CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE

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1 CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE Référentiel Métier de la fonction RH Situé à la croisée des chemins de la Finance et des Ressources Humaines, ce métier, issu de la culture d entreprise anglo-saxonne, vise à répondre aux contraintes socio-économiques actuelles. Information & Pilotage Social Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille Claire Bultel, Christiane Dessalles, Caroline Nicolas et Sylvie Piette En partenariat avec l Association Professionnelle IPSOC

2 2 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Métier Contrôleur de Gestion Sociale Type de document : Étude Métier Rédacteurs Claire BULTEL Christiane DESSALLES Caroline NICOLAS Sylvie PIETTE Date 01/07/2011 N de révision 1 Diffusion du document Public

3 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 3 Sommaire 1 REMERCIEMENTS MOTIVATIONS LE CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE PRESENTATION DES ENTREPRISES PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE LA MISSION DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE DIMENSION DU POSTE : LA FICHE METIER FINALITES MISSIONS PROFIL MOBILITE UN CONTEXTE EN MUTATION LES MUTATIONS INTERNES LES MUTATIONS EXTERNES ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES UNE FONCTION EN DEVENIR CONCLUSION DU RAPPORT BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE SOMMAIRE DÉTAILLÉ MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER ORGANISATION DU PROJET PLANIFICATION SYNTHESE DE LA DEMARCHE POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE OUTILS DÉPLOYÉS TRAVAUX PRELIMINAIRES VALIDATION DU QUESTIONNAIRE BASE DE DONNEES DES CONTACTS FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ANNEXES ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES ANNEXE 2 : PRESENTATION DE L IPSOC ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE... 63

4 4 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH

5 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 5 1 Remerciements Nous remercions Monsieur François GEUZE, Maître de conférences associé à l Université de Lille 1, pour nous avoir laissé une pleine liberté dans nos démarches tout en nous accordant un soutien à chacune de nos demandes. Nous tenons également à remercier Monsieur François STANKIEWICZ, Professeur à l Université de Lille 1, pour son aide théorique et méthodologique indispensable à la construction de notre questionnaire. Nous remercions Monsieur Thierry BARBEZANGE, chargé d études au sein de la direction des Ressources Humaines d Auchan France, qui a accepté de nous recevoir pour tester et valider notre questionnaire. Cet échange nous a permis d adapter et de finaliser notre trame d entretien, rendant sa mise en application plus pertinente auprès des professionnels que nous avons interviewés. Nous remercions également l IPSOC, en particulier Madame Marie-Hélène MILLIE, pour avoir grandement facilité nos échanges avec des experts du contrôle de gestion sociale. Nos remerciements vont également à Caroline CAPLANE qui, ayant réalisé l étude métier de Responsable de Relations Sociales dans le cadre de l Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines, nous a prodigué de précieux conseils sur la méthodologie et le planning de réalisation. Nous remercions l ensemble de la promotion du Master Management des Ressources Humaines de Lille qui nous a fait bénéficier de son réseau professionnel et qui nous a épaulé dans la réalisation de certains entretiens. Enfin, nos remerciements vont à l ensemble des personnes qui ont pris le temps d échanger avec nous et de répondre à notre questionnaire. Grâce à eux, nous confirmons le sérieux et la qualité des données recueillies. Le lecteur trouvera en fin de document outre la méthodologie utilisée, la liste des entreprises qui ont participé à cette enquête. Cette liste n est pas exhaustive dans la mesure où un certain nombre de personnes rencontrées n ont pas souhaité voir leur entreprise figurer dans ce rapport. Nous avons bien entendu respecté ce souci de confidentialité et les remercions d autant plus de nous avoir consacré du temps pour approfondir notre enquête.

6 6 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Environnement Profil Missions AcFons Mobilités MutaFons

7 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 7 2 Motivations Pour la troisième année consécutive, le Master2 MRH de l université de Lille1 et l Observatoire des Métiers de la fonction RH se sont associés pour mettre en place une étude-métier. Cette démarche analytique répond à un double objectif : d une part, adapter les formations supérieures aux évolutions du marché, et ainsi, répondre au mieux aux attentes des professionnels, et d autre part permettre aux professionnels concernés d avoir une vision prospective des métiers actuels. Cette approche particulièrement importante lorsqu il s agit de métiers en émergence, comme celui que nous analysons dans ce document : le contrôleur de gestion sociale ou CGS. Le monde de l entreprise est aujourd hui soumis à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Quelle entreprise ou grand groupe n a pas procédé, au cours de ces dix dernières années, à une réorganisation, une restructuration, voire une réduction de ses effectifs? Dans cette recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et, au sein des entreprises, les Directions Financières ont souvent un rôle prépondérant dans les prises de décisions stratégiques des Directions Générales. Mais peut-on utiliser ces termes «froidement» financiers lorsque l on évoque les Hommes et les Femmes qui font fonctionner cette organisation complexe qu est le monde de l entreprise? Les Directions des Ressources Humaines ont, elles aussi, un rôle primordial à jouer : elles sont garantes du capital humain, de sa valeur ajoutée. Elles sont responsables du développement de chaque salarié, tout en collaborant étroitement aux objectifs de l entreprise. C est pour répondre à ce qui peut apparaître comme une contradiction que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale s est imposée : rassembler, analyser, crédibiliser les données RH en les fiabilisant, mais également en «socialisant» des éléments chiffrés, en ne laissant pas, entre autres, la rémunération des compétences aux seules mains des services financiers. La raison d être de ce métier est au cœur de ce constat : en produisant des arguments chiffrés et fiables, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le capital humain et de contribuer pleinement à la stratégie de l organisation. Ce document a donc pour objet l étude de cette fonction, peu connue car relativement récente (apparu en France dans les années 70, avec les obligations liées au bilan social), et encore peu présente dans les entreprises. L analyse de cette fonction est fondée sur une recherche d informations auprès des professionnels de la fonction, sur leur ressenti actuel mais également sur les évolutions possibles du contenu de leur mission. Cette étude ne se veut pas exhaustive mais souhaite apporter au lecteur un éclairage sur les différentes composantes du métier de contrôleur de gestion sociale. Nous verrons que sa mission, riche et variée, tant dans son contenu que dans sa profondeur, est en pleine évolution et sera un élément déterminant des futures stratégies RH des entreprises.

8 8 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 3 Le contrôleur de gestion sociale 3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES Notre échantillon représente 29 entreprises. Deux d entre elles ont été interrogées dans le cadre d une création de poste de contrôleur de gestion sociale (CGS). Pour les autres, il s agissait d interroger la personne en charge du contrôle de gestion sociale dans l entreprise. L ensemble du dépouillement a été fait de telle sorte de conserver l anonymat des participants. Cet anonymat était également contrôlé au niveau du nom des entreprises, puisqu il était demandé au répondant, avant de clôturer l interview, s il acceptait que son entreprise apparaisse (indépendamment des résultats) dans le rapport final Les secteurs d activités : Secteur d'ac3vité autres industries Industrie Agro- alimentaire LogisFque / Transport Banque / Assurance Commerce / DistribuFon Services ou autres 17% 35% 24% 14% 7% 3% À l analyse d un tel graphique circulaire, deux informations majeures sont à soulever : ü Aucune entreprise du secteur primaire n a été interrogée au cours de notre étude. Ce point n est toutefois pas significativement dérangeant, dans la mesure où on peut croire qu il existe peu de poste de contrôleur de gestion sociale dans le milieu agricole. ü Notre échantillon est constitué à 42% d entreprises du secteur secondaire (autres industries et industrie agro-alimentaire) et à 58% du tertiaire (Banque/Assurance, Commerce/Distribution, Services). Cette répartition par grands secteurs d activités est assez proche de celle des entreprises en France de façon générale. Plus précisément, en 2007, le secteur primaire représente une proportion de 15% des entreprises

9 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 9 françaises, le secteur secondaire 18% et le secteur tertiaire 67% (INSEE 1 ).Notre échantillon nous semble donc relativement représentatif, malgré sa taille modeste, du tissu économique français Le type d actionnariat : Type ac3onnariat Autre Bourse Etat Familial 24% 21% 7% 48% L architecture de notre échantillon d entreprises présentées en fonction de leur type d actionnariat met en évidence que près de la moitié d entre elles sont cotées en Bourse (48%), un peu moins d un quart correspond à des groupes familiaux (24%) et 7% sont financés par l Etat. En conséquence, l échantillon d entreprises présente des types d actionnariat assez variés pour s assurer que ce facteur de structure actionnariale n influence pas de manière significative les résultats de notre étude L appartenance à un groupe : L analyse révèle que seules trois entreprises n appartiennent pas à un groupe. Cet élément n est pas surprenant et vient même confirmer une hypothèse intuitive : celle que l existence de la fonction de contrôleur de gestion sociale est liée à la taille de l organisation auquel il appartient. Plus l organisation est grande, plus les problématiques diverses à traiter légitiment le besoin du savoir-faire d un professionnel en charge du contrôle de gestion sociale Le caractère international de la structure : Les données de cette question se sont révélées inexploitables car nous nous sommes rendu compte que l analyse corrélative de notre panel avec le panel français serait difficile. L objectif de ce point abordé dans le questionnaire était de savoir si les entreprises interrogées étaient plutôt de culture anglo-saxonne. 1 Institut National de la Statistique et des Études Économiques

10 10 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Compte tenu de l évolution actuelle du tissu économique vers une mondialisation croissante, le modèle anglo-saxon n est plus vraiment spécifique et il est donc difficile d en tirer des enseignements Les effectifs : Effec3f > > EffecFf De ce graphique ressort principalement que les entreprises interrogées sont principalement de grosses structures : 44% ont un effectif supérieur à 5000 salariés, 34% ont un effectif de plus de salariés. Cette information vient confirmer ce que nous annoncions précédemment : la fonction CGS est surtout présente dans les grandes organisations. À noter que nos recherches de contacts via nos réseaux personnels dans des structures familiales et/ou de «faible» taille ont été infructueuses. Un point méthodologique doit être ici explicité. À l origine, nous avions prévu, en plus du recensement de l effectif total, un découpage en fonction des catégories socioprofessionnelles (CSP). Au fur et à mesure de la réalisation des interviews, nous avons constaté que cette analyse ne pourrait être réalisable. En effet, parmi les 82% de notre échantillon correspondant à des groupes internationaux, peu rendent compte d un découpage de leur effectif par CSP, ce critère étant principalement de culture française. En conséquence, nous n avons pas eu accès aux effectifs d assez d entreprises pour permettre une analyse significative des résultats. De plus, si les CGS ne connaissent pas les effectifs par CSP, c est qu ils travaillent peu sur cette catégorisation. Cette notion serait davantage utilisée lors d études ponctuelles.

11 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE Dans cette partie, il s agit de tenter de mettre en évidence un profil-type du Contrôleur de Gestion Sociale L intitulé du poste : Les intitulés des postes liés au contrôle de gestion sociale sont multiples. Néanmoins, lors du dépouillement des différents entretiens, des tendances ont pu être dégagées. Ainsi, les intitulés de contrôleur et chargé du contrôle de gestion sociale ou encore de responsable et chargé de rémunération sont les plus fréquemment utilisés par les entreprises L âge : Age + 55 ans ans ans ans ans ans ans + 55 ans Age Dans l ensemble, les données révèlent un CGS plutôt jeune. En effet, 41%, soit une petite moitié de l échantillon, ont entre 25 et 35 ans. Toutefois, le contrôle de gestion sociale n apparaît pas clairement comme étant à portée des jeunes arrivés sur le marché du travail. Il ne s agirait donc que rarement d un premier poste. En d autres termes, il semble qu il faille avoir déjà quelques années d expérience avant d occuper le poste puisque 59% des CGS interrogés ont 35 ans et plus. Nous reviendrons sur ce critère d âge qui est plus lié à un vécu professionnel précédent qu à une simple question d ancienneté.

12 12 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH L ancienneté : Ancienneté - de 2 ans 2 à 5 ans 6 à 8 ans + de 8 ans 7% 10% 28% 55% De ce graphique, on retire que l échantillon a affirmé dans la majorité des cas qu il occupait la fonction depuis deux à cinq ans (55%) et plus globalement encore, depuis moins de six ans (83%). La proportion chute pour les anciennetés plus longues : les personnes interrogées ne sont que 17% à occuper le poste depuis plus de six ans. En conclusion, une double interprétation est possible : soit il s agit d une fonction occupée assez peu d années, soit d une fonction récemment créée. Connaissant la jeunesse de la profession, nous pencherons plutôt pour la seconde proposition. Ces données viennent en conclusion confirmer une idée générale.

13 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Les effectifs encadrés : Effec3fs encadrés Aucun 1 à 2 pers. 3 à 9 pers. 10 pers et plus 7% 14% 43% 36% Ce graphique indique que 43% des personnes interrogées n encadrent aucun autre collaborateur. Néanmoins, 36% des répondants encadrent une à deux personnes. Nous pouvons donc conclure que le CGS, en général, ne manage pas une équipe de taille importante Le département de rattachement et la fonction du responsable : Les résultats montrent que 86% des répondants sont rattachés à la direction des ressources humaines, dont la moitié directement au directeur des Ressources Humaines. Nous verrons plus loin dans l analyse des résultats (et notamment lors du recensement des activités principales du CGS) que ce rattachement au département RH n a rien de surprenant. Dans le cas où il n est pas intégré au département des Ressources Humaines, le CGS est rattaché au département financier, à l identique de ses homologues contrôleurs de gestion Le poste précédent : Dans la grande majorité des questionnaires remplis, le répondant avait déjà occupé un poste avant d être contrôleur de gestion sociale. Ceci est en lien direct avec l âge de nos répondants. Il ne s agit donc pas d une fonction de débutant. Ø Type de poste

14 14 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Poste précèdemment occupé Audit/Finances/Contrôle de gesfon/comptabilité RH sans rapport direct avec les chiffres RH en étroite relafon avec les chiffres Autres 11% 7% 41% 41% Les intitulés de poste sont très variés. Après avoir effectué des regroupements, il est possible de constater que les contrôleurs de gestion sociale actuels viennent pour 82% d entre eux d un métier en rapport avec les chiffres. En effet, 41% des intéressés ont précédemment occupé un métier dans l audit, la finance, le contrôle de gestion ou la comptabilité et 41% étaient sur un poste en ressources humaines en étroite relation avec les chiffres (paie, rémunération, Comp. and Ben.). Seulement 11% de l échantillon étaient issus d un poste en ressources humaines sans rapport direct avec les chiffres. L importance de la maîtrise des chiffres pour occuper le poste de CGS est ici mise en évidence et se confirmera lors de l analyse d autres questions. Ø Temps effectué sur le poste Temps effectué sur l'ancien poste - de 2 ans 2 à 5 ans 6 à 8 ans + de 8 ans 19% 22% 22% 37%

15 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 15 Alors que, comme on a pu le voir précèdemment, les personnes interrogées occupent leur poste de CGS depuis plus de 6 ans dans seulement 17% des cas, elles ont en revanche occupé leur ancien poste pendant plus de 6 ans dans 41% des cas ce qui confirme la nouveauté du métier de contrôleur de gestion sociale. Ø Secteur d activité Secteur d'ac3vité dans le cadre du poste précédent Services ou autres 15% Commerce/ DistribuFon 22% Autres industries 33% Banque/Assurance 15% LogisFque/transport Industrie agro- 8% alimentaire 7% La répartition entre les différents secteurs d activité est relativement proche de celle observée pour le poste actuel. En effet, 81% des personnes interrogées occupaient un poste dans le même secteur d activité que celui au sein duquel elles se trouvent aujourd hui, puisque situé dans la même entreprise. Il s agit donc essentiellement de mobilité fonctionnelle, sans changement d employeur. Nous verrons ce point confirmé plus loin par l importance que revêt la connaissance du fonctionnement interne de l organisation et des différents interlocuteurs dans la mission du CGS. Ø Effectifs encadrés

16 16 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Effec3f encadré sur le poste précédent sans réponse 8% 10 personnes et plus 11% Personne 48% 1 à 10 personnes 33% Tout comme dans le cadre de leur poste actuel, une part importante des intéressés n encadraient aucune personne sur leur ancien poste (48%). Cette constatation confirme l importance relative du management dans le profil du contrôleur de gestion sociale. Ø Département de rattachement Département de rabachement du poste précédent Autres 15% Industrie/ProducFon 4% GesFon/Finances 26% RH 55% Dans le cadre de leur ancien poste, les personnes interrogées étaient rattachées pour 56% d entre elles à la direction des Ressources Humaines (contre 86% dans le cadre de leur poste actuel). Cette petite majorité de 56% s explique en raison de l existence d une part non

17 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 17 négligeable de personnes (26%) provenant de fonctions rattachées au département de Gestion/Finances La formation académique : Niveau étude Bac +4 / Bac +5 Bac +2 / Bac +3 Supérieur à Bac +5 21% 3% 76% A la lecture du graphique, il apparaît que 76% des répondants ont un diplôme de niveau bac+4/5. On peut donc conclure par le fait que le CGS a un niveau d études plutôt élevé, et dispose d un statut cadre. domaine de forma3on GesFon / Finances Ressources Humaines ScienFfique Autres Commerce 10% 7% 11% 48% 24%

18 18 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Le domaine de formation des répondants correspond à 48% à la gestion et finances et à 24% aux ressources humaines. Ce résultat permet donc d apprendre que le CGS a majoritairement suivi une formation de gestion/finances, et non de ressources humaines. Si on met en parallèle le fait que le CGS est principalement rattaché au département des ressources humaines, on peut comprendre que le CGS allie concrètement la gestion/finance aux ressources humaines, met des chiffres sur de l humain. Nous expliciterons plus en détails en quoi consiste le métier dans la suite du dossier. Forma3on ini3ale DESS/Master/Magistère Non renseigné BTS/IUT Ecole de commerce (ESC, IESEG ) Autre (licence, maitrise) Ecole d'ingénieurs Ecole de stafsfques 10% 7% 4% 28% 10% 17% 24% Les participants sont principalement titulaires de diplômes de type DESS / MASTER / MAGISTERE (28% des réponses) ou d école de commerce (21%). Le CGS est donc plutôt issu de parcours universitaire ou grandes écoles de commerce. Plus de la moitié des personnes interrogées (59%) n ont pas suivi de formation complémentaire pour accéder à leur fonction actuelle de contrôleur de gestion sociale. Une formation initiale de niveau élevé, comme on a pu l observer ci-dessus et l expérience professionnelle des intéressés paraissent donc majoritairement suffisantes à l exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale. Seulement 38% d entre eux ont effectivement suivi une formation complémentaire mais le faible nombre de réponses ici nous empêche de faire des conclusions sur le type de formations complémentaires concernées.

19 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 19 Nos recherches ont montré qu il existe encore très peu de formations spécifiques dans ce domaine. Un certain nombre d organismes de formation professionnelle continue propose des cursus courts et quelques universités sont en réflexion sur la création de spécialité, type intensif au sein de master 2, compte tenu du déploiement actuel de la fonction dans les grandes entreprises. 18 Cursus idéal Concernant le cursus le mieux adapté à l exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale, les personnes interrogées ont la plupart du temps cité plusieurs cursus. Ce que l on peut dire c est que le cursus le plus souvent mentionné par les personnes en poste n est bizarrement pas celui du contrôle de gestion sociale (cité trois fois seulement). Les cursus considérés comme étant les mieux adaptés sont ceux de gestion/finances/contrôle de gestion (cités dix-huit fois) et de ressources humaines (cités onze fois). Les formations scientifiques sont peu citées (quatre fois). Le peu de citations du cursus de contrôle de gestion sociale peut s expliquer par le fait qu il s agit d un métier nouveau : les personnes interrogées n ont donc majoritairement pas suivi un tel cursus, ce qui ne les empêche pas de posséder un éventail de compétences nécessaires à l exercice du métier.

20 20 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Poste précèdemment occupé Audit/Finances/Contrôle de gesfon/comptabilité RH en étroite relafon avec les chiffres RH sans rapport direct avec les chiffres Autres 11% 7% 41% 41% Alors que 34% des participants estiment qu il est nécessaire d avoir occupé au préalable un poste en contrôle de gestion, 31% considèrent qu il est préférable d avoir occupé un poste en ressources humaines. 21% estiment quant à eux qu il est nécessaire d avoir occupé les deux types de postes. Pour 14% des personnes interrogées, il n est pas nécessaire d avoir occupé l un de ces deux postes au préalable. Poste précédent nécessaire Pas nécessaire 14% Contrôle de gesfon et RH 21% Contrôle de gesfon 34% RH 31%

21 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 21 Il apparaît donc clairement (à 86%) qu il faut avoir occupé au moins un poste en ressources humaines ou en contrôle de gestion, voire même les deux postes. Cependant, nos interlocuteurs n ont pas toujours précisé le poste en ressources humaines ou en contrôle de gestion auquel ils faisaient référence ce qui nous empêche d approfondir ce dernier point La rémunération : Rémunéra3ons 30K à 40 K 41 k à 50 K 51 K à 60 K 61 K à 70 K + de 70 K ne répond pas ne répond pas 17% 30K à 40 K 14% + de 70 K 10% 41 k à 50 K 21% 61 K à 70 K 17% 51 K à 60 K 21% NB : Rémunération annuelle brute en K Pour finir cette présentation du profil-type du CGS, le graphique ci-dessus aborde le sujet de la rémunération. On constate que les participants ont des salaires très disparates, donc qu il n y a pas de tranche salariale qui ressorte de manière significative, nous empêchant d en tirer une fourchette globale de rémunération. Il se dégage cependant une forte corrélation entre la taille du groupe donc l effectif-, sa dimension internationale et le niveau de rémunération ; de même, on retrouve cette corrélation avec l ancienneté de la personne et son âge. Une étude approfondie de ce point pourrait être réalisée lors d une enquête en extension.

22 22 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Le niveau de rémunération ne dépend donc pas seulement de la fonction mais également d un grand nombre d autres facteurs, telles que la taille de l entreprise, le niveau d ancienneté, le diplôme que l on vient d aborder. On note toutefois, à titre indicatif, que 42% des répondants perçoivent un salaire compris entre 41 et 60 K par an Les motivations : Nous avons interrogés nos interlocuteurs sur les motivations qui les ont conduits vers cette fonction. Domaines cités Nombre de réponses 1 - METIER 29 Aller au- delà du reporting vers l'analyse 1 Autonomie 1 Challenge réorganisation 1 Connaissance des relations sociales et syndicales 1 Créativité/VA pour l'entreprise 2 Créer/développer la fonction 3 Diversité des situations 2 Domaine RH 4 Gestion humaine/liée au Hommes 2 Management 2 Mettre en cohérence les compét. Sal et besoins de l'entreprise 1 Pilotage RH au service du management et des salariés 1 Relationnel 2 Accompagnement et du développement professionnel 1 Visibilité globale de l'activité de l'entreprise / stratégie TECHNIQUE 16 Application des techniques du CG sur RH 1 Apprécier les chiffres 4 Connaître les impacts des actions RH 1 Création et mise en place d'un outil 1 Domaine RH lié aux chiffres 5 Fiabilisation données RH 1 Gout pour l'analyse 1 Mis en œuvre #domaines comp. RH + chiffres 1 Travailler avec le contrôleur de gestion CARRIERE 10 Passage obligé vers une fonction RH 1 Souhait évolution 3 Suite logique du parcours ENTREPRISE 5 Etre en lien avec la croissance du groupe 1 Périmètre d'action : travailler sur l'international/groupe 4 Le questionnaire étant majoritairement constitué de questions ouvertes, les réponses données par les personnes interrogées sont multiples. Nous avons donc procédé à des regroupements en vingt-neuf sous items eux-mêmes regroupés en quatre grands items. Les motivations sont ainsi liées, dans l ordre d importance, au métier, à la technicité du métier, à la carrière et à

23 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 23 l entreprise. Ne pouvant mentionner la totalité des sous items, il sera fait référence ci-dessous à ceux qui sont ressortis le plus souvent et qui sont donc davantage représentatifs. Le métier (cité 29 fois) Les intéressés sont le plus souvent attirés par le métier en lui-même notamment par la «visibilité globale de l activité de l entreprise» ou encore «l implication dans la stratégie» de celle-ci (cités cinq fois). Le fait de travailler dans le «domaine des ressources humaines» (cité quatre fois) et de «créer ou développer la fonction» (cité trois fois) sont également importants. La technique (citée 16 fois) Concernant l aspect technique du métier, il ressort de l enquête que la pratique des chiffres est un élément très attirant pour les participants. En effet, neuf citations sont liées à l aspect chiffré du métier : «domaine RH lié aux chiffres» et «apprécie les chiffres». La carrière (citée 10 fois) Pour les motivations relevant de la carrière, il ne s agit pas tant d un «souhait d évolution» (cité trois fois), mais plutôt d «une suite logique de parcours» (cité six fois). L entreprise (citée 5 fois) La motivation à l occupation du poste de CGS qui ressort le moins est celle liée à l entreprise. En général, cet item est cité en raison du périmètre d action de l entreprise (cité quatre fois) qui est à «dimension internationale» et/ou qui «appartient à un groupe». On peut donc conclure que les personnes qui occupent le poste de CGS ont, non seulement, souhaité pratiquer leur appétence pour les chiffres tout en travaillant dans le domaine des ressources humaines, mais aussi, avoir une visibilité globale de l activité de l entreprise et être impliquées dans la stratégie de celle-ci, voire même pour certaines d entre elles, avoir un large périmètre d action.

24 24 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Les savoirs nécessaires : Les savoirs nécessaires à l exercice de la fonction de contrôleur de gestion sociale sont entendus comme les connaissances à acquérir afin de pouvoir exercer cette fonction, connaissances qui sont en général acquises lors de la formation initiale ou le par le biais d une formation complémentaire. Les savoirs les plus essentiels à l exercice de la fonction sont ceux relatifs au contrôle de gestion, à la finance et à la gestion (cités dix-huit fois). L importance de ces savoirs est en cohérence avec les domaines de formation majoritairement suivis par les participants. En effet, nous avons vu que 48% d entre eux avaient suivi une formation en gestion/finances. Viennent ensuite les savoirs pratiques liés à la bureautique, l informatique (cités quinze fois) et aux outils de requêtes, base de données et SIRH (cités quinze fois également). Les statistiques sont aussi très importantes (cités quatorze fois) ce qui rejoint l une des motivations à occuper le poste de contrôleur de gestion sociale souvent liée à la pratique des chiffres comme nous l avons vu cidessus. S il est vrai que les formations scientifiques ont été peu citées en tant que cursus le mieux adapté à l exercice de la fonction de CGS, les formations en gestion/finances/contrôle de gestion permettent aussi d acquérir de solides connaissances en matière de chiffres. Enfin, les connaissances en paye sont utiles selon douze des participants. Dans une moindre mesure, la maîtrise du droit et de la veille juridique, les connaissances en RH de manière générale et les langues sont des savoirs utiles à l exercice de la fonction. Les connaissances en ressources humaines sont beaucoup moins citées que celles en gestion/finances, ce qui rejoint là encore la répartition observée concernant le domaine de formation suivi par les participants à l enquête qui ne sont que 24% à avoir suivi une formation en RH. Cependant, même si le droit, les RH et les langues arrivent en dernière position, ils ont quand même été cités respectivement neuf, sept et quatre fois.

25 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Les savoir-faire : Savoir analyser et interpréter les chiffres mais aussi La méthodologie consistait à demander à chaque répondant de lister quels étaient, selon lui, les savoir-faire nécessaires à la fonction de CGS. Le dépouillement de l ensemble des réponses a permis de mettre en évidence plusieurs catégories, présentées dans le graphique ci-dessus. Les items ci-dessus ont été cités après «Savoir analyser et interpréter les chiffres» qui est l item le plus cité, et, bien évidemment, le savoir de base de la fonction. Tous ces items ayant été cités au moins une fois par un CGS comme étant important pour la fonction, nous n en avons supprimé aucun. Néanmoins, le caractère ouvert de la question ne permet pas d affirmer avec certitude que ces résultats sont «infaillibles». En d autres termes, il se peut que certains répondants n aient pas «pensé» à citer certaines idées, néanmoins importantes, et que cela vienne parasiter nos conclusions. Ainsi, on constate que les items «savoir-faire des préconisations» et «savoir transmettre et communiquer» sont les plus souvent cités (sept fois pour chaque) suivis de près par «savoir construire des tableaux» cité cinq fois. On peut interpréter ces points par le fait qu au vu du panel, ces trois savoir-faire sont les plus essentiels à la bonne tenue du poste. On comprend donc qu il s agit d un métier éminemment tourné vers les chiffres et vers la communication de ces derniers. Cette idée est renforcée par la présence d autres items comme «comprendre et lire un budget» (cité une fois) ou encore «savoir accompagner la hiérarchie» (cité deux fois). Le deuxième point important que l on peut relever dans ces résultats est que la fonction CGS semble fortement tournée vers le travail par projets et la gestion de ces derniers. Les items «savoir gérer un projet» (cité trois fois) ou «savoir maîtriser les délais» (cité deux fois) viennent notamment illustrer ce constat.

26 26 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Enfin, la présence d items tels que «savoir synthétiser» (cité trois fois), «savoir rédiger» (cité une fois) ou encore «savoir chercher l information» (cité une fois) témoigne en faveur d un métier laissant une large place à l analyse Les savoir-être : Nous avons repris ci-dessous les savoir-être cités en plus de celui qui semble, pour nos interlocuteurs, être la base même du métier : «savoir- être analytique, logique» Savoir analy3que, mais aussi Cette question permet de mettre en évidence les savoir-être que doivent idéalement détenir le CGS. Les résultats suivent la même méthodologie que les questions précédentes. Tout d abord, on voit que «rigueur» et «précision» ont été les items les plus souvent mis en lumière (à plus de vingt reprises). Le CGS doit donc faire preuve de ces qualités pour la bonne réalisation de ses tâches. Cette information est tout à fait cohérente avec le fait que ce métier demande beaucoup d analyse de chiffres. D autres items comme «esprit critique» (cité dix fois), «esprit de synthèse» (cité huit fois), «appétence pour chiffres» (cité cinq fois) ou encore «autocontrôle» (cité quatre fois) confirment un tel constat. On apprend également qu il s agit d un métier nécessitant beaucoup d autonomie. L item «autonomie» (cité cinq fois), voire celui de la «discrétion» (cité cinq fois) argumentent en ce sens et cela rejoint la notion de gestion de projet. D autres aspects du métier sont confirmés par cette analyse des savoir-être les plus importants à la fonction CGS. La nécessaire capacité d extraversion et de bon communiquant du CGS s affirme ici à travers des items tels que «bon relationnel, diplomate» (cité quatorze fois), «capacité de persuasion», «capacité d écoute» (cités six fois), «capacité d adaptation» ou encore «communiquant» (cités trois fois).

27 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH En résumé, ce qui plait dans le poste : Domaines cités Nbre de réponses Transformation de données abstraites (humaines) en informations infos concrètes/rationnelles 7 Positionnement stratégique de la fonction 6 Pilotage/prévision 4 Diversité des missions (multi compétences) 4 Analyse 4 Poste évolutif à construire, à développer 4 Valeur ajoutée du poste dans l'entreprise du poste 3 Relationnel (diversité de contacts) 3 Elaboration de plans d'actions 2 Mesure des impacts des politiques RH 2 Rigueur 2 Analyse des salaires et actions RH 1 Médiation avant les affaires sociales (NAO) 1 Autonomie d'action 1 Activités de conseil auprès du management 1 Elaboration d'études comparatives 1 Rôle de formation et conseil auprès de la filière RH 1 Dimension international du métier 1 Remise en question permanente de ce que l'on fait.etre dans la dynamique 1 Chiffres 1 Interaction avec de nombreux services 1 A cette question, les CGS ont choisi des réponses aussi diverses que personnelles. Néanmoins, on peut remarquer que les résultats sont plutôt cohérents avec ceux des questions précédentes, liées aux savoir-faire et savoir-être requis, grâce auxquelles on a déjà pu conclure que le CGS doit être rigoureux et analytique pour pouvoir synthétiser et interpréter des chiffres puis préconiser des actions en conséquence. Il doit également avoir un bon relationnel pour pouvoir communiquer efficacement les conclusions qu il aura émises. Les résultats à cette présente question mettent en évidence que le CGS aime particulièrement dans son métier le fait de mettre des chiffres sur de l humain (cet item est cité sept fois), donc un plaisir manifeste de travailler avec des chiffres, ainsi que de bénéficier d une place stratégique dans l entreprise (cet item est cité six fois), dont on peut croire que cet avantage est lié à de nombreux échanges humains. Si l on compare les résultats de la question «ce qui vous plaît dans ce poste» avec les résultats énoncés ci-dessus concernant la question de «la motivation à occuper ce poste», nous pouvons observer une similarité des réponses (travailler sur des chiffres, travailler sur de l humain, avoir une place stratégique dans l entreprise). Il est alors possible de conclure que les participants à l enquête ont une vision correcte du contenu du poste avant de l occuper ou encore qu ils occupent un poste en cohérence avec leurs attentes. Pour le reste du dépouillement, il apparait tout autant, et assez fortement, que les réponses révèlent un plaisir à travailler avec les chiffres. Les items «pilotage, prévision», «analyse» (cités quatre fois), «mener des études comparatives» ou encore «chiffres» (cités une fois) confirment ce constat. A cela, d autres réponses viennent également mettre en évidence le caractère relationnel, apprécié, du métier. Les items «interaction avec de nombreux services» et «relationnel, diversité de contacts» (cités trois fois) sont particulièrement convaincants.

28 28 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH En conséquence, l analyse des réponses à cette question permet de nous assurer de la cohérence des réponses données par les CGS, donc de l honnêteté et la spontanéité de leurs déclarations. Cela nous permet de confirmer l ensemble des conclusions soulevées, au moins concernant cette partie du questionnaire.

29 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH LA MISSION DU CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE Nous avons vu précédemment que les profils des personnes qui occupent ce poste sont assez variés mais qu il ne s agit pas de poste de débutant. Nous devons préciser ici que, dans notre échantillon, nous avons intentionnellement exclu les personnes qui ne procédaient qu à de la saisie ou de l extraction de données, sans analyse ultérieure. En effet, nous avons considéré dans ce cas, qu il ne s agissait pas à proprement parler de contrôle de gestion sociale. L extraction de données fait bien sûr partie intégrante du métier mais elle ne constitue qu une première étape indispensable mais sans valeur ajoutée. Il a toujours existé des personnes qui effectuaient ce type de tâches, et si cette fonction que l on nomme parfois «chargé d études» peut éventuellement constituer une porte d entrée vers le poste de contrôleur de gestion sociale pour un débutant, elle ne peut en aucun cas y être assimilée. Les CGS ont donc un vécu professionnel dans l entreprise qui a souvent pu guider le choix de leur nomination. C est le cas d un certain nombre d anciens contrôleurs de gestion. La mission du CGS est donc à géométrie variable suivant son profil d origine, le domaine d activité de l entreprise et son intensité capitalistique. Avant d entrer plus en détail dans le contenu de la mission, nous avons posé une question générale : «définissez en quelques mots votre mission de CGS». Les mots qui ont le plus souvent été cités sont les suivants : ü Pilotage des RH, ü Outils d aide à la décision dans le domaine des RH, ü Gestion économique des politiques RH, ü Appui des analyses par des données sociales chiffrées. Focus particulier sur les postes en création : nous avons rencontré deux entreprises dans ce cas: les raisons invoquées pour la nomination d une personne dédiée au contrôle de gestion sociale sont le gain de temps pour centraliser et fiabiliser les données RH d une part et la mise en place de processus précis de production (standardisation) d indicateurs RH d autre part. Nous y reviendrons ultérieurement Une mission à temps plein? Parmi les personnes interrogées, 52% considèrent que leur mission de CGS est à temps plein. Si tel n est pas le cas, la mission est associée : à un rôle de responsable Compensation and Benefits (rémunération et avantages sociaux), à un rôle de responsable de la Paie et de l Administration du Personnel. à un rôle de responsable du Système d Information des Ressources Humaines(SIRH). Il est à noter que la réponse à la question «s agit-il d une mission à temps plein?» n était pas évidente pour nos interlocuteurs car la définition même du rôle du CGS n est pas fixe. Certains y incluent le SIRH et d autres non, certains y incluent les études de rémunération, d autres non. Nous avons donc essayé de cerner, avec nos interlocuteurs, les activités les plus fréquentes.

30 30 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH Les activités principales : Il s agit ici de lister les activités principales du contrôleur de gestion sociale. Nous avons tenu à éviter le recensement des indicateurs traités par le CGS et nous invitons le lecteur à se procurer les livres disponibles traitant de ce sujet. Comme nous avons procédé à un questionnement ouvert, à réponses multiples, nous obtenons une grande variété de réponses. Cependant il peut paraître curieux que certaines activités ne soient pas citées davantage. Par exemple, l activité «extraction de données» n est citée que par 13.8% des répondants. En fait, cette réponse est tellement évidente pour nos interlocuteurs, qu ils ne la mentionnent pas : l extraction de données constitue pour eux un outil, une tâche systématique. ACTIVITES NBRE DE REPONSES % Etudes spécifiques, projet 24 82,8% Process et suivi MS (optimisation rémunération, budget) 14 48,3% Bilan social,rapport DD, états légaux 13 44,8% Reportings mensuels, forecasts 12 41,4% Mise en place SIRH, suivi, fiabilisation 12 41,4% Process augmentation salaire/ NAO 8 27,6% Production des indicateurs sur différentes politique RH 6 20,7% Pricing individuel: analyse comparées 5 17,2% Analyse et préconisations 5 17,2% Réponses aux commissaires aux comptes et agences de notation 4 13,8% Extraction de données 4 13,8% Management ou fonction support relais / interface avec RRH locaux 4 13,8% Vérification du respect des accords 2 6,9% Harmonisation indicateurs finance/industrie 2 6,9% Epargne salariale 1 3,4% Audit sur la paie 1 3,4% Participation à la définition des objectifs 1 3,4% Présentation, interventions au comités 1 3,4% veille juridique 1 3,4% Nous pouvons toutefois dégager des grands thèmes : La majorité des CGS sont en charge du suivi de la masse salariale, 82% procèdent à des études spécifiques, à la demande, ce qui confirme bien que le contenu de leur mission est totalement adapté à la nature de l entreprise; 45% ont la responsabilité des documents institutionnels ou obligatoires (bilan social, rapport égalité H/F, rapport DD, préparation des documents pour les NAO etc). 41% publient des reportings récurrents, à périodicité fixe (mensuelle ou trimestrielle), 41% sont responsables en parallèle du SIRH. Nous pouvons en déduire, de façon synthétique, que chaque entreprise a défini le contenu du poste en fonction de ses priorités et des besoins ressentis. Les grandes orientations sont : Au service de la direction générale et des services financiers: le pilotage économique de la politique salariale ou de la masse salariale de façon plus générale ; Au service des salariés : la valorisation de la politique RH et de ses orientations ; Au service de l externe : la communication vers les institutionnels ;

31 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 31 Au service de l interne et des opérationnels: le reporting et la mise à disposition d outils de mesures (surtout dans les groupes ou les structures décentralisées). Il est à noter que les CGS que nous avons rencontrés ont parfois eu du mal à bien séparer la fonction Rémunération & Avantages Sociaux de leur fonction de CGS pour répondre à cette question. Il ne nous a pas été possible de quantifier le temps consacré à chaque domaine d intervention, les réponses étant trop diversifiées. Certaines personnes disent avoir des plannings annuels précis, rythmés par les productions récurrentes (mensuelles, trimestrielles, ) ou obligatoires (bilan social, NAO, rapport développement durable, rapport égalité hommes/femmes, budget ), d autres mentionnent une réactivité importante, nécessaire pour répondre efficacement aux demandes émanant de la Direction Générale. En conclusion, le temps consacré à chaque dossier, le contenu du poste et l orientation de la fonction sont totalement adaptés à chaque entreprise : le poste n est pas standard : il est sur mesure, même si l on retrouve des points communs quelle que soit l entreprise Les thèmes de travail : 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Thèmes de travail Étonnamment pour certains CGS, la masse salariale ne fait pas partie de leurs thèmes de travail (dans ce cas, elle est aux mains de la direction financière), alors que d autres y consacrent 100% de leur temps. C est particulièrement le cas dans les entreprises qui ont procédé à plusieurs plans sociaux successifs.

32 32 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH D autre part, nous avons remarqué une corrélation forte entre étude de l absentéisme et existence d un PSE récent. Les entreprises cherchent sans doute à voir s il existe un rapport entre le climat social et le PSE. De même, en cas de PSE, le suivi des Effectifs devient une priorité, et ce pour deux raisons : d une part, les entreprises veulent assurer une maitrise quotidienne de leur masse salariale, d autre part elles souhaitent gérer au plus près leurs Ressources Humaines qui ont été «fragilisées» par le ou les PSE récents. Parmi les grands thèmes de travail évoqués, on retrouve les 2 grands sujets : Effectifs et Masse salariale. Ils sont suivis par 4 thèmes d importance équivalente : Absentéisme, formation, turnover et rémunération. Les autres thèmes de travail sont très diversifiés et varient, suivant nos interlocuteurs, en fonction des priorités de l entreprise mais également de l évolution des contraintes légales. Par exemple, le rapport développement durable est entré depuis peu dans les prérogatives des CGS. De même, certains de nos interlocuteurs pensent que les aspects «Diversité» vont prendre une importance grandissante dans les années à venir Les raisons du choix de ces thèmes : THEMES MENTIONNES Nbre de réponses Stratégie de l'entreprise 13 Evidence 6 A la suite d'une mutation dans l'entreprise (fusion, acquisition, PSE) 5 Optimisation des coûts (masse salariale) 4 Activité 4 Demande interne (aide à la décision) 3 Besoins internes dans l'entreprise 3 Besoin d'indicateurs de suivi pertinents 3 Relations syndicats, négociation 2 Structure société 1 Outils de communication externe / image de l'entreprise 1 Statut de l'entreprise 1 Nos interlocuteurs ont parfois été gênés par la question, ce qui explique le second rang de la réponse «évidence»: les thèmes de travail choisis semblent émaner «naturellement» de la stratégie et des priorités de l entreprise. Le Contrôleur de gestion sociale travaille sur les éléments chiffrés qui étayent les politiques mises en place au niveau Ressources Humaines, les thèmes abordés lui semblent donc naturels par rapport aux objectifs stratégiques. À contrario, il est notable de voir que, dans les raisons de choix des thèmes de travail, l optimisation des coûts n a été cité que quatre fois. En effet, devant la volonté toujours plus forte des entreprises de contrôler et réduire leurs charges, on aurait pu craindre que la création de ce poste de CGS ait pour seule motivation la maitrise des coûts salariaux. Or, c est loin d être la motivation principale du choix des domaines d intervention de la fonction des CGS que nous avons interviewés. Certains répondants ont mentionné l évolution permanente et de plus en plus rapide des thèmes abordés, ce qui d ailleurs permet d enrichir leur métier. Sous la pression des contraintes légales, ou des médias, les thèmes tels que la diversité, l égalité des chances, le développement durable, les emplois aidés deviennent des pistes d études et d analyse. Ces préoccupations sont d ailleurs à la fois des préoccupations dans le domaine des RH mais

33 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH 33 également un outil de communication et de construction de la marque employeur, particulièrement pour les grands groupes Du constat à l analyse, voire aux préconisations : Nous nous sommes ensuite intéressés à la profondeur de l intervention du contrôleur de gestion sociale. En effet, une grande partie de son activité est constituée par l extraction de données, qui est très chronophage mais indispensable. Le temps passé est d ailleurs très variable en fonction de l efficacité du SIRH dont il dispose. Ensuite, il procède toujours à l analyse de ces données, dont il produit une synthèse à destination de ses interlocuteurs. Par contre, les éléments qu il publie ne font pas toujours l objet, de sa part, de préconisations: sur notre échantillon, seulement 62% font des préconisations par rapport à leurs analyses. Les personnes qui ne le font pas le regrettent d ailleurs. Les préconisations sont de plusieurs natures : Alertes sur des dérives et préconisations de mesures correctives (absentéismeè mise en place de contre-visite ; recours aux intérimairesè suivi des CDD ; augmentation des embauches è étude sur localisation et optimisation mobilité ) Conseils sur la mise en œuvre de projets RH (GPEC, études métiers sensibles ) Convergences de plusieurs indicateurs qui révèlent un constat (climat social ) Prises d initiative de mise en place d indicateurs spécifiques de suivi de dérives constatées. Cette marge de manœuvre dont peuvent disposer certains CGS dépend beaucoup de leur positionnement au sein de la DRH, voire vis-à-vis de la direction générale de l entreprise Les clients de la fonction : Les réponses à la question «pour qui travaillez-vous?» nous ont confirmé la position fréquente du CGS en tant qu interface entre la DRH et la direction financière. En effet, 59% des personnes interrogées citent la direction financière comme «client» de leurs prestations. À noter également la mention de la direction générale, citée plus fréquemment que les services opérationnels. Le rôle de fonction support, au service des différents départements RH est également confirmé par 69% des répondants. LES CLIENTS DE LA FONCTION % répondants DRH 69,0% Services RH (RRH, Rémunération, Paie) 69,0% Direction Financière (finance & contrôle de gestion) 58,6% PDG, DG, comité de direction, différents comités 51,7% Opérationnels 44,8% Sociétés de notation, enquêtes, journalistes 13,8% Communication 6,9% Actionnaires 3,4% NB : pour rappel, possibilité de réponses multiples sur questionnement ouvert À noter également, le rôle du CGS dans la communication interne ou externe. Il intervient souvent en appui des services dédiés (actionnaires, communication mais aussi affaires