GESTION ET. Assurer une réussite durable aux PME canadiennes

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1 GESTION ET Assurer une réussite durable aux PME canadiennes 2003

2 TABLE DES MATIÈRES Sommaire Introduction La voie de la prospérité : Les obstacles externes à la croissance 1.2 Gestion et expansion : Les obstacles internes à la croissance 1.3 Études externes sur l importance de la gestion 1.4 Résultats de l étude Ipsos-Reid sur la gestion 2. Méthodologie Méthode et portée de l étude 2.2 Les PME canadiennes axées sur la croissance 2.3 Principaux enjeux 2.4 Le cadre de croissance des PME 3. Gestion de l expansion Stratégie de croissance Étude de cas : Med-Eng 3.2 Gestion du manque de financement Étude de cas : Fastlane Technologies 3.3 Création de réseaux externes et de liens avec le marché Étude de cas : Industrial Pricing Solutions 4. Améliorer la gestion pour soutenir la croissance Amélioration des compétences et des capacités en gestion Étude de cas : QUBIT 4.2 Remise en question des hypothèses du dirigeant Étude de cas : Myriad Marketing 4.3 Gestion de la succession et des départs Étude de cas : RIM 5. Développement organisationnel d une entreprise de croissance Croissance de développement organisationnel Étude de cas : Chaparral Steel 5.2 Professionnalisation de la structure de l entreprise Étude de cas : National Rubber 5.3 Entretien de la culture et des valeurs de l entreprise Étude de cas : Innovus 6. Un appel à l action Dirigeants des PME 6.2 Administration publique 6.3 Établissement d enseignement 6.4 Spécialistes du soutien et des services 6.5 Institutions financières 7. Références Notes 0

3 SOMMAIRE En 2002, RBC Groupe Financier, les Manufacturiers et Exportateurs du Canada et la Fédération canadienne de l entreprise indépendante (FCEI) ont entrepris ensemble une étude pour explorer une question sociale et économique importante : Pourquoi, depuis deux décennies, le niveau de vie des Canadiens progresse-t-il moins vite que celui des Américains, ce qui creuse un écart de prospérité entre le Canada et les États-Unis? Cette étude a débouché sur le rapport 2002 intitulé La voie de la prospérité : Les PME du Canada, qui analysait les obstacles externes à la croissance et leurs effets sur les petites et moyennes entreprises (PME) du Canada. L étude se penchait plus particulièrement sur les politiques fiscales, la réglementation, les politiques de commerce international et l accès au financement. Dans sa conclusion, le rapport recommandait des changements importants aux responsables politiques, aux milieux financiers et aux personnalités du monde des affaires. Les auteurs de l étude indiquaient aussi qu il faudrait un deuxième rapport, qui se concentrerait sur les obstacles internes à la croissance. Ce rapport examinerait plus précisément le rôle de la gestion afin d établir pourquoi certaines petites entreprises canadiennes parviennent à se transformer en entreprises moyennes, voire même en grandes entreprises, alors que d autres ne réussissent pas à prendre de l expansion. Nous voulions savoir pourquoi certaines entreprises échouent, bien que disposant de bons produits, de bons services et des ressources humaines nécessaires, et mieux comprendre quelles stratégies de gestion aident les PME à surmonter les obstacles externes et lesquelles sont en elles-mêmes une entrave à la croissance. Ce rapport, Gestion et expansion : Assurer une réussite durable aux PME canadiennes, fait la synthèse des données recueillies jusqu à présent sur la gestion et l expansion des PME et suggère des stratégies pour éliminer les obstacles internes à la croissance. Il fait aussi des recommandations aux entreprises, au gouvernement, aux collèges et universités et aux milieux financiers pour améliorer les chances de réussite des PME canadiennes. Ce rapport est la première étude détaillée sur les entraves internes à la croissance des PME canadiennes. Il met en lumière l importance vitale des compétences en gestion que doivent avoir les entrepreneurs pour transformer leurs jeunes pousses en entreprises rentables, en leur donnant l envergure et la taille nécessaires pour une prospérité durable. Cette étude s appuie sur des recherches sur la gestion menées pendant des dizaines d années, présentées dans le langage des dirigeants des PME. Des études de cas et des entrevues complètent les conclusions tirées de divers ouvrages sur la gestion, et l expérience et le savoir-faire de conseillers et de dirigeants d entreprises canadiennes qui ont réussi sont intégrés dans ce rapport. Méthodologie Les chercheurs ont commencé par établir des définitions et des outils pour comprendre les besoins des PME en matière de gestion, particulièrement les besoins propres à chaque phase de croissance. Ils ont réuni des preuves statistiques et illustratives par les méthodes suivantes : analyse des études canadiennes et internationales effectuées sur la gestion ; analyses des données ; entretiens avec des spécialistes, des PDG et des analystes par les équipes de recherche de la Queen s School of Business (QSB) et du Centre for Enterprise Development de l université Queen s (QCED) ; tables rondes avec des conseillers et des consultants, spécialistes des PME ; extrapolation à partir d études de cas existants et nouveaux ; résultats du sondage Ipsos/Reid. 1

4 Figure 1 : Cadre de croissance d une PME Secteurs Expansion de l entreprise Défis particuliers Stratégie de croissance Démarrage Validation Croissance rapide Croissance pour la survie Durabilité Croissance pour la rentabilité Entreprise internationale Croissance pour la viabilité (Stratégie) Gestion du manque de financement Financement de démarrage Financement de croissance Réinvestissement des bénéfices et/ou sorties Financement de l évolution et du changement Création de réseaux externes et de liens avec le marché Ventes Connexions Alliances et prise de conscience Fusions et alliances Perfectionnement de la gestion Amélioration des compétences et des capacités en gestion Entrepreneuriat Gestion Leadership Vision de la direction (Leadership) Remise en question des hypothèses du dirigeant Persévérance Résultats Parties prenantes Rétroaction critique Gestion de la succession et des départs Direction Délégation des pouvoirs Soutien au leadership Effacement Développement organisationnel (Infrastructure) Croissance et changement organisationnel Professionnalisation de la structure de l entreprise Chaos contrôlé Observations et intuition Transition Alignement Hiérarchie Transition Amélioration de l exploitation Contrôle Transition Réingénierie Normes professionnelles Entretien de la culture et des valeurs de l entreprise Définition explicite de la culture désirée Alignement de la culture sur la stratégie Surveillance de la culture Alignement de la culture sur la stratégie Facteurs d influence (Contexte) * Étudié dans les documents sur le cadre (Cf. Annexe X) Climat d innovation Politiques gouvernementale et privée Disponibilités de financement Produit Clients Processus Diversification Incitation Taxation Réglementation Avoirs du propriétaire/ Épargne de proximité affective Financement par emprunt Placements privés Internationalisation National Opportunisme Exportation Stratégie du savoir Alliances Savoir-faire Clients Flux de l information Distribution Décentralisation du savoir Opérations Public investisseur Politique macroéconomique Multinationalisme Gestion du savoir Diversification 2

5 Les chercheurs du QCED ont tiré de leurs conclusions un outil d évaluation des compétences en gestion que doivent posséder les PME axées sur la croissance le Cadre de croissance des PME (cf. figure 1). Ce cadre illustre l évolution de ces besoins à mesure qu une entreprise prend de l expansion et de la maturité. Les dirigeants peuvent déterminer à quelle phase de croissance leur entreprise est arrivée et voir les obstacles actuels et futurs. Ce rapport se concentre sur les segments intermédiaires du cadre les entreprises qui émergent de la phase de démarrage pour passer dans les phases où elles se transformeront en entreprises internationales et durables. Des obstacles internes qui freinent l expansion, la gestion et l infrastructure se dressent devant elles. Les obstacles internes énumérés dans la dernière section du cadre ont été traités dans le rapport précédent. Chaque section du rapport porte sur un obstacle interne particulier. Le rapport résume la somme des recherches accumulées sur le sujet et présente des moyens de gérer ces défis en s appuyant sur des études, les meilleures pratiques, des exemples et des études de cas. Principales constatations Les dirigeants de PME canadiennes qui ont la capacité de faire croître des entreprises rentables mais ne connaissent pas la réussite commerciale n ont souvent pas les compétences organisationnelles et le leadership nécessaires pour relever les défis d une entreprise. Les difficultés externes peuvent être considérables, mais les bons dirigeants savent les aplanir. Ils ne blâment pas les pouvoirs publics ou les investisseurs de leurs difficultés. Ils n attendent pas non plus que le gouvernement résolvent leurs problèmes. Ils améliorent plutôt leur manière de gérer les problèmes. Une gestion médiocre affaiblit la productivité et la rentabilité. C est pour cette raison que les dirigeants de PME qui sont arrivés aux stades intermédiaires de la croissance doivent évaluer les forces et les faiblesses de leur mode de gestion. Ce rapport définit neuf défis internes : Stratégie de croissance La planification stratégique des PME manque de force quand on n accorde pas assez d attention à l établissement d un plan d action. Un plan d action doit être assorti des ressources nécessaires pour être appliqué et produire des résultats concrets. Certaines PME se dotent de plans stratégiques, mais ne les tiennent pas à jour. Chaque fois que des variables organisationnelles clés changent expansion, nouvelle gamme de produits ou nouveau projet de commercialisation, il faut établir un nouveau plan. Les PME à la recherche de financement ont besoin de plans stratégiques bien établis. Mais planifier et agir sont deux choses différentes. Les équipes de direction occupées à formuler des plans et à les réviser oublient souvent la partie la plus importante d un plan l action qui en découlera. Les plans stratégiques doivent être assez souples pour laisser de la place à l innovation et aux nouvelles idées. Les dirigeants qui évitent les innovations parce qu elles entraînent nécessairement des problèmes de planification se privent d occasions de croissance et de bénéfices importantes. Gestion du manque de financement Les dirigeants de PME font la promotion de leur entreprise auprès des organismes de prêts et de placements selon leur propre perspective au lieu de le faire dans la perspective du financier. Résultat : ils ne réussissent souvent pas à convaincre les investisseurs du potentiel de leur entreprise. 3

6 Pour améliorer leurs chances d obtenir le financement dont ils ont besoin, les dirigeants doivent parler le langage de la finance, se faire aider par des conseillers pour planifier leurs présentations et dresser des plans d entreprise axés sur les intérêts des financiers. Les PME doivent considérer un large éventail d options de financement plus large, du capitalrisque aux investisseurs providentiels en passant par les investisseurs possibles dans leur entourage proche. Lorsqu ils négocient avec des investisseurs, les dirigeants de PME doivent tenir compte de la compatibilité des objectifs, surtout dans les ententes où l entrepreneur cède une part du contrôle de l entreprise en échange de capitaux pour financer la survie ou la croissance de la société. Les dirigeants de PME doivent démontrer par leur action que leur entreprise est une occasion de placement de grande qualité, axée sur la croissance et gérée d une manière professionnelle. Création de réseaux externes et de liens avec le marché Les entrepreneurs doivent entretenir des liens avec les fournisseurs, les marchés, les financiers, les concurrents, les conseillers et les collègues pour avoir le dynamisme qui leur permettra de faire passer leur jeune entreprise par les diverses étapes de la croissance. Les grappes d entreprises semblent avoir une influence importante sur la croissance, car elles encouragent l innovation et la collaboration, attirent des clients et inspirent confiance. En collaborant avec des collègues et des concurrents, les petites entreprises peuvent surmonter la disproportion des forces et des moyens et livrer concurrence à des entreprises plus grandes et bien établies sur le même marché. Amélioration des compétences et des capacités en gestion La rotation de certains membres clés du personnel quand une entreprise passe à la phase de croissance suivante peut être l indice d une bonne gestion et même la preuve d une croissance réelle. En fait, elle peut être révélatrice d une croissance réelle. En effet, des personnes qui étaient excellentes pour une certaine étape peuvent ne plus convenir pour l environnement de travail de la phase suivante. Les personnes clés qui restent en place d une phase de croissance à l autre et cela comprend l entrepreneur-propriétaire doivent se recycler et apprendre les techniques de gestion nécessaires pour la phase suivante. Les dirigeants doivent se projeter dans l avenir pour faire progresser leur entreprise. Ils doivent trouver et embaucher les personnes qui ont l expérience requise pour la phase de croissance suivante et adopter des pratiques de gestion des ressources humaines et des régimes de rémunération adéquats. Les dirigeants doivent aussi changer leurs propres aspirations pour se lancer dans le développement de nouveaux produits et chercher des occasions globales. Remise en question des hypothèses du dirigeant Les entrepreneurs se concentrent parfois tellement sur les besoins de la phase de croissance en cours qu ils sont incapables de prendre du recul pour voir où ils se dirigent. Le point de vue de conseillers externes, surtout de ceux qui ont une expérience pertinente, est important pour passer avec succès à la phase de croissance suivante. Les conseils peuvent provenir de la famille, d avocats, de comptables, de conseils d administration, d employés et de conseillers professionnels. 4

7 Les dirigeants de PME doivent tenir compte des connaissances et de l objectivité des personnes qu ils choisissent pour leur équipe de conseillers. Gestion de la succession et des sorties Réussir une succession, c est savoir transmettre l entreprise à la génération suivante, la vendre ou déléguer et renoncer à ses responsabilités et à son autorité. Si les sorties sont bien organisées, les investisseurs peuvent retirer les fonds qu ils ont placés dans l entreprise et l entrepreneur est convenablement rémunéré pour les années qu il a consacrées à bâtir l entreprise. Les successions et les sorties exigent beaucoup de planification. Les entrepreneurs qui ont aimé être le dirigeant et le pilier de l entreprise pendant les années de démarrage si excitantes doivent penser au rôle qu ils veulent jouer une fois que l avenir de l entreprise est assuré. En outre, les chefs d entreprise qui ne se projettent pas dans l avenir risquent d être mal préparés pour éviter une prise de contrôle inamicale. Les dirigeants doivent analyser la satisfaction qu ils tirent de leur rôle de leader ainsi que les besoins de l entreprise lorsqu ils décident quand et comment ils céderont leurs pouvoirs. Croissance et changement organisationnel Les dirigeants doivent lutter contre l inertie de leur organisation alors que le monde autour d eux évolue rapidement ; et pourtant, beaucoup d entreprises sont incapables de faire face au changement. Des plans et des attentes clairs, des consultations permanentes et des communications destinées à toute l entreprise, la mise en place progressive du changement et l attribution du temps et des ressources adéquates aux plans de changement, tout cela est nécessaire pour assurer un changement efficace sans faire baisser la productivité. Professionnalisation de la structure de l entreprise Les PME se caractérisent souvent par des structures de gestion informelles, ce qui alourdit la tâche des dirigeants qui doivent contrôler les multiples aspects d une entreprise. Si ce mode de fonctionnement peut convenir pour une jeune entreprise, il peut être un handicap lorsque l entreprise entre dans une phase de croissance rapide et prend l expansion qui assurera sa survie. Lorsqu elle entre dans la phase de croissance rapide, une entreprise doit formaliser son mode d exploitation, notamment ses pratiques en matière de ressources humaines, ses systèmes de comptabilité, ses méthodes de tenue des stocks et ses évaluations du rendement et se doter d un conseil d administration ou de conseillers officiels. Cette officialisation est une manière structurée et responsable pour un dirigeant de déléguer des pouvoirs. Entretien de la culture et des valeurs de l entreprise Les valeurs d une entreprise qui démarre sont celles de son dirigeant. À mesure que l entreprise prend de l expansion, ces valeurs deviennent celles de l ensemble du personnel, chaque nouvelle recrue enrichissant la culture de l entreprise. Dans les entreprises qui ont une culture positive, les employés sont généralement plus loyaux et plus dévoués, ce qui a un effet positif sur la productivité. De bons dirigeants créent la culture désirée en choisissant les nouvelles recrues en fonction des valeurs de l entreprise et en rémunérant et gratifiant les employés dont le comportement est en 5

8 accord avec ces valeurs, puis en réévaluant constamment la culture et les valeurs pour déterminer si elles sont bien adaptées à la phase de croissance en cours. Les valeurs d une entreprise doivent être communiquées de façon uniforme aux employés à tous les échelons. Bien que l on dispose d études considérables sur les obstacles internes à la croissance des PME, la recherche doit être encore approfondie. Ce rapport soulève des questions qui dépassent le cadre de cette étude. Notamment les grandes questions touchant l innovation, les alliances, le financement, la stratégie du savoir, les pouvoirs publics et leurs politiques et l internationalisation. Établis à partir des ouvrages et des données étudiés, six documents de recherche décrivent les questions particulières à étudier et une méthode d études adaptée. Ces recherches sont présentées dans un document distinct intitulé Managing for Growth: Research Agenda for the Future. On peut se la procurer au QCED à l adresse Conclusions Le rapport se termine par un appel à l action aux dirigeants de PME, aux responsables politiques et aux institutions privées et publiques qui ont des liens avec les PME. Ces recommandations se concentrent sur des actions qui encouragent et soutiennent les dirigeants de PME confrontés à des défis internes et externes, et jettent les bases pour améliorer la gestion des PME au Canada. Dirigeants de PME Réserver du temps chaque année pour une révision annuelle de la planification afin d évaluer la phase de croissance à laquelle est parvenue la société et de planifier la phase suivante. Anticiper les problèmes de croissance que connaissent toutes les entreprises et s y préparer plutôt que d attendre que les crises dictent les événements. Changer l orientation et la direction de l entreprise si c est nécessaire pour relever ces défis. Former des cadres à tous les échelons de la société. Veiller au perfectionnement professionnel et au recyclage de tous les cadres au moins une fois par an. Encourager les cadres à prendre du recul par rapport à l activité quotidienne pour considérer l entreprise dans une perspective plus large. Réserver des ressources pour obtenir des conseils professionnels pendant les périodes de transition critiques entre les phases de croissance. Découvrir les meilleures pratiques pour le développement organisationnel par des études de cas et des groupes consultatifs. Promouvoir, communiquer et gérer le changement dans toute l entreprise. Établir des communications ouvertes avec tous les membres du personnel pour encourager la discussion sur l évolution et la croissance de l entreprise. Administration publique Renforcer les programmes clairement utiles aux PME, comme le Programme d aide à la recherche industrielle, et les initiatives de la Société pour l expansion des exportations qui soutiennent les PME. Faire en sorte qu il leur soit plus facile d utiliser le programme Partenariat technologique Canada. Les provinces devraient envisager de renforcer ces programmes. 6

9 Réviser les lois sur les valeurs mobilières pour donner aux PME fermées accès au financement par des investisseurs fortunés par des mesures réglementaires en faveur de sociétés dispensées mobilisant des capitaux auprès de petits groupes d investisseurs. Renforcer l accès à du capital en autorisant les sociétés de haute technologie cotées en bourse à vendre des actions accréditives pour tirer de l argent des crédits d impôt pour la recherche et le développement non utilisés. Veiller à ce que les gouvernements se concentrent sur des mesures fiscales et autres spécialement conçues pour les sociétés en croissance plutôt que pour les PME uniquement adaptées au mode de vie de leurs propriétaires. Mettre en place des mesures des autorités de réglementation et autres pour donner accès aux transmissions haute vitesse à large bande et au commerce électronique partout au Canada. Faire de l éducation et de la formation des cadres une grande priorité en finançant des programmes universitaires et collégiaux. Attribuer des ressources pour créer des centres d expertise au sein du gouvernement sur les PME axées sur la croissance, suivre leurs progrès et examiner les politiques gouvernementales qui influent sur ces entreprises et qui peuvent accélérer les progrès des jeunes entreprises à fort potentiel de croissance (petites entreprises en croissance rapide propriétaires d une technologie brevetée). La stratégie d innovation du Canada devrait être particulièrement attentive au potentiel que représentent les entreprises en croissance. Encourager et soutenir en priorité les entreprises en croissance rapide. Au niveau fédéral, confier spécialement la responsabilité des entreprises axées sur la croissance à un ministre de second rang du ministère de l Industrie. Administrations locales et organismes de développement économique Se concentrer sur les besoins des entreprises en expansion plutôt que sur les seuls besoins des entreprises qui démarrent. Chercher activement des occasions de favoriser la création de grappes d entreprises et d autres formes de collaboration et organiser localement des séances d information sur les stratégies de croissance. Veiller à ce que l infrastructure locale soit adaptée aux besoins des entreprises en croissance. Travailler avec les collèges et universités pour que ces établissements puissent servir de ressources pour les entreprises en croissance, notamment pour la formation sur la gestion et l acquisition des compétences, et assurent un soutien pour la recherche, l ingénierie et la résolution de problèmes. Encourager les sociétés en croissance à participer à des programmes de formation en alternance pour les étudiants des collèges et des universités. Établissements d enseignement Enrichir les programmes collégiaux et universitaires pour enseigner non seulement l entrepreneuriat mais aussi la gestion des PME et les meilleures pratiques. S assurer que les diplômés ont les compétences nécessaires pour piloter une petite entreprise à travers toutes les phases de croissance. Enseigner aux étudiants en administration comment devenir des investisseurs actifs dans les entreprises qui démarrent. 7

10 Encourager l étude des PME, notamment les sujets utiles pour les PME. Pour les projets de recherche, s assurer qu une place et des ressources suffisantes sont réservées aux sujets qui concernent plus spécialement les PME. Dans les recherches, faire une distinction entre les sujets concernant les grandes entreprises et ceux qui s intéressent aux petites entreprises et aux entreprises en croissance. Élaborer des programmes de formation et de recyclage destinés aux dirigeants de PME. Veiller à ce qu à chaque session, les programmes d éducation permanente proposent des cours qui intéressent spécialement les PME. Expliquer aux étudiants qui suivent des études commerciales le rôle primordial des PME dans l économie canadienne. Présenter la gestion de PME comme un bon choix de carrière. Diffuser largement les recherches sur les PME. Mettre les résultats des sondages, les données et les informations sur les meilleures pratiques à la disposition des dirigeants de PME, de leurs partenaires financiers et de leurs réseaux. Spécialistes du soutien et du service Créer des services axés sur les marchés des PME, en tenant compte de leurs besoins particuliers et de leurs réalités financières. Charger des membres du personnel de se spécialiser dans les questions qui concernent la croissance des PME. Embaucher du personnel ayant de l expérience et une formation dans la gestion de PME. Donner une formation à tout le personnel sur les obstacles internes et externes qui se dressent devant les PME. S assurer que tous les programmes destinés aux PME sont basés sur les réalités de leur situation et pas seulement sur celles des grandes entreprises. Chercher activement à gagner la confiance des PME. Nouer des relations avec ces entreprises. Institutions financières Travailler plus souvent en partenariat avec les dirigeants des PME pour découvrir comment améliorer les produits et services destinés à ces entreprises. Examiner les possibilités de profiter de l expérience des dirigeants de PME, de mieux comprendre les exigences des PME, de tirer parti des capacités des effectifs de vente et de participer à l éducation et à la formation de ceux qui se spécialisent dans la gestion des comptes de PME. Continuer de développer des options de services financiers spécialisés pour les entreprises en croissance, en tenant compte de leurs besoins particuliers et de leurs réalités financières. Augmenter le nombre de fournisseurs de capital de risque et de placements privés. Cela s applique plus spécialement aux compagnies d assurance, aux caisses de retraite et aux autres investisseurs institutionnels. Accroître la capacité de donner des conseils pratiques au moyen de programmes de formation, de ressources, d outils et d ateliers pour former les PME sur les questions de financement, les options et les autres sources possibles afin que les propriétaires comprennent mieux ce que les milieux financiers attendent d une relation de financement. Favoriser la création d un réseau d investisseurs providentiels et le développement d un marché de financement par emprunt hors norme pour combler un vide dans l éventail des risques. 8

11 Établir des partenariats avec les autorités publiques pour stimuler la croissance d autres options de financement. 9

12 I. Introduction 1.1 La voie de la prospérité : Les obstacles externes à la croissance L économie canadienne a fait d importants progrès au cours des dix dernières années. Nous avons maintenant un environnement économique propice à la croissance des PME, une situation financière nettement assainie, une dette publique en baisse, une inflation faible et des impôts moins lourds. Cependant, la prospérité à long terme du Canada reste en butte à de sérieuses difficultés. L insuffisance de sa capacité d innovation notamment a ouvert un fossé de productivité croissant avec les États-Unis, qui se reflète dans l écart de plus en plus grand entre le revenu par habitant dans les deux pays. Les raisons de cet écart de productivité ont suscité beaucoup de débats, mais notre incapacité de transformer davantage de nos petites entreprises en entreprises moyennes, voire en grandes entreprises ayant la taille et l envergure pour réussir à l échelle internationale, est un facteur important. Les obstacles à la croissance des PME que constituent les politiques publiques et privées sont un des déterminants. Les obstacles externes à la croissance étaient le thème de notre rapport publié l an dernier intitulé La voie de la prospérité : Les PME du Canada. Pour l étude de l an dernier, RBC Groupe Financier, la Fédération canadienne de l entreprise indépendante et les Manufacturiers et Exportateurs du Canada ont analysé ensemble ces problèmes. RBC Groupe Financier a demandé à Ipsos-Reid de tenir des consultations avec des groupes de concertation et d effectuer un important sondage d opinion auprès des PME au Canada et aux États-Unis pour recueillir les points de vue des entrepreneurs eux-mêmes. Les résultats du sondage et une synthèse des analyses et des recherches récentes ont débouché sur un ensemble de recommandations de politiques pour aider les PME à relever le défi de la productivité et de la croissance. Les PME jouent un rôle vital dans l économie, mais leurs dirigeants ont exprimé leur frustration devant les politiques des secteurs public et privé qui freinent leur succès. Les principaux défis étaient résumés dans quatre observations : «Les raisons de cet écart de productivité ont suscité beaucoup de débats, mais notre incapacité de transformer davantage de nos petites entreprises en entreprises moyennes, voire en grandes entreprises ayant la taille et l envergure pour réussir à l échelle internationale, est un facteur important.» Le Canada a proportionnellement beaucoup plus de micro-entreprises que les États-Unis. Si nous réussissons bien à créer de nouvelles entreprises, nous avons moins de succès pour les faire croître et en particulier pour en faire des chefs de file du marché ou des champions canadiens. L industrie et le commerce canadiens en général souffrent d un problème de productivité par rapport aux États-Unis, et les PME ont tendance à avoir un taux de productivité inférieur à celui des grandes sociétés de part et d autres de la frontière. Cependant, la productivité des PME canadiennes est semblable à celle des PME américaines, ce qui est un atout à exploiter Puisque les PME représentent un plus grand pourcentage de l économie canadienne comparée aux États-Unis, le Canada a une occasion d augmenter sa productivité et son niveau de vie en se concentrant sur 10

13 des manières d aider ses PME à se développer profitablement et efficacement. Les PME canadiennes ont beaucoup d atouts qu elles peuvent utiliser pour relever les défis de la croissance. Un sondage Ipsos-Reid auprès des PME commandé pour l étude de l an dernier a indiqué trois résultats positifs, voire surprenants au sujet des PME du Canada comparativement à celles des États- Unis : Les entreprises canadiennes sont tout aussi entreprenantes et axées sur la croissance que les américaines. Plus de sociétés canadiennes que d américaines se sentent freinées dans leur croissance par des obstacles exogènes. Bon nombre des difficultés fondamentales des PME sont similaires de part et d autre de la frontière. L esprit d entreprise canadien continue de souffler, mais les PME se heurtent encore à des difficultés pour leur croissance et leur prospérité futures. Comme la prospérité du Canada et son niveau de productivité sont étroitement liés, ses autorités de réglementation doivent revoir les politiques pour faire sauter les obstacles à la croissance des PME et offrir l environnement nécessaire pour qu elles deviennent des leaders sur le marché au Canada, en Amérique du Nord et dans le monde entier. On trouvera ci-dessous les principales recommandations de l étude de l an dernier, La Voie de la prospérité. Éliminer les obstacles externes Donner aux PME des outils plus efficaces pour investir dans les moyens de production. Aider les PME à élargir leurs marchés et à s orienter davantage vers les exportations. Faciliter aux PME l adoption de nouvelles technologies et l investissement dans plus d activités de recherche et de développement. Augmenter le financement par des capitaux propres pour les entreprises jeunes et innovatrices, particulièrement par le biais du capital de risque et des «investisseurs providentiels». Encourager le développement d un marché plus robuste pour le financement par emprunt hors norme des entreprises à risque plus élevé. Améliorer les connaissances en gestion des propriétaires de PME en leur offrant des informations commerciales à valeur ajoutée dans le cadre des relations avec leurs institutions financières et autres. Recommandations d ordre politique Maintenir le cap de la politique monétaire et budgétaire et adopter des politiques axées sur le rétablissement de la productivité puisque les initiatives existantes ne portent pas clairement fruit. 11

14 Éliminer immédiatement les obstacles à la croissance que contiennent les politiques fiscales, particulièrement les impôts indépendants des bénéfices. Réviser le cadre de réglementation général en le rendant mois complexe et coûteux et améliorer la protection de la propriété intellectuelle. Poursuivre des initiatives visant les ententes de partage de technologie et l exposition aux technologies. Continuer de libéraliser le commerce intérieur, le financement et les marchés du travail. 1.2 Gestion et expansion : Les obstacles internes à la croissance Les recherches sur lesquelles était basé le rapport intitulé La voie de la prospérité ont révélé que les difficultés et les obstacles à la croissance des PME ne sont pas tous externes. Les pratiques de gestion jouent un rôle important dans la réussite ou l échec des petites et moyennes entreprises. Si le cadre politique extérieur nécessite des améliorations, il y a aussi beaucoup à faire sur le plan de la qualité de la gestion, ce qui est le thème de ce rapport-ci. Les dirigeants des PME semblent reconnaître l importance des obstacles internes à la croissance. Dans le sondage Ipsos-Reid 2001 commandé par RBC Groupe Financier et qui a porté sur 800 PME canadiennes et 400 PME américaines, les chefs d entreprise ont indiqué que les problèmes de ressources humaines et divers problèmes de gestion internes sont pratiquement aussi importants que la fiscalité et l environnement commercial externe comme obstacles à la Ranking Figure 1 of : barriers Classement by category des obstacles croissance (Figure 1). Taxation % of survey respondents that point to issue as a barrier [Graphique] Pourcentage de répondants qui désignent chaque élément comme un obstacle Fiscalité Situation du marché Ressources humaines Problèmes internes Finances et coûts Réglementation Canada États-Unis Source : Ipsos-Reid Market environment Human Resources issues Internal issues Financial and Cost Regulation Canada United States Source: Ipsos-Reid 1.3 Études externes sur l importance de la gestion Lorsque la conjoncture macro-économique est bonne et que les marchés sont généralement libres et ouverts, ce qui détermine la compétitivité internationale des entreprises d un pays n est autre que la qualité ou l ampleur du talent de gestion. 12

15 En 2002, l Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE) a publié une vaste étude sur l importance et la nature de la formation en gestion dans les petites et moyennes entreprises de plusieurs pays dont les États-Unis, le Canada, la Finlande, l Allemagne, le Japon et le Royaume- Uni. 1 L étude brosse un tableau précieux des forces et des faiblesses des programmes de formation de cadres dans chacun de ces pays. La plus importante de ses observations est peut-être que la formation en gestion est cruciale pour la réussite de l entreprise. «Il existe une corrélation positive entre le niveau de formation des dirigeants et les performances d une PME. Il existe des signes avant-coureurs de l incidence d une formation formelle des dirigeants sur la réduction du taux d échec des petites entreprises, qui courent de plus grands risques de faire faillite que des grandes entreprises, surtout au cours des premières années. Les données dont nous disposons indiquent qu il existe une relation entre le niveau de formation des cadres et des dirigeants et les performances d une entreprise. Dans certains cas, ces performances «de base» se situent dans le cadre de la survie, alors que dans d autres cas elles se traduisent par une augmentation des bénéfices ou des ventes.» (OCDE, 2002) Une étude antérieure au Royaume-Uni avait constaté qu il existe des preuves qu une formation et un perfectionnement formels réduisent les taux d échec de moitié, toutes choses étant égales par ailleurs. 2 Une autre étude sur les PME du Royaume-Uni confirme l importance cruciale de la formation des cadres. Elle indique que seules quelques PME ont réussi à gérer une croissance solide et durable en adoptant une structure d organisation et de direction qui encourageait et permettait la poursuite de la croissance dans un cadre de systèmes d information, de rétribution et de commercialisation rigoureux et transparent. Les cas pratiques cités multiplient les références à la «dévolution», aux «centres de profit», à la «direction des ressources humaines», à la «formation» et aux «systèmes d information de gestion et financière». Les conclusions tirées au Royaume-Uni ont eu des échos en Amérique du Nord. Deux études canadiennes faisaient les observations complémentaires suivantes : Près de la moitié des entreprises canadiennes qui font faillite le doivent principalement à leurs propres faiblesses, plutôt qu à des problèmes extérieurs. Elles ne développent pas les forces internes de base pour survivre. Ainsi, la faiblesse générale en gestion, ajoutée à une absence de marchés pour leurs produits entraîne une faillite commerciale. La principale cause de la faillite est l inexpérience de la gestion. 3 [TRADUCTION] Les entreprises qui ont des programmes de formation ont enregistré des tendances plus favorables sur un certain nombre de plans dont le chiffre d affaires, la rentabilité, les relations avec le personnel, la qualité de la productivité ainsi que la viabilité de leurs activités et leurs perspectives. Même après un contrôle des autres caractéristiques, nous avons constaté que les établissements le plus fortement engagés dans la formation ont nettement plus de chances que les autres entreprises d enregistrer des tendances positives dans leur chiffre d affaires et leur productivité au cours des deux années précédentes. 4 13

16 1.4 Résultats de l étude Ipsos-Reid sur la gestion Les constatations reposent sur le sondage Ipsos-Reid de 2002 auprès de dirigeants de PME. Tout en relevant les difficultés internes liées à la gestion, le sondage a révélé plusieurs tendances troublantes chez les dirigeants de PME au Canada. Premièrement, les entreprises canadiennes cherchent principalement à comprimer les coûts plutôt qu à innover pour se démarquer de leurs concurrents. Deuxièmement, légèrement moins d entreprises canadiennes que d américaines disent avoir une stratégie de croissance écrite, et les entreprises américaines ont généralement des attentes plus ambitieuses en termes de croissance (Figure 2). Néanmoins, les différences sont relativement faibles. Ce qui est plus important, c est qu au Canada comme aux États-Unis moins de 40 % des dirigeants de PME disent savoir bien élaborer des plans et des stratégies. Troisièmement, les PME canadiennes sont faibles dans les exportations. Seulement un quart environ d entre elles exportent vers les États-Unis et mois de 15 %, vers d autres pays. En reculant devant les défis des marchés internationaux, les PME canadiennes renoncent aussi aux avantages qu elles peuvent en tirer. Les gestionnaires qui livrent concurrence sur les marchés d exportation se frottent aux meilleures pratiques internationales, ce qui est une manière importante de progresser sur la courbe d apprentissage de la compétitivité. Figure 2: U.S. US managers Managers more more forward forward-looking Will bring a new product to mkt in next2 yrs Brought a new product to mkt in last2 yrs Are good atdeveloping strategies & plans Company is at maturity/status quo stage Don'thave a strategy for growth Plan to maintain or decrease revenue Source: Ipsos-Reid %ofrespondents that Canada Figure 3: US and Canadian Supply chain competitiv e competitive dynamics dynamics are stronger stateside %ofrespondents that... Sell primarily to large firms Sell nationally ll outside of Canada or US US Figure 4: Canadian SME reliance on Canadian companies more reliant upon government government for solutions solutions %ofrespondents indicating a need for gov't initiative Wage subsidies for new hires Tax incentives for investment Subsidized training Gov't loan programs Tax credits for R&D Exportassistance Canada US Source: Ipsos-Reid Figure Shortage 5: Shortage of gazelles of Gazelles %ofrespondents commenting upon the stage of growth of their firms mostly national competitors Source: Ipsos-Reid Canada US 0 Canada US Fast growth Moderate growth Maturity or winding down Source: Ipsos-Reid 14

17 Figure 2 : Les cadres américains plus tournés vers l avenir Pourcentage de répondants qui Lanceront un nouveau produit dans les deux prochaines années Ont lancé un nouveau produit depuis deux ans Maîtrisent bien l élaboration de stratégies et de plans Ont des entreprises parvenues au stade de la maturité N ont pas de stratégies de croissance Prévoient de maintenir ou diminuer le chiffre d affaires Canada États-Unis Source : Ipsos-Reid Figure 3 : La concurrence au Canada et aux États-Unis Pourcentage de répondants qui Vendent principalement à de grandes sociétés Vendent à l échelle nationale Vendent en dehors du Canada et des États-Unis Rivalisent essentiellement avec des concurrents internationaux Canada États-Unis Source : Ipsos-Reid Figure 4 : Les PME canadiennes et les solutions gouvernementales Pourcentage de répondants qui indiquent un besoin d initiatives gouvernementales Subvention de salaires pour les nouvelles embauches Incitations fiscales à l investissement Formation subventionnée Programme de prêts publics Crédit d impôt pour la R-D Aide à l exportation Canada États-Unis Source : Ipsos-Reid Figure 5 : Manque de «gazelles» Pourcentage de répondants qui ont commenté la phase de croissance de leur entreprise Canada États-Unis Croissance rapide Croissance moyenne Maturité ou fermeture Source : Ipsos-Reid En outre, le marché américain suscite un plus grand sens de la concurrence par une dynamique plus rigoureuse dans la chaîne d approvisionnement 15

18 (Figure 3). Moins d entreprises canadiennes disent avoir de grandes sociétés exigeantes comme principaux clients. Et plus de sociétés américaines doivent faire face à la concurrence de rivaux d envergure nationale alors que, pour les sociétés canadiennes, le plus gros de la concurrence provient de sources locales plus petites. Davantage de sociétés américaines vendent à l échelle nationale plutôt que simplement locale et un plus grand nombre de ces entreprises étendent leur rayonnement au-delà du Canada et des États-Unis que les entreprises canadiennes. Constatation plus déconcertante encore, les dirigeants canadiens ont beaucoup plus tendance que leurs homologues américains à se tourner vers les gouvernements pour trouver des solutions, même s ils aspirent à moins d ingérence des pouvoirs publics dans leurs marchés (Figure 4). Interrogés sur les nouvelles initiatives qui pourraient être lancées pour accroître leur compétitivité, une proportion nettement plus forte de dirigeants canadiens ont évoqué des subventions à l embauche, des incitations fiscales à l investissement, une formation subventionnée, des programmes de prêts gouvernementaux, des crédits d impôt pour la recherche et le développement et une aide à l exportation. Ils ne semblaient pas conscients que beaucoup de ces programmes existent déjà. Il n est pas étonnant alors que relativement peu de sociétés canadiennes considèrent qu elles en sont à la phase de croissance rapide de leurs activités (Figure 5). En plus d un manque de «gazelles» de la croissance, peu de PME définissent le succès futur en termes de rentabilité. La plupart des propriétaires de PME indiquent que leurs propres choix de vie et le contrôle de leur entreprise ont été les principales raisons de renoncer à des possibilités de croissance. 2. Méthodologie 2.1 Méthode et portée de l étude Ce rapport est une vaste synthèse des recherches sur la gestion de la croissance des PME. Il compile tout ce qu on sait actuellement sur les défis des PME en matière de gestion et vise à créer un programme d actions pour appliquer ces connaissances et aider les PME canadiennes à parvenir à une plus forte croissance. Les chercheurs de la Queen s University School of Business (QSB) et du Queen s Centre for Enterprise Development (QCED) sont notamment Niraj Bhargava, John Gordon, Elspeth Murray et John Plinuissen ainsi que l associé Lukas Neville. Sandra Olszowka et Nancy Mucklow ont aussi apporté leur concours. Le rapport repose sur des sondages et s est inspiré de plusieurs sources de données et d informations empiriques et qualitatives. Extrapolations à partir d études de cas existantes et nouvelles portant sur des entreprises canadiennes couronnées de succès ou en difficultés qui représentent une grande variété de secteurs, de tailles d entreprise et d approches de gestion. Entretiens individuels de membres de la faculté de la Queen s School of Business (QSB) avec des chefs d entreprise, des spécialistes, des chercheurs et des analystes. 16

19 Tables rondes et remue-méninges dirigés avec des conseillers et des consultants spécialistes des PME. Données empiriques de RBC Groupe Financier, Ipsos-Reid, Statistique Canada et d autres sources de données quantitatives clés. Analyse de la documentation existante et des recherches universitaires sur la gestion canadiennes et internationales. Les principales conclusions de ces études ont fait ressortir trois grands problèmes cruciaux pour la gestion de la croissance des PME qui ont ensuite été scindés en problèmes plus spécifiques et examinés à chaque stade de la croissance. Le rapport est principalement axé sur les PME qui sortent de la phase de démarrage initiale et s efforcent d entrer dans les phases de croissance durable et de transformation en entreprises internationales. Les dirigeants de sociétés parvenues à ces stades intermédiaires bénéficieront le plus des renseignements contenus dans ce rapport. Cinq critères ont été utilisés pour examiner les tendances de la croissance et les défis. 1. Données des études récentes et plus anciennes Une bibliographie complète présente les documents de recherche utilisés pour la rédaction de ce rapport et est disponible à l adresse Dans les situations appropriées, des notes ont été ajoutées au rapport pour permettre au lecteur d approfondir ses recherches. 2. Une orientation PME Les études sur les compétences en gestion qui s appliquent aux grandes sociétés ne manquent pas ; mais il y en a peu qui portent spécifiquement sur la gestion des PME et les obstacles à leur croissance. Ce rapport fait le point sur les recherches existantes sur ce sujet. 3. L importance relative des obstacles à la croissance L analyse des données 5 et les entretiens avec des spécialistes chevronnés des PME ont permis de cerner un certain nombre de difficultés qui représentent des obstacles à la croissance plus importants que d autres. Ce rapport donne la priorité aux déterminants les plus importants pour la croissance des PME. 4. L incidence relative du perfectionnement en gestion Ce rapport examine l incidence d approches de gestion spécifiques sur la croissance des sociétés à chaque stade de leur développement plutôt que de porter sur les difficultés extérieures. Les obstacles externes ont été examinés dans La voie de la prospérité. 5. Détermination d un potentiel de forte croissance Le développement de leurs stratégies de gestion peut être utile à toutes les PME, mais celles qui ont le plus de potentiel de croissance sont aussi celles qui contribueront vraisemblablement le plus à la prospérité canadienne. C est pourquoi ce rapport est plus spécifiquement concentré sur les sociétés parvenues à un stade de croissance rapide et de développement durable. 17

20 2.2 Les PME canadiennes axées sur la croissance Malgré toutes les tentatives de définition, les chercheurs ne s entendent pas sur les critères quantitatifs qui caractérisent les petites ou moyennes entreprises. La définition la plus commune repose sur le nombre de salariés ; ce critère a été utile pour étudier les petites entreprises. 6 Le chiffre d affaires, l actif et la capitalisation boursière sont d autres critères quantitatifs utilisés (Figure 1). 7 Dans ce rapport, on entend par PME les sociétés de 10 à 500 employés ; mais l étude est concentrée sur celles qui ont moins de 250 salariés, comme dans La voie de la prospérité. Définitions des PME dans cette étude Figure 1 Définitions descriptives PME : Par observation et en chiffres Les PME ont en commun un certain nombre de caractéristiques qualitatives (Figure 1). Elles ont le plus à craindre des chocs extérieurs. Elles ont Quantitative 10 à 500 salariés Chiffre d affaires Qualitative Axée sur la survie Structure informelle aussi une structure d entreprise moins formelle, faible Environnement Actif limité comportant des surtout dans les premières phases de leur Propriétaire changements croissance. Elles ont aussi tendance à avoir un unique ou associé continus de tâches propriétaire-entrepreneur qui est au centre des Degré important de décisions dans l entreprise. 8 Les PME se participation du propriétaire distinguent également par leur comportement stratégique. Comme elles sont sensibles au cadre de la concurrence, il y a plus de chances que leurs stratégies soient de courte durée et centrées sur la liquidité plutôt que sur les bénéfices. 9 Ce rapport est centré sur les PME canadiennes axées sur la croissance celles dont l objectif est de croître, de se professionnaliser et de prendre de l expansion sur les marchés internationaux. 2.3 Principaux enjeux Les petites et moyennes entreprises sont le moteur de l économie canadienne. Elles représentent une part considérable de l activité économique et de l emploi du Canada : elles produisent 43 % du produit intérieur brut (PIB) du secteur privé du pays et emploient 62 % des Canadiens travaillant dans le secteur privé. 10 Pendant la fin des années 90, les PME créaient jusqu à 81 % des nouveaux emplois nets et elles continuent d être les principaux créateurs d emplois au Canada. 11 Mais les PME canadiennes se heurtent à des difficultés considérables. Premièrement, trop de jeunes PME végètent. Beaucoup de petites entreprises entrent sur le marché avec fracas, mais relativement peu se transforment en grandes sociétés mûres. 12 De plus, les PME représentent une part importante et en croissance des faillites d entreprises au Canada, et plus de la moitié de ces déroutes sont attribuables à des lacunes en gestion. 13 Par ailleurs, même si les PME ont à leur actif une part considérable des créations d emplois récentes, leur production a stagné. 14 Le manque d innovation est la principale cause de cet écart de productivité. 15 «Les PME représentent une part importante et en croissance des faillites d entreprises au Canada et plus de la moitié de ces déroutes sont attribuables à des lacunes en gestion.» Des changements des politiques publiques pourraient renforcer l esprit d entreprise et soutenir la croissance des PME. Mais il y a beaucoup de sociétés canadiennes devenues des champions qui ont su s épanouir et se transformer en entreprises moyennes ou en grandes entreprises prospères. 18

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