GESTION PARTICIPATIVE: DES GAINS GARANTIS POUR TOUS! Présenté par: Anaïck Briand, Chargée de projet TSAC/TCAB et CSI Daniel-Martin Leduc, Infirmier à l urgence, Hôpital général de Montréal Co-auteurs: Mélanie Lavoie-Tremblay, Patricia O Connor, Alain Biron, Sophie Baillargeon, Anaïck Briand, Guylaine Cyr, Brenda MacGibbon 4 juin 2015
PLAN Contexte Situation actuelle et situation désirée/impact Transformer les soins au chevet: un modèle pour le changement Résultats Leçons apprises Défis
CUSM (printemps 2015)
CONTEXTE Problématique Une surcharge et une inefficacité qui se traduit par une diminution du temps de soins directs aux patients Environnement de travail complexe et processus de travail désuets Transition/redéveloppement vers le campus Glen
SITUATION ACTUELLE Infirmière gestionnaire La difficulté des infirmières gestionnaires à gérer de façon structurée t des changements Incapacité des équipes à opérationnaliser et à maintenir les changements de processus de soins Nombreuses demandes auprès des infirmières gestionnaires quant à la planification et à l harmonisation des pratiques (multiples transitions)
SITUATION ACTUELLE Équipe (infirmières) Les infirmières passent : seulement 15% de leur temps au chevet 69% de leur temps en dehors des chambres de patients, à documenter, à coordonner les soins et à préparer p des médicaments (Hendrich et al, 2008) Peu d opportunités pour les équipes d opérationnaliser et de maintenir les changements de processus de soins Engagement restreint quant au fonctionnement de l unité
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Infirmière gestionnaire Cible: Amélioration de ses habiletés à gérer des changements et de sa satisfaction au travail Équipe Cible: Amélioration des habiletés de l équipe à opérationnaliser les changements et de sa satisfaction au travail
SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Temps Situation désirée: % du temps de soins directs aux patients % du temps de soins à valeur ajoutée % de la perte de temps (activités ité de gaspillage) Patient Cible: Amélioration de l expérience de soins des patients Amélioration de l évaluation globale de l hôpital Amélioration de la communication entre les patients et a) les infirmières et b) les médecins Amélioration de la réceptivité (responsiveness) du personnel soignant
TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET (TSAC): UN MODÈLE POUR LE CHANGEMENT TRANSFORMING CARE AT THE BEDSIDE (TCAB) Développé en 2003 par l Institute for Healthcare Improvement (IHI) pour revitaliser les soins sur les unités de médecine et de chirurgie et pour habiliter le personnel de première ligne afin qu'il puisse faire des améliorations au niveau des soins. Adapté pour le CUSM par Patricia O Connor (ancienne DSI du CUSM) en collaboration avec IHI
TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET (TSAC/TCAB): UN MODÈLE POUR LE CHANGEMENT 5 piliers de «TSAC/TCAB» Développer des compétences de leadership transformationnel Améliorer la qualité et la sécurité Augmenter la vitalité et le travail d équipe Améliorer l expérience de soins des patients et des membres de la famille Maintenir la valeur ajoutée des processus de soins sans gaspillage et promouvoir un flux continu
L APPROCHE SOLUTION (MÉTHODOLOGIE) Objectif # 1 Comprendre l expérience du patient hospitalisé «à travers les yeux des patients et des familles» Objectif # 2 Engager les patients et leur famille avec le personnel dans le remodelage des processus de soins qui répondent à leurs besoins réels, améliorant ainsi la sécurité, l'accès et l'environnement de travail Objectif #3 p Augmenter le temps consacré aux soins directs aux patients
PROGRESSION DU PROGRAMME Vague 1: 2010-2012 (FCASS) 24 mois 5 unités dans 3 hôpitaux (incluant psychiatrie) Vague 2: 2012-20132013 (Ministère i de la santé et des services sociaux) 9 mois 3 unités dans 3 hôpitaux (incluant pédiatrie) i Vague 3: 2013-2014 (Max Bell) 15 mois 8 unités: salle d opération, salle d urgence, hémodialyse et 4 unités de soins
MODULES DU PROGRAMME TCAB Module 1: PDSA (outil) Module 2: 5S (méthode Lean) Sélectionner Situer Scintiller Standardiser Suivre Module 3: Expérience de soins des patients (ex: tableaux blancs) Module 4: Processus d admission et de congé (process mapping)
PDSA: CYCLE RAPIDE D AMÉLIORATION Plan (planifier): 1. But du test de changement Act Plan 2. Prédictions: Que va-t-il arriver? 3. Mesures: 1 mesure simple pour chaque prédiction (indicateurs).*temps (observer), Study Do # de pas, # interruptions, satisfaction Do (faire): 1. Procéder au test 2. Prendre les données / mesures Study (étudier): 1. Décrire les résultats des mesures Test à petite échelle: 2. Comparer les résultats avec les prédictions 3. Résumer les apprentissages Act (agir): 1 patient, 1 quart de travail, 1. Adopter, Ajuster, Abandonner
RÉSULTATS
PDSA #1: RELOCALISATION D ÉQUIPEMENT PLANIFIER (PLAN) But: Augmenter l accessibilité à l équipement dans les aires de soins monitorés et de soins ambulatoires (poteaux IV, pompes IV, machines à SV, machine de ECG et pousseseringues) Prédictions Mesures Pré/Post 1) temps pour trouver équipement 1) temps pour trouver équipement 2) # de pas 2) # de pas 3) distance pour trouver équipement 3) distance pour trouver équipement (diagramme spaghetti) 4) satisfaction du personnel 4) satisfaction du personnel (échelle de Likert)
PDSA #1: RELOCALISATION D ÉQUIPEMENT FAIRE (DO) Courte description de ce qu on a fait: Déterminer une place spécifique pour les poteaux IV, pompes IV, machines à SV, machine de ECG et pousse-seringues Identifier un endroit spécifique pour placer l équipement défectueux afin de dégager l environnement et connaître rapidement ce qui doit être réparé. ÉTUDIER (STUDY): Selon nos résultats et la rétroaction reçue: nous avons diffusé le changement à toutes les sections du département. AGIR (ACT): «Adopter»
1- Temps pour trouver équipement (Pré/Post) Temps économisé/an: MCA= 2373 hr/an ACA= 1602 hr/an Total= 3975 hr/an Plus de 2 ETPs!
2- # de pas pour trouver de l équipement (Pré/Post) #pas économisé/jr: MCA= 185 pas économisés é ACA= 250 pas économisés Total= 435 pas économisés/jr
3A- Diagramme spaghetti : Trouver 5 items dans l aire de soins monitorés POINT DE DÉPART Pre: September 26, 2013 Post : October 24, 2013
3B- Diagramme spaghetti : Trouver 5 items dans l aire des soins ambulatoires POINT DE DÉPART Pre: September 26, 2013 Post : October 24, 2013
4- Résultats du sondage (échelle de Likert) Sur une échelle de 0 à 4, à quel point êtes-vous satisfait de l organisation de l équipement AVANT et APRÈS le changement? 5 Satisfaction (1-5 échelle e de Likert) 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0.76 33 3.3 n=20 0 Avant BEFORE Après AFTER
Aire désignée pour équipements dans l aire de soins monitorés AVANT APRÈS
Aire désignée pour équipements AVANT APRÈS
PDSA #2: LISTE POUR CONGÉ PLANIFIER But: Avoir une liste de rappel afin que les patients aient toutes les informations nécessaires au congé et afin de diminuer les objets personnels oubliés au congé Prédictions 1) des coûts reliés aux items personnels non remis au congé 2) satisfaction du personnel Mesures Pré/Post 1) coûts reliés aux items personnels non remis au congé 2) satisfaction du personnel (échelle de Likert) et)
PDSA #2: LISTE POUR CONGÉ FAIRE (DO) Courte description de ce qu on a fait: Créer une liste (papier) comprenant les items susceptibles d être oubliés Implanter la liste dans Med-Urge (logiciel spécifique à l urgence) ÉTUDIER (STUDY): Selon nos résultats et la rétroaction reçue: nous avons diffusé le changement à toutes les sections du département. AGIR (ACT): «Adopter»
RÉSULTAT: COÛTS RELIÉS AUX ITEMS PERSONNELS NON REMIS AU CONGÉ $2 500.00 COÛTS ($) RELIÉS AUX ITEMS PERSONNELS NON REMIS AU CONGÉ $2 000.00 $1 500.00 $1 000.00 Test $500.00 $0.00 P1 (Avril 2014) P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P1 (Avril 2015) P2
RÉSULTAT: SATISFACTION DES EMPLOYÉS AVEC LISTE DE CONGÉ 5 4 3.4 3 2.41 n=17 réponses 2 1 0 BEFORE Avant AFTER Après
RÉSULTAT: LISTE POUR CONGÉ # plans de congé complétés par semaine 40 35 Plans de congé placés 30 dans logiciel Med-Urge 25 20 15 10 16 16 13 5 7 6 0 10 20 2014 2014 10 27 2014 2014 11 3 2014 11 10 201410 11 17 201417
POSTER BRAVO
LEÇONS APPRISES Équipe TSAC/TCAB incluant les gestionnaires Réel l «empowerment» des équipes TSAC/TCAB à implanter les changements de façon structurée et de les maintenir (Plus de 100 PDSAs réalisés) Développement des habiletés à gérer la résistance et les conflits dans leur équipe interdisciplinaire Découverte de l expérience de soins à travers les yeux des patients Changement de culture
DÉFIS Intégrer le projet TSAC/TCAB tout en menant à terme les autres priorités de l organisation Trouver des représentants des patients aptes à être présents aux rencontres Assurer le maintien des changements apportés (pérennité)
QUESTIONS anaick.briand@muhc.mcgill.ca