Cahier de Recherche Working Papers

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1 LYON x GENEVE x SHANGHAI EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD Cahier de Recherche Working Papers Numéro 2010/03 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Véronique Bouchard Professeur associé UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Olivier Basso Singleton Institute Alain Fayolle Professeur UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School

2 NUMÉRO 2010/03 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Véronique Bouchard Professeur associé UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Olivier Basso Singleton Institute Alain Fayolle Professeur UPR Stratégie et Organisation EMLYON Business School Février 2010 ISSN: X

3 Vers une typologie des dispositifs intrapreneuriaux Résumé La littérature en entrepreneuriat organisationnel est foisonnante, source de multiples confusions sémantiques et pas toujours utile aux acteurs socio-économiques. Cet article a pour objectif de proposer, dans un essai de synthèse et de clarification, une typologie de dispositifs intrapreneuriaux actionnables dans des entreprises. En privilégiant, dans notre élaboration, la portée du dispositif, la nature des leviers utilisés et la relation du dispositif avec le reste de l organisation, nous identifions, commentons et illustrons sept types de dispositifs. Mots-clés Intrapreneuriat, dispositif, typologie, innovation, croissance, employés, engagement, études de cas. 1

4 1. INTRODUCTION L intrapreneuriat, que l on peut définir en première approximation comme l adoption de comportements et de pratiques entrepreneuriales au sein d organisations constituées, suscite actuellement beaucoup d intérêt dans les entreprises comme dans le monde académique. Malheureusement, le champ de la recherche en intrapreneuriat est encore très morcelé et cet intérêt croissant peine à se traduire en savoir actionnable et enseignable. La recherche en intrapreneuriat est handicapée par une grande confusion sémantique : dans la littérature anglo-saxonne trois termes différents «corporate entrepreneurship», intrapreneurship» et «corporate venturing» désignent ce que l on entend communément par intrapreneuriat (cf. supra). Une compréhension du champ implique donc la prise en compte de trois courants de recherche distincts, correspondant à chacun de ces termes. Une complication supplémentaire résulte du fait que ces trois termes désignent également des processus ou des phénomènes non directement liés à l intrapreneuriat. Ainsi «corporate venturing» se réfère tout autant à la création de startups au sein d entreprises existantes qu aux acquisitions et prises de participation que celles-ci effectuent hors de leur périmètre. Le terme de corporate entrepreneurship, encore plus englobant, désigne tout autant 1) la création de nouvelles activités dans une organisation existante que 2) l ensemble des actions associées à la transformation et au renouvellement de l entreprise ou 3) l adoption par l entreprise d une stratégie ou d une posture entrepreneuriale. Ce champ aux contours imprécis est par ailleurs la proie d une dynamique centripète résultant d un élargissement progressif des phénomènes pris en compte et de la multiplication des nouveaux concepts mis en relation avec les notions centrales du champ, comme en témoignent le sommaire de numéros spéciaux récents. Conséquence (ou cause) de ce flou sémantique et théorique, une grande partie de la recherche en intrapreneuriat est encore de nature exploratoire (Fayolle, Basso et Bouchard, 2009). Dans un tel contexte, le récent article d Ireland, Covin et Kuratko (2009) constitue un effort de synthèse louable et un premier pas dans la direction de l élaboration d un cadre conceptuel pouvant servir de référence commune aux chercheurs en intrapreneuriat. Une revue de littérature approfondie permet en effet à ces auteurs d identifier, tel qu il se dessine au fil de trois décennies de publications, un modèle de «stratégie entrepreneuriale» qui met en relation antécédents, éléments constitutifs et conséquences de cette stratégie et qui combine trois niveaux d analyse pertinents (employé, management et organisation). L ambition de cet article, bien qu elle porte sur un autre objet, est de même nature : c est une ambition de synthèse et de clarification. Mais pourquoi s intéresser aux dispositifs intrapreneuriaux? La réponse est simple : les dispositifs intrapreneuriaux sont une réalité diffuse mais peu étudiée. Par ailleurs, l étude des dispositifs intrapreneuriaux nous situe au plus proche des préoccupations des dirigeants et des cadres, concepteurs ou participants de ces dispositifs. 2

5 Si l on définit, avec Giorgio Agamben (2007), un dispositif comme «1) un ensemble hétérogène qui inclut virtuellement chaque chose, qu elle soit discursive ou non : discours, institution, édifices, lois, mesures de police, propositions philosophiques le dispositif lui-même étant le réseau qui s établit entre ces éléments et 2) qui a une fonction stratégique concrète», il apparait que l étude des dispositifs nous positionne à la fois sur un plan concret (les «choses») et sur un plan abstrait (l intention stratégique). Le dispositif comprend des éléments stables, observables, et il est à ce titre sans doute plus révélateur de la stratégie poursuivie que ne le sont les déclarations des uns et des autres. L observation des dispositifs nous permet, en quelque sorte de faire d une pierre deux coups Comme le souligne V. Boussard (2003) : «L utilisation du terme dispositif n est pas une étiquette de plus pour désigner les équipements à la fois conceptuels et matériels du management. Il correspond à un choix théorique : ce terme renvoie à l idée que les équipements mobilisés par les gestionnaires sont constitués d éléments disparates, interdépendants et finalisés (Mercier et Séchaud, 1998).» Pourquoi s attacher à proposer une typologie des dispositifs intrapreneuriaux? La typologie est une démarche intellectuelle qui vise à faciliter l étude de réalités complexes en distinguant, au sein d un ensemble d unités, des groupes que l on puisse considérer comme homogènes (Grémy, Le Moan, 1977). Si l on pense à la confusion qui caractérise le champ de l intrapreneuriat, une telle démarche ne peut qu être avantageuse. Or les tentatives effectuées jusqu à maintenant dans ce sens, satisfont peu ou mal les deux critères fondamentaux d une bonne typologie qui sont l exclusivité et l exhaustivité des types proposés. En raison de leur stabilité et de leur matérialité, l étude des dispositifs intrapreneuriaux (plutôt que celle des stratégies intrapreneuriales, des processus ou des conséquences des processus intrapreneuriaux) doit nous permettre d éviter les catégories poreuses et changeantes (critère d exclusivité). Par ailleurs, la richesse et la variété de la base de données sur laquelle notre analyse va s appuyer (plus de vingt-cinq études de cas) nous confortent dans notre aspiration à l exhaustivité. La première partie de cet article sera consacrée à une revue critique des diverses tentatives de classification des phénomènes intrapreneuriaux. La seconde partie s attachera à préciser la notion de dispositif intrapreneurial et reprendra les dimensions qui peuvent aider à le caractériser. Dans la troisième partie, nous présenterons les dimensions retenues et proposerons une typologie originale des dispositifs intrapreneuriaux. 2. LES TENTATIVES DE CLASSIFICATION DES PHENOMENES INTRAPRENEURIAUX DANS LA LITTERATURE Nous nous focalisons, dans cette première partie, sur les contributions les plus significatives, que nous abordons en ordre chronologique. Nous nous intéressons, pour l essentiel, à des tentatives 3

6 de classifications : rares en effet sont les contributions pouvant prétendre au statut de typologie tel que nous l avons précédemment définie (respect des critères d exclusivité et d exhaustivité) La contribution de Burgelman (1984) La première contribution à l élaboration d une typologie de dispositifs intrapreneuriaux est l outil conceptuel proposé par Burgelman dans un article paru en 1984 dans California Management Review. L auteur, qui s adresse principalement aux praticiens, élabore un tableau de correspondance une à une entre «proposition entrepreneuriale» (entrepreneurial proposal) et forme organisationnelle intrapreneuriale (Corporate Entrepreneurship organization design). Cet outil conceptuel est ultimement «destiné à aider les managers à gérer des comportements stratégiques autonomes qui, par définition, ne rentrent pas dans le cadre stratégique existant.» Les propositions entrepreneuriales se distinguent par leur degré de parenté opérationnelle avec l organisation (operational relatedness) qui peut être fort, limité ou incertain et leur importance stratégique (strategic importance) qui peut être forte, faible ou incertaine. Le croisement de ces deux variables produit neuf types de propositions auxquels l auteur associe neuf formes organisationnelles. Ces formes organisationnelles intrapreneuriales, quant à elles, se distinguent par leur degré d intégration/séparation et par le caractère direct/indirect du contrôle qu exerce le top management. R.A. Burgelman suggère, par exemple, qu une proposition importante sur le plan stratégique et fortement apparentée au niveau opérationnel soit directement intégrée à l organisation existante (mainstream) mais qu une proposition importante sur le plan stratégique mais sans lien opérationnel avec le reste de l organisation soit constituée en Business Unit autonome, etc. L ambition de l auteur est de répondre aux perplexités des intrapreneurs et des managers. Il ne s agit donc pas d établir une liste exhaustive des formes organisationnelles intrapreneuriales, mais de pointer, pour chaque type de proposition, la forme la mieux adaptée. R.A. Burgelman propose, implicitement, une typologie des propositions entrepreneuriales qui, malheureusement, présente certaines faiblesses quand on la confronte aux critères précédemment évoqués. En effet, les catégories proposées sont éminemment subjectives et variables : le caractère fortement ou faiblement stratégique d une proposition entrepreneuriale, par exemple, est souvent difficile à déterminer a priori. Les types qui découlent d une telle catégorisation sont par conséquent ambigus et poreux. En revanche, le cadre conceptuel proposé par R.A. Burgelman met l accent sur deux dimensions clés des formes organisationnelles intrapreneuriales et des dispositifs intrapreneuriaux, comme nous le verrons, à savoir : 1) le degré d intégration/séparation par rapport à l organisation existante 2) le type de contrôle (direct/indirect) que la haute direction exerce sur elles. 4

7 2.2. La contribution de Kanter et al. (1990, 1991, 1992) R.M. Kanter est l auteur principal d une série de cinq articles consacrés aux «véhicules entrepreneuriaux» (entrepreneurial vehicles) qui parait dans Journal of Business Venturing entre 1990 et Ces articles sont des études de cas approfondies choisies pour représenter une palette de «véhicules» aussi variée que possible. Les véhicules entrepreneuriaux sont des «programmes formels mis en place par les entreprises pour stimuler l innovation et la création d entreprise» (Kanter et al, 1990). L axe de classification majeur, selon R.M. Kanter, est le but premier du programme mis en place : ce but est-il économique ou culturel? Dans le premier cas, le «véhicule entrepreneurial» sera focalisé sur la génération du nouveaux revenus et son impact sur le reste de l organisation sera minime, tandis que dans le second cas, la visibilité et l exemplarité du véhicule entrepreneurial seront des éléments centraux : la fonction essentielle du véhicule sera de «montrer comment innover au reste de l organisation». L auteur observe également l existence d une corrélation entre but premier et configuration du véhicule entrepreneurial : une orientation fortement économique est généralement associée à une forte implication de la haute direction dans la gestion du programme, un fort degré de sélectivité des projets innovants et une autonomie organisationnelle marquée. Au contraire lorsque les objectifs culturels dominent, les projets innovants sont multiples, provenant de tous les niveaux de l entreprise et des liens forts sont maintenus entre le «véhicule entrepreneurial» et le reste de l organisation. R.M. Kanter constate, finalement, que les «véhicules intrapreneuriaux» se retrouvent en but à de toutes sortes de difficultés et que leur espérance de vie est d autant plus brève que leurs objectifs déclarés sont ambitieux. Les études de cas publiés couvrent une ample gamme de «véhicules entrepreneuriaux». En ordre de publication, nous retrouvons : Le cas Analog Devices Enterprises un fonds de capital risque industriel (Corporate Venture Capital Fund) dont le rôle est d investir dans des startups externes à l entreprise. Le cas Kodak ODI, un incubateur industriel (new venture development incubator) dont le rôle est de favoriser le développement de startup internes et externes. le cas Raytheon s New Product Center (idea creation and transfer center), une entité prenant en charge temporairement le développement d activités innovantes puis les transfèrant aux divisions opérationnelles une fois qu elles ont prouvé leur viabilité. Le cas Ohio Bell Enter-Prize, un programme de projets d employés (employee projects program), en fait un dispositif d innovation salarié. Le cas Nees Energy Inc., une startup interne (entrepreneurial subsidiary) constituée en filiale autonome. Contrairement aux cas précédents qui portaient sur des véhicules multi-projets, le cas Nees Energy Inc. porte sur «une unique start-up conçue pour montrer à la compagnie comment en créer d autres». 5

8 Chaque cas correspond à un modèle dont les caractéristiques et les difficultés se révèlent très différentes. Les véhicules Raytheon s NPC et Ohio Bell Enter-Prize requièrent des moyens limités et sont mieux intégrés : ces facteurs expliqueraient selon R.M. Kanter leur plus grande longévité. Cette série d articles particulièrement riche en terme de contenus n est malheureusement pas totalement aboutie en terme conceptuel et les efforts de classification et de synthèse des auteurs apparaissent incomplets (peut-être en raison de la non-publication de trois cas sur les huit annoncés dans le premier article de la série). On retiendra cependant les deux axes de classification esquissés par les auteurs : 1. Le but premier du «véhicule» : économique ou culturel et les variables organisationnelles qui en découlent (contrôle de la haute direction, sélectivité, autonomie) 2. la portée du «véhicule» (projets multiples ou projet unique) La contribution de Stopford et Badenfuller (1994) Après une rapide présentation des différentes acceptions du terme, Stopford et Badenfuller précisent, dans un article paru en 1994 dans le Strategic Management Journal, qu ils comprennent «Corporate Entrepreneurship» comme un terme caractérisant les orientations d ensemble de l entreprise et, plus particulièrement, l ensemble des activités qu elle effectue en vue de changer les règles du jeu concurrentiel et de se renouveler en profondeur (transformation or renewal). Leur examen de sept entreprises appartenant à des industries mûres et ayant connu des difficultés importantes leur permet de mettre en lumière différents niveaux de «développement entrepreneurial» qu ils présentent comme des étapes appelées à se succéder dans le temps. Ils s intéressent également aux facteurs facilitant ou, au contraire, freinant le passage d un stade à l autre. Les stades identifiés sont au nombre de trois : Stade 1 : Entrepreneuriat individuel (individual entrepreneurship) Stade 2 : Initier et consolider un processus de renouvellement (starting and embedding a process of renewal) Stade 3 : Changer les règles du jeu (breaking the frame) Les auteurs mettent en relation les différents stades de développement entrepreneurial avec trois variables relatives à l organisation des activités entrepreneuriales, qui sont : 1. les niveaux hiérarchiques impliqués (individus, top management, toute l organisation), 2. les interactions entre niveau, 3. le caractère informel ou formel des mécanismes d apprentissage. Le premier stade mobilise quelques individus et s appuie sur des mécanismes informels, le second implique fortement la haute direction qui met en place des mécanismes d apprentissage formels (systèmes d information ad hoc). Le troisième stade se caractérise par une diffusion du 6

9 modèle entrepreneurial à l ensemble de l organisation, une multiplication des équipes projet multifonctions et multiniveaux et la coexistence de mécanismes d apprentissage formels et informels. Bien que le terme de dispositif intrapreneurial ne soit jamais évoqué, il est clair que les stades deux et trois correspondent à une implication croissante de la haute direction et à la mise en place, en parallèle, de dispositifs de plus en plus sophistiqués ayant pour fonction d encourager la diffusion des initiatives entrepreneuriales et des comportements collaboratifs au sein de l entreprise. Deux dispositifs intrapreneuriaux différents se dessinent donc en filigrane. La perspective évolutionniste adoptée par Stopford et Badenfuller apparait, en revanche, assez discutable : on peut tout aussi bien considérer que les différents «stades» évoqués correspondant à des ambitions stratégiques différentes et qu ils n ont pas forcément vocation à se succéder La contribution de Ginsberg et Hay (1994) L article de Ginsberg et Hay, paru en 1994 dans le European Management Journal, s adresse principalement aux praticiens auxquels il suggère un ensemble de recommandations en matière de capital risque industriel interne (Internal Corporate Venturing). L article démarre sur une tentative de classification des stratégies de Corporate Entrepreneurship, que les auteurs définissent comme «un processus de revitalisation qui génère ou exploite de nouvelles technologies, produits ou activités sous l ombrelle «corporate» d une entreprise établie. Deux axes de classification sont proposés : 1. la source des ressources entrapreneuriales (interne ou externe) 2. la structure d accueil de ces ressources (intégrée ou séparée). Le croisement de ces deux axes produit une matrice 2x2 qui dessine quatre stratégies : L intrapreneuriat (interne/intégrée) L Internal Corporate Venturing (interne/séparée) Les fusions/acquisitions (externe/intégrée) Les partenariats en vue d entreprendre - entrepreneurial parternship (externe/séparée) De cette typologie très simple et seulement partiellement pertinente, nous retenons qu elle confirme l importance de la variable structurelle «intégration/séparation» déjà mise en lumière par Kanter et al (1990) La contribution de Birkinshaw (1997) En préambule de son étude des initiatives entrepreneuriales au sein de grandes multinationales, Birkinshaw distingue deux types de Corporate Entrepreneurship : le Corporate Entrepreneurship focalisé «aussi appelé corporate venturing» qui requiert une organisation autonome pour fonctionner ; 7

10 le Corporate Entrepreneurship dispersé «aussi appelé intrapreneuriat» qui repose sur l hypothèse que les individus ont la capacité de mettre simultanément en œuvre un comportement entrepreneurial et un comportement managérial. Le Corporate Entrepreneurship focalisé s appuie donc sur des «antécédents structurels» tandis que le Corporate Entrepreneurship dispersé s appuie plutôt sur des «antécédents culturels». Le Corporate Entrepreneurship dispersé sera facilité par une organisation de type organique mais il dépend avant tout du comportement des employés qui choisissent de s engager spontanément dans des parcours risqués et incertains. Le phénomène qui intéresse Birkinshaw, ce sont les initiatives qui émergent spontanément au sein des filiales de grandes multinationales et qui se rattachent par conséquent au Corporate Entrepreneurship dispersé ou intrapreneuriat. Birkinshaw reprend dans son article la distinction établie par ses prédécesseurs entre intrapreneuriat intégré ou séparé mais la combine avec une nouvelle opposition : antécédents culturels ou antécédents structurels. Comme dans l article de Stopford et Badenfuller, deux types de dispositifs intrapreneuriaux apparaissent en filigrane : 1. un dispositif faisant principalement levier sur des variables structurelles (entité séparée) 2. un dispositif faisant principalement levier sur des variables culturelles (valeurs, représentations des employés) La contribution de Covin et Miles (1999) Les auteurs de cet article paru en 1999 dans Entrepreneurship Theory and Practice se proposent d établir une typologie des formes de Corporate Entrepreneurship. Covin et Miles reconnaissent trois acceptions communes du terme Corporate Entrepreneurship : a) une entreprise établie crée une nouvelle activité, b) des individus s engagent dans le développement d une nouvelle activité dans un contexte préexistant et c) une philosophie entrepreneuriale imprègne l ensemble de l organisation et de ses processus et influe sur sa stratégie et son orientation générale. Ils annoncent d emblée que leur réflexion portera sur la troisième catégorie. Les auteurs identifient quatre formes de Corporate Entrepreneurship : La régénération soutenue (sustained regeneration), un processus qui se focalise sur l innovation produit et marché, qui est fréquent et peu risqué ; Le rajeunissement organisationnel (organizational rejuvenation), un processus qui se focalise sur l organisation, qui est moins fréquent et moyennement risqué ; Le renouvellement stratégique (strategic renewal), un processus qui se focalise sur la stratégie d entreprise, qui est peu fréquent et risqué ; La redéfinition du domaine d activité stratégique (domain redefinition) qui se focalise sur création et l exploitation de nouveaux domaines d activité stratégiques, qui est rare et dont le niveau de risque est variable. 8

11 Bien qu ils explicitent dans leur article les caractéristiques d une bonne typologie et citent l exhaustivité et la l exclusivité au nombre de celles-ci, les auteurs conviennent paradoxalement que les organisations ne peuvent pas déterminer a priori dans quel processus elles s engagent! Il est, en effet, bien difficile de séparer les transformations relatives à l offre (produit et marché) des transformations relatives au positionnement et à l organisation elle-même, celles-ci tendant bien souvent à advenir simultanément. En choisissant de se focaliser sur les conséquences d un processus par définition ouvert et incertain, les auteurs limitent fortement la validité et la pertinence de la typologie proposée La contribution de Basso et Legrain (2004) La Note de l Institut de l Entreprise de Basso et Legrain consacrée aux «dynamiques entrepreneuriales dans les grands groupes» parue en 2004, examine les pratiques en la matière grandes entreprises françaises. Ils identifient cinq «types de configuration qui reposent sur des hypothèses différentes et renvoient à des contextes différents» : L enclave - une entité dédiée dont la taille et la position aux marges de l entreprise confère de la flexibilité à ses membres. L enclave joue un rôle de catalyseur et contribue au développement de projets innovants. La dissémination la constitution d une équipe dédiée dont la mission est d encourager la diffusion des pratiques intrapreneuriales par la constitution de relais locaux et, à terme, la création d une culture entrepreneuriale. L information et la formation-action constituent des leviers important de ce dispositif. L imprégnation - la culture dans son ensemble est favorable à la dynamique entrepreneuriale et aux valeurs d innovation, de réactivité, d autonomie et de prise de risque. Ils observent que ce genre de culture est associé à une organisation fortement décentralisée. L acquisition apprenante la constitution d un fonds d investissement destiné à l acquisition et la prise de participation dans des startups externes permettant de consolider des nouveaux marchés, de réduire le cout d exploration et de se familiariser avec de nouveaux modèles d affaires. Le bouturage (ou essaimage) la mise en place d un programme d appui à destination des employés désireux de créer leur propre entreprise en faisant levier sur les ressources, les savoirs et les compétences de l entreprise d origine. Les auteurs positionnent les cinq dispositifs identifiés au sein d une matrice dont les axes sont : 1. La dimension organisationnelle (structure intégrée/structure décentralisée) 2. L influence culturelle (localisée ou diffusée) Les dispositifs identifiés dans cette note constituent un inventaire des pratiques observables au sein d un échantillon circonscrit de grande entreprises françaises et qui n a pas, par conséquent, la 9

12 prétention d être exhaustif. Cet inventaire inclut, de plus, deux dispositifs qui ne peuvent être considérés comme des dispositifs intrapreneuriaux à proprement dit, comme nous le verrons plus avant La contribution de Covin et Miles (2007) Les auteurs de cet article, paru en 2007 dans Entrepreneurship Theory and Practice, partent du constat que de nombreuses entreprises s engagent dans des activités de Corporate Venturing interne et externe mais que les bénéfices qu elles en retirent sont très variables. Ils font l hypothèse que cette variabilité s explique en grande partie par la relation entre Stratégie (Business Strategy) et activités de Corporate Venturing. Covin et Miles identifient cinq modèles de relation Business Strategy/Corporate Venturing : Modèle 1 : Corporate venturing (CV) et stratégie (BS) sont peu liés ou pas du tout Modèle 2 : La Stratégie (BS) détermine les activités de Corporate Venturing (CV) Modèle 3 : Les activités de Corporate venturing (CV) déterminent la Stratégie (BS) Modèle 4 : La stratégie d entreprise (BS) et les activités de Corporate venturing (CV) sont interdépendantes Modèle 5 : Les activités de Corporate Venturing (CV) sont la stratégie d entreprise (BS) L administration d un questionnaire ouvert aux dirigeants de 17 très grandes entreprises étasuniennes, anglaises et suédoises leur permet de mettre en lumière le modèle de relation prévalent au moment de l enquête. Le modèle 1 peut être observé chez British Telecom, C&W (Cable & Wireless) et Telia. Les auteurs constatent que ce modèle est fragile, comme le révèle la disparition des entités dédiées au Corporate Venturing chez C&W et Telia après seulement quelques années d existence. Le modèle 2 peut être observé chez British Gas Technology, Siemens, Unilever, et Saab. Le modèle 3 est inexistant. Il a été appliqué par Jager, CEO de Procter & Gamble, pendant quelques années mais a été abandonné par son successeur en raison de son impact négatif sur la performance d ensemble. Le modèle 4 peut être observé chez Skandia et Ericsson mais également chez Intel, The Generics Group, et The Technology Partnership Group. Dans les cas de Skandia et Ericsson on constate l existence de liens informels très forts entre dirigeants et corporate venturers qui poursuivent des «conversations stratégiques». Le modèle 5 se retrouve uniquement chez 3M, qui poursuit un objectif de renouvellement stratégique très ambitieux. Il existe au sein de cette entreprise des structures (Innovation Centers) où peuvent se retrouver et collaborer technologues, managers, fournisseurs et clients. Les auteurs concluent que, contrairement à leur hypothèse de départ, il n y a pas de lien direct entre intensité de la relation BS/CV et performance mais que, ce qui compte, ce sont «les attributs et caractéristiques du processus de Corporate Venturing lui-même.» 10

13 2.9. La contribution de Hill et Birkinshaw (2008) Dans un article récent paru dans Journal of Business Venturing, Hill et Birkinshaw proposent une typologie des entités de Corporate Venturing (Corporate Venture Units). Deux axes de classification sont avancés: 1. Le «lieu de l opportunité» (locus of opportunity) : interne ou externe à l entreprise 2. La «logique stratégique» (strategic logic) : exploration ou exploitation Quatre types d entités se dessinent au croisement de ces deux axes : L entité internal explorer qui investit sur des opportunités qui émergent de l organisation afin qu elles deviennent des sources de croissance ; L entité internal exploiter qui cherche à valoriser économiquement les ressources existantes (brevets, technologies, marques) avec une vision à court terme et souvent via spin off ; L entité external explorer qui investit dans des startups externes dans une optique d apprentissage et de développement à long terme ; L entité external exploiter qui investit dans des entreprises externes dans le but de générer des résultats financiers en faisant levier sur les actifs de l organisation. Les auteurs étudient ensuite les relations qui unissent les objectifs stratégiques, le profil organisationnel et le niveau de performance/survie des entités observées. Les dimensions du profil organisationnel retenues par les auteurs sont : 1. Le réseau de relations de l entité (relations avec des fonds de venture capital externes ; relations avec les hauts dirigeants de l entreprise ; degré d autonomie de l entité par rapport au reste de l organisation ; la participation à des financements «syndiqués») 2. Les activités clés de l entité (Sélection des opportunités ; Développement des opportunités ; Sortie/valorisation) 3. Les systèmes de gestion (indicateurs de performance clé, incitations et récompenses) Ils constatent qu il n y a pas de différence de performance intrinsèque entre les différents types d entité et ce, quelque soit le contexte, mais que la performance des entités dépend de la congruité entre fonction et profil. En terme de survie, les auteurs constatent que les entités focalisées sur l exploitation sont quelque peu avantagées, sans doute parce qu elles présentent moins d incertitudes et génèrent de meilleurs résultats à court-terme. La typologie proposée par Hill et Birkinshaw nous parait tomber dans les mêmes écueils que celle proposée par Covin et Miles (1999). En effet, il n est pas toujours facile de décider a priori si l on se place dans une «logique d exploitation» ou dans une «logique d exploration». Le contenu innovant d un projet, la volonté de l entreprise de s investir à long terme ou de générer des profits rapides peut radicalement évoluer au cours de son histoire. Utiliser cette dimension comme dimension clé d une typologie des entités de corporate venturing ne nous parait pas de nature à favoriser le respect du 11

14 critère d exclusivité. Nous nous opposons donc radicalement à ces auteurs quand ils déclarent : «nous croyons que les typologies les plus utiles sont celles qui sont bâties sur les objectifs stratégiques». Un tel raisonnement ne tient pas compte du caractère éminemment ouvert et incertain des processus intrapreneriaux La contribution de Bouchard (2009) Dans son ouvrage «Intrapreneuriat, Innovation et Croissance» paru chez Dunod en 2009, V. Bouchard propose une typologie des processus intrapreneuriaux s inspirant principalement des travaux de Burgelman (1983) et Kanter et al. (1990, 1991, 1992) qu elle va tenter d intégrer. Le premier axe de classification mobilisé par l auteur, et le plus fondamental, est le caractère spontané ou induit du processus considéré. Une partie significative de la littérature dédiée à l intrapreneuriat se focalise sur l intrapreneuriat spontané (Burgelman, 1983 ; Dougherty and Hardy, 1996 ; Hamel, 2000) ou ne prend pas la peine d effectuer cette distinction. L impact des programmes et structures sur les processus intrapreneuriaux, si l on excepte les travaux de Kanter, Hill et Birkinshaw, Basso et Legrain déjà cités est rarement abordé directement. Pourtant, la présence ou non d un dispositif ad hoc a des implications fortes sur le déroulement du processus intrapreneurial et le comportement des différents acteurs impliqués comme le confirment l observation empirique et l introduction quasi systématique de variables relatives à l organisation dans les modèles et descriptions recensées. Les processus induits sont le fruit d une intention managériale traduite en un dispositif dont la fonction est d encourager et de soutenir les comportements intrapreneuriaux. Intention et dispositif varient fortement d une entreprise à l autre tout comme, par conséquent, les processus qu ils induisent. La seconde dimension mobilisée dans la typologie de V. Bouchard concerne le caractère singulier ou multiple des processus intrapreneuriaux (et indirectement la portée des dispositifs qui les induisent). Les dirigeants peuvent désirer encourager des initiatives spécifiques ou, au contraire, chercher à mettre en place une véritable dynamique intrapreneuriale composée de dizaines, voire des centaines, de projets différents. Le troisième axe proposée par V. Bouchard reprend une distinction maintes fois mentionnée dans la littérature (Kanter et al., 1009 ; Ginsberg et Hay, 1994, Birkinshaw, 1997) à savoir, le caractère séparé ou intégré des processus intrapreneuriaux. Les processus intrapreneuriaux se déroulent, soit dans des entités plus ou moins séparées du reste de l organisation, soit au cœur même de l organisation. Ces deux «localisations» comportent leur lot d avantages et d inconvénients et influent fortement le déroulement et les résultats de ces processus (Bouchard, 2009). La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard combine donc trois dimensions : 1. Le caractère spontané ou induit du processus ; 12

15 2. Le caractère singulier ou participant d une dynamique d ensemble du processus ; 3. Le caractère intégré ou séparé du processus. L auteur tente ensuite d associer un dispositif aux principaux types de processus : Processus intrapreneurial Dispositif correspondant Processus spontané Pas de dispositif Processus singulier Cellule intrapreneuriale Dynamique intrapreneuriale intégrée Division intrapreneuriale Dynamique intrapreneuriale séparée Plateforme intrepreneuriale Trois dispositifs types sont ainsi identifiés : La cellule intrapreneuriale ou task force, constituée pour faciliter et accélérer le développement d une initiative spécifique ; La plateforme intrapreneuriale mise en place pour favoriser la participation du plus grand nombre au processus d innovation et d amélioration des performances de l entreprise. Ce dispositif s articule autours d un parcours fléché accessible à tous les employés, parallèlement à leur activité principale ; La division intrapreneuriale mise en place mise en place pour favoriser le développement en interne d initiatives ambitieuses pouvant contribuer significativement à la croissance et au renouvellement stratégique de l entreprise. Ce dispositif consiste en une entité autonome ou quasi-autonome abritant des équipes dédiées. La typologie des processus intrapreneuriaux proposée par Bouchard, dans la mesure où elle repose sur des dimensions univoques et faciles à repérer répond assez adéquatement aux critères d exhaustivité et d exclusivité précédemment mentionnés. En revanche, la liste des dispositifs identifiés par le biais d une correspondance un à un entre processus et dispositif (cf. Burgelman, 1984) ne peut nullement prétendre au statut de typologie. Une typologie des dispositifs doit mobiliser des dimensions relatives aux dispositifs eux-mêmes Synthèse Comme on peut le constater dans le tableau récapitulatif qui suit, peu d auteurs (Kanter et al, 1990, 1991, 1992 ; Basso et Legrain, 2004, Hill et Birkinshaw, 2008) s intéressent directement aux dispositifs préférant, pour caractériser les phénomènes intrapreneuriaux, porter leur attention sur les processus ou les stratégies intrepreneuriales. En revanche, la grande majorité des auteurs passés en revue font allusion aux configurations organisationnelles les structures, systèmes de management, modes de contrôle, réseau de relations et de communication, activités clés qui consentent ou 13

16 accompagnent ces processus et stratégies soit qu ils observent ces éléments dans les entreprises qu ils étudient, soit qu ils les incluent dans les modèles qu ils élaborent. Deux contributions vont même jusqu à établir un lien fort entre performance et adéquation entre stratégie entrepreneuriale poursuivie et configuration organisationnelle (Covin et Miles, 2007 ; Hill et Birkinshaw, 2008) confirmant l importance de cette dernière variable dans la compréhension des phénomènes intrapreneuriaux. Cet intérêt manifeste pour les configurations organisationnelles ne débouche cependant pas sur une tentative de classification exhaustive et systématique (une typologie) mais se limite à mettre en lumière telle ou telle dimension clé. On observera avec intérêt, néanmoins, qu en dépit d une grande variété apparente, la plupart des dimensions avancées par les différents auteurs sont reconductibles à une poignée de «méta-dimensions». La «méta-dimension» la plus largement mentionnée est le caractère intégré ou séparé (autonome) de la configuration organisationnelle décrite : cette dimension est reprise sous une forme ou une autre par tous les auteurs passés en revue. Une autre «méta-dimension» est la portée de la configuration organisationnelle décrite qui peut être restreinte (un projet) ou large (toute l entreprise). Cinq auteurs font référence explicitement ou implicitement à cette «méta-dimension». Un troisième thème récurrent est l opposition culturel/structurel reprise par Kanter (1990) Birkinshaw (1997) et Basso et Legrain (2004) dans leur caractérisation des configurations et par Bouchard dans sa caractérisation des politiques intrapreneuriales (2009, p ). 14

17 Auteur Ecole Unité d analyse Référence à DI Corporate Indirecte Entrepreneurship Burgelman, 1984 Kanter et al., 1990, 1991, 1992 Stopford et Badenfuller, 1994 Ginsberg et Hay, 1994 Birkinshaw, 1997 Covin et Miles, 1999 Basso et Legrain, 2004 Covin et Miles, 2007 Hill et Birkinshaw, 2008 Bouchard, 2009 Internal Corporate Venturing Corporate Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship Corporate Venturing Corporate Venturing Corporate Entrepreneurship Entrepreneuriat Organisationnel Intrapreneuriat Propositions intrapreneuriales (Entrepreneurial proposals) Véhicules entrepreneuriaux (entrepreneurial vehicles) Entreprises appartenant à des industries mûres Stratégies entrepreneuriales (Corporate entrepreneurship strategies) Processus intrapreneuriaux (Corporate entrepreneurship ) Stratégies entrepreneuriales (Corporate entrepreneurship ) Dispositifs d entrepreneuriat organisationnel Activités de Corporate Venturing Entités dédiées au Corporate Venturing Processus intrapreneuriaux Directe Indirecte Indirecte Indirecte Non Dimensions de la configuration 1. Degré de séparation/intégration p/r à l organisation existante 2. Contrôle direct/indirect de la haute direction 1. But ultime du véhicule: plutôt économique (séparé) ou plutôt culturel (intégré) 2. Portée du véhicule: un projet ou de multiples projets 1. Niveaux impliqués (individus, top management ou l ensemble de l organisation) 2. Interaction entre niveaux 3. Mécanismes d apprentissage (informel, formel) 1. Source des ressources entrepreneuriales (interne ou externe) 2. Structure d accueil des ressources (intégrée ou séparée) 1. Antécédents structurels (entité autonome) 2. Antécédents culturels (non précisés) Directe 1. Dimension organisationnelle (structure intégrée ou structure décentralisée) 2. Dimension culturelle (localisée ou diffusée) Indirecte 1. Lien avec la stratégie d ensemble (Business Strategy) 2. Canaux de communication Directe 1. Réseau de relations et le degré d autonomie de l entité 2. Les activités clés (Sélection, Développement des opportunités, Sortie) 3. Systèmes de gestion (indicateurs de performance, incitations et récompenses) Indirect 1. Dispositif correspondant : 2. Portée (projet singulier ou dynamique d ensemble 3. Caractère intégré ou séparé 15

18 3. QU EST-CE QU UN DISPOSITIF INTRAPRENEURIAL? 3.1. Définition et implications méthodologiques «Un dispositif de gestion est un assemblage d éléments matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres en vue d organiser les activités humaines Tout dispositif a une histoire et est lié à des lieux, des espaces sociaux, des acteurs Tout dispositif vit des investissements sociaux qui lui sont consacrés.»... «Les dispositifs de gestion doivent être compris comme une articulation d objets mais aussi de niveaux de réalité. L entrelacement des dimensions discursives, mélange de représentations et de construction symboliques et des dimensions concrètes, mélange d outils de nature et d étendue variables, se situe au cœur de ce qui pourrait être la définition des dispositifs de gestion» (Boussard, 2003). Un dispositif intrapreneurial peut donc être défini comme un assemblage d éléments matériels, humains et symboliques, en interaction systémique les uns avec les autres, dont la fonction est d encourager, de soutenir et d encadrer les comportements intrapreneuriaux. Il existe cependant plusieurs définitions de l intrapreneuriat (et donc des comportements intrapreneuriaux), entre autres : «Accroitre le domaine des compétences et des opportunités correspondantes par le biais de nouvelles combinaisons de ressources générées en interne.» (Burgelman, 1983) «Entreprendre dans une organisation existante.» (Pinchot, 1985). «Le processus par lequel un individu (ou un groupe d individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou l innovation au sein de cette organisation.» (Sharma et Chrisman, 1999). «L application de compétences et d approches entrepreneuriales au sein de ou par une entreprise existante pour améliorer son fonctionnement interne ou développer ses marchés» (Steinar Saetre, 2001). La définition que nous adoptons dans le cadre de cet article inclut «1) la création de nouvelles activités au sein d une organisation existante et 2) l ensemble des actions associées à la transformation et au renouvellement de l entreprise» (Stopford et Badenfuller, 1994), mais exclut l external corporate venturing et l essaimage. L intrapreneuriat ou internal corporate venturing, comme il est parfois désigné en anglais, se distingue nettement des modalités d innovation reposant sur l acquisition ou la prise de participation 16

19 dans des start-up externes (External Corporate Venturing) car il s appuie essentiellement, bien que non exclusivement, sur les efforts des employés de l entreprise. Il nous semble également incorrect d assimiler une pratique de «replacement», ce que l essaimage est le plus souvent, à l intrapreneuriat. Le processus intrapreneurial est ouvert et n a pas pour but la sortie de l intrapreneur, même s il se conclut parfois de cette façon. La nouvelle activité qui résulte du processus intrapreneurial peut être externalisée (spin off) mais le plus souvent va donner naissance à une nouvelle division au sein de l entreprise ou être intégrée dans une division existante (spin in). La finalité de l intrapreneuriat est la croissance et l innovation et non la réduction des effectifs. Les dispositifs intrapreneuriaux visent donc, d après notre définition, à encourager les employés à contribuer à la croissance et au renouvellement de leur entreprise en adoptant des comportements entrepreneuriaux (saisie d opportunités, recombinaison de ressources internes, prise de risque et autonomie). Le choix du terme «dispositif» plutôt que configuration, organisation ou programme correspond, pour reprendre les mots de V. Boussard (2003), à «un choix théorique : ce terme renvoie à l idée que les équipements mobilisés par les gestionnaires sont constitués d éléments disparates, interdépendants et finalisés (Mercer et Séchaud, 1998).» Notre souci en tant que chercheurs et observateurs de la réalité est de prendre en considération tous les éléments pouvant contribuer à orienter les comportements des acteurs de l entreprise, d en appréhender les interactions et de les situer temporellement et spatialement. Un tel souci nous situe d emblée hors du domaine de la recherche quantitative et nous contraint d utiliser comme matériel empirique des cas aussi approfondis et variés que possible. Au cours des dernières années nous avons rassemblé une base de cas constituée à la fois d éléments originaux, de publications académiques et de cas pédagogiques élaborés par des professeurs chercheurs reconnus. Elle couvre une période de près de quarante d années, des zones géographiques variées (Etats-Unis et plusieurs pays européens) et une grande diversité de secteurs (Télécom, Energie, Electronique Grand Public, Informatique, Agro-alimentaire, Accessoires de mode, Transports aériens, etc.) Les éléments constitutifs des dispositifs intrapreneuriaux Caractériser un dispositif implique d en préciser la fonction mais également les principaux éléments constitutifs. La nature hétéroclite et systémique des «antécédents» ou «facilitateurs» de l entrepreneuriat organisationnel (corporate entrepreneurship) au sens large a été souligné par de nombreux auteurs. Kuratko, Montagno et Hornsby (1990) mentionnent parmi les plus importants, 1) l engagement de la haute direction en faveur de l intrapreneuriat, 2) la structure organisationnelle et 3) la disponibilité de ressources et de récompenses. Garvin (2002) cite 1) la valorisation de la prise de risque, 2) la disponibilité de ressources (temps et argent), 4) une perspective à long terme et de «l argent patient» (patient money), et 5) la mise en place d entités organisationnelles dédiées. Bouchard et Bos (2006) identifient trois leviers principaux : 17

20 1) l autonomie individuelle et organisationnelle, 2) l engagement personnel, et 3) le contrôle des et par les ressources. Brazeal et al. (2008) identifient comment éléments facilitateurs: 1) la motivation et l appui de la haute direction, 2) l autonomie et la liberté des employés, 3) la disponibilité de temps, 4) la transparence et la visibilité des attentes managériales associées à des mécanismes formels d évaluation, sélection et diffusion des innovations et 5) la distribution de récompenses. Morris et al. (2009) identifient quatre éléments susceptibles de contribuer à créer un environnement de travail favorable à l intrapreneuriat et soulignent l interdépendance de, 1) la culture de l entreprise, 2) la structure de l entreprise, 3) les mécanismes formels et informels de contrôle des ressources et 4) la gestion des ressources humaines. Ils suggèrent qu un climat favorable résultera de l adoption de positions médianes entre individualisme et collectivisme (culture), autonomie et restriction (structure), accès difficile et facile aux ressources, récompenses directement liées à la performance et sécurité professionnelle, compétences administratives et compétences entrepreneuriales (gestions des ressources humaines). Ireland, Covin et Kuratko (2009) identifient comme antécédents ou composants de la «stratégie entrepreneuriale» les éléments suivants : 1) la vision entrepreneuriale de la haute direction, 2) les représentations entrepreneuriales individuelles (individual entrepreneurial cognitions) composées de valeurs, croyances et attitudes, 3) l architecture organisationnelle entrepreneuriale (structure, culture, ressources et compétences, systèmes de récompenses), et 4) les comportements et processus entrepreneuriaux (reconnaissance d opportunité, exploitation d opportunité, etc.). Ces listes, dont certaines sont le fruit d un effort de synthèse notoire, demeurent, dans l ensemble, trop génériques pour nos fins. Nous nous appuierons donc sur les travaux de Bouchard (2009) qui mobilisent un large matériau empirique (cf. supra) et mettent en lumière, non des injonctions ou des catégories abstraites, mais des pratiques effectives. Ces pratiques constituent des leviers que les différents dispositifs assemblent et intègrent de façon ad hoc. Selon qu ils sont de nature matérielle ou discursive, ces différents leviers tendent à agir respectivement sur, a) les moyens d actions concrets (efficacy), b) les représentations (self-efficacy) des employés, pour reprendre la terminologie de Bandura (1986) L engagement de la haute direction Dès lors que l on s attache à l étude de dispositifs, l engagement de la haute direction est théoriquement du moins un donné. Par contre celui-ci varie en nature et en intensité, comme le révèle l analyse des cas recueillis. L engagement de la haute direction s exprime principalement par 1) des déclarations et des attitudes, amplifiées et relayées par divers outils de communication et/ou 2) un contrôle direct de la performance des intrapreneurs. Dans le premier cas, ce sont les représentations de l ensemble des employés qui sont impactées, dans le second, ce sont à la fois les moyens d action concrets et les représentations des intrapreneurs qui sont affectés. En effet un contrôle direct de la part de la haute direction, synonyme d accès aux ressources facilité et de visibilité accrue, aura un impact autant matériel et symbolique. 18

21 La constitution d espaces d autonomie La constitution d espaces d autonomie est le principal levier de très nombreuses politiques intrapreneuriales. L autonomie constitue en effet une dimension critique, sinon la dimension critique, du processus entrepreneurial et intrapreneurial (Burgelman, 1983 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Lumpkin, Cogliser, Schneider, 2009). L autonomie de l intrapreneur est son plus puissant moyen d action. Or cette autonomie se heurte souvent aux priorités à court terme et aux procédures de l entreprise et c est pourquoi il peut être nécessaire de créer des espaces privilégiés au sein desquels les individus trouveront la liberté d action et les moyens nécessaires à la réalisation de projets innovants et «risqués». La solution la plus radicale consiste à créer une entité distincte, indépendante du reste de l organisation (dotée de ses propres ressources) et autonome (sans lien hiérarchique avec les divisions opérationnelles). Au sein de cette entité, dotée de ses règles et de ses critères de performance, les employés vont pouvoir se dédier entièrement et librement à la poursuite de leur projet. Une solution moins drastique consiste à mettre en place des «parcours intrapreneuriaux» permettant aux employés désireux de poursuivre un projet d accéder à des ressources et des appuis sans en référer à leur supérieur direct. Ces parcours internes constituent des espaces virtuels au sein desquels intrapreneurs, experts et dirigeants entrent en relation et coopèrent tout en continuant d exercer leur fonction habituelle. Une troisième façon d encourager l autonomie et l initiative individuelle consiste à mettre en place une organisation très décentralisée, composée d entités petites, indépendantes et flexibles La mise en place de procédures d évaluation et d accompagnement formalisées La mise en place de procédures d évaluation et d accompagnement formalisées constitue un signal fort en direction des intrapreneurs potentiels. Elle confirme le sérieux des déclarations de la haute direction (valeur symbolique), elle garantit l objectivité et l équité des mécanismes de sélection et de financement, et finalement elle contribue concrètement au succès de projets portés par des individus motivés, certes, mais pas tous dotés du réseau informel et des compétences requis pour réussir en solo. La procédure d évaluation constitue le plus souvent un processus en entonnoir composé d étapes de difficulté croissante. En amont, on retrouve des mécanismes de stimulation et de capture permettant de susciter et de canaliser les initiatives intrapreneuriales. Ensuite, diverses étapes de sélection, trois à cinq en moyenne, vont permettre d éliminer progressivement les projets les moins attractifs et d augmenter l engagement de l entreprise en faveur des projets les plus prometteurs. La toute dernière étape consiste à aiguiller le projet abouti soient vers la sortie, soit vers une division existante, soit de constituer une nouvelle entité opérationnelle. Du point de l entreprise, cette procédure de sélection, qui est en fait une procédure de financement par étape et conditionnel, 19