GESTION DE CONTENUS Rendre la collaboration plus efficace

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1 GESTION DE CONTENUS Rendre la collaboration plus efficace Nicolas Bürki, Consultant senior, partenaire CXP Novembre 2014 Copyright le CXP, Le CXP 13 rue le Sueur PARIS Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable du CXP. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, le CXP ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

2 GESTION DE CONTENUS Rendre la collaboration plus efficace Ce document s'adresse en particulier : aux directions des systèmes d information, aux directions métier, aux chefs de projets GED / collaboration. Les entreprises pratiquent la collaboration depuis plusieurs années. Elles sont d'ailleurs bien équipées en outils divers et variés permettant de gérer et partager l'information : messagerie , GED, workflow, intranets, wiki, réseaux sociaux... Pourtant, la collaboration, telle qu'elle est pratiquée aujourd'hui, est souvent peu efficace. Une culture d'entreprise trop hiérarchisée, une approche technologique inadéquate et surtout un manque d'adhésion des utilisateurs aux outils, jugés trop lourds et complexes à utiliser, expliquent ce constat. Les entreprises cherchent donc aujourd'hui à rendre leurs processus collaboratifs plus performants pour gagner en productivité grâce à une meilleure gestion et exploitation des informations, des documents et de la connaissance. SOMMAIRE LA COLLABORATION, ÉTAT DES LIEUX 3 NOS RECOMMANDATIONS... 5 CONCLUSION L'ajout de nouveaux outils ou technologies n'est pas toujours la panacée. Il faut surtout mettre en place de bonnes pratiques. Partant d'un état des lieux de la collaboration dans les entreprises, ce dossier de recherche fournit les recommandations d'un expert de l'ecm pour vous aider à rendre la collaboration plus efficace. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

3 LA COLLABORATION, ÉTAT DES LIEUX Les messages marketing venant des éditeurs d'outils collaboratifs de nouvelle génération (et notamment des éditeurs de solutions RSE) tentent de faire croire aux entreprises que jusqu à maintenant elles ne font pas vraiment de collaboration et qu il leur faut impérativement un nouvel outil ou une nouvelle technologie pour leur permettre de le faire de façon efficace. Pourtant, ce n'est pas nouveau, la plupart des entreprises pratiquent déjà le collaboratif. Et elles sont plutôt bien équipées : en solutions ECM, GED et workflows, ainsi qu'en outils tels que les messageries s, Intranets, wiki, etc. Alors, où est le problème? Qu est-ce qui pourrait justifier l acquisition d'un nouvel outil ou technologie? Mes missions de conseil sur le sujet m'ont fait rencontrer de nombreuses situations et me permettent d'appuyer mon analyse sur des faits précis. Je vois bien que dans les entreprises la collaboration se focalise majoritairement sur des processus structurés, typiquement: la production et la gestion documentaire. Ces processus s appuient sur des workflows simples ou complexes, ou reposent sur une GED avancée qui sait gérer le partage de différentes versions des documents jusqu'à leur archivage. La collaboration s appuie sur des systèmes existants, en place souvent depuis plusieurs années. Toutefois, et c'est là le problème, dans de nombreuses entreprises, ces systèmes «historiques» souffrent d une mauvaise réputation auprès des utilisateurs qui les estiment trop lourds, trop complexes, et ne donnant pas envie de les utiliser. Pire : les systèmes en place détournent la collaboration de son objectif final. La «vraie collaboration» entre les personnes se fait par échange d' s. Au mieux, l'utilisateur envoie dans son le lien vers la GED, mais malheureusement, dans la majorité des cas, les commentaires se font dans le corps de l auquel on attache le document en pièce jointe. D'où de nombreuses questions et complications : quelle est la bonne version du document? Quels ont été les idées et processus qui ont fait aboutir le document? De plus, dans la quasi-totalité des cas, la collaboration s'exerce dans un cadre trop restrictif. Dans la production documentaire, on se limite généralement aux compétences des membres de tel ou tel projet et on exclut toutes les autres personnes de l entreprise ayant éventuellement des connaissances sur le sujet et qui pourraient enrichir la production documentaire. Autrement dit, on aligne trop souvent la collaboration sur la hiérarchie verticale et formelle de l'entreprise, alors que celle-ci aurait besoin d'une collaboration transverse et informelle. C'est une affaire de culture d'entreprise : on ne dira jamais assez que la culture de l'entreprise est une condition clé d'une collaboration efficace. Figure 1 - Diversité des solutions ECM dans l'entreprise Une analyse plus détaillée de l'existant dans les entreprises révèle que : Les entreprises ne manquent pas d'outils. Mais elles se sont équipées d une manière cloisonnée. La collaboration se pratique dans un environnement très hétérogène, résultat direct de toutes les diverses initiatives faites dans le passé Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

4 pour mieux maîtriser les flux d informations dans l'entreprise. Une enquête de marché réalisée par le CXP en 2013 (voir figure 1) montrait qu'un quart des entreprises interrogées utilisait en moyenne au moins 4 solutions de gestion de contenu. Et presque un autre quart ignorait même le nombre des solutions utilisées : d'après l'expérience que j'ai du sujet, cette méconnaissance révèle un nombre largement supérieur à quatre. Je rencontre souvent des entreprises qui utilisent plus d'une dizaine de solutions différentes : une hétérogénéité qui contribue fortement au cloisonnement des contenus. Les entreprises ont déjà investi beaucoup d'argent pour la collaboration. En effet, la mise en place des différents systèmes a réclamé d importants efforts humains notamment de la part des DSI qui ont installé des solutions GED ou ECM, voire d'autres solutions quelquefois très complexes et lourdes à gérer. Bien évidemment, ces efforts humains se chiffrent en euros, sans oublier les coûts de licence et de maintenance. Enfin, côté utilisateur qu est-ce qu on constate? Beaucoup de frustration, de la résignation, et des moments d'énervement à essayer de trouver la bonne version d un document dans les échanges d s ou sur le réseau, mais pas dans la GED Et pourtant, si on écoutait les utilisateurs, ils disent quelque chose de clair et qui paraît si simple : «il me faut juste un Google interne qui me permette de trouver rapidement la bonne information et l'équivalent d'une Dropbox pour pouvoir partager mes documents avec mes partenaires, fournisseurs et clients». Figure 2 - La réalité collaborative dans l'entreprise : des utilisateurs peu motivés (Source : Le CXP) Alors comment sortir de cette situation? Comment rendre l existant plus efficace tout en évitant de retomber dans les pièges qui nous ont amené à la situation constatée aujourd'hui? Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

5 NOS RECOMMANDATIONS 1. ANALYSER LA SITUATION AVEC LUCIDITE Il est nécessaire tout d'abord d'admettre que la solution ECM idéale n'existe pas. L'analyse par le CXP des principales solutions ECM disponibles sur le marché 1 révèle que si chacune d'entre elles peut convenir à un contexte d'entreprise spécifique, chacune a ses points forts et ses points faibles : la solution complète et parfaite n'existe pas (encore). Il faut donc partir d'une analyse de l'existant et recenser les outils utilisés et ceux qui ne le sont pas, voir ce qu'il manque en termes de fonctionnalités: s'il manque un bloc fonctionnel dans la solution ECM en place, vérifiez auprès de votre fournisseur si ce bloc n'est pas couvert dans une version plus récente de l'outil : au cours de ces deux dernières années, il y a eu beaucoup d améliorations et de nouveautés dans les plateformes ECM du marché. La démarche d'analyse de la l'existant implique toutefois de prendre un peu de hauteur et de pas se focaliser sur un point spécifique. Il ne faut pas résumer la situation au besoin d'un bloc fonctionnel ou d'un nouvel outil, mais repenser plus largement à la politique de gestion de l'information dans l'entreprise: voir quelle est la place de l'ecm par rapport aux autres applications clés de l'entreprise : l'erp, le CRM, etc. Bref, il convient d'avoir une idée du niveau de maturité de votre entreprise sur la gestion de ses informations. 2. COMPRENDRE LES ETAPES CRITIQUES On sait qu'un projet ECM (et, plus généralement, tout projet de gestion d information) s inscrit dans la durée. Il est donc important d'identifier les étapes critiques de sa mise en place. La première étape est la constitution d'une fondation ECM, c'est-à-dire à la création d'une base qui rendra possible l accès unifié et intuitif aux applications. Cette phase est nécessaire avant de passer au 2 ème niveau, qui assurera l'intégration des applications et de certains processus métier. Enfin, la troisième couche ou phase critique sera celle de l implémentation et de l automation des processus, pas seulement des processus métier et transverses, mais aussi des processus de collaboration avec l'extérieur de l entreprise, les fournisseurs, partenaires et clients. Plus on monte dans ces niveaux, plus la collaboration gagnera en efficacité. 1 Etude comparative - ECM - Gestion des contenus- collaboration Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

6 Cependant, à chaque niveau correspondent des concepts différents, donc tout un ensemble de technologies à déployer (figure 3) : Figure 3- Les trois phases critiques de la collaboration Source : Le CXP, 2014 Au niveau de l accès unifié et intuitif, on peut se contenter d'une approche purement GED, pour par exemple construire des Intranets documentaires, voire un référentiel documentaire (pour le service qualité, pour les services administratifs...) Pour commencer la collaboration, il faudra s orienter plutôt vers un ECM, sachant qu'une plateforme ECM inclut généralement une GED, et le compléter au besoin par un outil de type Content Management Solution (CMS). Ceci servira à bâtir le premier Intranet qui mettra à disposition les documents et les contenus non disponibles, ou à préparer la construction d'une gestion des connaissances. Au dernier niveau, l automatisation et l intégration des processus, il faudra rassembler un ensemble de technologies a minima, ECM, CMS et Input Management pour, par exemple, mettre en œuvre une dématérialisation des courriers entrants. Bien entendu, la dématérialisation peut se mettre en place sans attendre la stabilisation des couches inférieures, vu les gains qu'elle apporte. Enfin, dans la plupart des cas, il faudra envisager d'implanter une technologie de portail, dans le but d agréger sur un seul écran les informations venant de différentes sources. Le concept associé à cette phase s'appelle l Extended B2E Portal : c'est un portail d entreprise incluant les parties destinées à l'extérieur de l entreprise, autrement dit les interactions avec les fournisseurs, partenaires et clients. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

7 3. APPLIQUER LA BONNE SEQUENCE DES TACHES A MENER Trop souvent, les entreprises font le choix de leurs outils un peu trop tôt dans le processus de mise en œuvre de l'ecm. Figure 4 - La bonne séquence à suivre La figure 4 ci-contre indique la bonne séquence (qui devra être itérative) des tâches à mener : on veillera à ce que l'alignement de l'ecm sur les objectifs business et l'identification des besoins utilisateurs passent avant le choix des outils. Source : Le CXP, CHOISIR LA BONNE APPROCHE TECHNIQUE Vient le moment de regarder les différentes approches techniques possibles. Nous en distinguons trois : l'approche «best of breed», l'approche par la mutualisation des composants et l approche intégrée. L'approche «best of breed» L'approche «best of breed» consiste à opter pour le meilleur outil possible pour un périmètre bien identifié. Par exemple: un RSE pour la gestion d innovation ou la gestion des connaissances, une GED pour gérer les documents administratifs et éventuellement les formulaires associés, une autre GED pour la gestion de la qualité, un CMS pour communiquer en interne, un autre CMS pour communiquer vers l extérieur, etc. Déjà, dans ce scénario relativement simple, il ne faut pas moins de 5 ou 6 outils. Pour l'utilisateur, ceci implique de savoir quel outil il doit utiliser et pour quoi faire, et de se familiariser avec différentes interfaces, différents moteurs de recherche, etc. Si le périmètre du projet est limité comme dans cet exemple, cela ne devrait pas poser de problèmes, mais dans une plus grande entreprise, il faudra beaucoup plus d'outils différents. Avantage : l avantage principal d une telle approche est le time-to-market, parce qu'on peut choisir des GED packagées et verticalisées pour des applications préalablement définies. Inconvénients : un inconvénient (mineur) réside dans le fait que la collaboration n est pas vraiment intuitive et réclame une gouvernance stricte, avec des règles qui ne peuvent pas être automatisées. Ce qui signifie donc beaucoup d'efforts à gérer manuellement et à contrôler. Plus grave, cette approche génère différents niveaux de coûts (licences, maintenances, différentes compétences internes ou Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

8 externes, formations à donner aux utilisateurs) et bien entendu entraîne le risque réel de cloisonner l information en mettant en place des silos de contenus, toujours préjudiciables à une collaboration performante. Evolutions possibles : on peut partiellement pallier les inconvénients de cette approche, notamment en créant des couches de portail pour mieux agréger le contenu pour les utilisateurs, ou en se basant sur les divers standards tels que le CMIS ou le JSR168. Rien n'empêche de rendre toutes les sources d informations accessibles via un portail. La mutualisation des composants Dans une approche de mutualisation, on suit dans une certaine manière l approche «best of breed» mais en veillant à la consolidation des outils. Ainsi, on ne cherchera pas à mettre en place plusieurs GEDs, mais une seule GED pour plusieurs applications, ou un seul workflow pour implémenter différents processus. Avantages : Dans ce scénario, l utilisateur n a plus autant de différentes interfaces à connaître. Le time-to-market reste l avantage principal, même qu il est plus long que dans l'approche précédente. Inconvénients : ils sont proches de ceux du scénario «best of breed», mais moins préjudiciables. L'approche de mutualisation des composants semble donc - a priori - un scénario plus favorable que le premier. Evolutions possibles : elles sont voisines de celles du best of breed, mais réclameront un effort moins important. L approche intégrée (socle ECM) Dans l'approche intégrée, on utilise une plateforme ECM qui inclut les différents blocs fonctionnels tels que la GED, le workflow, la collaboration, l archivage, etc. Avantages : le premier avantage est que l utilisateur n'a qu'une seule interface graphique. Mais il y en a d'autres : le contenu est intégré avec les processus, ce qui se traduit par un gain important notamment pour l automatisation des processus transverses, et par une grande facilité de collaboration puisqu'on qu on reste dans un seul outil dans lequel on peut automatiser l application des règles de gouvernance. Inconvénients : l inconvénient de cette approche est principalement le time-to-market, qui n'affecte pas nécessairement l installation initiale, mais plutôt la mise en place de nouvelles fonctionnalités. Tout dépend de la vitesse à laquelle l éditeur inclut ses nouvelles fonctionnalités, sachant que les priorités de l'entreprise ne sont pas nécessairement celles de l éditeur. Evolutions possibles : l approche intégrée est déjà optimisée par nature. Mais pour aller plus loin, il faudra commencer à intégrer cette plateforme avec les autres applications existantes dans l entreprise telles que l ERP, le CRM, le BI, etc. Ce qui nécessitera, ici encore, d ajouter une couche portail ou d'opérer une intégration par les standards des diverses applications. Mais cette évolution sera finalement moins coûteuse que dans les deux approches précédentes. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

9 5. SURTOUT, CHERCHER PAR TOUS LES MOYENS A SIMPLIFIER L UTILISATION! Avec la culture d'entreprise (qui doit être ouverte et transverse et non hiérarchique) et le choix de la bonne approche technologique, la troisième clé de la réussite d'un projet de collaboration est la capacité des collaborateurs à s'approprier les outils mis en place. La collaboration ne sera vraiment exploitée de façon efficace que si ces outils sont simples à utiliser et que l'utilisateur final ressente une véritable facilité à partager ses informations, sans formation explicite préalable et sans barrières trop importantes. L adhésion à la collaboration réclame une utilisation intuitive des outils. Figure 5- Les moyens de simplifier l'usage de la collaboration Source : Le CXP, 2014 La simplification de l'utilisation se travaille sur deux axes (figure 5) : 1) La facilité à trouver la bonne information, sans nécessairement connaître d avance l endroit où il faut chercher. Elle passe par : Un accès intuitif, qui peut se traduire tout simplement par une architecture d information ou de navigation que tout le monde comprend, comme sur un site Web. Un accès unifié, qui se traduit par une seule barre de navigation pour découvrir l ensemble des informations d entreprise, quelle que soit la taille de l entreprise (Cela a l'air anodin, mais c'est un signe de maturité, car cela suppose que l'on ait structuré le contenu de l entreprise. Elle révèle qu on a traité la gestion d information d entreprise d une manière globale et évité les Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

10 déploiements sous le manteau 2 ) et par un moteur de recherche transverse (pas seulement un moteur pour la GED ou ECM) Une personnalisation de l'utilisateur, définie par profil d utilisateur en s appuyant sur une matrice de métier/rôle. Attention : ne pas concevoir la personnalisation comme un filtre restrictif, mais tout simplement comme un moyen de présenter l information pour un profil d utilisateur donné. 2) La facilité à partager l information, qui passe bien sûr aussi par la personnalisation, l'accès intuitif et unifié, mais se travaille surtout dans un processus de saisies simplifié. Le processus de saisie est en effet ce qui freine le plus les utilisateurs, qui recule devant la complexité d uploader un document dans un ECM en spécifiant un nombre des métadonnées. Avec les concepts d héritage de métadonnées ou des listes déroulantes des métadonnées, on peut simplifier ce processus. C est encore plus simple, si la solution en place propose une approche de type «classement automatique» NE PAS LESINER SUR LES COMPETENCES Plus on avance en maturité et en exigence d'efficacité sur la gestion de l'information, plus le besoin de compétences variées se fait sentir pour assurer une mise en place efficace de la ou des solutions retenues. Ce point est malheureusement trop souvent négligé dans les entreprises. La plupart d'entre elles essaient en effet de monter en puissance avec les moyens du bord, c est-à-dire en s'appuyant sur leurs ressources techniques et sur les analystes fonctionnels, mais en omettant de recourir à des experts en ergonomie ou encore à des experts en architecture informatique. Il faut en effet des spécialistes métier, des techniciens et des spécialistes web, pour intervenir sur les différentes phases d'un projet de collaboration, depuis sa planification jusqu'à son implémentation, en passant par les phases opérationnelles de création, de développement et de tests. Voici une liste des divers intervenants potentiels sur un projet de collaboration (intranet, portail...) : responsable projet/chef de projet, marketer, parties prenantes (métier, IT, tiers), utilisateurs internes, analyste métier/métier web, analyste informatique, concepteur d'applications, expert en web analytics, concepteur interactions, opération manager, développeurs d'applications, 2 Sur ce point, voir Dossier de recherche - ECM - GED - Construire une stratégie ECM efficace Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

11 architecte en infrastructure, expert en moteurs de recherche (et moteurs de recherche web), etc. CONCLUSION Les points à retenir : La simplicité d'utilisation est un critère crucial pour la réussite de la collaboration : elle conditionne l adhésion des utilisateurs et l efficacité du système et garantit les gains d efficacité opérationnelle, d innovation, etc. La «feuille de route» est le résultat de l alignement stratégique. Elle conduit à la définition des objectifs, du delta fonctionnel et à l'identification de l'approche technique la plus adaptée. Les critères de choix des outils sont classiques : stratégie et pérennité de l'éditeur, périmètre fonctionnel, présence de connecteurs natifs, interopérabilité, etc. Pour l'établissement de votre budget, pensez long terme, car il y aura toujours des évolutions à prévoir (connecteurs à développer et à maintenir pour les applications tiers...) Les compétences internes (ou externes) sont essentielles à la réussite du projet. Même en cas d'utilisation intuitive des logiciels, n'oubliez pas qu'une formation des utilisateurs peut s'avérer nécessaire. Pensez à la conformité au schéma directeur : la gouvernance définie doit permettre de faire des exceptions si cela le justifie, sur des arguments clés comme la simplicité et les coûts. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS