Guide de la gestion de la sous-performance. Édition novembre Commission sous-performance

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Guide de la gestion de la sous-performance. Édition novembre 2013. Commission sous-performance"

Transcription

1 Guide de la gestion de la sous-performance Édition novembre 2013 Commission sous-performance AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

2

3 AVANT-PROPOS Pour retrouver la croissance Le capital-investissement a pour vocation de donner vie à des projets de croissance d entreprises, petites moyennes ou grandes, à plusieurs stades : création, développement, ou encore transmission. Mais l aventure entrepreneuriale n est pas, par définition, un parcours serein. Elle est parfois semée d incertitudes ou d incidents : désengagements de clients, restrictions bancaires, perte de couverture des risques par les assurances crédit. Autant de situations qui mettent l entreprise en péril et la confiance de ses partenaires à mal. De surcroît, les entreprises sont depuis cinq ans fragilisées par un contexte économique difficile et durable. Les approches de traitement de la sous-performance sont des outils à la disposition des dirigeants d entreprise et de leurs partenaires investisseurs pour anticiper et surtout «redresser la barre» dans les meilleures conditions. Ces approches sont complexes, et doivent couvrir tous les champs du projet d entreprise : stratégie, finance, organisation, et surtout humains. La cohésion et la direction du regard des équipes détermineront le succès ou l échec du redressement. Ce guide, rédigé par un groupe de travail de l Association Française des Investisseurs pour la Croissance, a pour vocation d éclairer le chemin de ceux qui ont à affronter ces phases difficiles c est dans les difficultés que s expriment le mieux le talent et les valeurs humaines. Louis Godron, Président de l AFIC AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

4 4

5 Président de la Commission : Cédric Colaert Eight Advisory Comité de rédaction : Céline Domenget-Morin White & Case Pierre Gilles Wogue Altana Xavier Bailly Eight Advisory Ont collaboré à cet ouvrage : Pierre-Gilles Wogue Altana Bénedicte Harbold Artélie Conseil Francis Dréval Company Partners Jérémie Surchamp Développement & Partenariat Martial Papineau Dirigeants & Investisseurs Xavier Bailly Eight Advisory Eric Guedj Exelmans Guillaume Foucault FTI Michel Rességuier Prospheres Jean Charles Simon Simon Associés Arnaud Pédron Taj Société d avocats Céline Domenget-Morin White & Case Avec le soutien de : Émilie Tuz AFIC Gaëlle Pommereau Eight Advisory Chloé Jeanjean Eight Advisory AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

6 Sommaire Partie 1 Les prémices de la Crise : septembre Partie 2 Les outils de détection des entreprises sous performantes ou en difficulté Le diagnostic opérationnel et financier 10 A. Sous-performance : Définition, signaux, causes et conséquences 10 B. La nécessité d un reporting périodique complet et fiable 11 C. Causes de défaillances possibles : faisceaux d indices Les prévisions de trésorerie - l outil de mesure de l ampleur des difficultés 15 A. Analyse de l existant et hypothèses de financement 15 Financements d exploitation 16 Crédit fournisseurs 17 Dettes fiscales et sociales 17 Financements à long et moyen terme 18 Autres renseignements 18 B. Construction de la prévision de trésorerie 19 Bilan d ouverture 19 Prévisions d exploitation 19 Utilisation de la prévision de trésorerie 20 3 Les outils juridiques de détection des difficultés la prévention par les procédures d alerte 22 A. L alerte par le commissaire aux comptes 22 B. L alerte par le comité d entreprise 24 Partie 3 Plan d actions opérationnelles et mise en œuvre Définition et contenu du plan d actions opérationnelles de sortie de crise 26 A. Contenu d un plan d actions opérationnelles 26 B Mise en œuvre d un plan d actions opérationnelles 26 C L achèvement d un plan d actions opérationnelles L équipe de management en support d un plan d actions opérationnelles 27 A. L équipe de management en place 27 B. Quelles sont les solutions qui s offrent aux actionnaires et aux dirigeants face à une situation de crise? 28 C. Qu est-ce que le changement de management? 29 D. L accompagnement des participations dans le changement de management se pratique encore rarement de façon préventive L apport d un CRO / manager de crise 30 A. Qu est-ce qu un CRO? 30 B. L intervention peut être mise en œuvre soit en accompagnement, soit en remplacement des managers en place 31 Partie 4 Nouveaux outils juridiques : Innovations et réformes intervenues après la Loi de Sauvegarde de juillet Introduction Les procédures prévues par la loi de sauvegarde après les réformes de 2008, 2010, 2011 et A. Les commissions et comités intervenant aux côtés des entreprises en difficultés 37 B. Les procédures amiables 37 Le mandat ad hoc 37 La procédure de conciliation 39 C. Les procédures collectives 42 La procédure de sauvegarde classique 42 La sauvegarde financière accélérée 44 Le redressement judiciaire 46 La liquidation judiciaire 47 Partie 5 Une approche innovante : La gestion des risques humains en entreprise pour les entreprises sous performantes Les nouvelles obligations pesant sur les entreprises en matière de gestion des tensions Qu est-ce qu un risque humain? 49 A. Définition 49 B. Qui est concerné dans l entreprise? 50

7 2. Quelles sont les incitations à se pencher sur la question des risques humains? 50 A. Incitations «légales» récentes, et pressantes 50 B. Autres incitations Pourquoi les risques humains ont-t-ils définitivement émergé dans des contextes d entreprises en sous performance ou difficulté? Quelles sont les nouvelles pratiques observées? Que veut dire concrètement effectuer un lien entre stratégie et risques humains? 53 A. Une première phase : comprendre les enjeux de l entreprise, pour saisir au plus près dans un second temps, les tensions humaines 53 B. L audit des risques commence, au plus près du terrain 54 Partie 6 Communication de crise Les situations 59 A. Sous-performante 59 B. En difficulté 60 C. En mode procédure 2. Les acteurs 61 A. L interne 61 B. L externe Conclusion 63 Partie 7 Le régime de responsabilité des dirigeants et actionnaires Le dirigeant face à la crise 64 A Anticiper la crise 64 Détecter une situation de crise 65 Organiser le retournement 65 B. Les stratégies du dirigeant dans le choix des procédures 66 La cessation des paiements et la situation de l entreprise 66 Le type de difficultés rencontrées et les mesures envisagées 66 La situation patrimoniale des dirigeants 67 C. Le régime des sanctions à l égard des dirigeants La responsabilité de l actionnaire 69 A. La responsabilité de l actionnaire 69 B. Les décisions et précautions à prendre par l actionnaire 70 Partie 8 Synthèse du traitement et de la sortie de crise Le dirigeant est l acteur clef du retournement 74 A. Appel à des experts spécialisés dans la sortie de crise 74 B. Indicateurs de sortie de crise Les options de sortie de crise 75 A. L entreprise construit son plan de restructuration sans nouvel investisseur 75 Quels sont les outils compatibles avec une telle solution de sortie? 76 Atouts de cette solution 76 Inconvénients de cette solution 76 B. La sortie de crise nécessite un apport de new money par un tiers, donc une dilution ou une sortie des actionnaires historiques 77 Quels sont les outils compatibles avec une telle sortie? 77 Atouts de cette solution 77 Inconvénients de cette solution 78 C. Cession d actifs 78 Quels sont les outils compatibles avec une telle sortie? 78 Atouts de cette solution 78 Inconvénients de cette solution 78 D. Le cas particulier de l entreprise en LBO 79 La situation de la société cible permet d envisager la restructuration du LBO 79 La situation de la cible ne permet pas d envisager la restructuration du LBO Bonnes pratiques de l AFIC pour le traitement des LBO en difficulté 80 A. Transparence et dialogue de la part de l investisseur 80 B. Recherche de conditions acceptables pour la société 81 AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

8 Les prémices de la Crise : septembre 2008 INTRODUCTION La loi dite de Sauvegarde mise en place en 2005 a développé les outils de prévention des difficultés rencontrées par les entreprises. Ces outils (mise en avant du mandat ad hoc, instauration de la conciliation et de la sauvegarde) visent à mettre dans les mains des dirigeants d entreprises les moyens nécessaires à la sortie de crise, sans avoir à passer par le redressement judiciaire, souvent considéré comme destructeur de confiance, d image et de valeur. A noter que la procédure de sauvegarde, également collective et connue des tiers, inquiète moins l environnement économique des sociétés qui y sont confrontées que le redressement judiciaire. Cette réforme phare du traitement des entreprises en difficulté a coïncidé avec un cycle de forte croissance du capital investissement et ce, particulièrement dans le secteur du LBO. Ainsi, à cette même période, les multiples de valorisation ont connu une hausse continue grâce notamment à l augmentation de la part de la dette dans les transactions permise par la généralisation de la dette bullet et des intérêts PIK. Cette évolution est allée de pair avec une sophistication financière et juridique des montages. L arrivée de la crise qui s est renforcée à partir de mi-2008 a pris de court les fonds d investissement et les autres acteurs économiques en raison de son caractère soudain qui eut deux conséquences immédiates constituant un effet ciseau : Perte de chiffre d affaires immédiat ; Raréfaction de la dette bancaire aux entreprises ; Contraction du crédit inter-entreprises Bien que les portefeuilles des fonds aient été généralement constitués des entreprises les plus rentables et les plus compétitives, la rapidité de la crise n a pas donné le temps à leurs participations de s adapter et a révélé leurs faiblesses. Les premières solutions adoptées pour faire face à l érosion de la rentabilité ont été de trouver de la trésorerie supplémentaire via notamment : La mobilisation du poste clients ; La gestion du BFR. Ce travail d optimisation bilancielle a été accompagné par la réaction rapide de l Etat avec des mesures de soutien aux PME (Médiation du Crédit, garanties OSEO, création du FSI, intervention du CIRI, CIR, CCSF dont les modalités se sont assouplies dans le cadre du plan de relance.). L ensemble de ces dispositions a souvent apporté le bol d air nécessaire aux entreprises pour leur permettre de gérer leurs tensions de trésorerie à court terme, mais a masqué les difficultés de fond en l absence de remise en cause du business model de l entreprise. Les apports en new money ont été souvent faibles au regard des besoins nécessaires

9 CHAPITRE 5 - LEZS NOUVEAUX OUTILS JURIDIQUES Éric Guedj Exelmans Jérémie Surchamp Développement & Partenariat à une réorganisation des sociétés opérationnelles et à une sortie de crise pérenne. Les entreprises sous LBO, souvent les plus rentables, sont cependant demeurées lestées par une dette senior à laquelle certaines ne pouvaient plus faire face sauf à remettre en cause la pérennité de la société d exploitation. Les fonds d investissement habitués à gérer la croissance de leurs participations ont parfois tardé à réagir et ont expérimenté l arsenal juridique mis à leur disposition par la réforme de La crise a ainsi vu augmenter le nombre de mandats ad hoc et de conciliations, procédures confidentielles permettant de négocier dans un cadre confidentiel avec l ensemble des parties intéressées les conditions d une restructuration financière et/ ou juridique de l entreprise lui assurant la poursuite de son activité. Le pragmatisme des acteurs a permis dans la majeure partie des cas de trouver des solutions et d éviter l ouverture d une procédure collective Ces accords ont la plupart du temps été obtenus grâce à un apport de new money de la part des fonds en contrepartie d un report des échéances de la dette et d un renchérissement du coût de la dette. Les acteurs du capital-investissement sont naturellement orientés vers la gestion de croissance. En quelques mois, ils ont dû faire évoluer leurs réflexes et leurs pratiques afin d intégrer l environnement de décroissance et de tension de trésorerie qui se présentait à eux ; forcément en décalage au regard de la brutalité de la crise. Ce qui fut valable pour les fonds le fut également pour les dirigeants des entreprises, qui ont dû faire un effort considérable d adaptation à la crise. Des solutions managériales nouvelles ont souvent dû être recherchées. L entreprise est par nature au carrefour de multiples partenaires. La crise contraint le dirigeant à mettre en œuvre une stratégie spécifique vis-à-vis de chacun de ses interlocuteurs, tout en tenant compte de leurs intérêts antagonistes. Même si l intérêt social de l entreprise prime, Il doit composer avec : l intérêt de l actionnaire ; les intérêts des salariés, des banques, des clients, des fournisseurs ; son intérêt personnel. La crise de la zone euro depuis l été 2011 et l absence de croissance et de perspectives réelles de croissance sur leurs marchés domestiques pénalisent à nouveau les entreprises françaises. Les entreprises sous LBO sont à nouveau confrontées à des situations de bris de covenants, d incapacité à plus ou moins long terme de faire face à leurs échéances de remboursement. Si cette situation se traduit dans de nombreuses hypothèses par la négociation d accords d «amend & extend», le mur de la dette est désormais infranchissable sans une nouvelle restructuration profonde pour certaines opérations. AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

10 Les outils de détection des entreprises sous-performantes ou en difficulté A titre de préambule, il n existe pas de boite à outils systématique pour détecter la sousperformance d une entreprise. Plus on se situe en amont des difficultés, plus les signaux sont difficiles à détecter. Plus la crise avance, plus ils deviennent visibles, mais également plus ils s alimentent entre eux. Il est souhaitable de pouvoir corriger les difficultés avant que les premiers symptômes ne gangrènent les pans de l entreprise jusqu alors sains. Ainsi il convient de se pencher en premier lieu sur (2.1) une approche, aussi exhaustive que possible, des signaux d alerte sur une crise potentielle, tels qu ils sont couverts par un diagnostic opérationnel et financier, avant (2.2) d examiner la traduction de ces éléments dans un prévisionnel d exploitation et de trésorerie, véritable outil de mesure de l ampleur des difficultés rencontrées. 1 - Le diagnostic opérationnel et financier Le diagnostic opérationnel et financier peut être déclenché par l ensemble des acteurs d une entreprise, qu il s agisse de la direction elle-même, des actionnaires, voire de créanciers sollicités pour l aménagement d une dette. L objet d une telle analyse est de qualifier les difficultés rencontrées, puis d ajuster le budget / business plan de départ pour tenir compte de la nouvelle situation de l entreprise, ainsi que des actions mises en place afin de la rétablir. A - Sous-performance : Définition, signaux, causes et conséquences Les signes avant-coureurs de la défaillance des entreprises sont multiples et variés. Ils doivent pouvoir être identifiés grâce à des indicateurs d origine industrielle, commerciale, technique, sociale, organisationnelle, managériale et financière. La sous-performance d une entreprise est établie dès lors que sa performance et ses résultats sont inférieurs aux moyennes du secteur et/ou au business plan. Une entreprise sous-performante n est donc pas nécessairement en crise financière. Une entreprise peut être sous-performante du fait de différentes raisons : manque d activité, difficultés d approvisionnement, structure non adaptée,

11 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION Xavier Bailly Eight Advisory Edouard Dutheil Eight Advisory Une entreprise est considérée généralement ici comme étant en crise financière lorsqu elle n est pas capable d honorer ses engagements financiers à moins d un an et/ou lorsqu elle génère des déficits chroniques. Afin de détecter la situation de sous performance ou de crise financière d une entreprise, il conviendra de mettre en place un ensemble d indicateurs et de tableaux de bord nécessaires à la gestion de l entreprise ainsi qu à la correcte information des investisseurs. Les causes des difficultés peuvent être multiples et complexes ; elles seront détaillées dans la partie dédiée aux indicateurs de la sous-performance d une entreprise. Les conséquences, en revanche sont irrémédiablement les mêmes : dégradation de la rentabilité, destruction de valeur pour l actionnaire, tensions de trésorerie. C est ce dernier indicateur, qui réalise la synthèse de tous les autres, et qui est ainsi l outil de mesure de l avancement de la difficulté des entreprises. Néanmoins, afin que la direction soit en mesure de proposer un plan d action, il convient de bien identifier les causes de la sous-performance, en suivant notamment les indicateurs présentés ci-dessous. B - La nécessité d un reporting périodique complet et fiable Lorsque des dirigeants et des actionnaires sont confrontés à de telles situations, la démarche consiste à cerner, trier et hiérarchiser les causes de la sous-performance et/ou des difficultés, et à analyser les conséquences des dysfonctionnements identifiés. Afin de permettre cette analyse, parfois fort complexe, il est important que l entreprise dispose d un reporting périodique complet et fiable. Par fiable il faut comprendre que les indicateurs utilisés soient comparables, et que les méthodes de reporting soient constantes. Ainsi, ne serait-ce que dans la construction du reporting, les retards ou changements de méthodes doivent eux-mêmes être questionnés, car ils peuvent parfois être un indicateur de dysfonctionnements opérationnels, voire une volonté, manifeste ou non, de cacher ou «maquiller» certains éléments (intégration dans l EBITDA d éléments exceptionnels, retraitements divers, ) AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

12 12 Ces outils doivent être en mesure de fournir des informations sur le business courant, mis en perspective des informations historiques, ainsi que donner les tendances d exploitation sur l année en cours. Son niveau de détails doit être adapté aux interlocuteurs, c est-à-dire ne pas noyer les décideurs sous une masse de détails mais donner des signaux clairs qui puissent être des supports à la décision. De la même manière, le bon fonctionnement des organes de gestion et de contrôle de la société permet de garantir que les informations circulent, et donc que les règles de gouvernance convenues entre actionnaires sont respectées. Il s agit là de premiers contrôles, tant sur le reporting que sur les organes de gestion, assez généraux, mais qui peuvent rapidement aiguiller une suspicion de dysfonctionnement, avant d en examiner plus en détail les causes. indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Indicateurs généraux Outils Contrôle Existence, clarté et pertinence des outils de reporting (activité, volumes de vente, marge, ) Fiabilité et pertinence de l information disponible : informations à jour, synthétiques et de qualité ou pléthoriques/insuffisantes, périmées, erronées ou non pertinentes Degré d application des règles de gouvernement d entreprise : comités d audit, de rémunération, fonctionnement des conseils avec degré d information des administrateurs, etc Existence, clarté, pertinence des outils de pilotage et d aides à la décision (système de prévisions) Existence et qualité du processus de construction (activité, investissement, trésorerie, ) et degré d automatisation et d intégration Existence et qualité du processus de suivi budgétaire (activité, investissement, trésorerie, ) Contexte juridique Procédure amiable en cours ou mise en œuvre sur l année écoulée Risques juridiques élevé de défauts, litiges, C - Causes de défaillances possibles : faisceaux d indices Les principaux indicateurs décrits ici sont ceux le plus couramment identifiés. Il est important de noter que chaque indicateur doit s analyser dans une logique dynamique et non statique et que leur hiérarchisation reste spécifique à chaque entreprise, à son domaine d activité, à son organisation et à son histoire. Il est important de noter que certains faits sont à la fois cause et conséquence, amplifiant la dégradation économique et financière de l entreprise. indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Marché Secteur, industrie, métier en crise ou confronté à une problématique macroéconomique (délocalisation, prix des matières premières ) Perspectives défavorables (réduction de la demande, augmentation du coût des matières premières) Indicateurs sectoriels Concurrence Présence d un leader usant d une position dominante ou compétition exacerbée entre les leaders du marché Arrivée ou montée en puissance d un nouvel acteur du marché Dépendance externe Dépendance vis-à-vis d une autre industrie Dépendance vis-à-vis de paramètres externes financiers, économiques ou politiques (taux de change, droit de douanes ) avec perspectives défavorables

13 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Indicateurs d activité Indicateurs sociaux Indicateurs fnianciers Ventes / Marge Clientèle Approvisionnement Organisation et gestion des ressources humaines Structure fiancière Taux / Change BFR Fiancement court-terme Saisonnalité de l'activité (chiffre d'affaires et campagne d'achat) Carnet de commandes en baisse Phénomène de «fuite en avant» (augmentation du CA au détriment de la marge) Adéquation entre le rythme de facturation des acomptes et l avancement des projets («contracting») Augmentation des stocks (matières premières, travaux en-cours, produits finis) et du délai de rotation / ancienneté des stocks Niveau de dépendance par rapport aux clients (éclatement de la clientèle, taux de renouvellement) Dépendance par rapport aux fournisseurs Existence de procédures d achats Simplicité de l organigramme, postes clefs pourvus, définition des fonctions et des objectifs Existence ou non du Bilan Social Turnover du personnel (et notamment de la direction financière) Taux d absentéisme Plan de formation, gestion prévisionnelle des compétences Augmentation du ratio Dettes / Capitaux propres, Dettes / FCF, Dettes / EBITDA, Poids des frais financiers Respect des covenants Capitaux propres négatifs Actif réalisable et disponible < passif exigible Survaleurs à l actif et/ou au niveau des amortissements, engagements hors bilan (donnés et reçus) Augmentation des provisions pour risques & charges (environnement, litiges, ) Niveau et évaluation des instruments de couverture Cyclicité du BFR Augmentation du BFR Niveau de provisions des charges non facturées (douanes, frais d escale, ) Retards fournisseurs (non respect des lois LME, Gayssot, ), fiscaux, sociaux Evolution du financement obtenu Evolution du financement adossé à des actifs vs. non-adossé Augmentation du taux de réserves Augmentation des commissions Double financement Plafond de financement AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre 2013 Evolution prévisionnelle du carnet de commandes (perte probable de clientèle, prise de contrats à marge négative ) Dépréciation des stocks attendus, durée de vie, Difficultés avérées d un important client Plan de licenciement / PSE envisagé Pyramide des âges, «âge du capitaine» et de ses «lieutenants», etc. Poids des échéances à venir Non recomposition des capitaux propres Moratoire non écrit / acté Capacité de sortie des instruments financiers (coût / profit prévisionnel) Poids des pics intramensuels/trimestriels Réduction du délai de règlement fournisseurs, Augmentation du délai de règlement clients Sécurisation des clauses de réserve de propriété Apurement du retard constitué Maintien ou dénonciation des lignes de financement Augmentation de la part des refus de financement 13

14 14 indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Contrats Date de fin de bail Assurances : nature et niveau de couverture Gestion dégradée du portefeuille des baux Indicateurs juridiques et fiscaux Sûretés Litiges et contentieux Nature et montant des garanties données aux créanciers Inscriptions de privilèges (créanciers publics) et de nantissements Redressement fiscal Contentieux commerciaux / de concurrence Recherche de responsabilité des dirigeants Actions pénales Demande de main-levée Inscriptions Menaces de la part des créanciers Indicateurs opérationnels Industriels Outil industriel Baisse de productivité (taux d utilisation des machines, délais de fabrication, valeur ajoutée par salarié, pannes, contrôle qualité, chute des investissements, obsolescence, taux de vétusté, coûts de la maintenance) TRS Existence d une cellule de crise (secteurs spécifiques par exemple agroalimentaire, voyagistes, activités à risque ) Niveau des rebuts Niveau de vétusté de l outil Nature des investissements par catégorie (maintenance curative, ) Niveau des investissements Budget d investissement vs. investissements nécessaires Logistiques Maîtrise de la chaîne logistique (externalisation, délégation aux fournisseurs ou aux clients ) Traitement des reliquats Pourcentage de satisfaction des commandes (taux de livraison et respect des délais (satisfaction des clients)) Changement de chaînes logistiques Après avoir donné des éclairages sur la nécessité d un reporting périodique complet et fiable, il convient de compléter le propos par une précision d importance : les remontées d information du terrain sont un complément nécessaire aux indicateurs d activité. Ainsi, afin de se doter de la vision la plus exhaustive de la situation de l entreprise, il est important de se déplacer, non seulement au siège, mais également dans les agences et filiales, et de prêter une attention particulière à la perception de la société et de ses dirigeants par leur environnement local, régional, concurrentiel, de marché, social, judiciaire, etc. Cette pratique, couramment usitée par les conseils, permet d identifier les ressources motrices comme celles qui freinent, mais surtout donner une vision de l entreprise qui inclut des informations de perception. En effet, il arrive que des problématiques accessoires soient celles qui cristallisent l attention de l entreprise et de son environnement. Les solutionner peut être plus simple et plus bénéfique que de s attaquer à d autres problématiques plus lourdes, mais moins bien identifiées par les partenaires de l entreprise.

15 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION Ainsi, les dirigeants, actionnaires peuvent, par des «quick wins», s acheter du temps pour attaquer le mal à la racine. Encore faut-il, pour ce faire, s être préalablement doté d une vision globale des problématiques et des priorités, ainsi que de leur impact sur la trésorerie prévisionnelle, afin d être en mesure de séquencer les actions mises en place en fonction des ressources disponibles et des besoins éventuels. 2 - Les prévisions de trésorerie - l outil de mesure de l ampleur des difficultés A - Analyse de l existant et hypothèses de financement L élaboration du plan de financement mensuel est fondamentale car elle va permettre de déterminer, d une part, l impasse de trésorerie de la société avant toute mesure de restructuration et donc les besoins financiers liés au plan de restructuration et, d autre part, les demandes qui devront être faites aux différents partenaires de l entreprise en difficulté. Les principales questions à se poser sont les suivantes : indicateurs Type Analyse des données historiques Questions préalables Etat des lieux de l existant Fonctionnement Conclusion de l existant Les documents prévisionnels prévus par la loi pour l exercice n+1 ont-ils été préparés et revus? Existe-t-il des prévisions de trésorerie mensuelles ou trimestrielles? - Si non, le besoin en fonds de roulement de la société est-il fortement cyclique au cours de l année? - Si oui, donnent-elles une visibilité suffisante de la situation de trésorerie de l entreprise sur l année, en particulier si le besoin en fonds de roulement de la société est fortement cyclique au cours de l année? Les éventuels pics intra-mensuels (/trimestriels) ont-ils été appréhendés? A quel niveau les prévisions de trésorerie sont-elles établies? Le périmètre des prévisions correspond-il à un périmètre dans lequel la trésorerie peut réellement circuler? A quelles conditions? La trésorerie du groupe fonctionne-t-elle sous la forme d un cash pooling? A-t-il été dénoncé? En cas de procédure collective d une ou plusieurs sociétés, quel est l impact sur les autres sociétés du groupe? Les financements actuels permettent-ils de faire face aux besoins ressortant des documents prévisionnels relatifs à la trésorerie sur les douze prochains mois? AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

16 16 Financements d exploitation L analyse de la trésorerie est particulièrement importante car elle permet notamment d estimer le risque de cessation des paiements, déclencheur de problèmes plus importants pour la société. Il n en demeure pas moins que le contenu n est pas toujours facile à analyser. Cependant, les principaux éléments qui doivent être regardés attentivement sont les suivants : indicateurs Type Analyse des données historiques Fiancement d exploitation Évolution des concours bancaires Nature des financements Niveau de financement Existe-t-il des courriers reçus des banques mettant en évidence une volonté de celles-ci de remettre en cause les autorisations de financement actuelles (court terme)? Les concours bancaires ont-ils fait l objet d une dénonciation (de type lettre article 60 de la loi bancaire, i.e. dénonciation avec demande de remboursement sous 60 jours) par un ou plusieurs établissements ou une dénonciation est-elle envisagée? Les concours bancaires courants ont-ils été réduits au cours des douze derniers mois, à la demande des banques? Existe-t-il des covenants permettant aux établissements financiers d exiger le remboursement des concours (sur la base de certains ratios, du cours de bourse, ou en cas de réalisation de certains événements)? - Si oui, les covenants étaient ils respectés lors de la dernière date de calcul et prévoit-on que le respect des covenants perdurera au cours des 12 prochains mois? - En cas d existence de covenants, l appréciation de ces covenants est-elle sujette à interprétations (définition de l EBIT, EBITDA, dette financière )? L entreprise bénéficie-t-elle de lignes de découvert non garanties? Les banques ont-elles demandé (même oralement) des garanties sur les découverts? Si oui, quels types de garanties les partenaires financiers ont-ils demandés : caution, Dailly (ou MCNE), stocks, autres? L entreprise utilise-t-elle des financements court terme adossés à des actifs? (Dailly ou MCNE, titrisation, affacturage, escompte, nantissement de stocks, crédits documentaires, autres) Les lignes de financement sont-elles actuellement utilisées à plein ou proches de leur maximum? En cas d utilisation de crédits documentaires l entreprise subit-elle des difficultés pour obtenir des banques le niveau demandé? Le taux de rejet pour problèmes de forme est-il en hausse? En cas de financement par affacturage ou Dailly/MCNE, quel est le ratio financement/ compte client (le compte client à prendre en compte est le compte client total avant cessions de créances, dans le cas où les créances cédées ne figureraient pas au bilan)? En cas d existence de lignes de mobilisation de créances, les établissements financiers ont-ils demandé une augmentation du taux de couverture de leurs concours? En cas de financement court-terme, la société constate-t-elle un délai de traitement plus long qu à l accoutumée de la part de l établissement de crédit et/ou constate-telle une augmentation des réserves?

9 octobre 2014. Acquérir et redresser une cible sous-performante

9 octobre 2014. Acquérir et redresser une cible sous-performante Acquérir et redresser une cible sous-performante , des compétences multiples, un partenaire unique au service de vos transactions Banquier d affaire Avocats Commissaires aux comptes Consultants en stratégie

Plus en détail

5 ème Rencontre du FINANCEMENT Côte d Opale 2015

5 ème Rencontre du FINANCEMENT Côte d Opale 2015 LA CCI CÔTE D OPALE 5 ème Rencontre du FINANCEMENT Côte d Opale 2015 ATELIER N 1 SOLUTIONNER LES PROBLÉMATIQUES DE TRÉSORERIE - M DELEDALLE - M DUPORTAIL - M LEMARIE - M PESIN Gérer sa Trésorerie Gérer

Plus en détail

FRANCHISEURS : QUELS RÉFLEXES ET QUELLES OPPORTUNITÉS FACE Ā LA CRISE

FRANCHISEURS : QUELS RÉFLEXES ET QUELLES OPPORTUNITÉS FACE Ā LA CRISE FRANCHISEURS : QUELS RÉFLEXES ET QUELLES OPPORTUNITÉS FACE Ā LA CRISE 1 INTRODUCTION 2 PLAN 3 I. FRANCHISE ET DIFFICULTÉS : LES FONDAMENTAUX a) Les Fondamentaux de la relation franchiseurs/franchisés (DIP

Plus en détail

UN AUDIT COMPTABLE, FISCAL, SOCIAL POUR QUOI FAIRE?

UN AUDIT COMPTABLE, FISCAL, SOCIAL POUR QUOI FAIRE? UN AUDIT COMPTABLE, FISCAL, SOCIAL POUR QUOI FAIRE? par Jean Luc SCEMAMA Membre du Conseil Supérieur de l Ordre des Experts-Comptables Président du Comité Transmission d Entreprise du CSOEC Club Reprise

Plus en détail

Les outils juridiques du retournement d entreprise. Intervention ISEP - 9 mai 2012 -

Les outils juridiques du retournement d entreprise. Intervention ISEP - 9 mai 2012 - Intervention ISEP - 9 mai 2012 - Introduction I. Les interlocuteurs en cas de difficulté II. Les solutions traditionnelles hors tribunal III. Les solutions confidentielles sous l égide du tribunal IV.

Plus en détail

3. Renforcer la trésorerie

3. Renforcer la trésorerie 3. Renforcer la trésorerie La trésorerie est fortement impactée en permanence par le poids des stocks, les délais de paiement des clients ou aux fournisseurs et d autres paramètres récurrents (cotisations

Plus en détail

Procédures collectives: des opportunités pour les entreprises?

Procédures collectives: des opportunités pour les entreprises? Procédures collectives: des opportunités pour les entreprises? Maître Jérome BARBIER Avocat à la cour Maître Jonathan EL BAZE Administrateur judiciaire Monsieur Julien DI MARCO Directeur Associé du FCDE

Plus en détail

B - La lecture du bilan

B - La lecture du bilan 8.2 La lecture des comptes annuels B - La lecture du bilan Référence Internet Saisissez la «Référence Internet» dans le moteur de recherche du site www.editions-tissot.fr pour accéder à ce chapitre actualisé

Plus en détail

Améliorez la culture Cash de votre entreprise. Pourquoi, comment?

Améliorez la culture Cash de votre entreprise. Pourquoi, comment? DOSSIER : la culture Cash Améliorez la culture Cash de votre entreprise. Pourquoi, comment? Avant de chercher financements ou capitaux auprès de banques ou d investisseurs, pourquoi ne pas chercher et

Plus en détail

Reprendre une entreprise en difficulté : un parcours à maitriser. Animé par : Anne GUILLERM, Synextrans Guillaume BROUILLET, Avocats Liberté

Reprendre une entreprise en difficulté : un parcours à maitriser. Animé par : Anne GUILLERM, Synextrans Guillaume BROUILLET, Avocats Liberté Reprendre une entreprise en difficulté : un parcours à maitriser Animé par : Anne GUILLERM, Synextrans Guillaume BROUILLET, Avocats Liberté La reprise d une entreprise en difficulté serait perçue comme

Plus en détail

ENTREPRISES EN DIFFICULTE. Gestion de la crise

ENTREPRISES EN DIFFICULTE. Gestion de la crise ENTREPRISES EN DIFFICULTE Gestion de la crise Gestion de la crise Faire face à la crise. S entourer: sortir de son environnement habituel pour s entourer de professionnels spécialisés: avocats, experts-comptables,

Plus en détail

RESEAU TRANSMISSION D ENTREPRISE DU CHER. Bourges, le 19 février 2015

RESEAU TRANSMISSION D ENTREPRISE DU CHER. Bourges, le 19 février 2015 et RESEAU TRANSMISSION D ENTREPRISE DU CHER Bourges, le 19 février 2015 LA REPRISE D ENTREPRISE EN DIFFICULTE Nombre de RJ en 2014 Tranche de salariés < 5 salariés 6 à 10 salariés > 10 salariés COMMERCE

Plus en détail

Alexandre Tellier Expert-Comptable 35, Allée Vivaldi 75012 Paris 01 40 26 35 75. alexandre.tellier@a-t-consulting.com

Alexandre Tellier Expert-Comptable 35, Allée Vivaldi 75012 Paris 01 40 26 35 75. alexandre.tellier@a-t-consulting.com L évaluation Alexandre Tellier Expert-Comptable 35, Allée Vivaldi 75012 Paris 01 40 26 35 75 alexandre.tellier@a-t-consulting.com L'évaluation Alexandre Tellier 1 L évaluation La démarche globale de reprise

Plus en détail

Associations Dossiers pratiques

Associations Dossiers pratiques Associations Dossiers pratiques Le traitement des difficultés des associations (Dossier réalisé par Christophe Callet, Deloitte - In Extenso Juillet 2012) Plus les difficultés de l association sont anticipées,

Plus en détail

Pérennité Entreprise. Une solution d'assurance garantissant le développement de la mission de conseil exceptionnel de l expert-comptable.

Pérennité Entreprise. Une solution d'assurance garantissant le développement de la mission de conseil exceptionnel de l expert-comptable. 1 Pérennité Entreprise Une solution d'assurance garantissant le développement de la mission de conseil exceptionnel de l expert-comptable. Sommaire 2 Groupama Protection juridique Chiffres et activités

Plus en détail

1 2 3 Aide à l animateur : Lebudgetestl actepar lequelsontprévues etautorisées les recettes et les dépenses de l organisme. L article 175 du décret GBCP prévoit que le dossier de présentation du budget

Plus en détail

Grands Magasins et Magasins Multi-Commerces

Grands Magasins et Magasins Multi-Commerces Famille professionnelle de l, Secrétaire / Assistant Assistant, assistant administratif Le secrétaire aide à la planification et à l organisation des activités afin de faciliter la gestion de l information.

Plus en détail

Le besoin de trésorerie

Le besoin de trésorerie Imprimé avec des encres végétales sur du papier PEFC par une imprimerie détentrice de la marque Imprim vert, label qui garantit la gestion des déchets dangereux dans les Đlières agréées. La certiđcation

Plus en détail

Accompagnement et aides. financières de Pôle Emploi

Accompagnement et aides. financières de Pôle Emploi Les étapes clés pour reprendre une entreprise en difficulté Anne GUILLERM, Synextrans Guillaume BROUILLET, Avocat Liberté La reprise d une entreprise en difficulté serait perçue comme une «bonne affaire»

Plus en détail

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE Préambule Le Business Plan (ou plan d affaire) est un document qui décrit le projet d activité, fixe des objectifs, définit les besoins en équipements,

Plus en détail

Cabinet d Expert Comptable inscrit au tableau de l Ordre des Experts Comptable de Paris

Cabinet d Expert Comptable inscrit au tableau de l Ordre des Experts Comptable de Paris Axess Conseil est un cabinet d Expertise Comptable, d Audit, et de Commissariat aux Comptes. Cette structure à taille humaine a pour vocation principale d accompagner les Entreprises qui lui font confiance.

Plus en détail

Le besoin de trésorerie

Le besoin de trésorerie OCTOBRE 2015 ENTREPRENEURS N 3 lesclesdelabanque.com Le site pédagogique sur la banque et l argent FINANCEMENT LES MINI-GUIDES BANCAIRES & aveclespme.fr Le nouveau site pratique de la Fédération Bancaire

Plus en détail

METHODES D EVALUATION

METHODES D EVALUATION METHODES D EVALUATION C.R.A. PANSARD & ASSOCIES Présentation du 27 septembre 2004 G. Lévy 1 METHODES D EVALUATION SOMMAIRE 1 Définition et approche de la «valeur» 2 - Les principales méthodes d évaluation

Plus en détail

DOCUMENT CONFIDENTIEL AUCUNE DIFFUSION AUTORISÉE A L'EXCEPTION DES CORRECTEURS

DOCUMENT CONFIDENTIEL AUCUNE DIFFUSION AUTORISÉE A L'EXCEPTION DES CORRECTEURS 620105bis DECF SESSION 2006 GESTION FINANCIERE Eléments indicatifs de corrigé DOCUMENT CONFIDENTIEL AUCUNE DIFFUSION AUTORISÉE A L'EXCEPTION DES CORRECTEURS DECF 2006-Gestion financière CORRIGÉ 1/10 DOSSIER

Plus en détail

Sur le traitement comptable du risque de crédit dans les entreprises relevant du Comité de la réglementation bancaire et financière

Sur le traitement comptable du risque de crédit dans les entreprises relevant du Comité de la réglementation bancaire et financière CONSEIL NATIONAL DE LA COMPTABILITÉ Avis n 2002-04 du 28 mars 2002 Sur le traitement comptable du risque de crédit dans les entreprises relevant du Comité de la réglementation bancaire et financière Sommaire

Plus en détail

TRIBUNAL de COMMERCE Juridiction Belfort - Montbéliard Sociétés, commerçants, artisans Les remèdes face aux difficultés financières

TRIBUNAL de COMMERCE Juridiction Belfort - Montbéliard Sociétés, commerçants, artisans Les remèdes face aux difficultés financières TRIBUNAL de COMMERCE Juridiction Belfort - Montbéliard Sociétés, commerçants, artisans Les remèdes face aux difficultés financières 1 Rue de Morimont Site de l Espérance 90000 Belfort Votre contact «PREVENIR

Plus en détail

Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE

Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE Sciences de Gestion Spécialité : GESTION ET FINANCE Classe de terminale de la série Sciences et Technologie du Management et de la Gestion I. PRESENTATION GENERALE 1. Les objectifs du programme Le système

Plus en détail

CLAUDE-ANNIE DUPLAT GUIDE PRATIQUE POUR GÉRER UNE ENTREPRISE À CROISSANCE RAPIDE

CLAUDE-ANNIE DUPLAT GUIDE PRATIQUE POUR GÉRER UNE ENTREPRISE À CROISSANCE RAPIDE CLAUDE-ANNIE DUPLAT GUIDE PRATIQUE POUR GÉRER UNE ENTREPRISE À CROISSANCE RAPIDE Éditions d Organisation, 2002 ISBN : 2-7081-2781-0 3 LE CHECK-UP DE L ENTREPRISE, MOYEN D UNE VIGILANCE EXTRÊME Check-up

Plus en détail

III.2 Rapport du Président du Conseil

III.2 Rapport du Président du Conseil III.2 Rapport du Président du Conseil de Surveillance sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques Rapport du directoire rapports du conseil de surveillance 2012 1 Obligations légales

Plus en détail

Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux...

Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux... Cabinet indépendant d Audit, d expertise et de conseil dédié aux... Directions Financières dirigeants d entreprise fonds d investissement Avocats, mandataires & liquidateurs judiciaires Notre mission Répondre

Plus en détail

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats»

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» PHASE I : FORMATION COLLECTIVE PHASE II : ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL PHASE I : PROGRAMME DE FORMATION JOURNEE 1 DEMYSTIFICATION DES

Plus en détail

Associations Dossiers pratiques

Associations Dossiers pratiques Associations Dossiers pratiques Optimisez la gestion financière de votre association (Dossier réalisé par Laurent Simo, In Extenso Rhône Alpes) Les associations vivent et se développent dans un contexte

Plus en détail

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats»

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» PHASE I : FORMATION COLLECTIVE PHASE II : ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL PHASE I PROGRAMME DE FORMATION FINANCE PME «Mieux maîtriser la

Plus en détail

OPÉRATIONS DE CESSION

OPÉRATIONS DE CESSION OPÉRATIONS DE CESSION Anticipation des difficultés de mise en œuvre de la norme IFRS 5 «Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées» Paris le 23/09/2014 Sandra Dujardin Antoine

Plus en détail

AVENIR FINANCE Société anonyme au capital de 1.253.160 Siège Social à LYON (69009) - 57 rue de Saint Cyr 402 002 687 RCS LYON

AVENIR FINANCE Société anonyme au capital de 1.253.160 Siège Social à LYON (69009) - 57 rue de Saint Cyr 402 002 687 RCS LYON AVENIR FINANCE Société anonyme au capital de 1.253.160 Siège Social à LYON (69009) - 57 rue de Saint Cyr 402 002 687 RCS LYON RAPPORT DU PRESIDENT A L ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 1er JUIN 2004 SUR

Plus en détail

Finance pour non financiers

Finance pour non financiers Finance pour non financiers Managers non financiers Responsables opérationnels ayant à dialoguer avec les comptables et les financiers Savoir communiquer avec les financiers dans l entreprise : comptabilité,

Plus en détail

Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur

Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur DCG UE6 FINANCE D ENTREPRISE - session 214 Proposition de CORRIGÉ 214 dcg-lyon.fr Avertissement : ceci est un corrigé indicatif qui n engage que son auteur DOSSIER 1 DIAGNOSTIC FINANCIER - 1 points 1.

Plus en détail

Le besoin de trésorerie

Le besoin de trésorerie JUIN 2013 ENTREPRENEURS N 3 lesclesdelabanque.com Le site pédagogique sur la banque et l argent FINANCEMENT LES MINI-GUIDES BANCAIRES & banques-sepa.fr les banques accompagnent les entreprises pour le

Plus en détail

table des sommaire matières

table des sommaire matières table des sommaire matières Introduction 3 partie 1 : le cas 1 La Compagnie Industrielle de Plastiques Automobiles 11 n La nomenclature NAF 12 Présentation générale de l entreprise 13 Secteur d activité

Plus en détail

QUESTIONS ECRITES PRESENTEES PAR UN OU PLUSIEURS ACTIONNAIRES A L ASSEMBLEE GENERALE MIXTE DU 17 SEPTEMBRE 2009

QUESTIONS ECRITES PRESENTEES PAR UN OU PLUSIEURS ACTIONNAIRES A L ASSEMBLEE GENERALE MIXTE DU 17 SEPTEMBRE 2009 GENERIX Société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance Au capital social de 7.162.690 euros 6 rue du Moulin de Lezennes 59650 Villeneuve d Ascq 377 619 150 RCS Lille QUESTIONS ECRITES PRESENTEES

Plus en détail

SOFT COMPUTING TRANSITION AUX IFRS 3- PRESENTATION DES NORMES ET INTERPRETATIONS APPLIQUEES

SOFT COMPUTING TRANSITION AUX IFRS 3- PRESENTATION DES NORMES ET INTERPRETATIONS APPLIQUEES SOFT COMPUTING TRANSITION AUX 1- CONTEXTE DE LA PUBLICATION 2- ORGANISATION DU PROJET DE CONVERSION 3- PRESENTATION DES NORMES ET INTERPRETATIONS APPLIQUEES 4- TABLEAU DE RAPPROCHEMENT DES CAPITAUX PROPRES

Plus en détail

LES METHODES D EVALUATION A APPLIQUER POUR LES ENTREPRISES DE PETITE TAILLE où LE LIEN DE DEPENDANCE DU DIRIGEANT AVEC SON ENTREPRISE EST TRES FORT

LES METHODES D EVALUATION A APPLIQUER POUR LES ENTREPRISES DE PETITE TAILLE où LE LIEN DE DEPENDANCE DU DIRIGEANT AVEC SON ENTREPRISE EST TRES FORT LES METHODES D EVALUATION A APPLIQUER POUR LES ENTREPRISES DE PETITE TAILLE où LE LIEN DE DEPENDANCE DU DIRIGEANT AVEC SON ENTREPRISE EST TRES FORT Il faut distinguer deux catégories d entreprise pour

Plus en détail

3. Le pilotage par le cash

3. Le pilotage par le cash Cependant, l allocation du capital engagé ne peut pas toujours être opérée à des niveaux très fins. Il est néanmoins intéressant de tenter de le répartir sur de plus grands périmètres (diverses activités

Plus en détail

«Comment se faire payer par ses clients?»

«Comment se faire payer par ses clients?» «Comment se faire payer par ses clients?» Renforcer la trésorerie de son entreprise en limitant les frais financiers. Eviter les impayés grâce à des méthodes simples. 1 Vendredi 10 Octobre 2014 Comment

Plus en détail

COMPTES INTERMÉDIAIRES CONSOLIDÉS RÉSUMÉS AU 30 JUIN 2010

COMPTES INTERMÉDIAIRES CONSOLIDÉS RÉSUMÉS AU 30 JUIN 2010 Société anonyme au capital de 7 0407 543 Euros Siège social : 60, boulevard Thiers 42007 SAINT-ETIENNE 433 925 344 R.C.S. Saint Etienne APE 741 J Exercice social : du 1 er janvier au 31 décembre COMPTES

Plus en détail

La lettre. La Gestion des comptes clients : les mesures à adopter très vite. Le poste client : l investissement le plus important à l actif du bilan

La lettre. La Gestion des comptes clients : les mesures à adopter très vite. Le poste client : l investissement le plus important à l actif du bilan Dossier : Gestion d entreprise 43 Direction financière à la demande La Gestion des comptes clients : les mesures à adopter très vite La gestion des comptes clients, est-ce seulement le boulot de la compta?

Plus en détail

PROCESSUS N 4 : PRODUCTION ET ANALYSE DE L INFORMATION FINANCIÈRE

PROCESSUS N 4 : PRODUCTION ET ANALYSE DE L INFORMATION FINANCIÈRE PROCESSUS N 4 : PRODUCTION ET ANALYSE DE L INFORMATION FINANCIÈRE Activités Compétences techniques Compétences en organisation Compétences en communication 4.1. Assurer la veille nécessaire au traitement

Plus en détail

Traitement des entreprises en difficulté :

Traitement des entreprises en difficulté : 31-37 FOCUS.qxp 1/07/10 12:24 Page 31 Konstantin - Fotolia.com Traitement des entreprises en difficulté : la boîte à outils du dirigeant Confronté à une dégradation de la situation financière de son entreprise,

Plus en détail

LOI DE SAUVEGARDE DES ENTREPRISES réforme le droit applicable aux entreprises en difficulté en privilégiant la prévention et la négociation

LOI DE SAUVEGARDE DES ENTREPRISES réforme le droit applicable aux entreprises en difficulté en privilégiant la prévention et la négociation LOI DE SAUVEGARDE DES ENTREPRISES réforme le droit applicable aux entreprises en difficulté en privilégiant la prévention et la négociation Cette loi (n 2005-845 du 26 Juillet 2005, publiée au Journal

Plus en détail

16 Interview de M. J.-F.Tosi, PDG de la CIPA 17

16 Interview de M. J.-F.Tosi, PDG de la CIPA 17 sommaire Introduction 9 PARTIE 1: LE CAS 1 La Compagnie Industrielle de Plastiques Automobiles 11 Présentation générale de l entreprise 12 Secteur d activité et environnement concurrentiel de la CIPA 14

Plus en détail

L ENTREPRISE FACE A LA CRISE. Entreprises en difficulté 2009

L ENTREPRISE FACE A LA CRISE. Entreprises en difficulté 2009 L ENTREPRISE FACE A LA CRISE 1 I] Les outils pour réagirr #La mensualisation des remboursements de crédit de TVA #Le remboursement anticipé des créances de carry back #Le remboursement accéléré des excédents

Plus en détail

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks CANEGE Leçon 12 Le tableau de bord de la gestion des stocks Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : s initier au suivi et au contrôle de la réalisation des objectifs fixés au

Plus en détail

Reprendre une entreprise: une stratégie avant des chiffres

Reprendre une entreprise: une stratégie avant des chiffres Reprendre une entreprise: une stratégie avant des chiffres Sommaire 1. Etre prêt pour l aventure 2. Créer ou reprendre? 3. Identifier la cible 4. Structurer votre projet d entreprise 5. Planifier votre

Plus en détail

Tableaux de bord : comment mesurer la performance de votre entreprise?

Tableaux de bord : comment mesurer la performance de votre entreprise? Les Journées Régionales de la Création & Reprise d Entreprise 5 et 6 octobre 2006 - Parc Expo Rennes Aéroport - Bruz Tableaux de bord : comment mesurer la performance de votre entreprise? Animé par : Cédric

Plus en détail

GLOSSAIRE ET QUESTIONNAIRE DE L ENQUÊTE AUPRÈS DES BANQUES SUR LA DISTRIBUTION DU CRÉDIT

GLOSSAIRE ET QUESTIONNAIRE DE L ENQUÊTE AUPRÈS DES BANQUES SUR LA DISTRIBUTION DU CRÉDIT MÉTHODE GLOSSAIRE ET QUESTIONNAIRE DE L ENQUÊTE AUPRÈS DES BANQUES SUR LA DISTRIBUTION DU CRÉDIT 19 novembre 2013 Définitions utilisées dans le questionnaire de l enquête 2 Questionnaire de l enquête trimestrielle

Plus en détail

Procédures collectives

Procédures collectives Procédures collectives Les «sauvegardes» et les comités de créanciers ; Le sort des opérations locatives mobilières et immobilières; Rétablissement professionnel : quels impacts sur vos contrats? 1 1.

Plus en détail

LA TRÉSORERIE ET SES MODALITÉS D ÉQUILIBRAGE

LA TRÉSORERIE ET SES MODALITÉS D ÉQUILIBRAGE UNIVERSITE MOHAMMED V FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, JURIDIQUES ET SOCIALES -RABAT- LA TRÉSORERIE ET SES MODALITÉS D ÉQUILIBRAGE Réalisé par: [Tapez un texte] Page 1 Introduction SOMMAIRE : Première

Plus en détail

CESAR Société Anonyme au capital social de 8 626 568,55 Siège social : ZI Clos Bonnet 154 Boulevard Jean Moulin 49400 SAUMUR

CESAR Société Anonyme au capital social de 8 626 568,55 Siège social : ZI Clos Bonnet 154 Boulevard Jean Moulin 49400 SAUMUR CESAR Société Anonyme au capital social de 8 626 568,55 Siège social : ZI Clos Bonnet 154 Boulevard Jean Moulin 49400 SAUMUR RCS Angers B 381 178 797 Siret : 381 178 797 00027 RAPPORT DE GESTION DU GROUPE

Plus en détail

INITIATION À LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE

INITIATION À LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE Comptabilité 155 INITIATION À LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE Etre capable d assurer le suivi quotidien des opérations courantes dans une entreprise afin de faciliter les échanges avec son expert comptable. Assistante

Plus en détail

Vous êtes actionnaires? objectif. CAsh. Aux côtés des actionnaires pour la rentabilité financière de vos investissements

Vous êtes actionnaires? objectif. CAsh. Aux côtés des actionnaires pour la rentabilité financière de vos investissements Vous êtes actionnaires? Aux côtés des actionnaires pour la rentabilité financière de vos investissements Vous êtes actionnaires? Vous avez investi dans une entreprise et vous vous posez 4 questions essentielles

Plus en détail

GROUPE ILIAD INFORMATION FINANCIERE SEMESTRIELLE RESUMEE 30 JUIN 2012 SOMMAIRE COMPTE DE RESULTAT CONSOLIDE SEMESTRIEL... 1

GROUPE ILIAD INFORMATION FINANCIERE SEMESTRIELLE RESUMEE 30 JUIN 2012 SOMMAIRE COMPTE DE RESULTAT CONSOLIDE SEMESTRIEL... 1 GROUPE ILIAD INFORMATION FINANCIERE SEMESTRIELLE RESUMEE 3 JUIN 212 SOMMAIRE COMPTE DE RESULTAT CONSOLIDE SEMESTRIEL... 1 ETAT DE RESULTAT GLOBAL SEMESTRIEL... 2 RESULTAT NET HORS ELEMENTS NON RECURRENTS...

Plus en détail

Rapport de gestion consolidé

Rapport de gestion consolidé GROUPE EVADIX (Société-mère : Evadix S.A.) Rapport de gestion consolidé Rapport du Conseil d Administration à l Assemblée Générale Ordinaire du 9 mai 2011 Messieurs les actionnaires, Conformément à l article

Plus en détail

relatif aux règles comptables applicables aux fonds communs de créances

relatif aux règles comptables applicables aux fonds communs de créances COMITE DE LA REGLEMENTATION COMPTABLE Règlement n 2003-03 du 2 octobre 2003 relatif aux règles comptables applicables aux fonds communs de créances (Avis n 2003-09 du 24 juin 2003 du compte rendu CNC)

Plus en détail

COMPTES CONSOLIDÉS 2014

COMPTES CONSOLIDÉS 2014 COMPTES CONSOLIDÉS 2014 Société anonyme au capital de 4 525 352,30 euros 6, Place colonel Bourgoin 75012 Paris 418 093 761 R.C.S. Paris www.hi-media.com COMPTES CONSOLIDÉS 2014 2 Sommaire NOTES SUR LES

Plus en détail

Chapitre I : L analyse statique du bilan

Chapitre I : L analyse statique du bilan Chapitre I : L analyse statique du bilan Toute entreprise se trouve devant l impératif de solvabilité c-à-d d effectuer sans interruption des règlements qui résultent, soit : - d engagements antérieurement

Plus en détail

J exposerai à ce titre les deux problématiques suivantes :

J exposerai à ce titre les deux problématiques suivantes : Monsieur le Premier Président, Monsieur le Procureur Général, Mesdames et Messieurs les Présidents, Mesdames et Messieurs, Dans le cadre des débats de ce jour, relatifs aux premières expériences vécues

Plus en détail

3. Rapport du Président du conseil d administration

3. Rapport du Président du conseil d administration 3. Rapport du Président du conseil d administration Conformément aux dispositions de l article L.225-37 du code de commerce, le président du conseil d administration rend compte, au terme de ce rapport,

Plus en détail

Entreprises en difficulté : anticipation, accompagnement et financement

Entreprises en difficulté : anticipation, accompagnement et financement Entreprises en difficulté : anticipation, accompagnement et financement Intervenants Marie-France Perrin Expert-comptable, rapporteur délégué. Thierry Bellot Expert-comptable, président du CIP National

Plus en détail

Études de cas corrigées

Études de cas corrigées Jean-Pierre LAHILLE FINANCE D ENTREPRISE Études de cas corrigées Éditions d Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2941-4 QUI EST LE MEILLEUR? Difficulté : $$ Durée indicative : 2 h Nous allons nous entraîner

Plus en détail

PROGRAMME DETAILLE DU «STAGE MASTER DE REPRISE D ENTREPRISE»

PROGRAMME DETAILLE DU «STAGE MASTER DE REPRISE D ENTREPRISE» PROGRAMME DETAILLE DU «STAGE MASTER DE REPRISE D ENTREPRISE» I - CADRER SON PROJET A - Mon profil particulier de repreneur : caractéristiques et points forts B - Mes facteurs clés de réussite et mes points

Plus en détail

Reprise d une entreprise en difficultés

Reprise d une entreprise en difficultés Reprise d une entreprise en difficultés Conférence du 14-09-2015 Eric Etienne-Martin Séverine Girardon Christophe Réquin Olivier Arthaud Sommaire Introduction Enjeux de la reprise Technique de reprise

Plus en détail

AUTORITE DES NORMES COMPTABLES NOTE DE PRESENTATION DU REGLEMENT DE l ANC n 2010-01 DU 3 JUIN 2010

AUTORITE DES NORMES COMPTABLES NOTE DE PRESENTATION DU REGLEMENT DE l ANC n 2010-01 DU 3 JUIN 2010 AUTORITE DES NORMES COMPTABLES NOTE DE PRESENTATION DU REGLEMENT DE l ANC n 2010-01 DU 3 JUIN 2010 Relatif aux modalités de première application du règlement du CRC n 99-02 par les sociétés dont les instruments

Plus en détail

PRESENTATION DES DISPOSITIFS DE TRAITEMENT DES DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES ENTREPRISES AGRICOLES. 10 février 2011 www.optimes.

PRESENTATION DES DISPOSITIFS DE TRAITEMENT DES DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES ENTREPRISES AGRICOLES. 10 février 2011 www.optimes. PRESENTATION DES DISPOSITIFS DE TRAITEMENT DES DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES ENTREPRISES AGRICOLES Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons

Plus en détail

CONFIDENTIEL. 13, avenue de l Opéra F-75001 PARIS. Rapport sur la situation de trésorerie de l UMP. Présentation des conclusions.

CONFIDENTIEL. 13, avenue de l Opéra F-75001 PARIS. Rapport sur la situation de trésorerie de l UMP. Présentation des conclusions. 13, avenue de l Opéra F-75001 PARIS Rapport sur la situation de trésorerie de l UMP Présentation des conclusions 8 juillet 2014 ETENDUE ET LIMITES Le Cabinet Advolis, conformément à la mission qui lui

Plus en détail

«Pensez REPI pour pérenniser votre entreprise»

«Pensez REPI pour pérenniser votre entreprise» CHEFS D ENTREPRISES «Pensez REPI pour pérenniser votre entreprise» PROGRAMME ACTION PRÉVENTION REPI ENTREPRENEURIAT Emmanuel Imberton, Imberton, Président Président la de CCI la de CCI Lyon de Lyon 02

Plus en détail

Direction de l Entreprise - OUTILS DE PILOTAGE DE L ENTREPRISE (OPE) «Gestion de la P.M.E, gérer un Centre de Profit»

Direction de l Entreprise - OUTILS DE PILOTAGE DE L ENTREPRISE (OPE) «Gestion de la P.M.E, gérer un Centre de Profit» Direction de l Entreprise - OUTILS DE PILOTAGE DE L ENTREPRISE (OPE) «Gestion de la P.M.E, gérer un Centre de Profit» Public visé : - Prendre du recul sur l action quotidienne, d élargir sa Dirigeants,

Plus en détail

Charte du management des risques du groupe La Poste

Charte du management des risques du groupe La Poste Direction de l'audit et des Risques du Groupe Direction des Risques du Groupe Destinataires Tous services Contact Béatrice MICHEL Tél : 01 55 44 15 06 Fax : E-mail : beatrice.michel@laposte.fr Date de

Plus en détail

Fiche. L analyse fonctionnelle du bilan. 1 les travaux préparatoires à l établissement du bilan. fonctionnel

Fiche. L analyse fonctionnelle du bilan. 1 les travaux préparatoires à l établissement du bilan. fonctionnel L analyse fonctionnelle du bilan Fiche 1 1 les travaux préparatoires à l établissement du bilan fonctionnel Le bilan fonctionnel permet une lecture directe de l équilibre financier du bilan. Le retraitement

Plus en détail

LOI n 2014-288 du 5 mars 2014 «relative à la formation professionnelle, à l emploi et à la démocratie sociale» : les impacts (2)

LOI n 2014-288 du 5 mars 2014 «relative à la formation professionnelle, à l emploi et à la démocratie sociale» : les impacts (2) LOI n 2014-288 du 5 mars 2014 «relative à la formation professionnelle, à l emploi et à la démocratie sociale» : les impacts (2) Le Parlement a adopté, le jeudi 27 février, une loi dont l article 30 procède

Plus en détail

Procédures collectives : comment protéger ses informations?

Procédures collectives : comment protéger ses informations? Procédures collectives : comment protéger ses informations? Pascal VINCENT, Président, M2GS SAS Raphaël PEUCHOT, avocat associé FOURMANN & PEUCHOT 1 Sommaire Partie I: procédure de sauvegarde et continuité

Plus en détail

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h)

Programme détaillé. LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Programme détaillé LES TABLEAUX DE BORD Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Public : Toute personne assurant ou participant à la gestion d une

Plus en détail

La transmission d entreprises

La transmission d entreprises La transmission d entreprises www.interface-entreprises.com Janvier 2013 Plan 1 2 3 4 5 1 Contexte et enjeux de la transmission d entreprises 2 Les motivations de la transmission 3 Les points clés du processus

Plus en détail

J ai une belle opportunité de développement

J ai une belle opportunité de développement CF 002 Avril 2010 w w w. lesclesdelabanque.com Le site d informations pratiques sur la banque et l argent w w w.franceac tive.org Financeur solidaire pour l emploi J ai une belle opportunité de développement

Plus en détail

Osez l accompagnement des entreprises en difficulté. Assemblée Générale de Rouen-Normandie 7 novembre 2014

Osez l accompagnement des entreprises en difficulté. Assemblée Générale de Rouen-Normandie 7 novembre 2014 Osez l accompagnement des entreprises en difficulté Assemblée Générale de Rouen-Normandie 7 novembre 2014 Intervenants Eric JUSTAL, Président de la Commission du Tableau, devoirs et intérêts professionnels

Plus en détail

DL SOFTWARE RAPPORT SPECIAL SUR LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE

DL SOFTWARE RAPPORT SPECIAL SUR LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE DL SOFTWARE Société Anonyme au capital de 354 436,48 euros Siège social : 50 rue Monceau 75008 PARIS 445.053.937 RCS PARIS RAPPORT SPECIAL SUR LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE (Article L. 225-37 du Code

Plus en détail

Comprendre les flux financiers Gérer sa trésorerie Quels financements courts termes?

Comprendre les flux financiers Gérer sa trésorerie Quels financements courts termes? Comprendre les flux financiers Gérer sa trésorerie Quels financements courts termes? Yves MARTIN-CHAVE Conseil financier ymc@innovatech.fr 06 27 28 53 34 innovatech-conseil.com Innovatech Conseil Les documents

Plus en détail

En pratique. 24 juin 2014

En pratique. 24 juin 2014 IFRIC 21 Taxes En pratique 24 juin 2014 Sommaire Page Rappel des principes généraux d IFRIC 21 2 Contribution Sociale de Solidarité des Sociétés (C3S) Déclinaison des incidences 4 Rappel des principes

Plus en détail

REQUETE AUX FINS D OUVERTURE D UNE PROCEDURE DE CONCILIATION (Articles L. 611-6 et R. 611-22 du code de commerce)

REQUETE AUX FINS D OUVERTURE D UNE PROCEDURE DE CONCILIATION (Articles L. 611-6 et R. 611-22 du code de commerce) REQUETE AUX FINS D OUVERTURE D UNE PROCEDURE DE CONCILIATION (Articles L. 611-6 et R. 611-22 du code de commerce) Identification de la personne déposant la demande Nom de naissance : Nom d usage : Prénoms

Plus en détail

5 ème Journée de la Prévention. Conciliation/sauvegarde/redressement judiciaire : Une boîte à outils pour plusieurs acteurs

5 ème Journée de la Prévention. Conciliation/sauvegarde/redressement judiciaire : Une boîte à outils pour plusieurs acteurs 5 ème Journée de la Prévention Conciliation/sauvegarde/redressement judiciaire : Une boîte à outils pour plusieurs acteurs 12 novembre 2013 Table ronde animée par William Nahum Intervenants: Olivier Bafunno,

Plus en détail

Identification, évaluation et gestion des incidents

Identification, évaluation et gestion des incidents Identification, évaluation et gestion des incidents De la cartographie des risques à la mise en place de la base incidents Xavier DIVAY Responsable de la conformité et du contrôle permanent QUILVEST BANQUE

Plus en détail

OUVRIR SON CAPITAL A UN FONDS : RENONCEMENT OU IDEE DE GENIE?

OUVRIR SON CAPITAL A UN FONDS : RENONCEMENT OU IDEE DE GENIE? OUVRIR SON CAPITAL A UN FONDS : RENONCEMENT OU IDEE DE GENIE? Colmar, le 10 juin 2015 En préambule Quelques chiffres qui «remettent les choses en place» Etude portant sur 5800 entreprises représentatives

Plus en détail

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales. Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord

Plus en détail

Info CCI. Sortir de la crise! Réagissons ensemble... Edito. Et après... La Sortie de crise se prépare aujourd hui

Info CCI. Sortir de la crise! Réagissons ensemble... Edito. Et après... La Sortie de crise se prépare aujourd hui Et après... Info CCI Faire face à la crise Édition n 2 Edito La Sortie de crise se prépare aujourd hui Le cycle actuel de conjoncture défavorable ne durera pas éternellement! L accélération des cycles

Plus en détail

Connaître les règles comptables fondamentales Quelles opérations comptabiliser? Quand, pour quel montant et comment les comptabiliser?

Connaître les règles comptables fondamentales Quelles opérations comptabiliser? Quand, pour quel montant et comment les comptabiliser? LES FONDAMENTAUX DE LA COMPTABILITE GENERALE Comprendre et acquérir les bases de la comptabilité DURée : 3j + 1J en option sur logiciel* Toute personne en charge de la gestion en * En option : mise en

Plus en détail

Transactions Assistance direction financière Entreprises en difficulté Levée de fonds

Transactions Assistance direction financière Entreprises en difficulté Levée de fonds Transactions Assistance direction financière Entreprises en difficulté Levée de fonds Il n y a rien dans le monde qui n ait son moment décisif, et le chef-d oeuvre de la bonne conduite est de connaître

Plus en détail

Programme détaillé. FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h)

Programme détaillé. FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Programme détaillé FINANCES POUR NON FINANCIER Formation en présentiel (21 h) accompagnée d un parcours e-learning Comptabilité Gestion (5 h) Public : Toute personne assurant ou participant à la gestion

Plus en détail

RÈGLEMENT N 2011-02 DU 9 JUIN 2011. Règlement homologué par arrêté du 27 décembre 2011 publié au journal officiel du 30 décembre 2011

RÈGLEMENT N 2011-02 DU 9 JUIN 2011. Règlement homologué par arrêté du 27 décembre 2011 publié au journal officiel du 30 décembre 2011 AUTORITE DES NORMES COMPTABLES RÈGLEMENT N 2011-02 DU 9 JUIN 2011 Relatif au modèle abrégé d annexe des comptes annuels Règlement homologué par arrêté du 27 décembre 2011 publié au journal officiel du

Plus en détail

UE 6 Finance d entreprise Le programme

UE 6 Finance d entreprise Le programme UE 6 Finance d entreprise Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur 1. La valeur (15 heures)

Plus en détail

Un droit pour le Comité d Entreprise de recourir à l expert comptable

Un droit pour le Comité d Entreprise de recourir à l expert comptable Examiner à la loupe la situation économique, sociale et financière de l entreprise Un droit pour le Comité d Entreprise de recourir à l expert comptable 50 rue Tudelle 45100 ORLEANS Tel : 06 71 23 21 33

Plus en détail

Valoriser dans une optique de développement: réussir une levée de fonds

Valoriser dans une optique de développement: réussir une levée de fonds ENTREPRISE ET PATRIMOINE RDV TransmiCCIon 23 mai 2013 Valoriser dans une optique de développement: réussir une levée de fonds Conseil en fusions-acquisitions et ingénierie financière Intégrité indépendance

Plus en détail