Introduction. Hier. Aujourd hui. L ALM devient stratégique car l évolution du bilan le devient

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1 1 ALM Stratégique

2 Introduction Hier La ressource qu est la liquidité était abondante et ni les agences de rating, ni les banques centrales n en doutaient Les bilans de banques étaient des paquebots aux déformation lente Aujourd hui La liquidité est devenue une ressource rare. Les bilans croissent et décroissent à la vitesse de déplacement des capitaux Les banques centrales ne sont plus les pompiers de banques mal gérées 2 L ALM devient stratégique car l évolution du bilan le devient 2

3 Agenda 1. La contribution au pilotage du bilan 2. Les différentes visions ALM 3. Les objectifs de la stratégie ALM 4. L impact stratégique du LCR 3

4 Le besoin de pilotage ALM apparait dans les années 1990 Histoire de l ALM La faillite de caisses d épargne US dans les années 80 (les Savings and Loans) montrent la nécessité de modéliser la stabilité des dépôts et de créer une fonction pilotant l évolution des actifs et passifs de la banque Aujourd hui l ALM est une fonction essentielle de la banque aux missions très étendues Trois besoins L essor de la taille et de la complexité des bilans bancaires a entrainé un besoin de pilotage structuré La crise de 2008 souligne le besoin Ce pilotage devient plus exigeant en raison des risques et des réglementations 4 4

5 Illustration d une évolution incontrôlée: Northern Rock Croissance du bilan et structure du passif de Northern Rock (juin 1998-juin 2007) Evolution défavorable de la structure du passif sur un bilan en forte croissance: ü Dépendance accrue au financement de marchés ü Part des dépôts des particuliers passant de 63% du passif en 1998 à 22% en 2007 G Capitaux Propres Autres dettes Dette de marché Covered Bonds Titrisation Autres comptes clients Dépôts des particuliers Dépôts bancaires 5 5

6 Illustration d une évolution pilotée d un bilan bancaire Exemple du bilan cash de la Société Générale en 2013: source Com fi SG Solde de ressources stables: Dépôts clientèle (340)+ capitaux propres (52)+ ressources MLT (140)+ prêts clientèle (354)- titres (59)-actifs long terme (35) 2 le bilan cash est l indicateur ALM moderne le plus important. A partir du bilan consolidé prudentielle, il synthétise la situation de liquidité de la banque 6

7 Organisation entre sphères commerciales et financière Sphère commerciale Sphère «risques» Pilotage de l engagement Sphère financière Pilotage du risque financier et de la performance Marchés 7 7

8 Des taux de marché à la tarification de la clientèle 8 Le positionnement des tarifications est stratégique 8

9 Nécessité de modéliser les produits de la clientèle Les DAV de chaque particulier Exemple des dépôts à vue DAV très stables Compte X Compte Y Mutualisation des encours = réduction de la Volatilité DAV Somme de tous les comptes clients Compte Z 9 La modélisation conventionnelle permet d intégrer dans les indicateurs de suivi des postes clients sans échéance contractuelle notamment 9

10 Quelle gestion de risques structurels en 2015 pour une banque? Intermédier l économie expose le bilan de la banque au ce qui souligne risque de liquidité, celui d être à des conditions normales, incapable, de faire face à ses engagements ou de dénouer une position risque de taux, celui de < subir des pertes en cas de variation des taux d intérêt du fait de l ensemble des opérations de bilan et de horsbilan, risque de change celui de subir des pertes en cas de variation des taux de change du fait de l ensemble des opérations de bilan et de horsbilan. le besoin d une définition de l appétit au risque de la Direction Générale traduit en limites de risques la nécessité d une organisation appropriée à informer des risques et ensuite les gérer l intérêt d intégrer le pilotage ALM dans la gouvernance de la banque et sa communication financière 10 10

11 Le risque de liquidité Définition Risque pour une banque d être incapable de faire face à ses engagements ou échéances même par la mobilisation de ses actifs Risque grave mettant en jeu la gouvernance de la banque Trois causes Le retrait massif des dépôts ou de l épargne de la clientèle Une crise de confiance du marché à l égard de la banque concernée Une crise de liquidité générale du marché Exige un dispositif interne de gestion (limite et indicateurs) 11 11

12 Risques de taux et de change Risque de taux 12 Risque de perte encouru en cas de variation des taux d intérêt du fait de l ensemble des opérations de bilan et de hors-bilan, Il met en jeu la rentabilité de la banque Risque de change Risque encouru en cas de variation des taux de change du fait des opérations inscrites au bilan pour le compte de la clientèle comme de la banque propre Il met en jeu la rentabilité de la banque Trois causes Insuffisance des systèmes d informations sur les opérations avec la clientèle ou sur les marchés financiers Couverture inadaptée Mouvement violent et continu de marché Exigent des dispositifs internes de gestion (limites et indicateurs) 12

13 Agenda 1. La contribution au pilotage du bilan 2. Les différentes visions ALM 3. Les objectifs de la stratégie ALM 4. L impact stratégique du LCR 13

14 Les indicateurs de mesure: le gap, la référence de l ALM Le gap représente la photographie du bilan échéancé en compensant les actifs et les passifs. Il constitue la base de l ensemble des indicateurs ALM 60 Gap = Passif Actif Passif Conventions -20 Actif Gap Temps Actif = - Passif = Le gap se décline en liquidité, change et taux 14

15 Le 1 er indicateur de risque: le gap statique Gap statique= Emplois à date-ressources à date Gap + Limite de transformation en ratio Limite de transformation en valeur JJ 2m 5m 11m1 y 2 y 3 y 4 y Maturité + Gap statique de liquidité Vision théorique du bilan fondée sur l écoulement des actifs et passifs selon l échéancier retenu 15

16 Du gap dynamique à la prévision budgétaire Nouvelles productions et couvertures prévisionnelles Hypothèses budgétaires Écoulement statique des encours Δ besoins de financement Marge nette d intérêt prévisionnelle Plan de financement Au cœur de la procédure de pilotage et d équilibrage 16 16

17 Vision dynamique et stress testing Défiance dans la signature de la banque Stress des marchés de capitaux avec possibilités de cession d actifs réduites Stress mixant les effets des 2 autres stress Intensité Type Stress de signature Stress systémique Stress mixte Phase des 1 ers symptômes de 17 - tension M o d é r é Début de dislocation des marchés F o r t Arrêt des marché et du refinancement complet de la banque 17 C a t a s t r o p h e Choix de l intensité de stress couverte selon l appétit au risque 17

18 La vision en valeur (VAN) pour le risque de taux Valeur actuelle du bilan: agrégation des valeurs actuelles nettes de chaque postes du bilan sur la base des échéanciers prévisionnels retenus. Le pilier II de Bâle 2 stipule que la sensibilité à un choc de 2% de la VAN du bilan doit être inférieure à 20% des fonds propres de la banque Bâle III a ouvert en 2014 un nouveau chantier sur le risque de taux qui conduira à réduire la transformation en taux Actualisation: valeur future ramenée à aujourd hui Encours Assiette en risque projetée Marge exposée Marge Temps Temps 18 18

19 Agenda 1. La contribution au pilotage du bilan 2. Les différentes visions ALM 3. Les objectifs de la stratégie ALM 4. L impact stratégique du LCR 19

20 La stratégie ALM La Direction Générale doit pouvoir choisir son niveau d équilibre risque/rentabilité sur la liquidité La Direction Générale arrête une stratégie de gestion de liquidité: Elle fixe tant le profil de risque que les axes de développement La stratégie se décline sur des indicateurs précis partagés par marchés et superviseurs Pour les marchés: le ratio loan to deposit, le solde de ressources stables, le ratio dette CT/collatéral Pour les superviseurs: le LCR ou tout réglementation équivalente locale, le NSFR, l AER, 1 2 La traduction de la stratégie liquidité va se faire à travers: La politique d appétit au risque traduite à travers les limites de risques ALM La politique de communication financière et de financement sur les marchés La consommation de liquidité des métiers et ou le prix interne de la liquidité La stratégie d investissement dans la réserve de liquidité La DG ale dispose d un processus de pilotage stratégique de la liquidité: Pour définir la cible d équilibrage du bilan après l analyse séquentielle des objectifs et contraintes Pour intégrer son appétit au risque à travers l adéquation de l horizon de survie souhaité, de la réserve de liquidité et des impacts en PNB 20 1 le ratio loan to deposit rapporte les crédits aux dépôts de la clientèle pour mesure la dépendance au marché (>100%) de la banque 2 le ratio «dettes CT/collatéral» développé par Moody s permet de mesurer la capacité de la banque à surmonter le non-renouvellement de sa dette de marché. La communication financière du LCR le fera disparaitre 20

21 Illustration de l appétit au risque 21 21

22 Traduction de l appétit au risque de la DG ale en limites ALM Calibrage de la limite de transformation en fonction de l appétit au risque Il convient de valider que l horizon court terme = 2 mois (alternatives : 3 ou 4 mois) Effet de dégradation sur le gap 2 mois Niveau de transformation autorisé décroissant (X) Catastrop he Le niveau maximal de gap statique de la banque (X) est fonction de la couverture du stress choisi le dégradant (Y) avec un certain collatéral (Z) Y A Fort Y B Modéré Mode de calcul Impasse 2 mois (Z) Maturité (X) (Y) Y C i ii iii Recours Mobilisation des additionnel actifs liquides 1 limité à BCE Recours total Niveau de recours au collatéral Z i Z ii Z iii 30 mars 2014 Présentation Alger 22

23 Les leviers stratégiques qu une ALM met en œuvre La consommation de liquidité des métiers est au cœur de la stratégie ALM Rating Objectifs de structure de bilan Objectifs d empreinte de marché Coût de la signature Base d investisseurs Allocation de liquidité des métiers Crédits Dépôts 23 Enveloppe de liquidité d un métier 23

24 Stratégie d investissement dans la réserve de liquidité Le prix de la sécurité transparait du placement et de la taille de la réserve de liquidité (26% du bilan cash ou 43% des crédits à la clientèle) en des actifs à rentabilité et risque réduits (cf. BNP P) Exemple de BNP Paribas en 2013: source Com fi BNP P 30 mars 2014 Présentation Alger 24

25 La stratégie de gestion des risques du bilan Plan stratégique Budget, hypothèses, scénario Objectifs commerciaux Plan de refinancement Appétit au risque et limites Objectifs d actifs et passifs Objectifs commerciaux Prévisions de résultat Cible et décisions de gestion Opérations de couverture Suivi des risques 25 25

26 Qui va assurer ce pilotage? Positionnement et relations de la fonction ALM Direction générale Comité ALM Direction des Risques Direction Financière Direction Commerciale Risques ALM Comptabilité Contrôle de Gestion Trésorerie/Emissions ALM Particuliers Entreprises Calcul des indicateurs de risques du bilan grâce à des progiciels et des modélisations appropriées reconstituant complètement le bilan Construit les visions dynamiques prospectives prévisionnelles ou stratégiques. 26 Donne les éléments à la Direction Générale pour définir une stratégie dont elle pilote la mise en œuvre 26

27 La contribution au résultat de l ALM Le mandat Les clauses Favoriser et pérenniser les résultats commerciaux acquis Contribuer au développement économique de la banque Être un «service public bien géré». La trésorerie comme l ALM ne peuvent être des centres de pertes Construire et produire des indicateurs fiables Opérer dans le respect de limites de risques en lissant les impacts en résultat Rendre compte des décisions de gestion Tendance: après les années post-crise consacrées au respect des nouvelles réglementations, 27 l ALM retrouve des objectifs d optimisation économique 27

28 Emergence de la liquidité en communication financière (1/2) Exemple de BNP Paribas en 2009: source Com fi BNP P 2009 Recours au qualitatif Pauvreté informationnelle 2013 Vision complète Eléments commerciaux et funding Exemple de BNP Paribas en 2013: source Com fi BNP P 28 28

29 Communication financière et ALM (2/2) Un exercice de communication ex la solidité du bilan de la banque (ex UBS) Les indicateurs de liquidité Com Fi Le loan to deposit ratio rapporte les crédits aux dépôts Le «solde de ressources stables» nette les dettes MLT, les FP et dépôts clients des crédits et titres Le ratio Dettes CT/collatéral est un indicateur de résilience sommaire 7 avril 2014 Présentation Alger 29

30 La contrainte sur l activité commerciale Les choix des régulateur pèsent sur l activité commerciale Un cap sur le ratio crédits/ dépôts 110% Un frein aux crédits longs, qui donnent peu d inflows, soit un impact récessif sur l économie 2 RL Dette CT RL Dette CT Crédits Dette MLT Dépôts Crédits Dette MLT Dépôts Les ressources de certaines clientèle plus que d autres sont favorisées Un dépôt de particulier peut valoir 1,5 fois celui d une entreprise 1 L épargne d un client stable ou opérationnel est favorisée 30 L épargne des particuliers est favorisée Le cross-selling est encouragé 1 le taux d outflow d un dépôt de particulier non stable est de 10%,celui d un corporate non stable est de 40%. Il reste au bout d un mois 90% du dépôt du particulier et 60% de celui du Corporate. La mise en place de préavis de sortie à 31 jours permet de circonvenir à ces outflows 2 c est la raison pour laquelle les autorités de place favorise la titrisation

31 Processus global de définition d un équilibrage du bilan Comprendre le profil actuel de l actif et les ambitions métiers Comprendre le profil du passif Déterminer le niveau de risque acceptable Proposer une cible d équilibrage du bilan S assurer du respect des ratios réglementaires Vérifier la cohérence globale de la trajectoire Actif Situation et prévision d actif des métiers et établissements 1 par segment de maturité et par type d emploi (horizon budgétaire) 6a Impacts sur les métiers Passif 2 Capacité de refinancement de la banque par segment de maturité et par type de ressource 4a Cible de mix de ressources par type de funding Respect des ratios 6b Impacts sur la Trésorerie et sur le Refinancement Impasse 31 3a Encadrement du risque sur le CT 3b Encadrement du risque sur le MLT (ratios de transformation) 4b Cible de mix de ressources en duration 5 Respect des ratios réglementaires Non respect des ratios Avec la cible d équilibrage du bilan Boucles de cohérence Avec le niveau de risque 31

32 Les TCI pour mesurer la performance commerciale en marge Bank of America crée en 1976 le concept de Taux de Cession Interne (Fund Transfer Prices). Il identifie le prix interne de la liquidité pour tout transfert entre trésorerie et sphère commerciale, financement de crédits comme rachat de dépôts. Il permet par écart avec le prix au client de mesurer la marge réalisée par la sphère commerciale. Le TCI est constitué de 3 principales composantes, le spread de liquidité, le taux de la maturité et le coût éventuel des options incluses Construit sur ce principe, le TCI permet les actions essentielles suivantes: 1 Valoriser la rentabilité par produit 3 Identifier la contribution des sphères financières et commerciales à la marge d intermédiation En participant à la définition de la tarification des produits vendus à la clientèle: - Seuil à partir duquel le taux client d un crédit est rentable - Plafond sous lequel la rémunération client d un dépôt clientèle est rentable. Les TCI représentent les taux des couvertures théoriques qui seraient réalisées par l ALM pour couvrir parfaitement l activité commerciale contre les risque de taux, change et liquidité et figer ainsi ses marges. Ils sont déterminés selon les caractéristiques contractuelles des opérations avec une méthodologie distincte entre le crédit et la collecte. 2 Déterminer les marges par compartiment 4 Projeter les marges Marge du compartiment commercial = somme des marges des produits commercialisés 32 Résultat de l ALM = PnL opérations couvertes PnL opérations faites à TCI Répliquer la mise en place périodique des couvertures, avec des TCI projetés, sur la base d hypothèses de production nouvelle, pour réaliser des exercices prévisionnels (ex : budget, plan stratégique ). 32

33 Agenda 1. La contribution au pilotage du bilan 2. Les différentes visions ALM 3. Les objectifs de la stratégie ALM 4. L impact stratégique du LCR 33

34 Les leçons de la crise de 2008 Les causes Les résultats Bulles spéculatives (ie les subprimes) La fragilité du système bancaire en solvabilité comme en liquidité La politique monétaire US Des interventions publiques La récession économique L émergence de la 1 ère régulation internationale de liquidité 34 34

35 L action du Comité de Bâle Principaux jalons réglementaires La version amendée du texte bâlois publiée en janvier 2013 demande une mise en application graduelle du LCR : le ratio de liquidité court terme minimal sera de 60% en 2015 puis sera relevé de 10 points de pourcentage chaque année, jusqu à atteindre 100% en 2019 Observation Mars 2014 Reporting mensuel CRD IV 31/12/14 Fin de la période d observation du LCR Application 31/12/17 Fin de la période d observation du NSFR Janvier 2018 Mise en œuvre d un minimum réglementaire pour le NSFR Avril 2013 Vote CRD IV 35 Le contexte réglementaire arrivant petit à petit à maturité, la pression du marché va devenir plus importante et anticipera largement l exigence réglementaire. Pression du marché 100% 100% 80% 70% 60% Exigence réglementaire

36 L émergence d un régulateur européen Comment Sur le LCR Le processus d intégration européenne se saisit des recommandations du G20 de Londres en 2009 L EBA est créée le 24/11/10 pour renforcer le système européen de supervision bancaire Le 12/9/2013, le Parlement Européen donne mission à la BCE de créer un mécanisme européen de surveillance Déclinaison des textes du Comité de Bâle du LCR au niveau européen (zone euro) Alignement des banques européennes pour la 1 ère règlementation internationale sur la liquidité La BCE supervisera l application homogène de la réglementation 36 36

37 Principales définitions du LCR (1/4) Le LCR «Liquidity Coverage Ratio» ou «Ratio de couverture de la liquidité» est le ratio de liquidité définis par le texte dit «Bâle III» du Comité de Bâle du 16 /12/10 révisé le 7/1/13 Numérateur composé de réserves de cash et d actifs liquides Le LCR est un ratio de stress systémique et spécifique à horizon 30 jours. Il exige des banques de détenir un stock d actifs hautement liquides pour faire face aux sorties de trésorerie. Il oblige les banques à constituer un coussin d actifs liquides minimum et/ou à restructurer les échanges de leurs flux de trésorerie ou à fixer des échéances tacites contractuellement. LCR = Réserve d actifs liquides Flux décaissés nets à 30 jours 1 > 100% Dénominateur composé des entrées et des sorties de liquidité à court terme en situation de stress Encaissements Décaissements 1 Flux décaissés nets à 30 jours = Flux décaissés Min (Flux encaissés; 75% x Flux décaissés) Les flux 37encaissés sont plafonnés à hauteur de 75% des flux décaissés pour s assurer que même les banques bénéficiant d encaissements particulièrement élevés constituent une réserve de liquidité. En effet, un équilibre entre les flux entrants et sortants à 30 jours, ne couvre pas le risque d un décalage temporel entre les flux, dans la période des 30 jours, qui génèrerait un déséquilibre entre flux entrants et sortants à un moment donné

38 Principales définitions du LCR (2/4) Déformation du bilan soumis à une crise de liquidité systémique et spécifique (idiosyncratique) Les contreparties de la banque se détournent de sa signature, les tombées de refinancement de marché ne sont pas renouvelées Les actifs financiers ne sont que très difficilement liquidables, le collatéral est dévalorisé, les dérivés génèrent des appels de marge La crise de liquidité est systémique, les clients tirent sur leurs autorisations de hors-bilan Les clients retirent une partie de leurs dépôts afin de réduite leur risque sur la banque ou pour leurs besoins de liquidité La banque peut céder ses actifs liquides et ne pas renouveler ses placements <30 jours Actifs très liquides ou <30 jours Refi. de marché CT Actifs financiers non liquides Déficit LCR Actifs financiers non liquides Refi. de marché MLT Refi. de marché CT Crédits clientèle Refi. de marché MLT Crédits clientèle Dépôts clientèle Dépôts clientèle HB tiré 38 Fonds propres Besoin collat. Fonds propres HB Financt HB reçu Produits dérivés

39 Principales définitions du LCR (3/4) Segmentation de clientèle (1/2) Bâle 3 a établi une nouvelle classification de la clientèle au regard de son comportement en liquidité distingué par un taux de fuite sur ses dépôts au bout d un mois en période de stress: particuliers, professionnels, entreprises, institutionnels, etc Bâle 3 segmente la clientèle en fonction de: Leur statut juridique: personne morale/personne physique Leur activité (personne morale): financière /non financière Leur encours de dépôts bilanciels bruts (non nettés des crédits) détenus: < ou > 1M Ces critères permettent de classifier la clientèle en 4 catégories: Retail (Particuliers) PME (Petite et Moyenne Entreprise) ENF (Entreprise Non Financière) EF (Entreprise Financière) Le croisement entre le type de clientèle et le produit détenu détermine ensuite le caractère plus ou moins stable et le traitement en LCR Cette segmentation s ajoute notamment à celle des risques Bâle 2 (Mac 39 Donough)

40 Synthèse des principales définitions (4/4) Synthèse détaillée des impacts en LCR des différents postes du bilan et du hors bilan AcFfs Passifs ImmobilisaFons (pas de contribu0on au LCR) Fonds Propres (pas de contribu0on au LCR) Provisions (pas de contribu0on au LCR) Provisions (pas de contribu0on au LCR) Taux de fuite à 1 mois Cash Dépôts et Prêts JJ Banques Centrales Ac0fs Eligibles Réserve de liquidité Dépôts clientèle à vue Retail : 5% à 10% PME : 5% à 10%, ENF : 5%, 20%, 25%, 40% EF (Banques et Autres) : 25%, 100% Les ac0fs non éligibles, s ils arrivent à maturité dans le mois génèrent des flux entrants à 100% AcFfs non éligibles Dépôts clientèle à terme Pas de pondéra0on si les critères BIII sont respectés (Préavis et/ou Pénalités selon le type de client) Les flux entrants contractuels sont pondérés à 50% (hypothèse de renouvellement à 50%) Symétrique aux repos AcFfs clientèle Reverse Repos Titres émis Repos Flux contractuels, 100% pour la part < 1 mois Flux contractuels pondérés par un facteur intégrant une hypothèse de renouvellement : 0%, 15%, 25%, 50% (cf haircut des ac0fs en RL) Symétrique au refinancement IB Placements IB Refinancement IB Flux contractuels, 100% pour la part < 1 mois Flux générés par les engagements de hors bilan 40 Hors bilan de financement Produits dérivés Autres obligafons Une part du HB est conver0e en ac0f dans le mois Les produits dérivés génèrent des flux entrants ou sortants Obliga0ons diverses : Garan0es, Anima0on de marché, Ra0ng triggers 40

41 Constituer une réserve de liquidité LCR La constitution d une Réserve de liquidité est une contrainte Pour un poids équivalent au minimum à 10% du bilan cash Une contrainte prudentielle désormais dans Bâle III Un portage souvent négatif du fait de la faiblesse des durations (ex UBS: durée moyenne de 18 mois) Un foyer de volatilité comptable du fait du classement comptable privilégié en AFS 100% 60% RL Niveau 1 - Billets et monnaie - Dépôts en banques centrales - Créances sur souverains «Local» - Créances souverains 0% en BII STD 100% de la valeur de marché (+ asset swap) 40% 15% out out RL Niveau 2A RL Niveau 2B - Souverains et secteur public 20% BII STD - Corporates non financiers AA- - Covered Bonds AA- - RMBS AA & autre critères - Corporates non financiers BBB- - Ac0ons de corporates non financiers 85% 75% 50% de la valeur de marché (+ asset swap) de la valeur de marché (+ asset swap) 41 Actifs non liquides - - Les ac0fs doivent être gérés par la foncfon responsable de la trésorerie Les ac0fs doivent être disponibles pour être liquidité par cession ou mis en repo et cela sans déclencher le dépassement de limites de risques internes 41

42 Accroitre ses ressources longues et réduire sa transformation Allongement des refinancements induit par le LCR L accroissement des ressources stables par refinancement MLT (>1 an) et dépôts clientèle a un coût qui appelle un pilotage serré (outils, planifications, politique de collecte) Réduction de la transformation financière pour réduire les outflows 1 Une dette à 12 mois est 2 fois moins pénalisée en LCR qu une dette à 6 mois Impasse JJ 2m 5m 11m1 y 2 y 3 y 4 y Maturité Gap statique de liquidité post LCR avec moins de tombées Gap statique de liquidité 1 dans une schéma de refinancement régulier, des émissions à 6 mois ont un taux d outflow de 1/6 alors qu il ne serait que de 1/12 avec ces émissions à 12 mois. Cette différence signifie une obligation de réserve de liquidité supplémentaire 42

43 La contrainte sur l activité commerciale Les choix des régulateur ne peuvent être ignorés par la tarification commerciale Un cap sur le ratio crédits/ dépôts 110% Un frein sur les crédits longs qui donnent peu d inflows RL Dette CT RL Dette CT Crédits Dette MLT Dépôts Crédits Dette MLT Dépôts Les ressources de certaines clientèle plus que d autres sont favorisées Un dépôt de particulier peut valoir 1,5 fois celui d une entreprise L épargne d un client stable ou opérationnel est favorisée 43 L épargne des particuliers est favorisée Le cross-selling est 1 encouragé 1 le cross-selling va contribuer à démontrer la stabilité de l épargne d un particulier faisant passer son taux d outflow de 10à 5% (de 40%à 25% pour un corporate jugé «opérationnel»

44 Le LCR pèse sur la revue stratégique des métiers La liquidité a pesé sur le devenir de certains actifs La rentabilité des fonds propres était la principale variable de la revue du portefeuille d activités stratégiques La consommation de liquidité est venu se grever comme 2 ème facteur d analyse Exemple de HSBC en 2013: source Com Fi HSBC Les activités de crédit à moyen long terme sont pénalisées sauf à recourir à la titrisation (ex: originate to distribute) Revue de la relation avec le client (cross-selling: épargne, cash-management) Les activités de trading consommant de la liquidité par collatéralisation sont pénalisées 44 44

45 D autres réglementations «complètent» le LCR Le NSFR Une définition en cours de revue Available Stable Funding NSFR Required Stable Funding > 100% Core Tier 1 TSS éligible en Bâle III Le Ratio de levier Un cadre règlementaire non figé L AER contrainte Ratio de levier Pression US pour rehausser le niveau minimal (5-6%) contrainte Tier 1 Total du bilan et hors bilan > 3% AER Repo, collatéraux Identification de la part du bilan mobilisé Repo, Covered Bond Total du bilan et hors bilan contrainte BPCE est bien positionné vis-à-vis de ses pairs mais une forte incertitude 45 réglementaire existe encore 45