08 LES CENTRES DE RESPONSABILITE ET LES CESSIONS INTERNES

08 LES CENTRES DE RESPONSABILITE ET LES CESSIONS INTERNES Objectif(s) : Cntenus : Mdalités : Présentatin des principes. Cnnaissances assciées. Curs, Exemple, Synthèse, Applicatin. TABLE DES MATIERES Intrductin.... 3 Chapitre 1. Définitin.... 3 Chapitre 2. Différentes catégries de centres de respnsabilité.... 3 2.1. Centre de cûts.... 3 2.2. Centre de dépenses discrétinnaires.... 3 2.3. Centre de recettes.... 4 2.4. Centre de prfit.... 4 2.5. Centre d investissement.... 4 2.6. Tableau de synthèse.... 4 2.7. Exemple d rganisatin.... 5 Chapitre 3. Déterminatin des prix de cessin internes.... 5 3.1. Ntin de prix de cessin interne.... 5 3.2. Prix de cessin interne et résultat glbal.... 5 3.3. Exemple.... 6 3.3.1. Enncé et travail à faire.... 6 3.3.2. Annexe 1.... 6 3.3.3. Annexe 2.... 6 3.3.4. Travail 1.... 7 3.3.5. Travail 2.... 7 3.4. Prix de cessin interne et valrisatin des stcks.... 7 3.5. Méthdes fndées sur les cûts.... 7 3.5.1. Evaluatin au cût réel.... 7 3.5.2. Evaluatin au cût standard.... 7 3.5.3. Evaluatin au cût marginal.... 7 3.5.4. Evaluatin au cût d pprtunité.... 8 3.5.5. Méthdes fndées sur le prix du marché.... 8 3.5.6. Critères de chix de la méthde de fixatin du prix.... 8 Chapitre 4. Tableau de cmparaisn des méthdes... 8 Chapitre 5. Synthèse.... 9 Chapitre 6. Applicatin.... 9 Page n 1 / 11

6.1. Enncé et travail à faire.... 9 6.2. Annexes.... 10 6.2.1. Annexe 1.... 10 6.2.2. Annexe 2.... 10 6.3. Crrectin.... 10 6.3.1. Travail 1.... 10 6.3.2. Travail 2.... 11 6.3.3. Travail 3.... 11 6.3.4. Travail 4.... 11 6.3.5. Travail 5.... 11 Page n 2 / 11

Intrductin. Dans les grandes entités, il est nécessaire de scinder l activité en sus-ensembles dtées d une autrité pur gérer des myens humains, matériels et financiers dans la limite d bjectifs prédéfinis après négciatin avec la hiérarchie. L rganisatin en centres de respnsabilité tend à se généraliser en interne, des relatins clients/furnisseurs permettant de cncilier les avantages de la petite unité en matière de suplesse et de réactivité avec les écnmies d échelle induites par la taille de l entité. Les respnsables pératinnels dispsent d une certaine autnmie de gestin et snt évalués sur leur capacité à respecter les bjectifs fixés. Afin de limiter les risques de cnflits internes, le cntrôle de gestin dit déterminer des prix de cessins internes permettant de : respecter l efficacité de l entité, maîtriser l évaluatin de l efficience de chaque centre, respecter l autnmie du respnsable de l unité. Chapitre 1. Définitin. Le cntrôle de gestin décmpse l entreprise en centres de respnsabilité facilitant le suivi de l activité de chaque respnsable. Un centre de respnsabilité est cnstitué d un grupe d acteurs de l entité regrupés autur d un respnsable dispsant de myens pur réaliser l bjectif qui lui a été attribué. Exemples : chef de rayn dans un hypermarché, respnsable prduit dans un labratire, chef d atelier dans l industrie, Chapitre 2. Différentes catégries de centres de respnsabilité. En fnctin des missins cnfiées, il est pssible de distinguer plusieurs catégries de centres de respnsabilité. 2.1. Centre de cûts. L unité cncernée dit réaliser une missin au mindre cût avec la meilleure qualité pssible, dans un temps imparti. La mesure de la perfrmance peut être réalisée seln plusieurs unités de mesure : cût : cût de prductin, lt écnmique, niveau de stck délai : temps de réactin à une cmmande qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d anmalie, taux de panne 2.2. Centre de dépenses discrétinnaires. Ce centre a pur missin d aider les services fnctinnels dans leur activité pératinnelle. Il dispse d un budget de gestin. Le cntrôle du centre se fait sur la capacité à respecter une dtatin budgétaire. Page n 3 / 11

2.3. Centre de recettes. L bjectif de ce centre est de maximiser le chiffre d affaires par le dévelppement de la vente de marchandises, de prduits et de services seln la nature de l activité de l entité. 2.4. Centre de prfit. Ce centre dit dégager la marge maximale par la maximalisatin des prduits et la minimalisatin des cûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu il nécessite à la fis la gestin des myens et la gestin des recettes. Les critères de perfrmance snt divers et variés : résultat net, taux de marge par rapprt au chiffre d affaires, rentabilité des capitaux investis. La visin se situe à curt et myen terme. 2.5. Centre d investissement. Il dit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fnds prpres et dettes financières). Sa missin cnsiste à assurer l ptimisatin des investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pur la prise de décisins stratégiques à lng terme. Les critères de perfrmances prtent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratis de rentabilité, le rati d endettement, l effet de levier financier. 2.6. Tableau de synthèse. Nature du centre de respnsabilité Centre de cûts Centre de dépenses discrétinnaires Centre de recettes Centre de prfit Centre d investissement u de rentabilité Caractéristiques Activité au mindre cût, respect de la qualité et des délais Le centre n est pas respnsable du niveau d activité Pas d bjectifs prédéfinis Respect du budget Qualité du service Maximiser le chiffre d affaires Minimiser les frais de distributin Respnsabilité glbale : chiffre d affaires et cnsmmatins Peu de marge de manœuvre Respnsabilité glbale de la rentabilité des myens financiers Respnsabilité des cûts liés à la capacité Critères et indicateurs Quantité prduite Cût unitaire de l unité d œuvre Cût du prduit Qualité Délai Cût ttal du centre Qualité du service Délai de traitement Mntant et structure du chiffre d affaires Cûts spécifiques Marge Efficience des myens utilisés Qualité Respect des délais Visin glbale de l efficience Cût du gaspillage Cût de la susactivité Missins Prductin, fabricatin Service rendu Vente u chiffre d affaires Résultat Rentabilité des capitaux investis Niveaux dans la structure Usine Atelier Magasin de stckage u dépôt Services administratifs, services cmptables, cntrôle de gestin Services cmmerciaux Rayns Billetteries Usine, unité, établissement, magasin Filiales Remarques : Les pératins de cessins internes entre centres de respnsabilités d une même entité se neutralisent. Page n 4 / 11

Il en est de même pur les pératins intra-grupes u entre filiales d un même grupe dans le cadre de la cnslidatin des cmptes. 2.7. Exemple d rganisatin. Centre administratif et cmptable Vente de véhicules neufs (VN) Vente de véhicules d ccasin (VO) Centre de frmatin Magasin de pièces détachées Atelier de réparatin Le centre administratif et cmptable assure le suivi des taches administratives relatives à la vente de véhicules neufs, d ccasin et aux réparatins (facturatin, encaissements, ). L atelier de réparatin effectue les réparatins des véhicules d ccasin et à la mise en circulatin puis l entretien des véhicules neufs (plaques d immatriculatin, révisins, cntrôles, ). Le magasin de pièces détachées furnit les éléments nécessaires à l atelier de réparatin. Le centre de frmatin assure la frmatin prfessinnelle cntinue des mécaniciens et carrssiers. Chapitre 3. Déterminatin des prix de cessin internes. Les échanges entre les centres d une même entité divent être valrisés et réglés seln un prix dit «prix de cessin interne». 3.1. Ntin de prix de cessin interne. Le prix de cessin interne permet de valriser les transferts de prestatins entre unités de prductin. Un centre vendeur furnit une prestatin à un centre acheteur à un prix interne. Le prduit cnstaté par le vendeur cnstitue un cût pur l acheteur. La fixatin du prix de cessin interne dit respecter l autnmie et la perfrmance de chaque centre en veillant à l intérêt de l entreprise. 3.2. Prix de cessin interne et résultat glbal. Le prix de cessin interne peut être déterminé par rapprt au cût u au prix du marché. Quelle que sit la méthde d évaluatin utilisée, le résultat glbal de l entité reste identique. Le prix retenu n influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cessin interne est dn neutre sur le résultat glbal de l entité. Page n 5 / 11

3.3. Exemple. 3.3.1. Enncé et travail à faire. Un centre de respnsabilité C1 cède la ttalité de sa prductin au centre C2 sit 5000 unités. Pur réaliser sa prductin le centre C1 engage les charges suivantes : Achats externes : 40 000 Autres charges : 30 000 Le prduit acheté par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90. Pur réaliser sn activité le centre C2 engage 24 000 d autres charges. Deux hypthèses de prix de cessin interne snt envisagées : H1 : 60 H2 : 70 Travail à faire : en utilisant les annexes suivantes : Annexe 1 : tableau de calcul du résultat H1. Annexe 2 : tableau de calcul du résultat H2. Evaluer le résultat des centres de respnsabilité et le résultat glbal de l entreprise dans chaque hypthèse. 3.3.2. Annexe 1. 3.3.3. Annexe 2. Page n 6 / 11

3.3.4. Travail 1. 3.3.5. Travail 2. 3.4. Prix de cessin interne et valrisatin des stcks. Pur le centre vendeur, le stck de prduits finis de fin d exercice est évalué au cût de prductin. Pur le centre acheteur, le stck de prduits de fin d exercice est évalué au cût de prductin majré de la marge réalisée par le centre vendeur. Une régularisatin dit dnc être effectuée. 3.5. Méthdes fndées sur les cûts. 3.5.1. Evaluatin au cût réel. Cette méthde d évaluatin des prix de cessin internes est peu utilisée. 3.5.2. Evaluatin au cût standard. Cette méthde d évaluatin des prix de cessin internes facilite la mesure de la perfrmance dans le centre vendeur qui purra mettre en évidence des écarts avec les cûts réels. 3.5.3. Evaluatin au cût marginal. Pur un niveau d activité cnstant, le cût marginal est cmpsé essentiellement du cût variable. Il existe une difficulté de mise en œuvre de cette méthde d évaluatin, en raisn de la distinctin entre maximisatin des résultats glbaux (ptimum écnmique et financier) et bénéfice maximal sur une pératin pnctuelle de cessin interne (ptimum technique). Page n 7 / 11

3.5.4. Evaluatin au cût d pprtunité. Cette méthde d évaluatin des prix de cessin internes est fnctin du prix du marché que ce sit pur une acquisitin par un centre u une cessin pur un autre centre de respnsabilité. En cnclusin, les méthdes d évaluatin utilisées pur les cessins entre centres prductifs snt surtut fndées sur les cûts alrs qu il n existe pas de pssibilité d apprvisinnement en externe u pur des raisns stratégiques. 3.5.5. Méthdes fndées sur le prix du marché. Cette méthde d évaluatin des prix de cessin internes présente un intérêt du fait de la cncurrence entre prducteurs. Elle blige le vendeur à être cmpétitif au niveau de ses cûts de revient. Le centre acheteur peut s apprvisinner en externe, à un cût mindre. La cessin interne peut être réalisée au prix de vente du centre vendeur mins les frais de distributin u la marge cmmerciale. 3.5.6. Critères de chix de la méthde de fixatin du prix. Plusieurs critères de chix de méthde d évaluatin des prix de cessin internes peuvent être envisagés : existence u pas d un marché, sus-traitance envisageable, interchangeabilité des prduits, diversificatin pssible des surces d apprvisinnements, négciatin des prix entre les centres vendeur et acheteur. Chapitre 4. Tableau de cmparaisn des méthdes. Méthdes Avantages Incnvénients Cût cmplet Cût variable Précisin, fiabilité, pertinence des cûts Cnfrmité de la méthde de valrisatin des stcks au PCG Pas d impact des charges fixes dues aux variatins d activité sur les cûts Cût de la sus-activité transféré du centre vendeur (furnisseur) vers le centre acheteur (client) Le centre furnisseur est déficitaire car ses charges fixes ne snt jamais cuvertes Prix du marché Vérité des prix Mise en cncurrence stimulante du centre vendeur avec l extérieur Evlutivité, instabilité, dépendance des prix au cntexte écnmique Prix négcié Prise de décisin cllective Méthde adaptée à la gestin prévisinnelle Risque d écarts imprtants avec les prix réels du marché Page n 8 / 11

Chapitre 5. Synthèse. Chapitre 6. Applicatin. 6.1. Enncé et travail à faire. Une pératin de restructuratin interne est envisagée pur une sciété industrielle dnt l activité est rganisée autur de deux centres de respnsabilité C1 et C2. Caractéristiques de l entité : Le centre C1 fabrique des pièces P1. La quantité hebdmadaire vendue sur le marché est de 1800 unités au prix unitaire du marché sit 1200. La capacité hebdmadaire de prductin est de 2400 unités. Les cûts unitaires de P1 s élèvent à 760 dnt 520 de charges variables et 240 de charges fixes. Le centre C2 fabrique des pièces P2. Il est envisagé de faire fabriquer par ce centre C2, un nuveau prduit P3, à partir de la pièce P1. Le nuveau prduit P3 purrait être vendu 2000 l unité. Le service de cntrôle de gestin a estimé le cût unitaire additinnel de fabricatin par le centre C2 à 600 pur la partie variable et à 400 pur la partie fixe. La fabricatin mensuelle serait de 600 unités. Le prix de cessin interne serait évalué au prix du marché. Seln une étude de marché, la pièce P1 vendue au prix de 1190 entrainerait une vente en quantité de 2120 unités. Par hypthèse, n cnsidère que le centre C1 fnctinne à pleine capacité et vend le cmplément au centre C2. Page n 9 / 11

Vus dispsez des annexes suivantes : Annexe 1 : Tableau de calcul de la différence de résultat. Annexe 2 : Tableau de calcul du résultat au prix de vente du marché. Travail à faire : 1 ) L entreprise a-t-elle intérêt à fabriquer le prduit P3? 2 ) Le prix de cessin interne envisagé permet-il d ptimiser le résultat glbal de l entreprise? 3 ) En utilisant l annexe 1, expliquer la différence de résultat entre les deux stratégies. 4 ) Déterminer les limites du prix de cessin interne afin qu il sit acceptable par les deux centres C1 et C2. 5 ) En utilisant l annexe 2, calculer le résultat si l entreprise et le centre C1 ne s adressent qu au marché extérieur. 6.2. Annexes. 6.2.1. Annexe 1. 6.2.2. Annexe 2. 6.3. Crrectin. 6.3.1. Travail 1. L entreprise a-t-elle intérêt à fabriquer le prduit P3? Prix de vente : 2 000 Cût additinnel : 520 (centre C1) + 1000 (centre C2) = 1 520 marge unitaire 480 marge ttale = 480 x 600 288 000 Page n 10 / 11

6.3.2. Travail 2. Le prix de cessin interne envisagé permet-il d ptimiser le résultat glbal de l entreprise? Cût ttal de P3 pur le centre C2 = 1000 + 1200 2 200 Prix de cessin interne 1 200 résultat négatif - 1 000 impssible de faire fabriquer P3 par le centre C2 6.3.3. Travail 3. 6.3.4. Travail 4. Sit Pu le prix de cessin interne. Pur C2, la vente est rentable si Pu+1000 < 2000 sit Pu < 1000. Pur C1, la vente est rentable si Pu cuvre les charges variables sit 520. Le prix de cessin interne Pu devrait se situer entre 520 et 1000. 6.3.5. Travail 5. Ce résultat est bien supérieur au résultat actuel mais inférieur à celui qui serait btenu par la fabricatin et la vente de P3. Page n 11 / 11