Octobre Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation La vision des dirigeants d entreprises au 1 er semestre 2011

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1 Octobre 2011 Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation La vision des dirigeants d entreprises au 1 er semestre 2011

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3 Introduction Cette étude a pour objectif de sonder le ressenti et la vision des dirigeants d entreprises françaises des biens de consommation sur les perspectives des fusions-acquisitions dans leur secteur sur les 12 prochains mois. La crise mondiale a eu un impact certain sur les entreprises de biens de consommation et les incertitudes continuent à semer des doutes quant à la solidité de la reprise et la capacité des ménages à retrouver une consommation soutenue. Ce manque de visibilité a pesé lourdement sur le volume de transactions réalisées sur les deux dernières années, les entreprises préférant être prudentes dans leurs investissements. Les dirigeants ont donc exprimé leur intention de reprendre des opérations de fusions-acquisitions, qui iront de pair avec le contrôle des coûts et l efficacité opérationnelle. Cette étude reflète le point de vue de 25 dirigeants d entreprises ayant participé à l enquête au cours du premier semestre Nous les remercions vivement pour le temps consacré à répondre à nos questions. Cette analyse est susceptible d évoluer avec le contexte économique et sera régulièrement renouvelée et enrichie au niveau européen. Cependant, les fusions-acquisitions restent un moyen critique pour renforcer son positionnement concurrentiel, générer de la croissance et améliorer sa profitabilité. Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 3

4 Points clés Les dirigeants d entreprises se sont montrés majoritairement optimistes quant à la reprise des transactions Malgré l incertitude régnante, les dirigeants d entreprises se sont montrés majoritairement optimistes (76%) quant à la reprise des transactions sur les 12 prochains mois. Ils sont 60% à penser que les valorisations devraient rester plutôt stables. Le renforcement de la position concurrentielle et l entrée sur de nouveaux marchés constituent les principales motivations pour mener des opérations de fusions-acquisitions. La consolidation du marché et la pression concurrentielle émergent comme facteurs déclencheurs des décisions de croissance externe. La promesse de synergies potentielles entre acquéreur et cible, ainsi que le positionnement attractif de la cible sur son marché sont les principaux critères d attractivité mis en avant par les dirigeants dans leur choix des opportunités à poursuivre. 4

5 Grandes tendances Nombre de transactions (Md ) 107 T207 T307 T407 T108 T208 T308 T408 T109 T209 T309 T409 T110 T210 T310 T410 0 Plus des trois-quarts des dirigeants se montrent optimistes quant à la reprise des transactions sur la période à venir. Aucun dirigeant interrogé ne s est montré pessimiste. Vision des dirigeants sur la reprise des activités de fusions-acquisitions sur les 12 prochains mois Cet optimisme des dirigeants est en phase avec la reprise des transactions sur le marché, déjà amorcée dès fin En effet, après une forte chute des transactions en 2009, nous notons une amélioration de la situation en 2010, même si les incertitudes créent un nouveau creux en fin d année. Ainsi, au 3 ème trimestre 2010, le niveau des transactions a quasiment atteint celui de mi % En 2010, les biens de consommation ont représenté 18% des transactions en nombre (95 transactions) et 12% en valeur (~4,5Mds ) 24% 76% Optimiste Neutre Pessimiste Les biens de consommation alimentaires ont à eux seuls représenté 38 transactions pour une valeur totale de 2,8Mds, soit plus de 5% de l ensemble des transactions en valeur. Tendances des transactions en France tous secteurs (Analyse basée sur les transactions annoncées où la cible est principalement active en France) Valeur des transactions (Md ) T107 T207 T307 T407 T108 T208 T308 T408 T109 T209 T309 T409 T110 T210 T310 T Nombre de transactions (Md ) Source : Mergermarket 0% Les fusions 24% - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 5 Optimiste

6 Transactions significatives Top 10 des transactions réalisées dans les biens de consommation depuis le 01/01/2010, sur la base des valeurs déclarées excluant les transactions dont la valeur est confidentielle Date d'annonce Cible Acquéreur Valeur de la transaction (M ) Motivations mises en avant oct.-10 Picard Surgelés Lion Capital Positionnement concurrentiel et rentabilité de la cible janv.-11 Conforama Steinhoff International Renforcement de la position concurrentielle Synergies attendues mai-11 Yoplait General Mills 810 Consolidation de la position de General Mills sur les produits frais juil.-10 oct.-10 déc.-10 MW Brands Marc Orian Histoire d'or Groupe Entremont Alliance Thai Union Frozen Products Bridgepoint Capital Apax Partners Sodiaal 487 juin-11 Moncler Eurazeo 418 mai-11 Piper-Heidsieck Européenne de Participations Industrielles - EPI 412 mai-10 Fruité Entreprises Britvic 237 mai-11 Interflora France Chevrillon & Associes 147 Élargissement de la gamme de produits et du scope géographique de Thai UF Synergies attendues au niveau des achats, marketing et commercialisation Fusion des deux acteurs acquis pour assurer une taille critique à la nouvelle entité (management unique, expansion en France et à l'étranger) Synergies sur l offre, le commercial et la distribution Renforcement de la position concurrentielle de Sodiaal sur le marché européen des produits frais Volonté d Eurazeo de se développer sur le secteur du luxe Besoin de fonds pour Moncler pour financer son développement international, son offre de produits et son réseau de distribution (boutique, en ligne) Renforcement de la position de EPI (spécialisée dans les biens de luxe) sur le marché des vins Renforcement de la présence dans le portefeuille de marques françaises Expansion sur le marché européen des boissons Constitution d un portefeuille de produits complémentaires Logique de build-up avec d autres acquisitions pour former un réseau de fleuristes renforcé (magasins, en ligne) Source : Mergermarket 6

7 Motivations stratégiques Le renforcement de la position concurrentielle reste la première motivation des dirigeants lors d une opération de fusion-acquisition. Motivations pour les opérations de fusions-acquisitions (Top 3 pour chaque dirigeant) Suit de près l entrée sur de nouveaux marchés qui peut prendre deux formes : un accès à de nouveaux marchés géographiques : pays où l acquéreur n est pas implanté, marchés émergents, pays en forte croissance ; un positionnement sur des «viviers de croissance» que présentent certains segments particulièrement dynamiques des biens de consommation comme les produits liés au bien-être et les produits ethniques. L acquéreur cherche à travers une opération de fusionacquisition à gagner du temps en se positionnant sur ces marchés rapidement ou à gagner une expertise et un savoir-faire bien maîtrisés par la cible. Une étude récente de Deloitte* a identifié des viviers de croissance dans les biens de consommation alimentaires qui pourraient être à l origine de transactions dans les prochains mois : santé et bien-être : boissons fruitées, produits laitiers, aliments fonctionnels, goûters «santé» ; alimentation nomade : fruits secs et séchés, boissons énergétiques ; prêt-à-manger : soupes et ragoûts, plats préparés ; «pêchés mignons» : thés premium, café gourmand, chocolats. Renforcement de la position concurrentielle Entrée sur de nouveaux marchés (produits / pays) Réalisation d économies d échelle, atteinte de la taille critique Acquisition opportuniste Acquisition de compétences et création de synergies 28% 32% 32% 56% 72% 0% 20% 40% 60% 80% Les économies d échelle et la taille critique constituent une motivation pour les industries à forte intensité capitalistique ou avec des économies d échelle avérées sur les outils de production, la gestion ou la commercialisation des produits. (*) M&A in Consumer Business, Challenging times, emerging opportunities, Deloitte 2011 Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 7

8 La décision d acquérir une cible potentielle ou de fusionner avec un autre acteur peut résulter de facteurs endogènes et exogènes. Facteurs déclencheurs des opérations de fusions-acquisitions (Top 3 pour chaque dirigeant) D abord, le marché et la pression concurrentielle où une action offensive ou défensive est nécessaire pour maintenir sa compétitivité. Consolidation du marché, pression de la concurrence Opérations liées à des entreprises en difficulté 40% 68% La situation macroéconomique peut aussi jouer un rôle important dans le déclenchement ou, à l inverse, le report d une opération : reprise de la consommation des ménages, difficulté de certains concurrents face à la crise économique et l indice de confiance des investisseurs et industriels. Facilité à lever des fonds Cibles sous-valorisées Pression de croissance de la part des actionnaires 40% 32% 28% Ensuite, les considérations financières comme les conditions de crédit sur le marché et de financement favorables, la valorisation des cibles, la présence de liquidités et le rendement attendu des opérations peuvent peser dans la décision de mener la transaction. Présence de liquidité du côté des acquéreurs Confiance améliorée grâce aux conditions du marché Cibles plus nombreuses 28% 24% 16% Enfin, les stratégies de gestion de portefeuille d activités des grands groupes évoluent et aboutissent à des décisions de renforcement de certains créneaux en se séparant des entités jugées non stratégiques ou hors du cœur de métier. Rendement des opérations Désinvestissement des activités hors cœur de métier 12% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% La situation macroéconomique peut jouer un rôle important dans le déclenchement ou, à l'inverse, le report d'une opération 8

9 Evolution des valorisations Si on cumule les estimations stables et attractives, les valorisations sont à 88% conformes aux attentes des professionnels. Estimation de l évolution du niveau de valorisation des cibles sur les 12 prochains mois L absence de survaleur incite donc à faire des transactions. 12% 28% Attractif Stable 60% Peu attractif Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 9

10 Critères d'attractivité Les synergies potentielles se classent toujours en tête des critères d attractivité des cibles et les dirigeants le confirment puisque ce critère figure dans le top 3 des critères pour 72% des sondés. Les autres critères d attractivité portent sur : des facteurs d offre et de positionnement, avec notamment la présence sur des marchés croissants (produits, pays), l opportunité pour l acquéreur de se développer à l étranger ou de se lancer sur des créneaux innovants ; une performance intrinsèque de la cible (financière, commerciale), ses actifs et son mode de fonctionnement différenciants composés essentiellement d un business model viable et solide, ainsi que d une équipe expérimentée et performante. Critères d attractivité d une cible potentielle (Top 3 pour chaque dirigeant) Mise en place de synergies avec l acquéreur Positionnement concurrentiel attractif Business model éprouvé / solide Présence sur un marché en forte croissance Présence réelle ou potentielle à l international Equipe de direction performante Développement de nouveaux produits / services innovants 24% 20% 20% 36% 32% 64% 72% Niveau de rentabilité satisfaisant Chiffre d affaires prévisible et récurrent Performance de l entreprise par rapport aux prévisons 8% 12% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Les synergies potentielles se classent toujours en tête des critères d'attractivité des cibles 10

11 Clés de la réussite Les facteurs clés de succès d une acquisition sont de 3 ordres : Facteurs clés de succès d une acquisition (Top 3 pour chaque dirigeant) 1. Phase préliminaire Etablissement d une stratégie de croissance externe claire et structure Identification proactive et marchés attractifs et de cibles d acquisition Réalisation de due diligences approfondies Plan d intégration clair et bien défini avant l opétation Rétention du personnel clé de la cible Absence de surpaiement de la cible 48% 52% 64% 2. Exécution dela transaction Valorisation en ligne avec les retombées espérées Bonne négociation de la transaction Optimisation du financement Croissance externe en phase avec la stratégie de l acquéreur Leadership clair et fort pendant l intégration 32% 40% 3. Intégration Plan d intégration Génération de sysnergies entre les deux entités permettant une maximisation de la valeur attendue de la transaction Identification proactive des cibles potentielles Due diligences approfondies Expérience de la direction en termes d acquisitions 16% 24% 24% Cette dernière phase a été la plus valorisée par les dirigeants sondés dans la mesure où les deux facteurs clés les plus mis en avant concernent le plan d intégration et la rétention du personnel clé. 0% 20% 40% 60% 80% 100% La composante humaine est en effet cruciale dans la réussite des transactions. Phase préliminaire Etablissement d une stratégie de croissance externe claire et structure Identification proactive et marchés attractifs et de cibles d acquisition Réalisation de due diligences approfondies Exécution de la transaction Valorisation en ligne avec les retombées espérées Bonne négociation de la transaction Optimisation du financement Intégration Plan d intégration Génération de sysnergies entre les deux entités permettant une maximisation de la valeur attendue de la transaction Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 11

12 Intentions des dirigeants La quasi-totalité des dirigeants (92%) expriment une intention certaine ou potentielle de réaliser des transactions dans les prochains mois. Les fusions-acquisitions restent en effet un moyen privilégié pour générer de la croissance. L absence de visibilité, manifestée par 56% des répondants, est liée aux incertitudes économiques. Elle pourrait aboutir à une décision d effectuer des transactions dès que la situation macroéconomique sera plus favorable. Intention de faire des opérations 8% de fusions-acquisitions dans les 12 prochains mois 56% 8% 56% 36% 36% Oui Peut-être Non Oui Peut-être Non Parmi les entreprises qui comptent mener des opérations, 56% ont l intention d effectuer des transactions transfrontalières et 78% des transactions en France ; plusieurs acteurs ayant ainsi l intention de mener des projets de croissance externe, aussi bien en France qu à l étranger. Marché potentiel pour les opérations de fusions - acquisitions en cas de réponse positive (possibilité de répondre France, étranger ou les deux) Etranger Etranger 56% 56% France France 78% 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 12

13 Géographie des transactions Les entreprise françaises sont très actives à l'international pour l'acquisition de cibles étrangères Transactions transfrontalières en France tous secteurs (Basé sur le nombre de transactions annoncées où la cible ou l acquéreur sont principalement actifs en France) Les opportunités qui se présentent concernent aussi bien des cibles européennes que des entreprises localisées dans des pays émergents T107 T207 T307 T407 T108 T208 T308 T408 T109 T209 T309 T409 T110 T210 T310 T410 Cible française Acquéreur français Source : Mergermarket Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 13

14 La valeur ajoutée de Deloitte pour vos opérations de fusions - acquisitions dans le secteur des biens de consommation Deloitte, en mobilisant des expertises sectorielles et métiers, vous accompagne dans la gestion globale de vos opérations de croissance externe, de la stratégie à l intégration post-acquisition. L équipe Stratégie de Deloitte Conseil a accompagné plus d une centaine d'acteurs dans les biens de consommation en Europe : analyse des options de croissance externe (acquisitions, partenariats, JV) ; screening de marchés ; due diligence commerciale. Nous intervenons auprès d un large éventail de clients (fonds d investissement, entreprises, banques), dans leurs projets d achat ou de vente. 14

15 Contacts Stéphane Blanchard Directeur Associé, responsable de l activité Stratégie Direct : +33 (0) sblanchard@deloitte.fr Cyril D Assigny Directeur Corporate Finance Advisory Direct : +33 (0) cdassigny@deloitte.fr Christian Mignot Manager Stratégie Direct : +33 (0) chmignot@deloitte.fr Les fusions - acquisitions dans le secteur de la grande consommation 15

16 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte 185, avenue Charles-de-Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) Octobre 2011 Deloitte Conseil - Tous droits réservés - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprimé sur papier certifié PEFC