Cahier de Recherche Working Papers

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1 LYON x GENEVE x SHANGHAI EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD Cahier de Recherche Working Papers Numéro 2010/03 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Véronique Bouchard Professeur associé UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Olivier Basso Singleton Institute Alain Fayolle Professeur UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School

2 NUMÉRO 2010/03 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Véronique Bouchard Professeur associé UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Olivier Basso Singleton Institute Alain Fayolle Professeur UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Février 2010 ISSN: X

3 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Résumé La littérature en entrepreneuriat organisationnel est foisonnante, source de multiples confusions sémantiques et pas toujours utile aux acteurs socio-économiques. Cet article a pour objectif de proposer, dans un essai de synthèse et de clarification, une typologie de dispositifs intrapreneuriaux actionnables dans des entreprises. En privilégiant, dans notre élaboration, la portée du dispositif, la nature des leviers utilisés et la relation du dispositif avec le reste de l organisation, nous identifions, commentons et illustrons sept types de dispositifs. Mots-clés Intrapreneuriat, dispositif, typologie, innovation, croissance, employés, engagement, études de cas. 1

4 1. INTRODUCTION L intrapreneuriat, que l on peut définir en première approximation comme l adoption de comportements et de pratiques entrepreneuriales au sein d organisations constituées, suscite actuellement beaucoup d intérêt dans les entreprises comme dans le monde académique. Malheureusement, le champ de la recherche en intrapreneuriat est encore très morcelé et cet intérêt croissant peine à se traduire en savoir actionnable et enseignable. La recherche en intrapreneuriat est handicapée par une grande confusion sémantique : dans la littérature anglo-saxonne trois termes différents «corporate entrepreneurship», intrapreneurship» et «corporate venturing» désignent ce que l on entend communément par intrapreneuriat (cf. supra). Une compréhension du champ implique donc la prise en compte de trois courants de recherche distincts, correspondant à chacun de ces termes. Une complication supplémentaire résulte du fait que ces trois termes désignent également des processus ou des phénomènes non directement liés à l intrapreneuriat. Ainsi «corporate venturing» se réfère tout autant à la création de startups au sein d entreprises existantes qu aux acquisitions et prises de participation que celles-ci effectuent hors de leur périmètre. Le terme de corporate entrepreneurship, encore plus englobant, désigne tout autant 1) la création de nouvelles activités dans une organisation existante que 2) l ensemble des actions associées à la transformation et au renouvellement de l entreprise ou 3) l adoption par l entreprise d une stratégie ou d une posture entrepreneuriale. Ce champ aux contours imprécis est par ailleurs la proie d une dynamique centripète résultant d un élargissement progressif des phénomènes pris en compte et de la multiplication des nouveaux concepts mis en relation avec les notions centrales du champ, comme en témoignent le sommaire de numéros spéciaux récents. Conséquence (ou cause) de ce flou sémantique et théorique, une grande partie de la recherche en intrapreneuriat est encore de nature exploratoire (Fayolle, Basso et Bouchard, 2009). Dans un tel contexte, le récent article d Ireland, Covin et Kuratko (2009) constitue un effort de synthèse louable et un premier pas dans la direction de l élaboration d un cadre conceptuel pouvant servir de référence commune aux chercheurs en intrapreneuriat. Une revue de littérature approfondie permet en effet à ces auteurs d identifier, tel qu il se dessine au fil de trois décennies de publications, un modèle de «stratégie entrepreneuriale» qui met en relation antécédents, éléments constitutifs et conséquences de cette stratégie et qui combine trois niveaux d analyse pertinents (employé, management et organisation). L ambition de cet article, bien qu elle porte sur un autre objet, est de même nature : c est une ambition de synthèse et de clarification. Mais pourquoi s intéresser aux dispositifs intrapreneuriaux? La réponse est simple : les dispositifs intrapreneuriaux sont une réalité diffuse mais peu étudiée. Par ailleurs, l étude des dispositifs intrapreneuriaux nous situe au plus proche des préoccupations des dirigeants et des cadres, concepteurs ou participants de ces dispositifs. 2

5 Si l on définit, avec Giorgio Agamben (2007), un dispositif comme «1) un ensemble hétérogène qui inclut virtuellement chaque chose, qu elle soit discursive ou non : discours, institution, édifices, lois, mesures de police, propositions philosophiques le dispositif lui-même étant le réseau qui s établit entre ces éléments et 2) qui a une fonction stratégique concrète», il apparait que l étude des dispositifs nous positionne à la fois sur un plan concret (les «choses») et sur un plan abstrait (l intention stratégique). Le dispositif comprend des éléments stables, observables, et il est à ce titre sans doute plus révélateur de la stratégie poursuivie que ne le sont les déclarations des uns et des autres. L observation des dispositifs nous permet, en quelque sorte de faire d une pierre deux coups Comme le souligne V. Boussard (2003) : «L utilisation du terme dispositif n est pas une étiquette de plus pour désigner les équipements à la fois conceptuels et matériels du management. Il correspond à un choix théorique : ce terme renvoie à l idée que les équipements mobilisés par les gestionnaires sont constitués d éléments disparates, interdépendants et finalisés (Mercier et Séchaud, 1998).» Pourquoi s attacher à proposer une typologie des dispositifs intrapreneuriaux? La typologie est une démarche intellectuelle qui vise à faciliter l étude de réalités complexes en distinguant, au sein d un ensemble d unités, des groupes que l on puisse considérer comme homogènes (Grémy, Le Moan, 1977). Si l on pense à la confusion qui caractérise le champ de l intrapreneuriat, une telle démarche ne peut qu être avantageuse. Or les tentatives effectuées jusqu à maintenant dans ce sens, satisfont peu ou mal les deux critères fondamentaux d une bonne typologie qui sont l exclusivité et l exhaustivité des types proposés. En raison de leur stabilité et de leur matérialité, l étude des dispositifs intrapreneuriaux (plutôt que celle des stratégies intrapreneuriales, des processus ou des conséquences des processus intrapreneuriaux) doit nous permettre d éviter les catégories poreuses et changeantes (critère d exclusivité). Par ailleurs, la richesse et la variété de la base de données sur laquelle notre analyse va s appuyer (plus de vingt-cinq études de cas) nous confortent dans notre aspiration à l exhaustivité. La première partie de cet article sera consacrée à une revue critique des diverses tentatives de classification des phénomènes intrapreneuriaux. La seconde partie s attachera à préciser la notion de dispositif intrapreneurial et reprendra les dimensions qui peuvent aider à le caractériser. Dans la troisième partie, nous présenterons les dimensions retenues et proposerons une typologie originale des dispositifs intrapreneuriaux. 2. LES TENTATIVES DE CLASSIFICATION DES PHENOMENES INTRAPRENEURIAUX DANS LA LITTERATURE Nous nous focalisons, dans cette première partie, sur les contributions les plus significatives, que nous abordons en ordre chronologique. Nous nous intéressons, pour l essentiel, à des tentatives 3

6 de classifications : rares en effet sont les contributions pouvant prétendre au statut de typologie tel que nous l avons précédemment définie (respect des critères d exclusivité et d exhaustivité) La contribution de Burgelman (1984) La première contribution à l élaboration d une typologie de dispositifs intrapreneuriaux est l outil conceptuel proposé par Burgelman dans un article paru en 1984 dans California Management Review. L auteur, qui s adresse principalement aux praticiens, élabore un tableau de correspondance une à une entre «proposition entrepreneuriale» (entrepreneurial proposal) et forme organisationnelle intrapreneuriale (Corporate Entrepreneurship organization design). Cet outil conceptuel est ultimement «destiné à aider les managers à gérer des comportements stratégiques autonomes qui, par définition, ne rentrent pas dans le cadre stratégique existant.» Les propositions entrepreneuriales se distinguent par leur degré de parenté opérationnelle avec l organisation (operational relatedness) qui peut être fort, limité ou incertain et leur importance stratégique (strategic importance) qui peut être forte, faible ou incertaine. Le croisement de ces deux variables produit neuf types de propositions auxquels l auteur associe neuf formes organisationnelles. Ces formes organisationnelles intrapreneuriales, quant à elles, se distinguent par leur degré d intégration/séparation et par le caractère direct/indirect du contrôle qu exerce le top management. R.A. Burgelman suggère, par exemple, qu une proposition importante sur le plan stratégique et fortement apparentée au niveau opérationnel soit directement intégrée à l organisation existante (mainstream) mais qu une proposition importante sur le plan stratégique mais sans lien opérationnel avec le reste de l organisation soit constituée en Business Unit autonome, etc. L ambition de l auteur est de répondre aux perplexités des intrapreneurs et des managers. Il ne s agit donc pas d établir une liste exhaustive des formes organisationnelles intrapreneuriales, mais de pointer, pour chaque type de proposition, la forme la mieux adaptée. R.A. Burgelman propose, implicitement, une typologie des propositions entrepreneuriales qui, malheureusement, présente certaines faiblesses quand on la confronte aux critères précédemment évoqués. En effet, les catégories proposées sont éminemment subjectives et variables : le caractère fortement ou faiblement stratégique d une proposition entrepreneuriale, par exemple, est souvent difficile à déterminer a priori. Les types qui découlent d une telle catégorisation sont par conséquent ambigus et poreux. En revanche, le cadre conceptuel proposé par R.A. Burgelman met l accent sur deux dimensions clés des formes organisationnelles intrapreneuriales et des dispositifs intrapreneuriaux, comme nous le verrons, à savoir : 1) le degré d intégration/séparation par rapport à l organisation existante 2) le type de contrôle (direct/indirect) que la haute direction exerce sur elles. 4

7 2.2. La contribution de Kanter et al. (1990, 1991, 1992) R.M. Kanter est l auteur principal d une série de cinq articles consacrés aux «véhicules entrepreneuriaux» (entrepreneurial vehicles) qui parait dans Journal of Business Venturing entre 1990 et Ces articles sont des études de cas approfondies choisies pour représenter une palette de «véhicules» aussi variée que possible. Les véhicules entrepreneuriaux sont des «programmes formels mis en place par les entreprises pour stimuler l innovation et la création d entreprise» (Kanter et al, 1990). L axe de classification majeur, selon R.M. Kanter, est le but premier du programme mis en place : ce but est-il économique ou culturel? Dans le premier cas, le «véhicule entrepreneurial» sera focalisé sur la génération du nouveaux revenus et son impact sur le reste de l organisation sera minime, tandis que dans le second cas, la visibilité et l exemplarité du véhicule entrepreneurial seront des éléments centraux : la fonction essentielle du véhicule sera de «montrer comment innover au reste de l organisation». L auteur observe également l existence d une corrélation entre but premier et configuration du véhicule entrepreneurial : une orientation fortement économique est généralement associée à une forte implication de la haute direction dans la gestion du programme, un fort degré de sélectivité des projets innovants et une autonomie organisationnelle marquée. Au contraire lorsque les objectifs culturels dominent, les projets innovants sont multiples, provenant de tous les niveaux de l entreprise et des liens forts sont maintenus entre le «véhicule entrepreneurial» et le reste de l organisation. R.M. Kanter constate, finalement, que les «véhicules intrapreneuriaux» se retrouvent en but à de toutes sortes de difficultés et que leur espérance de vie est d autant plus brève que leurs objectifs déclarés sont ambitieux. Les études de cas publiés couvrent une ample gamme de «véhicules entrepreneuriaux». En ordre de publication, nous retrouvons : Le cas Analog Devices Enterprises un fonds de capital risque industriel (Corporate Venture Capital Fund) dont le rôle est d investir dans des startups externes à l entreprise. Le cas Kodak ODI, un incubateur industriel (new venture development incubator) dont le rôle est de favoriser le développement de startup internes et externes. le cas Raytheon s New Product Center (idea creation and transfer center), une entité prenant en charge temporairement le développement d activités innovantes puis les transfèrant aux divisions opérationnelles une fois qu elles ont prouvé leur viabilité. Le cas Ohio Bell Enter-Prize, un programme de projets d employés (employee projects program), en fait un dispositif d innovation salarié. Le cas Nees Energy Inc., une startup interne (entrepreneurial subsidiary) constituée en filiale autonome. Contrairement aux cas précédents qui portaient sur des véhicules multi-projets, le cas Nees Energy Inc. porte sur «une unique start-up conçue pour montrer à la compagnie comment en créer d autres». 5

8 Chaque cas correspond à un modèle dont les caractéristiques et les difficultés se révèlent très différentes. Les véhicules Raytheon s NPC et Ohio Bell Enter-Prize requièrent des moyens limités et sont mieux intégrés : ces facteurs expliqueraient selon R.M. Kanter leur plus grande longévité. Cette série d articles particulièrement riche en terme de contenus n est malheureusement pas totalement aboutie en terme conceptuel et les efforts de classification et de synthèse des auteurs apparaissent incomplets (peut-être en raison de la non-publication de trois cas sur les huit annoncés dans le premier article de la série). On retiendra cependant les deux axes de classification esquissés par les auteurs : 1. Le but premier du «véhicule» : économique ou culturel et les variables organisationnelles qui en découlent (contrôle de la haute direction, sélectivité, autonomie) 2. la portée du «véhicule» (projets multiples ou projet unique) La contribution de Stopford et Badenfuller (1994) Après une rapide présentation des différentes acceptions du terme, Stopford et Badenfuller précisent, dans un article paru en 1994 dans le Strategic Management Journal, qu ils comprennent «Corporate Entrepreneurship» comme un terme caractérisant les orientations d ensemble de l entreprise et, plus particulièrement, l ensemble des activités qu elle effectue en vue de changer les règles du jeu concurrentiel et de se renouveler en profondeur (transformation or renewal). Leur examen de sept entreprises appartenant à des industries mûres et ayant connu des difficultés importantes leur permet de mettre en lumière différents niveaux de «développement entrepreneurial» qu ils présentent comme des étapes appelées à se succéder dans le temps. Ils s intéressent également aux facteurs facilitant ou, au contraire, freinant le passage d un stade à l autre. Les stades identifiés sont au nombre de trois : Stade 1 : Entrepreneuriat individuel (individual entrepreneurship) Stade 2 : Initier et consolider un processus de renouvellement (starting and embedding a process of renewal) Stade 3 : Changer les règles du jeu (breaking the frame) Les auteurs mettent en relation les différents stades de développement entrepreneurial avec trois variables relatives à l organisation des activités entrepreneuriales, qui sont : 1. les niveaux hiérarchiques impliqués (individus, top management, toute l organisation), 2. les interactions entre niveau, 3. le caractère informel ou formel des mécanismes d apprentissage. Le premier stade mobilise quelques individus et s appuie sur des mécanismes informels, le second implique fortement la haute direction qui met en place des mécanismes d apprentissage formels (systèmes d information ad hoc). Le troisième stade se caractérise par une diffusion du 6

9 modèle entrepreneurial à l ensemble de l organisation, une multiplication des équipes projet multifonctions et multiniveaux et la coexistence de mécanismes d apprentissage formels et informels. Bien que le terme de dispositif intrapreneurial ne soit jamais évoqué, il est clair que les stades deux et trois correspondent à une implication croissante de la haute direction et à la mise en place, en parallèle, de dispositifs de plus en plus sophistiqués ayant pour fonction d encourager la diffusion des initiatives entrepreneuriales et des comportements collaboratifs au sein de l entreprise. Deux dispositifs intrapreneuriaux différents se dessinent donc en filigrane. La perspective évolutionniste adoptée par Stopford et Badenfuller apparait, en revanche, assez discutable : on peut tout aussi bien considérer que les différents «stades» évoqués correspondant à des ambitions stratégiques différentes et qu ils n ont pas forcément vocation à se succéder La contribution de Ginsberg et Hay (1994) L article de Ginsberg et Hay, paru en 1994 dans le European Management Journal, s adresse principalement aux praticiens auxquels il suggère un ensemble de recommandations en matière de capital risque industriel interne (Internal Corporate Venturing). L article démarre sur une tentative de classification des stratégies de Corporate Entrepreneurship, que les auteurs définissent comme «un processus de revitalisation qui génère ou exploite de nouvelles technologies, produits ou activités sous l ombrelle «corporate» d une entreprise établie. Deux axes de classification sont proposés : 1. la source des ressources entrapreneuriales (interne ou externe) 2. la structure d accueil de ces ressources (intégrée ou séparée). Le croisement de ces deux axes produit une matrice 2x2 qui dessine quatre stratégies : L intrapreneuriat (interne/intégrée) L Internal Corporate Venturing (interne/séparée) Les fusions/acquisitions (externe/intégrée) Les partenariats en vue d entreprendre - entrepreneurial parternship (externe/séparée) De cette typologie très simple et seulement partiellement pertinente, nous retenons qu elle confirme l importance de la variable structurelle «intégration/séparation» déjà mise en lumière par Kanter et al (1990) La contribution de Birkinshaw (1997) En préambule de son étude des initiatives entrepreneuriales au sein de grandes multinationales, Birkinshaw distingue deux types de Corporate Entrepreneurship : le Corporate Entrepreneurship focalisé «aussi appelé corporate venturing» qui requiert une organisation autonome pour fonctionner ; 7

10 le Corporate Entrepreneurship dispersé «aussi appelé intrapreneuriat» qui repose sur l hypothèse que les individus ont la capacité de mettre simultanément en œuvre un comportement entrepreneurial et un comportement managérial. Le Corporate Entrepreneurship focalisé s appuie donc sur des «antécédents structurels» tandis que le Corporate Entrepreneurship dispersé s appuie plutôt sur des «antécédents culturels». Le Corporate Entrepreneurship dispersé sera facilité par une organisation de type organique mais il dépend avant tout du comportement des employés qui choisissent de s engager spontanément dans des parcours risqués et incertains. Le phénomène qui intéresse Birkinshaw, ce sont les initiatives qui émergent spontanément au sein des filiales de grandes multinationales et qui se rattachent par conséquent au Corporate Entrepreneurship dispersé ou intrapreneuriat. Birkinshaw reprend dans son article la distinction établie par ses prédécesseurs entre intrapreneuriat intégré ou séparé mais la combine avec une nouvelle opposition : antécédents culturels ou antécédents structurels. Comme dans l article de Stopford et Badenfuller, deux types de dispositifs intrapreneuriaux apparaissent en filigrane : 1. un dispositif faisant principalement levier sur des variables structurelles (entité séparée) 2. un dispositif faisant principalement levier sur des variables culturelles (valeurs, représentations des employés) La contribution de Covin et Miles (1999) Les auteurs de cet article paru en 1999 dans Entrepreneurship Theory and Practice se proposent d établir une typologie des formes de Corporate Entrepreneurship. Covin et Miles reconnaissent trois acceptions communes du terme Corporate Entrepreneurship : a) une entreprise établie crée une nouvelle activité, b) des individus s engagent dans le développement d une nouvelle activité dans un contexte préexistant et c) une philosophie entrepreneuriale imprègne l ensemble de l organisation et de ses processus et influe sur sa stratégie et son orientation générale. Ils annoncent d emblée que leur réflexion portera sur la troisième catégorie. Les auteurs identifient quatre formes de Corporate Entrepreneurship : La régénération soutenue (sustained regeneration), un processus qui se focalise sur l innovation produit et marché, qui est fréquent et peu risqué ; Le rajeunissement organisationnel (organizational rejuvenation), un processus qui se focalise sur l organisation, qui est moins fréquent et moyennement risqué ; Le renouvellement stratégique (strategic renewal), un processus qui se focalise sur la stratégie d entreprise, qui est peu fréquent et risqué ; La redéfinition du domaine d activité stratégique (domain redefinition) qui se focalise sur création et l exploitation de nouveaux domaines d activité stratégiques, qui est rare et dont le niveau de risque est variable. 8

11 Bien qu ils explicitent dans leur article les caractéristiques d une bonne typologie et citent l exhaustivité et la l exclusivité au nombre de celles-ci, les auteurs conviennent paradoxalement que les organisations ne peuvent pas déterminer a priori dans quel processus elles s engagent! Il est, en effet, bien difficile de séparer les transformations relatives à l offre (produit et marché) des transformations relatives au positionnement et à l organisation elle-même, celles-ci tendant bien souvent à advenir simultanément. En choisissant de se focaliser sur les conséquences d un processus par définition ouvert et incertain, les auteurs limitent fortement la validité et la pertinence de la typologie proposée La contribution de Basso et Legrain (2004) La Note de l Institut de l Entreprise de Basso et Legrain consacrée aux «dynamiques entrepreneuriales dans les grands groupes» parue en 2004, examine les pratiques en la matière grandes entreprises françaises. Ils identifient cinq «types de configuration qui reposent sur des hypothèses différentes et renvoient à des contextes différents» : L enclave - une entité dédiée dont la taille et la position aux marges de l entreprise confère de la flexibilité à ses membres. L enclave joue un rôle de catalyseur et contribue au développement de projets innovants. La dissémination la constitution d une équipe dédiée dont la mission est d encourager la diffusion des pratiques intrapreneuriales par la constitution de relais locaux et, à terme, la création d une culture entrepreneuriale. L information et la formation-action constituent des leviers important de ce dispositif. L imprégnation - la culture dans son ensemble est favorable à la dynamique entrepreneuriale et aux valeurs d innovation, de réactivité, d autonomie et de prise de risque. Ils observent que ce genre de culture est associé à une organisation fortement décentralisée. L acquisition apprenante la constitution d un fonds d investissement destiné à l acquisition et la prise de participation dans des startups externes permettant de consolider des nouveaux marchés, de réduire le cout d exploration et de se familiariser avec de nouveaux modèles d affaires. Le bouturage (ou essaimage) la mise en place d un programme d appui à destination des employés désireux de créer leur propre entreprise en faisant levier sur les ressources, les savoirs et les compétences de l entreprise d origine. Les auteurs positionnent les cinq dispositifs identifiés au sein d une matrice dont les axes sont : 1. La dimension organisationnelle (structure intégrée/structure décentralisée) 2. L influence culturelle (localisée ou diffusée) Les dispositifs identifiés dans cette note constituent un inventaire des pratiques observables au sein d un échantillon circonscrit de grande entreprises françaises et qui n a pas, par conséquent, la 9

12 prétention d être exhaustif. Cet inventaire inclut, de plus, deux dispositifs qui ne peuvent être considérés comme des dispositifs intrapreneuriaux à proprement dit, comme nous le verrons plus avant La contribution de Covin et Miles (2007) Les auteurs de cet article, paru en 2007 dans Entrepreneurship Theory and Practice, partent du constat que de nombreuses entreprises s engagent dans des activités de Corporate Venturing interne et externe mais que les bénéfices qu elles en retirent sont très variables. Ils font l hypothèse que cette variabilité s explique en grande partie par la relation entre Stratégie (Business Strategy) et activités de Corporate Venturing. Covin et Miles identifient cinq modèles de relation Business Strategy/Corporate Venturing : Modèle 1 : Corporate venturing (CV) et stratégie (BS) sont peu liés ou pas du tout Modèle 2 : La Stratégie (BS) détermine les activités de Corporate Venturing (CV) Modèle 3 : Les activités de Corporate venturing (CV) déterminent la Stratégie (BS) Modèle 4 : La stratégie d entreprise (BS) et les activités de Corporate venturing (CV) sont interdépendantes Modèle 5 : Les activités de Corporate Venturing (CV) sont la stratégie d entreprise (BS) L administration d un questionnaire ouvert aux dirigeants de 17 très grandes entreprises étasuniennes, anglaises et suédoises leur permet de mettre en lumière le modèle de relation prévalent au moment de l enquête. Le modèle 1 peut être observé chez British Telecom, C&W (Cable & Wireless) et Telia. Les auteurs constatent que ce modèle est fragile, comme le révèle la disparition des entités dédiées au Corporate Venturing chez C&W et Telia après seulement quelques années d existence. Le modèle 2 peut être observé chez British Gas Technology, Siemens, Unilever, et Saab. Le modèle 3 est inexistant. Il a été appliqué par Jager, CEO de Procter & Gamble, pendant quelques années mais a été abandonné par son successeur en raison de son impact négatif sur la performance d ensemble. Le modèle 4 peut être observé chez Skandia et Ericsson mais également chez Intel, The Generics Group, et The Technology Partnership Group. Dans les cas de Skandia et Ericsson on constate l existence de liens informels très forts entre dirigeants et corporate venturers qui poursuivent des «conversations stratégiques». Le modèle 5 se retrouve uniquement chez 3M, qui poursuit un objectif de renouvellement stratégique très ambitieux. Il existe au sein de cette entreprise des structures (Innovation Centers) où peuvent se retrouver et collaborer technologues, managers, fournisseurs et clients. Les auteurs concluent que, contrairement à leur hypothèse de départ, il n y a pas de lien direct entre intensité de la relation BS/CV et performance mais que, ce qui compte, ce sont «les attributs et caractéristiques du processus de Corporate Venturing lui-même.» 10

13 2.9. La contribution de Hill et Birkinshaw (2008) Dans un article récent paru dans Journal of Business Venturing, Hill et Birkinshaw proposent une typologie des entités de Corporate Venturing (Corporate Venture Units). Deux axes de classification sont avancés: 1. Le «lieu de l opportunité» (locus of opportunity) : interne ou externe à l entreprise 2. La «logique stratégique» (strategic logic) : exploration ou exploitation Quatre types d entités se dessinent au croisement de ces deux axes : L entité internal explorer qui investit sur des opportunités qui émergent de l organisation afin qu elles deviennent des sources de croissance ; L entité internal exploiter qui cherche à valoriser économiquement les ressources existantes (brevets, technologies, marques) avec une vision à court terme et souvent via spin off ; L entité external explorer qui investit dans des startups externes dans une optique d apprentissage et de développement à long terme ; L entité external exploiter qui investit dans des entreprises externes dans le but de générer des résultats financiers en faisant levier sur les actifs de l organisation. Les auteurs étudient ensuite les relations qui unissent les objectifs stratégiques, le profil organisationnel et le niveau de performance/survie des entités observées. Les dimensions du profil organisationnel retenues par les auteurs sont : 1. Le réseau de relations de l entité (relations avec des fonds de venture capital externes ; relations avec les hauts dirigeants de l entreprise ; degré d autonomie de l entité par rapport au reste de l organisation ; la participation à des financements «syndiqués») 2. Les activités clés de l entité (Sélection des opportunités ; Développement des opportunités ; Sortie/valorisation) 3. Les systèmes de gestion (indicateurs de performance clé, incitations et récompenses) Ils constatent qu il n y a pas de différence de performance intrinsèque entre les différents types d entité et ce, quelque soit le contexte, mais que la performance des entités dépend de la congruité entre fonction et profil. En terme de survie, les auteurs constatent que les entités focalisées sur l exploitation sont quelque peu avantagées, sans doute parce qu elles présentent moins d incertitudes et génèrent de meilleurs résultats à court-terme. La typologie proposée par Hill et Birkinshaw nous parait tomber dans les mêmes écueils que celle proposée par Covin et Miles (1999). En effet, il n est pas toujours facile de décider a priori si l on se place dans une «logique d exploitation» ou dans une «logique d exploration». Le contenu innovant d un projet, la volonté de l entreprise de s investir à long terme ou de générer des profits rapides peut radicalement évoluer au cours de son histoire. Utiliser cette dimension comme dimension clé d une typologie des entités de corporate venturing ne nous parait pas de nature à favoriser le respect du 11

14 critère d exclusivité. Nous nous opposons donc radicalement à ces auteurs quand ils déclarent : «nous croyons que les typologies les plus utiles sont celles qui sont bâties sur les objectifs stratégiques». Un tel raisonnement ne tient pas compte du caractère éminemment ouvert et incertain des processus intrapreneriaux La contribution de Bouchard (2009) Dans son ouvrage «Intrapreneuriat, Innovation et Croissance» paru chez Dunod en 2009, V. Bouchard propose une typologie des processus intrapreneuriaux s inspirant principalement des travaux de Burgelman (1983) et Kanter et al. (1990, 1991, 1992) qu elle va tenter d intégrer. Le premier axe de classification mobilisé par l auteur, et le plus fondamental, est le caractère spontané ou induit du processus considéré. Une partie significative de la littérature dédiée à l intrapreneuriat se focalise sur l intrapreneuriat spontané (Burgelman, 1983 ; Dougherty and Hardy, 1996 ; Hamel, 2000) ou ne prend pas la peine d effectuer cette distinction. L impact des programmes et structures sur les processus intrapreneuriaux, si l on excepte les travaux de Kanter, Hill et Birkinshaw, Basso et Legrain déjà cités est rarement abordé directement. Pourtant, la présence ou non d un dispositif ad hoc a des implications fortes sur le déroulement du processus intrapreneurial et le comportement des différents acteurs impliqués comme le confirment l observation empirique et l introduction quasi systématique de variables relatives à l organisation dans les modèles et descriptions recensées. Les processus induits sont le fruit d une intention managériale traduite en un dispositif dont la fonction est d encourager et de soutenir les comportements intrapreneuriaux. Intention et dispositif varient fortement d une entreprise à l autre tout comme, par conséquent, les processus qu ils induisent. La seconde dimension mobilisée dans la typologie de V. Bouchard concerne le caractère singulier ou multiple des processus intrapreneuriaux (et indirectement la portée des dispositifs qui les induisent). Les dirigeants peuvent désirer encourager des initiatives spécifiques ou, au contraire, chercher à mettre en place une véritable dynamique intrapreneuriale composée de dizaines, voire des centaines, de projets différents. Le troisième axe proposée par V. Bouchard reprend une distinction maintes fois mentionnée dans la littérature (Kanter et al., 1009 ; Ginsberg et Hay, 1994, Birkinshaw, 1997) à savoir, le caractère séparé ou intégré des processus intrapreneuriaux. Les processus intrapreneuriaux se déroulent, soit dans des entités plus ou moins séparées du reste de l organisation, soit au cœur même de l organisation. Ces deux «localisations» comportent leur lot d avantages et d inconvénients et influent fortement le déroulement et les résultats de ces processus (Bouchard, 2009). La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard combine donc trois dimensions : 1. Le caractère spontané ou induit du processus ; 12

15 2. Le caractère singulier ou participant d une dynamique d ensemble du processus ; 3. Le caractère intégré ou séparé du processus. L auteur tente ensuite d associer un dispositif aux principaux types de processus : Processus intrapreneurial Dispositif correspondant Processus spontané Pas de dispositif Processus singulier Cellule intrapreneuriale Dynamique intrapreneuriale intégrée Division intrapreneuriale Dynamique intrapreneuriale séparée Plateforme intrepreneuriale Trois dispositifs types sont ainsi identifiés : La cellule intrapreneuriale ou task force, constituée pour faciliter et accélérer le développement d une initiative spécifique ; La plateforme intrapreneuriale mise en place pour favoriser la participation du plus grand nombre au processus d innovation et d amélioration des performances de l entreprise. Ce dispositif s articule autours d un parcours fléché accessible à tous les employés, parallèlement à leur activité principale ; La division intrapreneuriale mise en place mise en place pour favoriser le développement en interne d initiatives ambitieuses pouvant contribuer significativement à la croissance et au renouvellement stratégique de l entreprise. Ce dispositif consiste en une entité autonome ou quasi-autonome abritant des équipes dédiées. La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard, dans la mesure où elle repose sur des dimensions univoques et faciles à repérer répond assez adéquatement aux critères d exhaustivité et d exclusivité précédemment mentionnés. En revanche, la liste des dispositifs identifiés par le biais d une correspondance un à un entre processus et dispositif (cf. Burgelman, 1984) ne peut nullement prétendre au statut de typologie. Une typologie des dispositifs doit mobiliser des dimensions relatives aux dispositifs eux-mêmes Synthèse Comme on peut le constater dans le tableau récapitulatif qui suit, peu d auteurs (Kanter et al, 1990, 1991, 1992 ; Basso et Legrain, 2004, Hill et Birkinshaw, 2008) s intéressent directement aux dispositifs préférant, pour caractériser les phénomènes intrapreneuriaux, porter leur attention sur les processus ou les stratégies intrepreneuriales. En revanche, la grande majorité des auteurs passés en revue font allusion aux configurations organisationnelles les structures, systèmes de management, modes de contrôle, réseau de relations et de communication, activités clés qui consentent ou 13

16 accompagnent ces processus et stratégies soit qu ils observent ces éléments dans les entreprises qu ils étudient, soit qu ils les incluent dans les modèles qu ils élaborent. Deux contributions vont même jusqu à établir un lien fort entre performance et adéquation entre stratégie entrepreneuriale poursuivie et configuration organisationnelle (Covin et Miles, 2007 ; Hill et Birkinshaw, 2008) confirmant l importance de cette dernière variable dans la compréhension des phénomènes intrapreneuriaux. Cet intérêt manifeste pour les configurations organisationnelles ne débouche cependant pas sur une tentative de classification exhaustive et systématique (une typologie) mais se limite à mettre en lumière telle ou telle dimension clé. On observera avec intérêt, néanmoins, qu en dépit d une grande variété apparente, la plupart des dimensions avancées par les différents auteurs sont reconductibles à une poignée de «méta-dimensions». La «méta-dimension» la plus largement mentionnée est le caractère intégré ou séparé (autonome) de la configuration organisationnelle décrite : cette dimension est reprise sous une forme ou une autre par tous les auteurs passés en revue. Une autre «méta-dimension» est la portée de la configuration organisationnelle décrite qui peut être restreinte (un projet) ou large (toute l entreprise). Cinq auteurs font référence explicitement ou implicitement à cette «méta-dimension». Un troisième thème récurrent est l opposition culturel/structurel reprise par Kanter (1990) Birkinshaw (1997) et Basso et Legrain (2004) dans leur caractérisation des configurations et par Bouchard dans sa caractérisation des politiques intrapreneuriales (2009, p ). 14

17 Auteur Ecole Unité d analyse Référence à DI Corporate Indirecte Entrepreneurship Burgelman, 1984 Kanter et al., 1990, 1991, 1992 Stopford et Badenfuller, 1994 Ginsberg et Hay, 1994 Birkinshaw, 1997 Covin et Miles, 1999 Basso et Legrain, 2004 Covin et Miles, 2007 Hill et Birkinshaw, 2008 Bouchard, 2009 Internal Corporate Venturing Corporate Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship Corporate Venturing Corporate Venturing Corporate Entrepreneurship Entrepreneuriat Organisationnel Intrapreneuriat Propositions intrapreneuriales (Entrepreneurial proposals) Véhicules entrepreneuriaux (entrepreneurial vehicles) Entreprises appartenant à des industries mûres Stratégies entrepreneuriales (Corporate entrepreneurship strategies) Processus intrapreneuriaux (Corporate entrepreneurship ) Stratégies entrepreneuriales (Corporate entrepreneurship ) Dispositifs d entrepreneuriat organisationnel Activités de Corporate Venturing Entités dédiées au Corporate Venturing Processus intrapreneuriaux Directe Indirecte Indirecte Indirecte Non Dimensions de la configuration 1. Degré de séparation/intégration p/r à l organisation existante 2. Contrôle direct/indirect de la haute direction 1. But ultime du véhicule: plutôt économique (séparé) ou plutôt culturel (intégré) 2. Portée du véhicule: un projet ou de multiples projets 1. Niveaux impliqués (individus, top management ou l ensemble de l organisation) 2. Interaction entre niveaux 3. Mécanismes d apprentissage (informel, formel) 1. Source des ressources entrepreneuriales (interne ou externe) 2. Structure d accueil des ressources (intégrée ou séparée) 1. Antécédents structurels (entité autonome) 2. Antécédents culturels (non précisés) Directe 1. Dimension organisationnelle (structure intégrée ou structure décentralisée) 2. Dimension culturelle (localisée ou diffusée) Indirecte 1. Lien avec la stratégie d ensemble (Business Strategy) 2. Canaux de communication Directe 1. Réseau de relations et le degré d autonomie de l entité 2. Les activités clés (Sélection, Développement des opportunités, Sortie) 3. Systèmes de gestion (indicateurs de performance, incitations et récompenses) Indirect 1. Dispositif correspondant : 2. Portée (projet singulier ou dynamique d ensemble 3. Caractère intégré ou séparé 15

18 3. QU EST-CE QU UN DISPOSITIF INTRAPRENEURIAL? 3.1. Définition et implications méthodologiques «Un dispositif de gestion est un assemblage d éléments matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres en vue d organiser les activités humaines Tout dispositif a une histoire et est lié à des lieux, des espaces sociaux, des acteurs Tout dispositif vit des investissements sociaux qui lui sont consacrés.»... «Les dispositifs de gestion doivent être compris comme une articulation d objets mais aussi de niveaux de réalité. L entrelacement des dimensions discursives, mélange de représentations et de construction symboliques et des dimensions concrètes, mélange d outils de nature et d étendue variables, se situe au cœur de ce qui pourrait être la définition des dispositifs de gestion» (Boussard, 2003). Un dispositif intrapreneurial peut donc être défini comme un assemblage d éléments matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres, dont la fonction est d encourager, de soutenir et d encadrer les comportements intrapreneuriaux. Il existe cependant plusieurs définitions de l intrapreneuriat (et donc des comportements intrapreneuriaux), entre autres : «Accroitre le domaine des compétences et des opportunités correspondantes par le biais de nouvelles combinaisons de ressources générées en interne.» (Burgelman, 1983) «Entreprendre dans une organisation existante.» (Pinchot, 1985). «Le processus par lequel un individu (ou un groupe d individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou l innovation au sein de cette organisation.» (Sharma et Chrisman, 1999). «L application de compétences et d approches entrepreneuriales au sein de ou par une entreprise existante pour améliorer son fonctionnement interne ou développer ses marchés» (Steinar Saetre, 2001). La définition que nous adoptons dans le cadre de cet article inclut «1) la création de nouvelles activités au sein d une organisation existante et 2) l ensemble des actions associées à la transformation et au renouvellement de l entreprise» (Stopford et Badenfuller, 1994), mais exclut l external corporate venturing et l essaimage. L intrapreneuriat ou internal corporate venturing, comme il est parfois désigné en anglais, se distingue nettement des modalités d innovation reposant sur l acquisition ou la prise de participation 16

19 dans des start-up externes (External Corporate Venturing) car il s appuie essentiellement, bien que non exclusivement, sur les efforts des employés de l entreprise. Il nous semble également incorrect d assimiler une pratique de «replacement», ce que l essaimage est le plus souvent, à l intrapreneuriat. Le processus intrapreneurial est ouvert et n a pas pour but la sortie de l intrapreneur, même s il se conclut parfois de cette façon. La nouvelle activité qui résulte du processus intrapreneurial peut être externalisée (spin off) mais le plus souvent va donner naissance à une nouvelle division au sein de l entreprise ou être intégrée dans une division existante (spin in). La finalité de l intrapreneuriat est la croissance et l innovation et non la réduction des effectifs. Les dispositifs intrapreneuriaux visent donc, d après notre définition, à encourager les employés à contribuer à la croissance et au renouvellement de leur entreprise en adoptant des comportements entrepreneuriaux (saisie d opportunités, recombinaison de ressources internes, prise de risque et autonomie). Le choix du terme «dispositif» plutôt que configuration, organisation ou programme correspond, pour reprendre les mots de V. Boussard (2003), à «un choix théorique : ce terme renvoie à l idée que les équipements mobilisés par les gestionnaires sont constitués d éléments disparates, interdépendants et finalisés (Mercer et Séchaud, 1998).» Notre souci en tant que chercheurs et observateurs de la réalité est de prendre en considération tous les éléments pouvant contribuer à orienter les comportements des acteurs de l entreprise, d en appréhender les interactions et de les situer temporellement et spatialement. Un tel souci nous situe d emblée hors du domaine de la recherche quantitative et nous contraint d utiliser comme matériel empirique des cas aussi approfondis et variés que possible. Au cours des dernières années nous avons rassemblé une base de cas constituée à la fois d éléments originaux, de publications académiques et de cas pédagogiques élaborés par des professeurs chercheurs reconnus. Elle couvre une période de près de quarante d années, des zones géographiques variées (Etats-Unis et plusieurs pays européens) et une grande diversité de secteurs (Télécom, Energie, Electronique Grand Public, Informatique, Agro-alimentaire, Accessoires de mode, Transports aériens, etc.) Les éléments constitutifs des dispositifs intrapreneuriaux Caractériser un dispositif implique d en préciser la fonction mais également les principaux éléments constitutifs. La nature hétéroclite et systémique des «antécédents» ou «facilitateurs» de l entrepreneuriat organisationnel (corporate entrepreneurship) au sens large a été souligné par de nombreux auteurs. Kuratko, Montagno et Hornsby (1990) mentionnent parmi les plus importants, 1) l engagement de la haute direction en faveur de l intrapreneuriat, 2) la structure organisationnelle et 3) la disponibilité de ressources et de récompenses. Garvin (2002) cite 1) la valorisation de la prise de risque, 2) la disponibilité de ressources (temps et argent), 4) une perspective à long terme et de «l argent patient» (patient money), et 5) la mise en place d entités organisationnelles dédiées. Bouchard et Bos (2006) identifient trois leviers principaux : 17

20 1) l autonomie individuelle et organisationnelle, 2) l engagement personnel, et 3) le contrôle des et par les ressources. Brazeal et al. (2008) identifient comment éléments facilitateurs: 1) la motivation et l appui de la haute direction, 2) l autonomie et la liberté des employés, 3) la disponibilité de temps, 4) la transparence et la visibilité des attentes managériales associées à des mécanismes formels d évaluation, sélection et diffusion des innovations et 5) la distribution de récompenses. Morris et al. (2009) identifient quatre éléments susceptibles de contribuer à créer un environnement de travail favorable à l intrapreneuriat et soulignent l interdépendance de, 1) la culture de l entreprise, 2) la structure de l entreprise, 3) les mécanismes formels et informels de contrôle des ressources et 4) la gestion des ressources humaines. Ils suggèrent qu un climat favorable résultera de l adoption de positions médianes entre individualisme et collectivisme (culture), autonomie et restriction (structure), accès difficile et facile aux ressources, récompenses directement liées à la performance et sécurité professionnelle, compétences administratives et compétences entrepreneuriales (gestions des ressources humaines). Ireland, Covin et Kuratko (2009) identifient comme antécédents ou composants de la «stratégie entrepreneuriale» les éléments suivants : 1) la vision entrepreneuriale de la haute direction, 2) les représentations entrepreneuriales individuelles (individual entrepreneurial cognitions) composées de valeurs, croyances et attitudes, 3) l architecture organisationnelle entrepreneuriale (structure, culture, ressources et compétences, systèmes de récompenses), et 4) les comportements et processus entrepreneuriaux (reconnaissance d opportunité, exploitation d opportunité, etc.). Ces listes, dont certaines sont le fruit d un effort de synthèse notoire, demeurent, dans l ensemble, trop génériques pour nos fins. Nous nous appuierons donc sur les travaux de Bouchard (2009) qui mobilisent un large matériau empirique (cf. supra) et mettent en lumière, non des injonctions ou des catégories abstraites, mais des pratiques effectives. Ces pratiques constituent des leviers que les différents dispositifs assemblent et intègrent de façon ad hoc. Selon qu ils sont de nature matérielle ou discursive, ces différents leviers tendent à agir respectivement sur, a) les moyens d actions concrets (efficacy), b) les représentations (self-efficacy) des employés, pour reprendre la terminologie de Bandura (1986) L engagement de la haute direction Dès lors que l on s attache à l étude de dispositifs, l engagement de la haute direction est théoriquement du moins un donné. Par contre celui-ci varie en nature et en intensité, comme le révèle l analyse des cas recueillis. L engagement de la haute direction s exprime principalement par 1) des déclarations et des attitudes, amplifiées et relayées par divers outils de communication et/ou 2) un contrôle direct de la performance des intrapreneurs. Dans le premier cas, ce sont les représentations de l ensemble des employés qui sont impactées, dans le second, ce sont à la fois les moyens d action concrets et les représentations des intrapreneurs qui sont affectés. En effet un contrôle direct de la part de la haute direction, synonyme d accès aux ressources facilité et de visibilité accrue, aura un impact autant matériel et symbolique. 18

21 La constitution d espaces d autonomie La constitution d espaces d autonomie est le principal levier de très nombreuses politiques intrapreneuriales. L autonomie constitue en effet une dimension critique, sinon la dimension critique, du processus entrepreneurial et intrapreneurial (Burgelman, 1983 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Lumpkin, Cogliser, Schneider, 2009). L autonomie de l intrapreneur est son plus puissant moyen d action. Or cette autonomie se heurte souvent aux priorités à court terme et aux procédures de l entreprise et c est pourquoi il peut être nécessaire de créer des espaces privilégiés au sein desquels les individus trouveront la liberté d action et les moyens nécessaires à la réalisation de projets innovants et «risqués». La solution la plus radicale consiste à créer une entité distincte, indépendante du reste de l organisation (dotée de ses propres ressources) et autonome (sans lien hiérarchique avec les divisions opérationnelles). Au sein de cette entité, dotée de ses règles et de ses critères de performance, les employés vont pouvoir se dédier entièrement et librement à la poursuite de leur projet. Une solution moins drastique consiste à mettre en place des «parcours intrapreneuriaux» permettant aux employés désireux de poursuivre un projet d accéder à des ressources et des appuis sans en référer à leur supérieur direct. Ces parcours internes constituent des espaces virtuels au sein desquels intrapreneurs, experts et dirigeants entrent en relation et coopèrent tout en continuant d exercer leur fonction habituelle. Une troisième façon d encourager l autonomie et l initiative individuelle consiste à mettre en place une organisation très décentralisée, composée d entités petites, indépendantes et flexibles La mise en place de procédures d évaluation et d accompagnement formalisées La mise en place de procédures d évaluation et d accompagnement formalisées constitue un signal fort en direction des intrapreneurs potentiels. Elle confirme le sérieux des déclarations de la haute direction (valeur symbolique), elle garantit l objectivité et l équité des mécanismes de sélection et de financement, et finalement elle contribue concrètement au succès de projets portés par des individus motivés, certes, mais pas tous dotés du réseau informel et des compétences requis pour réussir en solo. La procédure d évaluation constitue le plus souvent un processus en entonnoir composé d étapes de difficulté croissante. En amont, on retrouve des mécanismes de stimulation et de capture permettant de susciter et de canaliser les initiatives intrapreneuriales. Ensuite, diverses étapes de sélection, trois à cinq en moyenne, vont permettre d éliminer progressivement les projets les moins attractifs et d augmenter l engagement de l entreprise en faveur des projets les plus prometteurs. La toute dernière étape consiste à aiguiller le projet abouti soient vers la sortie, soit vers une division existante, soit de constituer une nouvelle entité opérationnelle. Du point de l entreprise, cette procédure de sélection, qui est en fait une procédure de financement par étape et conditionnel, 19

22 constitue un outil de contrôle efficace et flexible permettant de limiter les risques inhérents aux activités d exploration. Les procédures d accompagnement sont généralement confiées à des équipes dédiées dont le rôle est à la fois d encourager, de guider, et de mettre les intrapreneurs en relation avec d autres acteurs de l entreprise. En outre, les entreprises peuvent mettre en place des outils de diffusion et de partage d information et de savoir en ligne : liste des projets en cours, personnes clés et experts à contacter, marche à suivre, documents à compléter, etc L intensification des échanges et de la communication Une meilleure communication entre employés aux profils différents, plus d échanges entre l amont de la chaîne de la valeur (experts en technologies) et l aval (experts en marchés), entre niveaux hiérarchiques, une exposition à des réalités diverses (autres industries, autres pays, autres stratégies), vont significativement contribuer à accroitre la perception d opportunités et multiplier les idées de nouveaux produits, modèles d affaires et processus internes. Par ailleurs, le partage d information favorise l autonomie décisionnelle des individus de même que leur coopération spontanée. Pour se déterminer, les employés doivent être correctement informés des orientations stratégiques et des priorités de l entreprise. Ils doivent pouvoir suivre les grandes évolutions relatives aux marchés, aux technologies et à la concurrence et, enfin ils doivent savoir «qui fait quoi, où». Pour parvenir à ces résultats, les entreprises les plus en pointe mettent en place différents outils de communication, formels et informels : bases de données, outils électroniques interactifs, lieux et occasions d échange privilégiés tels que séminaires de créativité, foires aux innovateurs, etc La mise en place de systèmes d incitation Si bien des employés s engagent initialement sans contrepartie dans l aventure intrapreneuriale, à moyen terme tous s interrogent sur les implications, positives ou négatives, d un engagement qui va croissant. La question des incitations est donc fondamentale et ce, à double titre : les incitations stimulent les intrapreneurs mais elles constituent également un signal adressé à tous les acteurs de l entreprise quant à la légitimité et à l opportunité de poursuivre un projet intrapreneurial. La nature des incitations, par contre, fait débat et la variété des systèmes mis en place au sein des dispositifs étudiés reflète ce manque de consensus. Une première école prône des récompenses économiques substantielles. Les expériences dans ce sens montrent que ce type de récompense peut engendrer des tensions considérables entre les intrapreneurs et le reste de l organisation. Une seconde école prône l octroi de récompenses symboliques, essentiellement sous la forme de visibilité accrue et de signes de reconnaissance divers (primes modestes, trophées, etc.). Enfin, une troisième école veut faire du comportement et de la réussite intrapreneuriale un élément clé de l évaluation de performance individuelle. Dans ce cas, la capacité des managers à encourager et à faciliter la démarche intrapreneuriale au sein de leur entité sera également mesurée et récompensée. 20

23 Des programmes de formation Le principal obstacle à l intrapreneuriat se trouve souvent dans la tête des employés, soit qu ils ignorent ce qu est l intrapreneuriat, soit qu ils s en considèrent incapables, soit qu ils pensent que l intrapreneuriat est impraticable dans le cadre existant. Si l on veut qu ils s engagent, il faut 1) leur expliquer ce qu est l intrapreneuriat, 2) les aider à acquérir les savoir faire et les compétences nécessaires et 3) leur proposer une marche à suivre et leur fournir des repères concrets. C est pourquoi certains dispositifs s articulent autour de programmes de formation en intrapreneuriat dont le but premier est de transformer les représentations des participants La règle du temps libre Il faut du temps pour penser et pour créer : on peut se contenter de ressources financières minimes, de ressources techniques approximatives mais il est impossible de se passer de temps. La règle du temps libre est officiellement appliquée au sein d entreprises telles que 3M et Google (règle des 15% chez 3M et règle du cinquième jour chez Google) mais elle est officieusement opérante dans la plupart des entreprises misant sur le capital intellectuel. Ce levier a un fort impact sur les moyens d action concrets mais peut également avoir un fort impact sur les représentations, dès lors qu il est mis en avant avec emphase comme chez 3M ou Google. 21

24 Tableau récapitulatif des leviers Levier Nature Impact principal L engagement de la haute direction Symbolique Représentations déclarations et attitudes /discursif L engagement de la haute direction contrôle direct de la performance Matériel/concret et symbolique /discursif Moyens d actions concrets et représentations La constitution d espaces d autonomie entité séparée Matériel/concret Moyens d actions concrets La constitution d espaces d autonomie parcours autonome Matériel/concret Moyens d actions concrets La constitution d espaces d autonomie Matériel/concret Moyens d actions Organisation décentralisée La mise en place de procédures d évaluation et d accompagnement formalisées L intensification des échanges et de la communication La mise en place de systèmes d incitation récompenses matérielles La mise en place de systèmes d incitation récompenses symboliques La mise en place de systèmes d incitation Critère d évaluation de performance Programmes de formation et de sensibilisation La règle du temps libre Matériel/concret et Symbolique /discursif Matériel/concret Matériel/concret Symbolique /discursif Symbolique /discursif Matériel/concret Symbolique /discursif Matériel/concret et symbolique /discursif concrets Moyens d actions concrets Moyens d actions concrets Représentations et moyens d actions concrets Représentations et moyens d actions concrets Représentations et moyens d actions concrets Représentations Moyens d actions concrets et représentations 4. VERS UNE TYPOLOGIE DES DISPOSITIFS INTRAPRENEURIAUX Une typologie satisfaisante des dispositifs intrapreneuriaux doit s appuyer sur des axes de classification discriminants, stables et clairs. C est pourquoi nous allons privilégier des dimensions de configuration des dispositifs plutôt que des dimensions de finalités, de fonctions et de résultats, toutes susceptibles d évoluer au cours du temps. De ce point de vue, la dimension la plus discriminante est sans conteste la portée du dispositif intrapreneurial La Portée du dispositif Cette dimension, plusieurs fois mentionnée dans la littérature, a un impact considérable sur la configuration du dispositif et sur son impact. 22

25 Les dispositifs intrapreneuriaux d ensemble sont mis en place pour favoriser l adéquation du comportement des employés avec une stratégie d entreprise qui fait principalement levier sur l innovation et le renouvellement continus. Ces dispositifs sont censés affecter et orienter le comportement de tous les employés, au jour le jour. Les dispositifs intrapreneuriaux multiprojets sont mis en place pour favoriser l émergence d une dynamique intrapreneuriale sans toutefois modifier l organisation en profondeur. Ils s adressent potentiellement à de nombreux les employés mais constituent une option. Enfin les dispositifs intrapreneuriaux monoprojet sont mis en place pour favoriser et accélérer le développement d un projet spécifique La nature des leviers utilisés Comme nous l avons vu, les dispositifs intrapreneuriaux mobilisent une palette considérable de leviers. Certains dispositifs utilisent peu de leviers, d autres en combinent un grand nombre. Certains dispositifs se concentrent sur les moyens d actions concrets et privilégient les leviers matériels, d autres se concentrent sur les représentations des employés et privilégient les leviers symboliques, tandis que d autres encore tentent de combiner les deux types de levier. Ces orientations de base, outre qu elles sont révélatrices des modèles cognitifs des promoteurs du dispositif, ont un impact considérable sur le comportement des intrapreneurs et sur les difficultés qu ils doivent affronter La relation du dispositif avec le reste de l organisation Cette dimension, évoquée peu ou prou par tous les auteurs passés en revue, a un impact considérable sur le fonctionnement au jour le jour des dispositifs et sur leur longévité. On observe trois cas du figure : 1) le dispositif est intégré à l organisation (les intrapreneurs continuent à occuper leur poste au sein de l organisation existante de même que la grande majorité des experts et sponsors impliqués dans les activités intrapreneuriales) ; 2) le dispositif est séparé de l organisation (les intrapreneurs sont regroupés au sein d une entité distincte définissant sa stratégie et dotée de ressources propres) ; 3) le dispositif est hybride (les intrapreneurs sont regroupés au sein d une entité distincte dotée de ressources propres mais dont les orientations stratégiques sont co-déterminées avec les dirigeants des divisions opérationnelles.) 4.2. Identification des types Lorsque l on applique ces axes de classification à l ensemble des cas disponibles, on constate que les profils observés, bien loin de se répartir aléatoirement entre toutes les combinaisons théoriquement possibles (3x4x3=36), se limitent en fait à sept combinaisons (voir table ci-dessous). Ces combinaisons correspondent à sept types de dispositifs que nous tenterons maintenant de caractériser brièvement. 23

26 Type Dispositif Entreprise Portée du dispositif Leviers principaux Relation avec l entreprise TYPE NOM DU DISPOSITIF ENTREPRISE PORTEE LEVIER RELATION AVEC L ORG. 1 n.a. SAS Ensemble de Mixte et peu n.a l organisation nombreux 1 n.a. Acordia Inc. Ensemble de Mixte et peu n.a l organisation nombreux 2 n.a. Gore Inc. Ensemble de Mixte n.a l organisation 2 n.a. Google Ensemble de Mixte n.a l organisation 2 n.a. 3M Ensemble de Mixte n.a l organisation 3 Le dispositif Une Schneider Multiples Mixte Intégré Myriade d Idées projets 3 The New Opportunity Development Office Eastman Kodak Multiples projets Mixte Intégré 3 Le dispositif IdClic 3 The Enter-Prize Program 4 The Corporate New Ventures 4 The New Venture Group 4 The Xerox Technology Ventures Orange FT (2) Ohio Bell Procter & Gamble Lucent Xerox Multiples projets Multiples projets Multiples projets Multiples projets Multiples projets Mixte Mixte Matériel Matériel Matériel Intégré Intégré Séparé Séparé Séparé 5 The New Product Raytheon Multiples Matériel Hybride Center projets 5 The New Venture Nokia Multiples Matériel Hybride Organization projets 6 Gaz de France Gaz de France Multiples Symbolique Intégré Entreprendre projets 7 The Change Siemens Multiples Symbolique Intégré Agent Program Nixdorf projets 7 Divisione Prodotti Barilla Projet unique Matériel Séparé Freschi 7 L Unité MEMS SBL Projet unique Matériel Séparé 7 Le projet TV sur Orange FT (1) Projet unique Matériel Séparé ADSL 7 The NEES Nees Energy Projet unique Matériel Séparé Energy Venture 7 The Serengenti Eyewear Division Corning Projet unique Matériel Séparé 24

27 TYPE 1 : La pseudo-organisation intrapreneuriale Portée du dispositif Principaux leviers Relation du dispositif avec le reste de l organisation Ensemble de l entreprise Organisation plus n.a. décentralisée ; déclarations et campagne de communication interne Exemples : Acordia Inc., SAS Ces dispositifs sont mis en place pour modifier en profondeur le comportement des employés vers plus d initiative et d innovation. Toutefois, les leviers utilisés sont très peu nombreux et l on peut douter de leur impact à moyen terme TYPE 2 : l organisation intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Ensemble de l entreprise Leviers mixtes : Organisation n.a. décentralisée ; déclarations de la haute direction; procédures d évaluation formelles ; récompenses symboliques, critères d évaluation de performance ; circulation de l information et occasions d échange ; formation ; règle du temps libre, etc. Exemples : 3M, Gore Inc., Google Ces dispositifs, qui combinent tout une palette de leviers matériels et symboliques se renforçant mutuellement, visent à créer un contexte dans lequel tous sont incités à prendre des initiatives et à contribuer à l atteinte d objectifs de croissance et d innovation très ambitieux TYPE 3 : la plateforme intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Multiprojets Leviers mixtes : Parcours Intégration autonome ; récompenses symboliques ou financières ; procédures d évaluation et de soutien ; campagne de communication Exemples : Les dispositifs IdClic, Une myriade d Idées et Enter-Prize Ces dispositifs s articulent autour d un parcours intrapreneurial fléché accessible à tous. Ils s appuient fortement sur la communication interne et des procédures d évaluation et de soutien formalisées. Ils visent à encourager l émergence d une dynamique intrapreneuriale résultant autant en avantages économiques (croissance) qu humains (remobilisation). 25

28 TYPE 4 : la division intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Multiprojets Leviers matériels : entité Séparation distincte, contrôle direct de la haute direction, procédures d évaluation et de soutien formalisée, récompenses financières, relation avec des experts internes et externes. Exemples : Xerox XTV, Lucent NVG, Procter & Gamble CNV, etc. Ces dispositifs consistent en entités autonomes (dotées de leur stratégie, ressources et règles de fonctionnement propres) dont la mission est de développer des projets innovants et rentables en faisant levier sur les actifs intangibles de l entreprise (technologies produits et procès, compétences, marques, marchés). Les employés qui travaillent au sein de ces entités bénéficient généralement de conditions économiques avantageuses mais sont (en théorie) exposés à plus de risque que les autres employés en cas d échec TYPE 5 : la boucle intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Multiprojets Leviers matériels : entité Hybride distincte, contrôle direct de la haute direction, procédures d évaluation et de soutien formalisée, relation avec des experts internes et externes. Exemples : Raytheon NPC, Nokia NVO Ces dispositifs consistent en entités indépendantes du point de vue des ressources et des règles de fonctionnement mais dont la stratégie en terme de portefeuille de projets est établie conjointement avec les responsables opérationnels de l entreprise. La mission de ces entités est 1) de prendre des risques que les responsables des divisions existantes ne peuvent assumer, et 2) d accélérer le cycle de développement et de mise en marché de projets innovants. Les employés de ces dispositifs sont des experts en développement qui n ont pas un statut distinct de celui de leurs collègues TYPE 6 : La Tête de pont intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Multiples projets Levier symbolique : Intégration formation, contacts avec la haute direction, récompenses symboliques Exemples : Gaz de France Entreprendre, Change Agent Program (Siemens Nixdorf) Ces dispositifs consistent essentiellement en programmes de formation en intrapreneuriat s adressant à des cadres dits à haut potentiel. Les programmes de formation combinent des 26

29 enseignements théoriques et la poursuite de projets innovants, de la conception à la mise en œuvre. Les participants se voient souvent attribuer des sponsors parmi les dirigeants de l entreprise et ont généralement la possibilité de présenter leur projet à un comité de hauts dirigeants. Les managers ainsi formés sont censés, par leur exemple et leur gestion, contribuer à encourager et diffuser les comportements intrapreneuriaux dans l entreprise TYPE 7 : La cellule intrapreneuriale Portée du dispositif Leviers mobilisés Relation du dispositif avec le reste de l organisation Projet spécifique Levier matériel : entité Séparation distincte, contrôle direct de la haute direction Exemples : TV sur ADSL, MEMS Unit, Serengenti Eyewear Ces dispositifs sont très communs. Ils consistent en entités autonomes dont la mission est de d accélérer le développement d un projet considéré «risqué» mais important ou attractif. Ils sont généralement placés directement sous le contrôle de la haute direction au niveau du groupe ou de la division. Graphique 1 : Typologie des dispositifs intrapreneuriaux 27

30 5. CONCLUSION «La particularité des dispositifs est ( ) de ne vivre qu à travers l action conjointe d individus qui les imaginent, les appliquent et les font fonctionner. Produits de l action humaine, ils deviennent, par leur prégnance dans les interactions, des ressources nouvelles, déclenchant un cycle d actions et de rétroactions circulaires» (V. Boussard). Nombre d entreprises aujourd hui s interrogent sur la manière dont elles peuvent intégrer des injonctions internes et externes de plus en plus paradoxales tout en maintenant, voire en améliorant leur compétitivité. Pour certaines, une réponse est dans le comportement entrepreneurial, qu il soit envisagé au niveau individuel ou qu il se situe dans un registre organisationnel et culturel. Leurs attentes en termes de connaissances nouvelles sur des stratégies, des dispositifs et des pratiques relevant de ce type de comportement trouvent difficilement un écho dans un champ de recherche fragmenté où règne une grande confusion sémantique. Partant de ces constats, notre contribution est, dans un premier temps, une synthèse et une clarification des travaux majeurs ayant été réalisés sur le sujet. Après avoir défini ce que nous entendons par «dispositif intrapreneurial», nous élaborons ensuite une typologie de tels dispositifs, construite sur trois critères : la portée du dispositif, la nature des leviers utilisés, la relation du dispositif avec le reste de l organisation. Nous confrontons, enfin, les sept types de dispositifs à de nombreux cas que nous avons réunis et étudiés. Au-delà de ce travail, il conviendrait de tester, d une manière beaucoup plus approfondie et systématique, la pertinence de cette typologie et de s intéresser à des questions que nous avons provisoirement délaissées. Nous avons, par exemple, laissé de côté la dimension dynamique de ces dispositifs qui nous semble très importante. Ceci pourrait concerner, d une part la genèse et d autre part «la carrière sociale : le succès, l échec, les traductions, adoptions, adaptations.» pour reprendre la terminologie de V. Boussard (2003). Mais aussi, dans cette construction d un dispositif intrapreneurial, il pourrait être judicieux de se focaliser sur les apprentissages entrepreneuriaux individuels et organisationnels et sur leur rôles vis-à-vis de la «carrière sociale» définie précédemment. Nous avons également décidé de ne pas prendre en compte, à ce stade, l analyse des résultats effectifs et leur comparaison avec les résultats attendus, autrement dit des questions portant sur l efficacité et l efficience des dispositifs. Il pourrait être intéressant, dans un deuxième temps de relier la performance à des facteurs configurationnels: les éléments du dispositif sont-ils suffisants, cohérents et leur interactions sont-elles adéquates? On peut déjà avancer des hypothèses par lesquelles le succès dépendrait de la cohérence du dispositif et de sa complétude. La «tête de pont», par exemple, est un dispositif fragile quand il ne bénéficie pas de renfort structurel. Le tout culturel ne marche pas. Bien des dispositifs s effondrent par incohérence entre les discours tenus et les moyens matériels dédiés. De même, pour revenir à une des intuitions de Kanter et al, la relation 28

31 qui s établit entre le dispositif et le reste de l organisation constitue un déterminant majeur de son succès et de sa longévité. Cette intuition pourrait également faire l objet de vérifications sur de plus grandes échelles. En définitive, autre le fait qu il a des implications théoriques et pratiques immédiates, notre travail ouvre la voie à de nombreuses recherches centrées sur la notion de dispositif et privilégiant des approches configurationnelles dans le champ de l entrepreneuriat organisationnel. 29

32 6. BIBLIOGRAPHIE Agamben, G. (2007) Qu est-ce qu un dispositif? Editions Payot et Rivages. Amabile, T.M. & D. Whitney (1997) Corporate New Ventures at Procter & Gamble, Harvard Business School Case, No , Bandura, A., & Cervone, D. (1986) «Differential Engagement of Self-Reactive Influences in Cognitive Motivation». Organizational Behavior and Human Decision Processes, 38(1), 92. Bartlett, C.A. and Mohammed, A. (1995) "3M: Profile of an innovating company," Harvard Business School Case, : Basso, O. et Legrain, T., (2004), La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes. Notes de l'institut de l'entreprise. Birkinshaw, J. (1997) «Entrepreneurship in multinational corporations: the characteristics of subsidiary initiatives». Strategic Management Journal, vol. 18, n 3, p Bouchard, V. (2002) Corporate entrepreneurship : Lessons from the field, blind spots and beyond, Cahiers de la recherche EM LYON, No , Bouchard, V. (2009), Intrapreneuriat, Innovation et Croissance : entreprendre dans l entreprise, Dunod, Paris. Bouchard, V. et Bos, C. (2006). «Dispositifs intrapreneuriaux et créativité organisationnelle : Une conception tronquée?» Revue Française de Gestion(161): 95. Boussard, V. et Maugeri, S. (2003), Du politique dans les Organisations : Sociologie des dispositifs de gestion, Editions l Harmattan. Brazeal, D., Schenkel, M., & Azriel, J. (2008). «Awakening the Entrepreneurial Spirit: Exploring the Relationship Between Organizational Factors and Perceptions of Entrepreneurial Self-Efficacy and Desirability in a Corporate Setting.» New England Journal of Entrepreneurship, 11(1), Burgelman, R.A. (1983). "A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm," Administrative Science Quarterly, 28/2 : Burgelman, R.A. (1984). Designs for corporate entrepreneurship in established firms. California Management Review, vol. 26, n 3, p Chesbrough, H. and Massaro, A. (2001) "Lucent Technologies: The future of the New Ventures Group," Harvard Business School Case, : Covin, J. & M. P. Miles. (1999). «Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage». Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), Covin, J. & M. P. Miles. (2007). «Strategic Use of Corporate Venturing. Entrepreneurship» Theory and Practice, 31(2), Day, J.D., Mang, P.Y., Richter, A. and Roberts, J. (2001) "The innovative organization: Why new ventures need more than a room of their own," The McKinsey Quarterly, 2 : Deutschman, A. (2004), The fabric of creativity, Fast Company, Dec. 2004; 89, p

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37 2006/06 Competing «Terroir» and «Brand» logics, and violating genetic codes in the wine industry Grégoire CROIDIEU Philippe MONIN 2006/07 Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l exemplarité Tessa MELKONIAN 2006/08 Justice, or Exemplarity? Theoretical Bases and Empirical Contributions to Post-Merger Performance Tessa MELKONIAN 2006/09 Patents Pools and the Dynamic Incentives to R&D Vianney DEQUIEDT Bruno VERSAEVEL Parus en /01 Market Value of Life Insurance : Contracts under Stochastic Interest Rates and Default Risk Carole BERNARD - Olivier Le COURTOIS François QUITTARD-PINON 2005/02 La construction sociale des synergies dans les fusions et acquisitions Philippe MONIN Eero VAARA 2005/03 A Passion for Imperfections: Revisiting Crisis Management Christophe ROUX-DUFORT 2005/04 Building with, or on, the ruins? : institutional change in the French haute cuisine field ( ) as transformations in symbolic systems, organizational routines and artefacts. Philippe MONIN 2005/05 Entre fusions & acquisitions et alliances strategiques : Renault-Nissan et Air France-KLM comme formes organisationnelles hybrides d avant-garde. Philippe MONIN Audrey ROUZIES 2005/06 Effective Communities of Practice: A comparative study Guillaume SOENEN 2005/07 Institutional Change Needs Public Debate: Some Remarks on the French Failure to define New Rules of the Game Freid SEIDEL 2005/08 When IMP-Don Quixote Tilts his Lance against the Kotlerian Windmills: BtoB Marketing deeply changed during the last 25 years, BtoC marketing too. Robert SALLE Bernard COVA 2005/09 Le contrôle dans les organisations hybrides : le cas du management par projet Aurélien EMINET 2005/10 Modèle synthétique des conditions de succès d un projet d innovation Paul MILLIER

38 2005/11 Capturing Variations in Attitudes and Intentions: A longitudinal Study to Assess the Pedagogical Effectiveness of Entrepreneurship Teaching Programmes Alain FAYOLLE Benoît GAILLY Narjisse LASSAS-CLERC 2005/12 Vers une reformulation du concept de filtre informationnel de l actionnaire salarié Xavier HOLLANDTS 2005/13 Le 360 feedback : Historique, typologies d utilisation et contributions Tessa MELKONIAN 2005/14 EVA and the control-congruence trade-off: an empirical investigation François LARMANDE Jean-Pierre PONSSARD 2005/15 L engagement dans un processus de création d entreprise : application du modèle d analyse de Bruyat à une étude de cas Alain FAYOLLE Narjisse LASSAS-CLERC 2005/16 Models of Emergence in the Business Firm Véronique BOUCHARD Ph.D. 2005/17 The factors moderating the effects of identity conflict on resistance to change Johan VAN REKOM Davide RAVASI Lin LERPOLD Guillaume SOENEN Parus en /01 Change Acceptance : the Role of Exemplarity Tessa MELKONIAN 2004/02 Conflits de normes de justice distributive dans les fusions entre égaux : Ingélité, intéquité et divorce chez BioMérieux-Pierre Fabre Philippe MONIN Ouafa BEN FATHALLAH Yasmine BOUGHZALA, Eero VAARA 2004/03 Modèle d'adhésion des cadres intermédiaires dans les alliances stratégiques internationales : le rôle de la communication et de l'identification organisationnelle Audrey ROUZIES 2004/04 La performance, anti-chambre de la crise Christophe ROUX-DUFORT 2004/05 Information ou parole? Anthropologie psychanalytique et fiche qualité Marie-Noëlle ALBERT Eric FAŸ 2004/06 Le catholicisme face au libéralisme : l'affrontement de deux idéologies Bernard LAURENT Parus en /01 Identity jumpshipping in French elite restaurants: The influence of nested and crosscutting identities. Phillipe MONIN Rodolphe DURAND

39 2003/02 Beyond Psychological Contracts : the Concept of Career Promise. A useful concept to analyse the current careers? Françoise DANY 2003/03 Trite News Story or Sign of the Times? Variations around the Power of Bureaucracies David COURPASSON 2003/04 Relational quality, inter-individual trust and factionalism : toward a socialized, multi-level model of cooperation in strategic alliances Phillipe MONIN 2003/05 The anatomy of transnational new product development projects Tugrul ATAMER David M. SCHWEIGER Roland CALORI 2003/06 Thirty Years of Research into SMEs : A Field of Trends and Counter-trends Olivier TORRES 2003/07 Garanties de services : proposition d une typologie et premières applications opérationnelles Brigitte AURIACOMBE François MAYAUX 2003/08 Structuration du champ du management de la technologie et de l innovation Paul MILLIER 2003/09 Democracy in Corporatia : Tocqueville and the Evolution of Corporate Governance Pierre-Yves GOMEZ Harry KORINE 2003/10 LINUX contre MICROSOFT : La guerre des Ecosystèmes d'affaires Olivier TORRÈS-BLAY Gael GUEGUEN 2003/11 Ethique et marketing : l enquête Jean-Paul FLIPO Robert REVAT 2003/12 Les émotions dans le travail Sylvie ROUSSILLON 2003/13 The Management of Multicultural Teams : The Experience of Afro-Occidental Teams Evalde MUTABAZI C. Brooklyn DERR Parus en /01 Multiculturalisme et gouvernement des sociétés africaines Evalde MUTABAZI 2002/02 Impact et efficacité des stratégies de défense des cibles françaises d OPA/OPE Loïc BELZE 2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant? Contribution à la connaissance de la création de valeur du dirigeant Emmanuel ZENOU

40 2002/04 Predicting a Firm s Forecasting Ability : The Roles of Organizational Illusion of Control and Organizational Attention Rodolphe DURAND 2002/05 Vie, parole et information : Phénoménologie, management et choix durables Eric FAŸ 2002/06 Life, speech and information : Phenomenology, management and sustainable choices Eric FAŸ 2002/07 Legitimizing Legitimating Agencies : The Internationalization of the AACSB Rodolphe DURAND Jean McGUIRE 2002/08 Corporate Entrepreneurship : Lessons from the Field, Blind Spots and Beyond Véronique BOUCHARD 2002/09 Video games companies : a progressive uncoupling of Art and Business Fabienne AUTIER Thierry PICQ 2002/10 Garanties de Services : Diversité des pratiques et proposition d une typologie opératoire Brigitte AURIACOMBE François MAYAUX 2002/11 Support Measures for Entrepreneurs in Europe : Context and Coherence Daniel S. EVANS Isabel SERVAIS 2002/12 Gestion Stratégique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vidéo : une situation paradoxale? Fabienne AUTIER Thierry PICQ Parus en /01 Real Options Strategies Rodolphe DURAND Pierre-Yves GOMEZ Philippe MONIN 2001/02 Equipes, Risque et Contrôle Pascal LANGEVIN Thierry PICQ 2001/03 Organizational Development And The Ontology Of Creative Dialectical Evolution Roland CALORI 2001/04 Contrôle des Equipes Virtuelles : Une Revue Pascal LANGEVIN Thierry PICQ 2001/05 Périphérique Nord de Lyon : Analyse marketing Robert REVAT

41 2001/06 La stratégie des PMI, Cadre général et modélisation de la démarche Hugues SILVESTRE 2001/07 From normalization to improvisation in crisis management : a case study Christophe ROUX-DUFORT Bénédicte VIDAILLET 2001/08 Vers un management délibératif Pour un management ouvert à la parole de l homme dans la société de l information Eric FAŸ 2001/09 The Organization of Obedience Soft Coercion and Strategies of Subordination in Business Firms David COURPASSON Françoise DANY 2001/10 L idéologie marketing et sa critique. Des années 1960 aux années 1990 en France Gilles MARION 2001/11 Production et publication d informations RH : acteurs, sources, méthodes, pertinence Fabienne AUTIER 2001/12 Exploring Corporate Entrepreneurship : a Corporate Strategy Perspective Véronique BOUCHARD 2001/13 Hybrid Controls in Project Organizations David COURPASSON Stewart CLEGG 2001/14 Bureaucracy vs. Adhocracy : a case of overdramatisation? Fabienne AUTIER Parus en /01 Contrats psychologiques, justice organisationnelle et identification sociale dans les équipes dirigeantes des alliances stratégiques internationales Philippe MONIN 2000/02 L enseignement en ligne comme forme de E Business Thierry VOLERY 2000/03 Espace et temps de l objet de mode Gilles MARION 2000/04 How do organizations come into existence? Towards an evolutionary theory of entrepreneurship Pierre-Yves GOMEZ Thierry VOLERY 2000/05 Online Business Development Services for Entrepreneurs: An Exploratory Study Daniel EVANS Thierry VOLERY

42 2000/06 Ownership Structure and Efficiency in the use of resources. The case of private firms Rodolphe DURAND Vicente VARGAS 2000/07 «J ai rêvé d un autre monde» : la mobilité professionnelle des cadres de l entreprise vers l économie sociale François MAYAUX 2000/08 Rôles et rites de la communication luxueuse Gilles MARION 2000/09 Essai d opérationnalisation du concept de relation. Application aux constructeurs et équipementiers de 1 rang et fournisseurs de 2 et 3 rang de la filière automobile française Philippe PORTIER 2000/10 The paradox of high reliability organizations : a Weickian perspective Christophe ROUX-DUFORT 2000/11 Issues in new career management practices : insights from France Françoise DANY 2000/12 Des propositions épistémologiques et méthodologiques pour repositionner les recherches en entrepreneuriat Alain FAYOLLE 2000/13 Innovation strategies and international development Roland CALORI Leif MELIN Tugrul ATAMER Peter GUSTAVSSON Parus en /01 Le conventionnalisme est-il un néo-structuralisme? Eléments pour une réflexion épistémologique Olivier MASCLEF 1999/02 Listening to practitioners, collective knowledge and theory Roland CALORI Tugrul ATAMER Pancho NUNES 1999/03 Eléments de recherche sur la relation des PMI avec leur environnement. Un cadre d'étude : les systèmes productifs locaux Hugues SILVESTRE Marie-Hélène PASTORELLO 1999/04 The strategic management of small and medium-sized manufacturing enterprises. A proposal for a multi-criteria typology Hugues SILVESTRE Régis GOUJET Marie-Hélène PASTORELLO 1999/05 The elaboration of a reconnoitring system. Performance as a space for co-defining a collective strategic representational framework Hugues SILVESTRE Jean-Claude DE CRESCENZO

43 1999/06 Managing change at Novotel : Back to the future Roland CALORI Charles BADEN-FULLER 1999/07 Links between Investment and Financing in entrepreneurial SMEs: are growth and equity structure the key factors? Some empirical evidence on the French case Loïc MAHÉRAULT Rémy PALIARD 1999/08 Developing collective intelligence and organizational learning. Lessons from the Silicon Valley Thierry PICQ 1999/09 Strategic innovators and international development Roland CALORI Leif MELIN Peter GUSTAVSSON 1999/10 Does choosing a section of the stock exchange matter in the IPO of SMEs? Loïc MAHÉRAULT Bernard BELLETANTE 1999/11 Des produits libres à la consommation comme art de vie : l évolution du discours institutionnel de Carrefour ( ) Benoît HEILBRUNN 1999/12 Firm Selection: An integrative perspective Rodolphe DURAND 1999/13 TotalFina+Elf, comment lutter contre l évidence? Gilles MARION Parus en /01 Contribution à l étude des comportements entrepreneuriaux des ingénieurs français Alain FAYOLLE 1998/02 Le G7 du Management à Lyon : un lieu d échanges sur les pratiques managériales. Compte-rendu de la journée du 16 mai 1997 réalisé par Bernard LAURENT 1998/03 Fidélisation de la clientèle dans les services : l apport de l analyse des cartes de fidélité François MAYAUX Parus en /01 Les enjeux des responsables de la communication dans la grande entreprise Gilles MARION 1997/02 Mesurer l adhésion du public aux projets d intérêt général : proposition d une démarche Robert REVAT Virginie MADIGNIER 1997/03 M.C.O et modèles positifs des organisations : une esquisse critique (1) Pierre-Yves GOMEZ

44 1997/04 Une clarification de l offre d implantation en marketing territorial : produit de ville et offre de territoire Laurence TEXIER 1997/05 The influence of the support system on the entrepreneurial process Isabel SERVAIS Alain FAYOLLE 1997/06 La production supranationale en réseau : pour un nouveau concept de l économie internationale Thierry COULET 1997/07 L interrogation philosophique, cœur de l identité européenne Pierre MANENT 1997/08 L enseignement de l entrepreneuriat : réflexions autour d une expérience Alain FAYOLLE Parus en /01 Le contrôle dans les théories économiques des organisations Pascal LANGEVIN 1996/02 La gestion internationale des ressources humaines : Où en sont les pratiques des grandes entreprises françaises? Résultats d'une étude exploratoire Françoise DANY 1996/03 Unité et diversité du marketing Jean - Paul VALLA 1996/04 S'implanter au Japon pour pénétrer le reste de l'asie : Le cas des fabricants français de colles industrielles Christine DI DOMENICO Sami SLIM 1996/05 Management stratégique et psychologie cognitive. Synthèse des emprunts du management stratégique à la psychologie cognitive (Tome 2) Eric VOGLER 1996/06 Consumption values and brand attachment Benoît HEILBRUNN 1996/07 Régulation et gouvernement des organisations. Pour une sociologie de l action managériale David COURPASSON Cahier de Recherche non disponible

45 Parus en /01 Une approche cognitive du système concurrentiel : Le cas de l'industrie automobile Roland CALORI Philippe SARNIN 1995/02 Théorie des conventions : une formalisation en statique Pierre-Yves GOMEZ 1995/03 Le gestionnaire de comptes clés dans les entreprises de biens et services industriels Catherine PARDO 1995/04 Produits de ville. Première approche de l'offre en marketing territorial Laurence TEXIER Catherine RAVIX 1995/05 Une nouvelle approche de la diversification interne dans les entreprises de services Eric VOGLER 1995/06 Une problématique sur les stratégies d'internationalisation des entreprises de services Thierry COULET 1995/07 Le concept de produit et l'art de faire croire : La contribution du marketing aux "nouveaux" produits de grande consommation Gilles MARION 1995/08 La politique de dividende des entreprises moyennes cotées. Approche descriptive du cas français Bernard BELLETANTE 1995/09 Histoire européenne et Management Fred SEIDEL 1995/10 Management stratégique et psychologie cognitive. Un aperçu rapide de la psychologie cognitive (Tome 1) Eric VOGLER 1995/11 Les modalités de rationalisation de la décision d'octroi de crédit Lionel HONORE

46 Pour toute information EMLYON est une Business School européenne dédiée à l apprentissage du management entrepreneurial et international tout au long de la vie. n Son projet éducatif consiste à développer l esprit entrepreneurial et cultiver le sens des responsabilités sociales des participants de ses programmes, afin de leur permettre d évoluer avec succès dans les différents ethos économiques du système mondial. n Son expertise s appuie sur des formations à la fois académiques et en prise directe avec les réalités de l entreprise. n Son identité repose sur une tradition d innovation pédagogique et d approche entrepreneuriale de la formation au management. EMLYON fait partie des rares Business Schools mondiales labellisées par les 3 accréditations internationales. EMLYON Business School 23 avenue Guy de Collongue F Ecully cedex T. +33 (0) F. +33 (0) Fondée en 1872, EMLYON Business School est affiliée à la Chambre de Commerce et d Industrie de Lyon EMLYON Business School - Document non contractuel - Toutes les marques citées sont déposées par leurs propriétaires.