Guide de la gestion de la sous-performance. Édition novembre Commission sous-performance

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1 Guide de la gestion de la sous-performance Édition novembre 2013 Commission sous-performance AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

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3 AVANT-PROPOS Pour retrouver la croissance Le capital-investissement a pour vocation de donner vie à des projets de croissance d entreprises, petites moyennes ou grandes, à plusieurs stades : création, développement, ou encore transmission. Mais l aventure entrepreneuriale n est pas, par définition, un parcours serein. Elle est parfois semée d incertitudes ou d incidents : désengagements de clients, restrictions bancaires, perte de couverture des risques par les assurances crédit. Autant de situations qui mettent l entreprise en péril et la confiance de ses partenaires à mal. De surcroît, les entreprises sont depuis cinq ans fragilisées par un contexte économique difficile et durable. Les approches de traitement de la sous-performance sont des outils à la disposition des dirigeants d entreprise et de leurs partenaires investisseurs pour anticiper et surtout «redresser la barre» dans les meilleures conditions. Ces approches sont complexes, et doivent couvrir tous les champs du projet d entreprise : stratégie, finance, organisation, et surtout humains. La cohésion et la direction du regard des équipes détermineront le succès ou l échec du redressement. Ce guide, rédigé par un groupe de travail de l Association Française des Investisseurs pour la Croissance, a pour vocation d éclairer le chemin de ceux qui ont à affronter ces phases difficiles c est dans les difficultés que s expriment le mieux le talent et les valeurs humaines. Louis Godron, Président de l AFIC AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

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5 Président de la Commission : Cédric Colaert Eight Advisory Comité de rédaction : Céline Domenget-Morin White & Case Pierre Gilles Wogue Altana Xavier Bailly Eight Advisory Ont collaboré à cet ouvrage : Pierre-Gilles Wogue Altana Bénedicte Harbold Artélie Conseil Francis Dréval Company Partners Jérémie Surchamp Développement & Partenariat Martial Papineau Dirigeants & Investisseurs Xavier Bailly Eight Advisory Eric Guedj Exelmans Guillaume Foucault FTI Michel Rességuier Prospheres Jean Charles Simon Simon Associés Arnaud Pédron Taj Société d avocats Céline Domenget-Morin White & Case Avec le soutien de : Émilie Tuz AFIC Gaëlle Pommereau Eight Advisory Chloé Jeanjean Eight Advisory AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

6 Sommaire Partie 1 Les prémices de la Crise : septembre Partie 2 Les outils de détection des entreprises sous performantes ou en difficulté Le diagnostic opérationnel et financier 10 A. Sous-performance : Définition, signaux, causes et conséquences 10 B. La nécessité d un reporting périodique complet et fiable 11 C. Causes de défaillances possibles : faisceaux d indices Les prévisions de trésorerie - l outil de mesure de l ampleur des difficultés 15 A. Analyse de l existant et hypothèses de financement 15 Financements d exploitation 16 Crédit fournisseurs 17 Dettes fiscales et sociales 17 Financements à long et moyen terme 18 Autres renseignements 18 B. Construction de la prévision de trésorerie 19 Bilan d ouverture 19 Prévisions d exploitation 19 Utilisation de la prévision de trésorerie 20 3 Les outils juridiques de détection des difficultés la prévention par les procédures d alerte 22 A. L alerte par le commissaire aux comptes 22 B. L alerte par le comité d entreprise 24 Partie 3 Plan d actions opérationnelles et mise en œuvre Définition et contenu du plan d actions opérationnelles de sortie de crise 26 A. Contenu d un plan d actions opérationnelles 26 B Mise en œuvre d un plan d actions opérationnelles 26 C L achèvement d un plan d actions opérationnelles L équipe de management en support d un plan d actions opérationnelles 27 A. L équipe de management en place 27 B. Quelles sont les solutions qui s offrent aux actionnaires et aux dirigeants face à une situation de crise? 28 C. Qu est-ce que le changement de management? 29 D. L accompagnement des participations dans le changement de management se pratique encore rarement de façon préventive L apport d un CRO / manager de crise 30 A. Qu est-ce qu un CRO? 30 B. L intervention peut être mise en œuvre soit en accompagnement, soit en remplacement des managers en place 31 Partie 4 Nouveaux outils juridiques : Innovations et réformes intervenues après la Loi de Sauvegarde de juillet Introduction Les procédures prévues par la loi de sauvegarde après les réformes de 2008, 2010, 2011 et A. Les commissions et comités intervenant aux côtés des entreprises en difficultés 37 B. Les procédures amiables 37 Le mandat ad hoc 37 La procédure de conciliation 39 C. Les procédures collectives 42 La procédure de sauvegarde classique 42 La sauvegarde financière accélérée 44 Le redressement judiciaire 46 La liquidation judiciaire 47 Partie 5 Une approche innovante : La gestion des risques humains en entreprise pour les entreprises sous performantes Les nouvelles obligations pesant sur les entreprises en matière de gestion des tensions Qu est-ce qu un risque humain? 49 A. Définition 49 B. Qui est concerné dans l entreprise? 50

7 2. Quelles sont les incitations à se pencher sur la question des risques humains? 50 A. Incitations «légales» récentes, et pressantes 50 B. Autres incitations Pourquoi les risques humains ont-t-ils définitivement émergé dans des contextes d entreprises en sous performance ou difficulté? Quelles sont les nouvelles pratiques observées? Que veut dire concrètement effectuer un lien entre stratégie et risques humains? 53 A. Une première phase : comprendre les enjeux de l entreprise, pour saisir au plus près dans un second temps, les tensions humaines 53 B. L audit des risques commence, au plus près du terrain 54 Partie 6 Communication de crise Les situations 59 A. Sous-performante 59 B. En difficulté 60 C. En mode procédure 2. Les acteurs 61 A. L interne 61 B. L externe Conclusion 63 Partie 7 Le régime de responsabilité des dirigeants et actionnaires Le dirigeant face à la crise 64 A Anticiper la crise 64 Détecter une situation de crise 65 Organiser le retournement 65 B. Les stratégies du dirigeant dans le choix des procédures 66 La cessation des paiements et la situation de l entreprise 66 Le type de difficultés rencontrées et les mesures envisagées 66 La situation patrimoniale des dirigeants 67 C. Le régime des sanctions à l égard des dirigeants La responsabilité de l actionnaire 69 A. La responsabilité de l actionnaire 69 B. Les décisions et précautions à prendre par l actionnaire 70 Partie 8 Synthèse du traitement et de la sortie de crise Le dirigeant est l acteur clef du retournement 74 A. Appel à des experts spécialisés dans la sortie de crise 74 B. Indicateurs de sortie de crise Les options de sortie de crise 75 A. L entreprise construit son plan de restructuration sans nouvel investisseur 75 Quels sont les outils compatibles avec une telle solution de sortie? 76 Atouts de cette solution 76 Inconvénients de cette solution 76 B. La sortie de crise nécessite un apport de new money par un tiers, donc une dilution ou une sortie des actionnaires historiques 77 Quels sont les outils compatibles avec une telle sortie? 77 Atouts de cette solution 77 Inconvénients de cette solution 78 C. Cession d actifs 78 Quels sont les outils compatibles avec une telle sortie? 78 Atouts de cette solution 78 Inconvénients de cette solution 78 D. Le cas particulier de l entreprise en LBO 79 La situation de la société cible permet d envisager la restructuration du LBO 79 La situation de la cible ne permet pas d envisager la restructuration du LBO Bonnes pratiques de l AFIC pour le traitement des LBO en difficulté 80 A. Transparence et dialogue de la part de l investisseur 80 B. Recherche de conditions acceptables pour la société 81 AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

8 Les prémices de la Crise : septembre 2008 INTRODUCTION La loi dite de Sauvegarde mise en place en 2005 a développé les outils de prévention des difficultés rencontrées par les entreprises. Ces outils (mise en avant du mandat ad hoc, instauration de la conciliation et de la sauvegarde) visent à mettre dans les mains des dirigeants d entreprises les moyens nécessaires à la sortie de crise, sans avoir à passer par le redressement judiciaire, souvent considéré comme destructeur de confiance, d image et de valeur. A noter que la procédure de sauvegarde, également collective et connue des tiers, inquiète moins l environnement économique des sociétés qui y sont confrontées que le redressement judiciaire. Cette réforme phare du traitement des entreprises en difficulté a coïncidé avec un cycle de forte croissance du capital investissement et ce, particulièrement dans le secteur du LBO. Ainsi, à cette même période, les multiples de valorisation ont connu une hausse continue grâce notamment à l augmentation de la part de la dette dans les transactions permise par la généralisation de la dette bullet et des intérêts PIK. Cette évolution est allée de pair avec une sophistication financière et juridique des montages. L arrivée de la crise qui s est renforcée à partir de mi-2008 a pris de court les fonds d investissement et les autres acteurs économiques en raison de son caractère soudain qui eut deux conséquences immédiates constituant un effet ciseau : Perte de chiffre d affaires immédiat ; Raréfaction de la dette bancaire aux entreprises ; Contraction du crédit inter-entreprises Bien que les portefeuilles des fonds aient été généralement constitués des entreprises les plus rentables et les plus compétitives, la rapidité de la crise n a pas donné le temps à leurs participations de s adapter et a révélé leurs faiblesses. Les premières solutions adoptées pour faire face à l érosion de la rentabilité ont été de trouver de la trésorerie supplémentaire via notamment : La mobilisation du poste clients ; La gestion du BFR. Ce travail d optimisation bilancielle a été accompagné par la réaction rapide de l Etat avec des mesures de soutien aux PME (Médiation du Crédit, garanties OSEO, création du FSI, intervention du CIRI, CIR, CCSF dont les modalités se sont assouplies dans le cadre du plan de relance.). L ensemble de ces dispositions a souvent apporté le bol d air nécessaire aux entreprises pour leur permettre de gérer leurs tensions de trésorerie à court terme, mais a masqué les difficultés de fond en l absence de remise en cause du business model de l entreprise. Les apports en new money ont été souvent faibles au regard des besoins nécessaires

9 CHAPITRE 5 - LEZS NOUVEAUX OUTILS JURIDIQUES Éric Guedj Exelmans Jérémie Surchamp Développement & Partenariat à une réorganisation des sociétés opérationnelles et à une sortie de crise pérenne. Les entreprises sous LBO, souvent les plus rentables, sont cependant demeurées lestées par une dette senior à laquelle certaines ne pouvaient plus faire face sauf à remettre en cause la pérennité de la société d exploitation. Les fonds d investissement habitués à gérer la croissance de leurs participations ont parfois tardé à réagir et ont expérimenté l arsenal juridique mis à leur disposition par la réforme de La crise a ainsi vu augmenter le nombre de mandats ad hoc et de conciliations, procédures confidentielles permettant de négocier dans un cadre confidentiel avec l ensemble des parties intéressées les conditions d une restructuration financière et/ ou juridique de l entreprise lui assurant la poursuite de son activité. Le pragmatisme des acteurs a permis dans la majeure partie des cas de trouver des solutions et d éviter l ouverture d une procédure collective Ces accords ont la plupart du temps été obtenus grâce à un apport de new money de la part des fonds en contrepartie d un report des échéances de la dette et d un renchérissement du coût de la dette. Les acteurs du capital-investissement sont naturellement orientés vers la gestion de croissance. En quelques mois, ils ont dû faire évoluer leurs réflexes et leurs pratiques afin d intégrer l environnement de décroissance et de tension de trésorerie qui se présentait à eux ; forcément en décalage au regard de la brutalité de la crise. Ce qui fut valable pour les fonds le fut également pour les dirigeants des entreprises, qui ont dû faire un effort considérable d adaptation à la crise. Des solutions managériales nouvelles ont souvent dû être recherchées. L entreprise est par nature au carrefour de multiples partenaires. La crise contraint le dirigeant à mettre en œuvre une stratégie spécifique vis-à-vis de chacun de ses interlocuteurs, tout en tenant compte de leurs intérêts antagonistes. Même si l intérêt social de l entreprise prime, Il doit composer avec : l intérêt de l actionnaire ; les intérêts des salariés, des banques, des clients, des fournisseurs ; son intérêt personnel. La crise de la zone euro depuis l été 2011 et l absence de croissance et de perspectives réelles de croissance sur leurs marchés domestiques pénalisent à nouveau les entreprises françaises. Les entreprises sous LBO sont à nouveau confrontées à des situations de bris de covenants, d incapacité à plus ou moins long terme de faire face à leurs échéances de remboursement. Si cette situation se traduit dans de nombreuses hypothèses par la négociation d accords d «amend & extend», le mur de la dette est désormais infranchissable sans une nouvelle restructuration profonde pour certaines opérations. AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

10 Les outils de détection des entreprises sous-performantes ou en difficulté A titre de préambule, il n existe pas de boite à outils systématique pour détecter la sousperformance d une entreprise. Plus on se situe en amont des difficultés, plus les signaux sont difficiles à détecter. Plus la crise avance, plus ils deviennent visibles, mais également plus ils s alimentent entre eux. Il est souhaitable de pouvoir corriger les difficultés avant que les premiers symptômes ne gangrènent les pans de l entreprise jusqu alors sains. Ainsi il convient de se pencher en premier lieu sur (2.1) une approche, aussi exhaustive que possible, des signaux d alerte sur une crise potentielle, tels qu ils sont couverts par un diagnostic opérationnel et financier, avant (2.2) d examiner la traduction de ces éléments dans un prévisionnel d exploitation et de trésorerie, véritable outil de mesure de l ampleur des difficultés rencontrées. 1 - Le diagnostic opérationnel et financier Le diagnostic opérationnel et financier peut être déclenché par l ensemble des acteurs d une entreprise, qu il s agisse de la direction elle-même, des actionnaires, voire de créanciers sollicités pour l aménagement d une dette. L objet d une telle analyse est de qualifier les difficultés rencontrées, puis d ajuster le budget / business plan de départ pour tenir compte de la nouvelle situation de l entreprise, ainsi que des actions mises en place afin de la rétablir. A - Sous-performance : Définition, signaux, causes et conséquences Les signes avant-coureurs de la défaillance des entreprises sont multiples et variés. Ils doivent pouvoir être identifiés grâce à des indicateurs d origine industrielle, commerciale, technique, sociale, organisationnelle, managériale et financière. La sous-performance d une entreprise est établie dès lors que sa performance et ses résultats sont inférieurs aux moyennes du secteur et/ou au business plan. Une entreprise sous-performante n est donc pas nécessairement en crise financière. Une entreprise peut être sous-performante du fait de différentes raisons : manque d activité, difficultés d approvisionnement, structure non adaptée,

11 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION Xavier Bailly Eight Advisory Edouard Dutheil Eight Advisory Une entreprise est considérée généralement ici comme étant en crise financière lorsqu elle n est pas capable d honorer ses engagements financiers à moins d un an et/ou lorsqu elle génère des déficits chroniques. Afin de détecter la situation de sous performance ou de crise financière d une entreprise, il conviendra de mettre en place un ensemble d indicateurs et de tableaux de bord nécessaires à la gestion de l entreprise ainsi qu à la correcte information des investisseurs. Les causes des difficultés peuvent être multiples et complexes ; elles seront détaillées dans la partie dédiée aux indicateurs de la sous-performance d une entreprise. Les conséquences, en revanche sont irrémédiablement les mêmes : dégradation de la rentabilité, destruction de valeur pour l actionnaire, tensions de trésorerie. C est ce dernier indicateur, qui réalise la synthèse de tous les autres, et qui est ainsi l outil de mesure de l avancement de la difficulté des entreprises. Néanmoins, afin que la direction soit en mesure de proposer un plan d action, il convient de bien identifier les causes de la sous-performance, en suivant notamment les indicateurs présentés ci-dessous. B - La nécessité d un reporting périodique complet et fiable Lorsque des dirigeants et des actionnaires sont confrontés à de telles situations, la démarche consiste à cerner, trier et hiérarchiser les causes de la sous-performance et/ou des difficultés, et à analyser les conséquences des dysfonctionnements identifiés. Afin de permettre cette analyse, parfois fort complexe, il est important que l entreprise dispose d un reporting périodique complet et fiable. Par fiable il faut comprendre que les indicateurs utilisés soient comparables, et que les méthodes de reporting soient constantes. Ainsi, ne serait-ce que dans la construction du reporting, les retards ou changements de méthodes doivent eux-mêmes être questionnés, car ils peuvent parfois être un indicateur de dysfonctionnements opérationnels, voire une volonté, manifeste ou non, de cacher ou «maquiller» certains éléments (intégration dans l EBITDA d éléments exceptionnels, retraitements divers, ) AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

12 12 Ces outils doivent être en mesure de fournir des informations sur le business courant, mis en perspective des informations historiques, ainsi que donner les tendances d exploitation sur l année en cours. Son niveau de détails doit être adapté aux interlocuteurs, c est-à-dire ne pas noyer les décideurs sous une masse de détails mais donner des signaux clairs qui puissent être des supports à la décision. De la même manière, le bon fonctionnement des organes de gestion et de contrôle de la société permet de garantir que les informations circulent, et donc que les règles de gouvernance convenues entre actionnaires sont respectées. Il s agit là de premiers contrôles, tant sur le reporting que sur les organes de gestion, assez généraux, mais qui peuvent rapidement aiguiller une suspicion de dysfonctionnement, avant d en examiner plus en détail les causes. indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Indicateurs généraux Outils Contrôle Existence, clarté et pertinence des outils de reporting (activité, volumes de vente, marge, ) Fiabilité et pertinence de l information disponible : informations à jour, synthétiques et de qualité ou pléthoriques/insuffisantes, périmées, erronées ou non pertinentes Degré d application des règles de gouvernement d entreprise : comités d audit, de rémunération, fonctionnement des conseils avec degré d information des administrateurs, etc Existence, clarté, pertinence des outils de pilotage et d aides à la décision (système de prévisions) Existence et qualité du processus de construction (activité, investissement, trésorerie, ) et degré d automatisation et d intégration Existence et qualité du processus de suivi budgétaire (activité, investissement, trésorerie, ) Contexte juridique Procédure amiable en cours ou mise en œuvre sur l année écoulée Risques juridiques élevé de défauts, litiges, C - Causes de défaillances possibles : faisceaux d indices Les principaux indicateurs décrits ici sont ceux le plus couramment identifiés. Il est important de noter que chaque indicateur doit s analyser dans une logique dynamique et non statique et que leur hiérarchisation reste spécifique à chaque entreprise, à son domaine d activité, à son organisation et à son histoire. Il est important de noter que certains faits sont à la fois cause et conséquence, amplifiant la dégradation économique et financière de l entreprise. indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Marché Secteur, industrie, métier en crise ou confronté à une problématique macroéconomique (délocalisation, prix des matières premières ) Perspectives défavorables (réduction de la demande, augmentation du coût des matières premières) Indicateurs sectoriels Concurrence Présence d un leader usant d une position dominante ou compétition exacerbée entre les leaders du marché Arrivée ou montée en puissance d un nouvel acteur du marché Dépendance externe Dépendance vis-à-vis d une autre industrie Dépendance vis-à-vis de paramètres externes financiers, économiques ou politiques (taux de change, droit de douanes ) avec perspectives défavorables

13 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Indicateurs d activité Indicateurs sociaux Indicateurs fnianciers Ventes / Marge Clientèle Approvisionnement Organisation et gestion des ressources humaines Structure fiancière Taux / Change BFR Fiancement court-terme Saisonnalité de l'activité (chiffre d'affaires et campagne d'achat) Carnet de commandes en baisse Phénomène de «fuite en avant» (augmentation du CA au détriment de la marge) Adéquation entre le rythme de facturation des acomptes et l avancement des projets («contracting») Augmentation des stocks (matières premières, travaux en-cours, produits finis) et du délai de rotation / ancienneté des stocks Niveau de dépendance par rapport aux clients (éclatement de la clientèle, taux de renouvellement) Dépendance par rapport aux fournisseurs Existence de procédures d achats Simplicité de l organigramme, postes clefs pourvus, définition des fonctions et des objectifs Existence ou non du Bilan Social Turnover du personnel (et notamment de la direction financière) Taux d absentéisme Plan de formation, gestion prévisionnelle des compétences Augmentation du ratio Dettes / Capitaux propres, Dettes / FCF, Dettes / EBITDA, Poids des frais financiers Respect des covenants Capitaux propres négatifs Actif réalisable et disponible < passif exigible Survaleurs à l actif et/ou au niveau des amortissements, engagements hors bilan (donnés et reçus) Augmentation des provisions pour risques & charges (environnement, litiges, ) Niveau et évaluation des instruments de couverture Cyclicité du BFR Augmentation du BFR Niveau de provisions des charges non facturées (douanes, frais d escale, ) Retards fournisseurs (non respect des lois LME, Gayssot, ), fiscaux, sociaux Evolution du financement obtenu Evolution du financement adossé à des actifs vs. non-adossé Augmentation du taux de réserves Augmentation des commissions Double financement Plafond de financement AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre 2013 Evolution prévisionnelle du carnet de commandes (perte probable de clientèle, prise de contrats à marge négative ) Dépréciation des stocks attendus, durée de vie, Difficultés avérées d un important client Plan de licenciement / PSE envisagé Pyramide des âges, «âge du capitaine» et de ses «lieutenants», etc. Poids des échéances à venir Non recomposition des capitaux propres Moratoire non écrit / acté Capacité de sortie des instruments financiers (coût / profit prévisionnel) Poids des pics intramensuels/trimestriels Réduction du délai de règlement fournisseurs, Augmentation du délai de règlement clients Sécurisation des clauses de réserve de propriété Apurement du retard constitué Maintien ou dénonciation des lignes de financement Augmentation de la part des refus de financement 13

14 14 indicateurs Type Analyse des données historiques Analyse des données prévisonnelles Contrats Date de fin de bail Assurances : nature et niveau de couverture Gestion dégradée du portefeuille des baux Indicateurs juridiques et fiscaux Sûretés Litiges et contentieux Nature et montant des garanties données aux créanciers Inscriptions de privilèges (créanciers publics) et de nantissements Redressement fiscal Contentieux commerciaux / de concurrence Recherche de responsabilité des dirigeants Actions pénales Demande de main-levée Inscriptions Menaces de la part des créanciers Indicateurs opérationnels Industriels Outil industriel Baisse de productivité (taux d utilisation des machines, délais de fabrication, valeur ajoutée par salarié, pannes, contrôle qualité, chute des investissements, obsolescence, taux de vétusté, coûts de la maintenance) TRS Existence d une cellule de crise (secteurs spécifiques par exemple agroalimentaire, voyagistes, activités à risque ) Niveau des rebuts Niveau de vétusté de l outil Nature des investissements par catégorie (maintenance curative, ) Niveau des investissements Budget d investissement vs. investissements nécessaires Logistiques Maîtrise de la chaîne logistique (externalisation, délégation aux fournisseurs ou aux clients ) Traitement des reliquats Pourcentage de satisfaction des commandes (taux de livraison et respect des délais (satisfaction des clients)) Changement de chaînes logistiques Après avoir donné des éclairages sur la nécessité d un reporting périodique complet et fiable, il convient de compléter le propos par une précision d importance : les remontées d information du terrain sont un complément nécessaire aux indicateurs d activité. Ainsi, afin de se doter de la vision la plus exhaustive de la situation de l entreprise, il est important de se déplacer, non seulement au siège, mais également dans les agences et filiales, et de prêter une attention particulière à la perception de la société et de ses dirigeants par leur environnement local, régional, concurrentiel, de marché, social, judiciaire, etc. Cette pratique, couramment usitée par les conseils, permet d identifier les ressources motrices comme celles qui freinent, mais surtout donner une vision de l entreprise qui inclut des informations de perception. En effet, il arrive que des problématiques accessoires soient celles qui cristallisent l attention de l entreprise et de son environnement. Les solutionner peut être plus simple et plus bénéfique que de s attaquer à d autres problématiques plus lourdes, mais moins bien identifiées par les partenaires de l entreprise.

15 CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE DÉTECTION Ainsi, les dirigeants, actionnaires peuvent, par des «quick wins», s acheter du temps pour attaquer le mal à la racine. Encore faut-il, pour ce faire, s être préalablement doté d une vision globale des problématiques et des priorités, ainsi que de leur impact sur la trésorerie prévisionnelle, afin d être en mesure de séquencer les actions mises en place en fonction des ressources disponibles et des besoins éventuels. 2 - Les prévisions de trésorerie - l outil de mesure de l ampleur des difficultés A - Analyse de l existant et hypothèses de financement L élaboration du plan de financement mensuel est fondamentale car elle va permettre de déterminer, d une part, l impasse de trésorerie de la société avant toute mesure de restructuration et donc les besoins financiers liés au plan de restructuration et, d autre part, les demandes qui devront être faites aux différents partenaires de l entreprise en difficulté. Les principales questions à se poser sont les suivantes : indicateurs Type Analyse des données historiques Questions préalables Etat des lieux de l existant Fonctionnement Conclusion de l existant Les documents prévisionnels prévus par la loi pour l exercice n+1 ont-ils été préparés et revus? Existe-t-il des prévisions de trésorerie mensuelles ou trimestrielles? - Si non, le besoin en fonds de roulement de la société est-il fortement cyclique au cours de l année? - Si oui, donnent-elles une visibilité suffisante de la situation de trésorerie de l entreprise sur l année, en particulier si le besoin en fonds de roulement de la société est fortement cyclique au cours de l année? Les éventuels pics intra-mensuels (/trimestriels) ont-ils été appréhendés? A quel niveau les prévisions de trésorerie sont-elles établies? Le périmètre des prévisions correspond-il à un périmètre dans lequel la trésorerie peut réellement circuler? A quelles conditions? La trésorerie du groupe fonctionne-t-elle sous la forme d un cash pooling? A-t-il été dénoncé? En cas de procédure collective d une ou plusieurs sociétés, quel est l impact sur les autres sociétés du groupe? Les financements actuels permettent-ils de faire face aux besoins ressortant des documents prévisionnels relatifs à la trésorerie sur les douze prochains mois? AFIC - Guide de la gestion de la sous-performance - novembre

16 16 Financements d exploitation L analyse de la trésorerie est particulièrement importante car elle permet notamment d estimer le risque de cessation des paiements, déclencheur de problèmes plus importants pour la société. Il n en demeure pas moins que le contenu n est pas toujours facile à analyser. Cependant, les principaux éléments qui doivent être regardés attentivement sont les suivants : indicateurs Type Analyse des données historiques Fiancement d exploitation Évolution des concours bancaires Nature des financements Niveau de financement Existe-t-il des courriers reçus des banques mettant en évidence une volonté de celles-ci de remettre en cause les autorisations de financement actuelles (court terme)? Les concours bancaires ont-ils fait l objet d une dénonciation (de type lettre article 60 de la loi bancaire, i.e. dénonciation avec demande de remboursement sous 60 jours) par un ou plusieurs établissements ou une dénonciation est-elle envisagée? Les concours bancaires courants ont-ils été réduits au cours des douze derniers mois, à la demande des banques? Existe-t-il des covenants permettant aux établissements financiers d exiger le remboursement des concours (sur la base de certains ratios, du cours de bourse, ou en cas de réalisation de certains événements)? - Si oui, les covenants étaient ils respectés lors de la dernière date de calcul et prévoit-on que le respect des covenants perdurera au cours des 12 prochains mois? - En cas d existence de covenants, l appréciation de ces covenants est-elle sujette à interprétations (définition de l EBIT, EBITDA, dette financière )? L entreprise bénéficie-t-elle de lignes de découvert non garanties? Les banques ont-elles demandé (même oralement) des garanties sur les découverts? Si oui, quels types de garanties les partenaires financiers ont-ils demandés : caution, Dailly (ou MCNE), stocks, autres? L entreprise utilise-t-elle des financements court terme adossés à des actifs? (Dailly ou MCNE, titrisation, affacturage, escompte, nantissement de stocks, crédits documentaires, autres) Les lignes de financement sont-elles actuellement utilisées à plein ou proches de leur maximum? En cas d utilisation de crédits documentaires l entreprise subit-elle des difficultés pour obtenir des banques le niveau demandé? Le taux de rejet pour problèmes de forme est-il en hausse? En cas de financement par affacturage ou Dailly/MCNE, quel est le ratio financement/ compte client (le compte client à prendre en compte est le compte client total avant cessions de créances, dans le cas où les créances cédées ne figureraient pas au bilan)? En cas d existence de lignes de mobilisation de créances, les établissements financiers ont-ils demandé une augmentation du taux de couverture de leurs concours? En cas de financement court-terme, la société constate-t-elle un délai de traitement plus long qu à l accoutumée de la part de l établissement de crédit et/ou constate-telle une augmentation des réserves?

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