PROJET INSTITUTIONNEL DE L ADMINISTRATION GENERALE DE L ASSOCIATION ENTRAIDE UNIVERSITAIRE

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1 ENTRAIDE UNIVERSITAIRE 31, rue d Alésia Tel : Fax : Courriel : accueil@eu-asso.fr PROJET INSTITUTIONNEL DE L ADMINISTRATION GENERALE DE L ASSOCIATION ENTRAIDE UNIVERSITAIRE Président M Arnold Wessels Directeur M Yanick Boulet BY/BY/Projet institutionnel/administration générale/avril 2009

2 SOMMAIRE PREAMBULE INTRODUCTION VALEURS, FINALITES ET OBJECTIFS, PRINCIPES DE FONCTIONNEMENTS, OBLIGATIONS P4 P5 P7 1/ Valeurs P7 2/ Finalités et objectifs P7 2-a/ Finalité vis-à-vis de l action sociale et de l environnement social P7 2-b/ Finalité vis-à-vis des usagers des établissements et services P7 de l association et de leurs familles P7 2-c/ Finalité vis-à-vis des salariés P8 2-d/ Finalités vis-à-vis des instances politiques de l association P8 2-e/ Finalités vis-à-vis de l autorité de contrôle et de tarification P8 2-f/ Finalité vis-à-vis des structures et de leurs directions P9 2-g/ Finalité transversale P9 3/ Principes de fonctionnement P9 4/ Obligations P10 MOYENS ET ORGANISATION DE L ADMINISTRATION GENERALE P11 1/ Moyens P11 1-a/ Le personnel P11 1-b/ Autres moyens P13 2/ Organisation P14 2-a/ Les réunions et rencontres P14 LA FONCTIONNALITÉ DE L ADMINISTRATION GÉNÉRALE DU SIÈGE SOCIAL P15 GENERALITES DIRECTION DE LA VIE DES ETABLISSEMENTS P15 P17 A VIE DES ETABLISSEMENTS ET SERVICES B GESTION DES RESSOURCES ET DES RELATIONS HUMAINES C PROSPECTIVE ET DEVELOPPEMENT D MOYENS GENERAUX E COMMUNICATION P17 P19 P21 P22 P24 DIRECTION DE LA VIE ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE P25 2

3 A - GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE B - CONTROLE INTERNE C PATRIMOINE D CONTRATS CADRES E INFORMATIQUE CONCLUSION ANNEXES P25 P27 P28 P31 P32 P33 P34 3

4 PROJET INSTITUTIONNEL DE L ADMINISTRATION GÉNÉRALE DE L ENTRAIDE UNIVERSITAIRE Il est utile de distinguer: PRÉAMBULE - Le Siège Social : qui définit l implantation géographique et logistique de l Association. C est le lieu où elle exerce sa fonction politique à travers ses instances réglementaires (Assemblée Générale, Conseil d Administration, Bureau) en s appuyant sur un dispositif technique : l Administration Générale ; - L Administration Générale de l Association : qui est organisée en pôles fonctionnels de compétence animés par les directeurs et leurs collaborateurs et qui constitue l outil opérationnel de mise en œuvre des orientations associatives en interface avec les établissements et services de l association et sous contrôle de l autorité régionale de contrôle et de tarification. Le projet Institutionnel définit et délimite les missions confiées par la structure politique à la structure technique. Le Secrétaire Général de l association est le garant de la conformité des actions de l administration générale aux termes de son projet. Ce projet se définit comme institutionnel dans la mesure ou il relève du construit humain. Le vocable «établissement» ne désigne qu un bien physique situé géographiquement. Le projet institutionnel agit en direction d une recherche de sens, de cohérence et de pertinence d une action définie en fonction de finalités et d objectifs. Il demande l adhésion de tous en nourrissant l ambition de dépasser la simple énumération d intentions, certes louable, mais qui ne prendrait pas la dimension d un engagement d équipe appuyé sur les prédispositions personnelles propres à chacun des professionnels de l administration générale au profit d une réelle offre de service. Ainsi, chacun, conscient de son statut, de sa fonction, et des rôles qui lui sont attachés, va agir d une place particulière articulée dans un ensemble cohérent en fonction de finalités, de moyens et de principes méthodologiques communs à tous, afin de répondre au mieux aux attentes des professionnels des établissements et des administrateurs. Fruit d une réflexion collective riche et dynamique, ce document se présente comme la continuité du travail ayant permis l écrit initial réalisé durant l année Il se veut donc, de manière normale, davantage abouti et enrichi de 5 années d expériences 4

5 INTRODUCTION Contexte du projet Le projet d établissement de l administration générale déposé par l association Entraide Universitaire dans le cadre de sa première demande d agrément auprès de l autorité désignée par l article R du CASF date du 22 octobre L autorisation a été délivrée par la DRASSIF en date du 23 septembre 2005 et demeure valable pour une durée de 5 années Si ce projet initial, à l époque de sa rédaction, a pu être influencé par la promulgation encore récente de la loi et de ses premiers décrets d application, le contexte d évolution des structures sanitaires, sociales et médico-sociales gérées par l association Entraide Universitaire, relativement stable depuis les lois de 1975, a depuis considérablement évolué avec un abondement législatif et règlementaire conséquent : - - Décret budgétaire du 22 octobre Décrets afférents à la loi (CVS, règlement de fonctionnement, contrat de séjour,.) - - Loi du 11 février 2005 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées - - Loi du 5 mars 2007 sur la protection de l enfance (circulaire de mai 2007 sur les ITEP, ) - - Décret n du 19 février 2007 pris en application du II de l'article L du code de l'action sociale et des familles relatif aux modalités de délégation et au niveau de qualification des professionnels chargés de la direction d'un ou plusieurs établissements ou services sociaux ou médicosociaux - - Décret n du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux - Décret n du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant ou accompagnant des personnes handicapées adultes n ayant pu acquérir un minimum d autonomie - Décret n du 2 avril 2009 relatif à la scolarisation des enfants, des adolescents et des jeunes adultes handicapés et à la coopération entre les établissements mentionnés à l article L du code de l éducation et les établissements et services médico-sociaux mentionnés aux 2o et 3o de l article L du code de l action sociale et des familles - Pour ne citer que les textes les plus signifiants pour nos secteurs d activité. Bien entendu, cette évolution importante du contexte législatif et règlementaire a généré la nécessité d élaborer et de mettre en œuvre de nouvelles pratiques de prise en charge ou d accompagnement des personnes accueillies dans nos structures prenant en compte ces nouvelles dispositions et notamment : - - Les droits et participation des personnes accueillies - - La place des familles dans la prise de décision sur le projet de la personne accueillie - - Le libre choix du placement et des prestations et leur contractualisation - - Par ailleurs et de manière complémentaire, est également apparu l impératif d élaborer et de mettre en œuvre de nouvelles pratiques de gestion administrative, financière, budgétaire, juridique ou humaine dans nos différentes structures en accord avec les orientations voulues par les politiques sociales : - - Mise en place des CPOM et des GCSMS - - Mise en œuvre de nouvelles exigences budgétaires (cadre normalisé, PPI, ) 5

6 - - Orientation vers une GPEC généralisée - - Evaluation interne et externe - - Indicateurs sociaux et médico-sociaux - - Bonnes pratiques professionnelles - - Principe des enveloppes limitatives - -. Ces nouvelles pratiques sont de nature à renforcer les missions d une administration générale d association. Le présent projet est donc conçu comme fondement de l existence de l administration générale et outil de définition de ses missions. Par ses orientations, son organisation et ses modalités de fonctionnement, il réalise l interdépendance entre la stratégie politique de l Association et la «gestion» technique par les acteurs de l Administration Générale. Pour définir ses finalités, ses objectifs opérationnels et ses priorités d action le projet de l administration générale s appuie sur les documents suivants : - Le projet associatif de l Entraide Universitaire et les valeurs fortes qui y sont attachées ; - Les différentes chartes d engagement éthique définies par les commissions techniques ; - La législation en vigueur et particulièrement les articles R à R du CASF faisant référence à l agrément, au financement et au fonctionnement des sièges associatifs - L autorisation actuellement délivrée Le projet de l administration générale consiste donc en la mise en œuvre opérationnelle d une mission d intérêt générale articulée avec l action publique. Cette mission est déléguée par l Etat à l Entraide Universitaire, personne morale de droit privé constituée en association qui en assure l animation et la gestion. 6

7 1/ Valeurs VALEURS, FINALITES ET OBJECTIFS, PRINCIPES DE FONCTIONNEMENTS, OBLIGATIONS Le projet d établissement de l administration générale, outre les valeurs associatives, a pour socle deux valeurs fortes qui fondent l engagement de chacun des acteurs membres de l équipe : 2/ Finalités et objectifs 1. - L idée que cette action, même si elle est distanciée du terrain, participe à garantir la qualité d une prise en charge évolutive de toute personne accueillie dans nos établissements, quels que soient sa maladie, son handicap, sa difficulté, sa déficience, sa problématique personnelle et familiale L idée, également que la mission générale de nos structures (éducative, thérapeutique, pédagogique, professionnelle, sociale) doit être placée au centre de nos réflexions puis de nos actions avec des choix stratégiques et organisationnels appropriés. L action de l administration générale est pensée, orientée et engagée en fonction de finalités et d objectifs principaux. Le principe intangible est de situer cette action davantage dans une réelle offre de services que dans une simple déclaration d intention. Le principe philosophique désigne, pour définir le concept de finalité, le fait que toute chose est créée en vue d une fin. Les finalités définies par notre projet s entendent donc comme l objet ultime à atteindre, la vocation, la raison d être des services de l administration générale. Nos finalités, concernent différents interlocuteurs en des modalités particulières à chacun. Les objectifs doivent, eux, se penser comme une déclinaison logique des finalités recherchées. Ils concernent donc les orientations d action poursuivies dans nos différents domaines de compétence. 2-a/ Finalité vis-à-vis de l action sociale et de l environnement social Finalité : «Faciliter la réponse aux besoins ciblés de la population en matière de prise en charge ou d accompagnement» Objectif : Encourager la participation des établissements et services aux travaux des PRIAC et schémas départementaux, influencer les orientations de ces plans d action. Objectif : Faire remonter les informations sur les besoins ressentis auprès des autorités de contrôle et de tarification Objectif : Proposer de nouvelles formes de prise en charge innovantes, améliorer celles déjà existantes Objectif : Répondre aux orientations nationales et aux besoins départementaux en matière de création de places ou de diversification d accueil. Objectif : Organiser des pôles de réflexion sur des sujets importants pour nos secteurs d activité pour les professionnels de l association et le public (colloque sur la sexualité, réflexion éthique sur la maltraitance, ) 2-b/ Finalité vis-à-vis des usagers des établissements et services de l association et de leurs familles Finalité : «Assurer une qualité d accueil et d accompagnement à toute personne prise en charge dans l une des structures de l association» Objectif : Vérifier et garantir l effectivité des droits des usagers et de leur participation par la validation de tous les documents obligatoires par l instance de décision associative et par la mise en place de modalités de consultation des usagers. Rappeler la place de la famille dans les décisions de prise en charge ou les orientations proposées aux usagers 7

8 Objectif : Veiller à la qualité générale de l accueil et de l accompagnement (architecture, formation des accompagnants, sécurité, projets, participation, accès à la scolarisation et à la formation professionnelle ) Objectif : Veiller au maintien de la technicité des équipes Objectif Produire, activer et vérifier les modalités de prévention des situations préoccupantes et encourager la mise en œuvre des bonnes pratiques professionnelles délivrées par l ANSEM Objectif : Vérifier l existence d une démarche d évaluation interne réelle, contrôler le suivi des préconisations délivrées lors d éventuelles missions de contrôle des autorités 2-c/ Finalité vis-à-vis des salariés Finalité : «Assurer une gestion qualitative et quantitative des ressources et des relations humaines au sein de l association» Objectif : Développer la conscience associative de chaque salarié par le partage des valeurs, par une communication efficace et ciblée, par la définition de règles collectives communes et par l élaboration d un livret d accueil du salarié. Objectif : Elaborer des outils de gestion des ressources humaines facilitant l élaboration du bilan social, le recueil de données et le dialogue social Objectif : Permettre le développement des qualités professionnelles et l épanouissement personnel à travers des orientations de formation adaptées et, si possible, un parcours professionnel évolutif. Objectif : Mettre en place et respecter les instances représentatives règlementaires. Enrichir le dialogue social. 2-d/ Finalités vis-à-vis des instances politiques de l association Finalité : «Veiller au respect des valeurs et des engagements associatifs» Objectif : Vérifier que les projets institutionnels des établissements et services font bien référence aux valeurs et aux chartes d engagement (surdité, sexualité des personnes, ) Objectif : Informer, conseiller sur les différents dossiers, alerter sur les situations préoccupantes Finalité : «Améliorer la lisibilité et la compréhension, par les administrateurs, des enjeux des différents projets et de la gestion des structures». Objectif : Collecter, synthétiser, analyser et transmettre les données susceptibles d aider à la décision des administrateurs Objectif : Présenter et défendre les projets des établissements et services Finalité : «Mettre en œuvre les choix stratégiques et les décisions politiques» Objectif : Positionner l administration générale comme l interface de la mise en œuvre des décisions associatives, en garantir la rapidité, l effectivité et l efficacité Objectif : Choisir les moyens de communication, d application et de contrôle appropriés 2-e/ Finalités vis-à-vis de l autorité de contrôle et de tarification Finalité : «Garantir le bon emploi et la gestion maîtrisée des budgets accordés, assurer la transparence des opérations» Objectif : Assurer un contrôle de gestion régulier et cohérent Objectif : Produire des documents de qualité et instaurer un dialogue permanent avec les autorités de tarification. Finalité : «Garantir le respect de la règlementation» Objectif ; Contrôler la conformité des établissements avec les attendus de la règlementation médicosociale (conditions d accueil et de sécurité, budget, droits des usagers, évaluation, ) Finalité : «Répondre aux sollicitations des autorités de contrôle et de tarification en matière de création ou de reprise de structures» Objectif : Positionner l association, en fonction de ses orientations, sur les appels à projet émis par les Conseils Généraux et les DDASS. 2-f/ Finalité vis-à-vis des structures et de leur direction 8

9 Finalité : «Optimiser la gestion des structures gérées par l association et faciliter le travail des directeurs de sites» Objectif : Créer des références techniques modélisées facilitant les opérations de gestion (procédures, tableaux de bord, fiches techniques, ). Ces références sont harmonisées pour tous les établissements et services. Objectif : Créer, dans le cadre de la mission de contrôle et d évaluation, un dialogue de gestion permanent. Objectif : Développer un guide des bonnes pratiques professionnelles. Objectif : Développer un outil informatique de qualité, mutualiser les connaissances par un système de banque de données Objectif : Favoriser l expression des directeurs et la réflexion collective à travers des temps de travail organisés en commun (réunions de directeurs, séminaires, groupes de travail, commissions techniques..) Objectif : Encourager la participation externe par l adhésion à des réseaux de professionnels Objectif : Définir des objectifs opérationnels réalisables aux établissements et services et accompagner la dynamique créée. Objectif : Créer une veille règlementaire assurant la meilleure information ciblée en direction des établissements. Objectif : Assurer aux établissements des réponses rapides et de qualité pour la gestion efficace de leurs dossiers (juridiques, humains, organisationnels, budgétaires, ). Développer une solidarité interétablissements à travers le partage des pratiques et des ressources. 2-g/ Finalité transversale : L administration générale de l association Entraide Universitaire développe, en collaboration avec d autres associations du secteur médico-social, un pôle de ressources documentaires sur ses domaines de compétence : ressources humaines, vie des établissements, communication, veille règlementaire, gestion finance, reprenant les dossiers, documents, chartes, guides, procédures, fiches techniques, utiles à la bonne gestion des établissements. 3/ Principes de fonctionnement L Administration Générale du siège social pilote, anime, accompagne, soutient, facilite, contrôle et évalue le réseau diversifié d établissements et de services de l Entraide Universitaire dans un contexte d expertise. Pour rappel, elle se situe à l interface des orientations décidées par les instances statutaires de l Association et des projets des établissements dans toutes leurs dimensions. Pour soutenir son action, elle s appuie sur des stratégies d action et de communication conformes aux projets de l Association et de ses établissements Le projet d établissement défini un cadre qui permet à chaque acteur, de chaque pôle fonctionnel de l administration générale, s appuyant sur ses compétences, sur son expérience et sur ses constats d être force de proposition afin d améliorer les procédures,.de générer des synergies Le projet de l administration générale nécessite donc d être adapté aux exigences et contraintes d une organisation comprenant au 31 décembre 2008 quarante établissements et services, plus de un millier de salariés, et plus de personnes accueillies ; Ce projet doit également s adapter à la complexité générée par : - Le choix associatif d un éventail de prises en charge très large. Actuellement 17 domaines de compétence enrichissent la pratique associative dans les domaines du social, du sanitaire et du médico-social, dans des catégories d âges différentes et dans des profils de problématiques diversifiées. - Une évolution législative et règlementaire quasi permanente affectant les différents secteurs d activités gérés. 9

10 4/ Obligations - Des interlocuteurs multiples et polymorphes (Etat, départements, CRAM, Education Nationale, ) La mission de l administration générale définie au présent projet entraîne les obligations suivantes: - optimiser la stratégie et l organisation des différents pôles fonctionnels de l administration générale pour générer une efficience maximale ainsi que renforcer leur cohésion et leur polyvalence afin d assurer un appui technique et un accompagnement efficace des établissements et services dans leurs missions d accueil et de prise en charge et dans leurs projets - assurer le contrôle des établissements. - anticiper les problématiques et développer une démarche prospective en relation avec les besoins des établissements et les orientations des PRIAC et des schémas départementaux - assurer une veille règlementaire (fiscale, sociale, juridique, ) permanente. - rechercher l adéquation des moyens à la mission générale de l association. - mettre en place une cellule de veille et de réponse aux appels d offre et aux propositions de reprises ou de rapprochements. - rapprocher les salariés de l association dans une véritable culture associative et maintenir la qualité du dialogue social dans le contexte de la loi de modernisation du marché du travail et de démocratie sociale et dans celui de l évolution des conventions collectives - s adapter au contexte de mutation des différents secteurs d interventions et du rapprochement sanitaire- médico-social voulu par la loi HPST. - être à l écoute permanente des attentes des établissements, des administrateurs et des autorités de contrôle et générer des réponses rapides. - favoriser la participation des directeurs, s appuyer sur la complémentarité de leurs compétences pour initier en commun : les procédures, les méthodes, les programmes d action, les stratégies de mise en œuvre de la logistique associative (humaine, financière, matérielle). - réaffirmer que l administration générale est l interlocuteur principal des autorités de contrôle 10

11 Moyens et organisation de l administration générale 1/ Moyens : Pour rappel, «L administration générale du siège social pilote, anime, accompagne, soutient, facilite, contrôle et évalue le réseau diversifié d établissements et de services de l Entraide Universitaire dans un contexte d expertise». Elle s appuie, pour réaliser cette mission complexe, sur les compétences et les savoirs faire de techniciens organisés en pôle de compétences spécifiques par activité fonctionnelle. Les moyens de l administration générale sont donc essentiellement humains. 1-a/ Le personnel Le personnel de l administration générale est recruté pour ses qualifications, ses compétences techniques et sa polyvalence dans le domaine d activité qui lui est dévolu. La stratification hiérarchique est volontairement réduite pour faciliter l information et la communication. L autorité hiérarchique générale est assurée par le directeur de l administration générale mais de manière plus directe par le directeur du pôle de compétence considéré qui exerce également une autorité fonctionnelle. Les deux directeurs de l administration générale agissent, chacun dans leurs domaines de compétences, dans le cadre de la lettre de mission et de la délégation de pouvoir accordées par les instances associatives. Leurs actions sont nécessairement complémentaires et nécessitent un dialogue permanent. Engagés dans les valeurs associatives, ils ont pour objectif général d améliorer dans toutes leurs dimensions les performances des structures et de l association, de promouvoir les projets et les actions, d assurer la pérennisation et le développement des moyens et de rechercher les meilleures conditions d activités pour chacun Chaque technicien reçoit sa lettre de mission en ce qui concerne les cadres ou sa fiche de poste en ce qui concerne les salariés non cadre. Ces documents, au départ descriptifs des tâches à accomplir et de l esprit de travail souhaité, évoluent en référentiels de compétences au gré des entretiens périodiques d évaluation réalisés (formations reçues, responsabilités ou initiatives prises,..). Chaque technicien participe à l organisation de son travail et bénéficie d une certaine autonomie dans le traitement des dossiers qui lui sont confiés. Les cadres font preuve d une autorité de compétence portant sur la guidance technique des structures dans leur domaine d intervention et l organisation des dossiers traités. Ils s engagent sur les deux valeurs fortes qui sous-tendent ce projet, mais également sur des principes éthiques d engagement aux valeurs associatives, de rigueur, de probité et le souci constant d améliorer le fonctionnement des services de l administration générale et de l association. Ils orientent leurs actions dans le but : - de conjuguer des stratégies d actions et de communication - d accompagner, de soutenir les établissements dans leur programme d objectifs annuels, dans la gestion et le suivi de leurs moyens humains, financiers, organisationnels, dans l amélioration de leurs performances, dans l élaboration de leurs projets - d harmoniser pour l ensemble des Établissements : les méthodes et les outils nécessaires à ce suivi ; - de mettre en œuvre, avec les directeurs d Établissement, des complémentarités d actions et des synergies de moyens ; - d accroître la cohésion interne (administration générale) et la cohérence externe (établissements) ; Dans le cadre de la réalisation d une mission d expertise, la formation des cadres est particulièrement importante, notamment dans les domaines très techniques que sont la législation du travail, la règlementation sociale et médico-sociale ou la gestion financière. Pour la partie informatique, l administration générale de l association fait appel à un prestataire, tout comme pour ce qui concerne l entretien des locaux. 11

12 Les organigrammes présentés évoquent les postes existants ainsi que les postes à créer pour satisfaire le besoin d organisation des services de l administration générale. Ils indiquent également les liens fonctionnels qui interagissent dans l action quotidienne. Organigramme hiérarchique Erreur! Liaison incorrecte. Erreur! Liaison incorrecte. Organigramme fonctionnel 1-b/ Autres moyens Outre les moyens en personnel qui en sont la conséquence principale, l administration générale de l association bénéficie, pour assurer sa mission, d un budget accordé par l autorité régionale de contrôle et de tarification représentant un pourcentage des charges brutes des établissements et services. Elle est, par ailleurs, dotée d une logistique matérielle adaptée aux besoins (bureaux, véhicules et système informatique et de communication). 2/ Organisation : L organisation de l administration générale repose sur les réunions et rencontres nécessaires à l accomplissement de sa mission et sur sa définition en pôles de compétences spécifiques par activité fonctionnelle. 2-a/ Les réunions et rencontres: Réunions de coordination des services de l administration générale (internes): hebdomadaires, elle permettent l information des cadres sur l actualité institutionnelle et la coordination des différents pôles de compétence en fonction des dossiers traités : - Planning des rencontres prévues ou à prévoir - Organisation de l emploi du temps, déplacement dans les structures - Information générale sur les dossiers en cours - Evaluation et coordination des actions - Procédure d organisation à mettre en place - Communication aux partenaires, aux salariés, aux institutionnels ou au public - Veille règlementaire et actualité du secteur 12

13 -.. Réunions de réflexion thématique (internes) : organisées selon le besoin elles réunissent les personnels intéressés et permettent une réflexion commune sur des dossiers en cours, des documents ou des procédures à créer (reprise d établissement, évaluation, projet, ). Réunions spécifiques (ouvertes) : - Les comptables des différentes structures sont régulièrement réunis pour des informations concernant la campagne budgétaire et l organisation des tâches et du calendrier, mais également pour des formations sur les outils informatiques communs. - Des commissions finances sont également organisées pour l étude des budgets prévisionnels et des comptes administratifs des structures Réunions et séminaires des directeurs, groupes de travail (ouvertes) : - Les directeurs sont réunis plusieurs fois dans l année dont une fois pour une période de séminaire. Ces rencontres, outre l occasion qu elles présentent de passer en revue les problématiques locales et d informer chacun des participants sur les orientations associatives et sur des points plus techniques concernant la bonne gestion des établissements et services, proposent également des temps de réflexion commune sur des sujets en rapport avec le fonctionnement des structures et la qualité des prestations proposées. Ces rencontres présentent également autant d opportunités de renforcer la cohésion de l équipe de directeurs de l association et de générer un réel esprit associatif. - Des groupes de travail spécifiques par secteur d activité (ESAT, ITEP) ou transversaux selon la problématique proposées (par exemple : la prise en charge d enfants difficiles ou la collaboration avec l Education Nationale ou encore le vieillissement de la population des foyers, ) sont organisés plusieurs fois dans l année. Ils permettent un travail plus suivi d élaboration et d orientation des actions et prennent une fonction de «force de proposition» à l égard des instances politiques associatives. Comités de direction (internes) : C est l outil principal du pilotage et de la réalisation de la fonction d interface pour la mise en œuvre rapide des décisions associatives. Hebdomadaire, il réunit chaque mardi les deux directeurs de pôles autour du Président, du Secrétaire Général et du Trésorier de l association. Le comité de direction a pour fonction la mise en commun de toutes les informations concernant la totalité des pôles de compétences de l administration générale aux fins de participer à l atteinte des finalités que l administration générale s est fixée vis-à-vis des instances politiques de l association (Voir chapitre ; «Valeurs, finalités et objectifs, principes de fonctionnement, obligations»). Il a un rôle d éclairage et d alerte. Les échanges doivent permettre des orientations et des décisions rapides. Ils servent également à préparer les instances associatives (bureaux, conseil d administration, ). Suivis de bureau (internes) : Les bureaux de l association ont lieu régulièrement un mardi sur deux. Selon les ordres du jour, leur importance et leur nature, le Président reprécise le lendemain, avec le directeur de l administration générale et/ou la directrice administrative et financière, les actions à mener et les échéances à respecte Déplacements dans les établissements, accueils des directeurs : Les directeurs et techniciens de l administration générale sont appelés à se déplacer très régulièrement dans les différentes structures pour des opérations de contrôle mais également pour des actions de soutien ou de conseil (préparation de dossiers techniques, accompagnement auprès des autorités pour la défense de certains dossiers, problème de GRRH,.). Le Président et les membres du bureau associatif peuvent être amenés à participer à ces déplacements. En d autres occasions, les directeurs peuvent être appelés à venir travailler sur leurs dossiers au siège de l association et peuvent être entendus par les membres du bureau. 13

14 Réunions à thème (ouvertes) : Les directeurs de l administration générale, en fonction de l actualité, de problèmes spécifiques ou d intérêts avérés, peuvent organiser des rencontres avec les directeurs, cadres ou personnels des différentes structures pour créer des synergies, affiner des pratiques, étudier et commenter des textes importants,.. LA FONCTIONNALITÉ DE L ADMINISTRATION GÉNÉRALE DU SIÈGE SOCIAL GENERALITES Le Secrétaire Général de l association veille spécifiquement au bon fonctionnement des services de l administration générale du siège social. L Administration Générale du Siège Social est placée sous la responsabilité de gestion du directeur de la vie des établissements et organisée en 2 directions animant chacune différents pôles fonctionnels. Le directeur de la vie des établissements prévoit les délégations opérantes, en particulier en matière d autorité sur les personnels Chacun des directeurs de l administration générale assume ses responsabilités eu égard aux attributions déléguées par le Conseil d'administration ainsi qu à celles déléguées à chaque directeur d'établissements ou de services. Ils sont responsables de la mise en œuvre permanente des programmes définis par les instances politiques de l'association ; de la coordination des différentes activités, de la conduite et de l'animation des études et recherches relevant de sa direction ; de la supervision des logistiques financières des établissements en ce qui concerne leur domaine de compétence. Ils assument un rôle technique et fonctionnel, ainsi : Ils apportent au Bureau et au Conseil d'administration les avis techniques nécessaires à l'élaboration de la politique, au développement des projets et à l'obtention des moyens budgétaires. Ils leur soumettent toute proposition concernant l'évolution de l'association. Ils assurent ensemble, selon leurs domaines de compétences, l'expédition des affaires courantes et la coordination générale des divers établissements ou services. Direction de la vie des établissements Pôles fonctionnels : - Vie des établissements et qualité des prestations - Gestion de ressources et des relations humaines - Prospective et développement - Moyens généraux - Communication - Direction administrative et financière Pôles fonctionnels : - Gestion financière et comptable - Contrôle interne - Informatique - Contrats cadres 14

15 - Patrimoine Les grands axes de travail sont les suivants : - a) La direction de la vie des établissements favorise la prise en compte des projets d établissements et leur réalisation. Elle s assure de la réalité et de l efficacité de la mission confiée à l établissement ou au service par son agrément et son habilitation. Elle coordonne et vérifie auprès de la direction de la vie administrative et financière l effectivité de la logistique nécessaire à la réalisation du projet d établissement. Elle contrôle la qualité de la prise en charge et la bonne gestion des ressources humaines et l effectivité du dialogue social. Elle supervise la logistique interne, la communication et la coordination avec les institutions et intervenants extérieurs. Elle travaille au développement maîtrisé de l association en veillant aux propositions de créations ou de reprises de structures mais également à l évolution des structures existantes en fonction des orientations des PRIAC et des schémas départementaux. Elle émet et contrôle les procédures de ses domaines d action. Elle organise une veille juridique. Elle élabore un rapport d activité annuel. Le directeur de la vie des établissements a la responsabilité de la vie des établissements, des ressources et des relations humaines, de la prospective et du développement et de la communication et de l information. Il assure, de plus, la direction de l administration générale. Dans ce cadre : - Il veille à la mise en œuvre du projet associatif, au respect des ses valeurs et de ses principes et à son articulation avec le projet de l administration générale - Il veille à l application des règles du droit du travail, à l amélioration de la formation des salariés et des usagers et au maintien d un dialogue social de qualité. - Il s assure du respect par l ensemble des structures des exigences règlementaires concernant les projets institutionnels, les documents obligatoires issus de la loi et la bonne application des références de bonnes pratiques professionnelles. Il contrôle l effectivité de l évaluation interne - Il assure la représentation technique de l association auprès des autorités de tarification, des MDPH et dans le cadre des PRIAC ou des schémas départementaux. - Il élabore les lettres d orientations de nouveaux directeurs. b) La direction administrative et financière s assure de manière générale de la bonne gestion des fonds publics et du respect de la règlementation financière pour chaque établissement ou service, notamment à travers la validation et la transmission des différents documents budgétaires. Elle gère la trésorerie consolidée de l ensemble des établissements et garantit les délais de communication des différents documents aux autorités de contrôle et aux administrateurs. Elle supervise le contrôle interne, émet des procédures et en contrôle l application Elle assure le suivi de la préservation du patrimoine, le suivi des travaux et le contrôle du respect des préconisations liées à la sécurité des différents sites. Elle gère l organisation informatique commune aux établissements et services. Elle génère des économies d échelle en proposant des contrats cadres et en contrôle le bon suivi. Elle accompagne les directeurs des différentes structures dans le recrutement et la formation des comptables de sites. La directrice administrative et financière : - Supervise, organise et coordonne de l ensemble des pôles fonctionnels placés sous sa responsabilité - Impulse, aide et vérifie les analyses financières et le contrôle interne. - Apporte les informations voulues au comité de direction, au Bureau et au Conseil d'administration et organise les commissions des finances - Gère la trésorerie dans le cadre de la responsabilité politique de la gestion des établissements, du budget du siège social et de l'association 15

16 - Participe à l élaboration des lettres d orientation des directeurs d établissement pour l aspect «gestion». Les deux directions fonctionnelles sont nécessairement complémentaires. Non exclusive l une de l autre, leur articulation se doit, au contraire, d être pensée de manière quasi «organique» pour assurer une cohésion dans le traitement des dossiers communs. Sur les projets importants concernant les établissements mais pilotés par l administration générale,(cpom, par exemple) cette articulation s étend nécessairement au directeur du site concerné qui reste l acteur principal des opérations intéressant la structure placée sous sa responsabilité. Bien entendu, et sur la même logique, les différents pôles fonctionnels travaillent de même. Ainsi la création d une nouvelle structure va solliciter : - Le pôle prospective et développement pour la recherche et la réponse à appel à projet, - Le pôle vie des établissements et qualité des prestations pour le projet, le montage du dossier, le suivi de la conformité, - Le pôle patrimoine et sécurité pour tout ce qui concerne le bâti, le suivi des travaux, - Le pôle budget finance pour l élaboration du PPI, du budget de fonctionnement, - Le pôle GRRH pour la mise en œuvre des contrats, des instances, - DIRECTION DE LA VIE DES ETABLISSEMENTS A VIE DES ETABLISSEMENTS ET SERVICES ET QUALITE DES PRESTATIONS L association Entraide Universitaire participe à une mission d intérêt général déléguée par l Etat ou les collectivités territoriales et portant sur son action dans les domaines du médico-social, du social et du sanitaire. Par ailleurs, les évolutions législatives et règlementaires et notamment l article 22 de la loi (et l article L du CASF), ont introduit l obligation pour tous les établissements définis à l article L du CASF de procéder à une évaluation interne et à une évaluation externe dans un cadre de temps donné. Les enjeux en sont importants, puisqu il s agit : - De se positionner d emblée dans une démarches d amélioration des pratiques et des services rendus aux usagers dans l optique d une qualité de prestation optimale. - De vérifier le respect des droits des usagers et de leurs familles - De produire et développer des référentiels de bonne pratique dans les domaines auxquels sont attachés nos établissements et services suivant les recommandations produites par le Conseil national de l Evaluation Sociale et Médico-Sociale puis de l Agence nationale de la qualité des Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux. - De garantir la pérennité de l autorisation accordée aux structures gérées par l association. Le pôle fonctionnel de l administration générale chargé de la vie des établissements et des services et de la qualité des prestations prend une importance majeure dans un contexte qui place l usager et sa famille au centre du dispositif et pour une association qui se réfère à des valeurs humanistes certaines. L association Entraide Universitaire se fixe pour finalité de répondre aux besoins des usagers de ses établissements et services en développant leur participation et en améliorant sans cesse la qualité d accueil et 16

17 de prise en charge qui leur est proposée. Il s agit donc de veiller à la conformité administrative et règlementaire des différentes structures, ou encore d être attentif à ce que les orientations d actions des établissements et services soient en cohérence avec les décisions associatives et les orientations des autorités de contrôle, notamment en ce qui concerne l amélioration des services rendus. Les actions du pôle s organisent donc autour : De l'écoute des attentes des établissements, du soutien, du conseil et de la représentation de l association dans tous les contacts ou les démarches avec les partenaires institutionnels, notamment pour les questions ayant rapport avec les évolutions des agréments, les nécessités de mise en conformité, l évolution de la qualité, les bonnes pratiques professionnelles,. De la participation à la réflexion interne concernant la refonte des projets ou à la création de charte qualité. De la mise en place des entretiens périodiques avec les directeurs sur les orientations de leurs projets en cours et le contrôle de leur cohérence avec les projets originaux validés par le bureau de l association De la production de textes d orientation destinés à améliorer les performances institutionnelles (guide de l inspection, texte de sensibilisation à la lutte contre la maltraitance, ) De la participation, en collaboration avec les autres pôles fonctionnels, à l élaboration du «Guide de la fonction de direction» sur la base des procédures et des notes techniques internes. D une attention portée à l enregistrement, au classement et à la mise à jour des avis, agréments, autorisations et conventions, qui nous lient aux autorités de contrôle et de tarification ou à nos différents partenaires (Conseil généraux, DDASS, Education Nationale, ), associé à une veille sur leur validité dans le temps. De la bonne gestion des dossiers des différentes structures D une veille à la conformité des structures par : - Le suivi de la réalité et de la validité de l ensemble des documents obligatoires imposés par la loi et ses décrets et de leur validation par le bureau associatif. - Le suivi de l effectivité et l enregistrement des documents relatifs à l évaluation interne et leur validation par le bureau associatif. - En collaboration avec le pôle «Patrimoine» une veille à la mise en sécurité des établissements, la sécurité étant un des éléments de conformité attendu. L'encouragement aux actions de coopération, de coordination, de partenariat et de recherche avec des partenaires externes (GCSMS). Plus particulièrement pour ce qui concerne l impératif d évaluation, il s agit d organiser une démarche «visant à identifier la conformité, l efficience et le résultat» 1. Cette démarche qui aura à charge : De mettre en œuvre une démarche d évaluation interne autour d un référentiel commun à l ensemble des structures de l association. Celle-ci, pour la première évaluation interne a choisi de laisser chaque établissement ou service gérer sa propre procédure. Nous souhaitons maintenant consolider cette expérience et identifier les critères, les références, les pratiques et les indicateurs communs pour créer une base d évaluation unique destinée à toutes les structures même si les particularités des unes et des autres rendront nécessaires des ajustements. D accompagner les futures évaluations internes en animant les rencontres dans les établissements en lieu et place des prestataires de services ayant conduit la première évaluation interne De préparer l évaluation externe De préparer avec les directions et leurs équipes des plans d amélioration de la qualité et des référentiels de bonnes pratiques De s assurer du suivi des recommandations et des préconisations des différentes évaluations De s assurer du suivi des recommandations et des préconisations des missions d inspection diligentées par les autorités (contrôle ou conformité). Moyens du pôle fonctionnel : 1 P Lefèvre «Guide la fonction directeur d établissements dans les organisations sociales et médico-sociales. Dunod

18 Personnel : Directeur de l administration générale, 2 cadres attachés de direction dont 1 à temps partiel (1 poste d attaché à créer) Actuellement le directeur de l administration générale est épaulé par un seul cadre. Les exigences en termes d évaluation rendent ces moyens insuffisants. Le renforcement des moyens de ce pôle permettra des économies sur les budgets destinés à l évaluation interne de la plupart des structures dans la mesure ou nous nous substituerons à bon nombre de prestataires de services. Les déplacements du référent qualité dans les établissements seront réguliers et donc, relativement nombreux. Réunions : quotidiennes Information : A chaque bureau associatif. A chaque comité de direction. A chaque réunion de coordination des services de l administration générale. B GESTION DES RESSOURCES ET DES RELATIONS HUMAINES La bonne gestion des ressources et des relations humaines implique une action large par son aspect pluridimensionnel et une action inscrite dans le temps au regard de la durée des carrières (fin 2008 l ancienneté moyenne dans l association était de 8 années, toutes catégories de personnel confondues). Elle s applique en effet de l entrée des salariés dans l association à leur sortie, à travers l organisation de parcours professionnels marqués par la contractualisation d une relation, la formation, d éventuelles promotions, l engagement d un dialogue social, la gestion d avantages sociaux (retraite, logement, ), le respect de la règlementation du travail, Le directeur anime et contrôle l'activité du secteur ressources humaines et coordonne l'activité de l'assistante de direction dans ses différents domaines d action : Recrutement, contractualisation et suivi de la relation de travail : - Le pôle gestion des ressources et des relations humaines assiste les établissements dans le recrutement de leurs collaborateurs, notamment en assurant la diffusion des annonces sur le site associatif et dans les supports spécialisés et en participant à la sélection si besoin. - Il organise le recrutement des directeurs, de leurs remplaçants permanents et des directeurs médicaux à travers une commission de recrutement mixte (administrateur techniciens) - Il propose au Président : a. Les lettres d orientation à destination des nouveaux directeurs, basées sur la connaissance de la structure, de ses difficultés, de ses qualités, des rapports d audit internes, des opportunités à saisir et évaluation de engagements des directeurs en fin de période d essai b. La rédaction et la mise à jour des orientations générales du document unique de délégations c. La rédaction et la mise à jour de la lettre de délégation et de responsabilité destinée aux directeurs - Il assure un quitus sur ses domaines de compétence lors du départ d un directeur - Il diffuse les offres de services spontanées et constitue un fichier d aide aux directeurs en ce qui concerne leur recherche de personnel de remplacement et organise, lors de la recherche de candidat, un échange avec les associations partenaires de l Entraide Universitaire. - Il élabore, met à disposition et gère l évolution des contrats et des avenants types - Il créé un «livret d accueil du salarié» afin de faciliter l arrivée dans l association et l établissement en lui donnant un certain nombre de renseignements usuels. 18

19 - Le service assure le suivi de l évolution du règlement intérieur en vigueur dans tous les établissements de l association. - Il assure une veille juridique permanente en ce qui concerne les évolutions règlementaires ou conventionnelles, les obligations légales mais également la jurisprudence en droit du travail. Il s agit ici d une analyse des textes, parfois relayée par l expertise du syndicat employeur ou d un juriste, avant transmission. Le pôle se veut un espace d expertise et de recours pour les directeurs et un espace de conseil pour tous les salariés sur indication des directeurs. - Il élabore un référentiel de renseignements utiles sous forme de fiches techniques susceptibles d être transmis aux directeurs d établissements et services (affichages obligatoires, gestion des CET, hygiène et sécurité, temps de travail, ) et élabore des procédures communes à l ensemble des structures de l association (fiches de demande de formation, PAUF, ). - Le pôle gestion des ressources et des relations humaines supervise tous les dossiers disciplinaires. Il évalue les situations, conseille les démarches, assiste les contentieux. Pour rappel, en ce domaine, dés la seconde sanction, l administration générale doit être alertée et le licenciement ne peut être décidé que par le Président après étude d un dossier dûment renseigné. - En cas de conflit prud hommal, le service aide à l élaboration du dossier et assure la liaison et la coordination avec les cabinets d avocats, s il y a lieu. Dialogue social et vie des instances : - Le pôle gestion des ressources et des relations humaines organise les élections des représentants du personnel aux dates requises dans tous les établissements et services de l association (élaboration du protocole soumis à signature, calendrier, procédure,.. ). Il s assure de la bonne transmission des résultats aux personnes concernées (inspections du travail, syndicats, ). - Il intervient pour des missions d audit ou de contrôle dans les établissements en ce qui concerne les conditions d application de la règlementation et les conditions de travail. Il intervient également pour assurer des missions de médiation en cas de conflit, voire pour prendre les décisions nécessaires. - Il assiste le Président du CCE et prépare les ordres du jour, les dossiers y afférant, les convocations afin de générer un dialogue social de qualité. Il assure le suivi des questions et dossiers traités à chaque comité. - Il anime la commission logement, la commission formation, la commission économique et le CHSCT du CCE - Il assure les relations avec les représentants du personnel en ce qui concerne l échelon central de l association (Négociation Annuelle Obligatoire, ). - Il établit, chaque année un bilan social de l association porté à la validation du conseil d administration et du CCE Formation : - Le pôle gestion des ressources et relations humaines gère le plan de formation général de l association. - Il s assure de la cohérence des sommes proposées pour chaque emploi (plan, DIF, ) et peut aider à la réalisation du plan de formation. - Il liste les orientations prioritaires pour l exercice, - Il valide les plans des établissements et les consolide, - Il assure le lien avec l organisme de gestion pour obtenir des fonds d intervention ou gérer les contrats et les périodes de professionnalisation 19

20 Il gère le fond inter-établissements. - Il vérifie et transmet les demandes de remboursements. Il présente le plan de formation et son bilan aux instances associatives et au CCE Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : La prise en compte d un effectif de plus de 1000 salariés, en constante progression depuis la création de l association doit nécessairement reposer sur une dynamique de gestion cohérente qui puisse renseigner le gestionnaire associatif sur divers aspects de la vie institutionnelle des salariés. (Ages, anciennetés, formations suivies, évolution dans l emploi, poids du GVT, ). Si le bilan social remplit en partie cette fonction, il ne fait qu acter une situation sans la dynamiser à travers un projet. Le pôle gestion des ressources et des relations humaines recherche donc les outils d une meilleure gestion prévisionnelle des carrières afin d optimiser le rapport entre la technicité nécessaire, le poids économique des emplois, la valorisation des compétences et les parcours possibles afin, d une part d atteindre l une des finalités énoncées pour les salariés, à savoir : «Assurer une gestion qualitative et quantitative des ressources et des relations humaines au sein de l association» Avec pour corollaire l atteinte d une autre finalité, celle-ci dédiée aux usagers : «Assurer une qualité d accueil et d accompagnement à toute personne prise en charge dans l une des structures de l association» Ainsi, par exemple, la courbe des âges des directeurs et cadres est-elle particulièrement suivie afin de préparer, par les entrées en formation CAFDES de cadres intermédiaires de nos établissements, les passages de relais prochains. Relations avec les partenaires et prestataires : - Le pôle gestion des ressources et des relations humaines assure le lien avec les partenaires et les prestataires sociaux (caisses de retraite, prévoyance, mutuelle, collecteur du 1% patronal logement, ). - Suivi et amélioration des prestations - Mise en œuvre des dossiers individuels de prestation - Etude des contrats, recherche de la meilleure offre de service aux salariés, publicité interne. Le pôle gestion des ressources et relations humaines gère les conditions de travail interne à l administration générale Moyens du pôle fonctionnel : Personnel : Directeur de l administration générale, 1 cadre attachée de direction Appel au syndicat employeur ou aux juristes si besoin. Réunions : quotidiennes Information : A chaque bureau associatif. A chaque comité de direction. A chaque réunion de coordination des services de l administration générale C PROSPECTIVE ET DEVELOPPEMENT Dans le cadre des importants changements qui se profile dans nos secteurs d activités et notamment l impulsion donnée vers les rapprochements d associations, le pôle «Prospective et développement» s attache à développer la surface d action de l association en concentrant son énergie et ses compétences sur des projets d adaptation ou d extension des structures existantes, ou des créations et des reprises d établissements et de services. 20