Gestion de Projet. Roland LEVY - architecte dplg

Transcription

1 Gestion de Projet 1

2 Chapitres 1. Analyse de Projet 2. Planification 3. Suivi de Projet 4. Capitalisation de l expérience 5. Amélioration des modèles d analyse 2

3 Analyse de Projet 3

4 Plan Définitions Conduite, direction et gestion de projet Formalisme de base WBS, PBS et OBS, réseau logique et planning Formalismes complémentaires : RBS, CBS, CWBS avec WP, l OT 4

5 Analyse de Projets Qu est-ce qu un Projet? Architecture : ébauche, esquisse Intention : «nous avons le projet de déménager» Ensemble d étapes destinées à réaliser un but un PROJET c est Ensemble d actions (travaux) qui concourent toutes à la réalisation d un objectif unique et mesurable 5

6 Projet Objectif unique : une fois atteint, il est atteint définitivement. Objectif mesurable : il est possible à tout moment de savoir s il est atteint ou non 6

7 Objectif VS Projet L objectif est le résultat du Projet Le projet est défini par son Objectif L objectif d un Projet c est un Produit où produit doit être compris comme résultat et non produit au sens industriel du terme Savoir mener un Projet à terme c est : Ne traiter QUE les Travaux, mais TOUS les travaux qui constituent le Projet considéré. 7

8 Conduire un projet Faire en sorte que le projet aboutisse dans les Délais dans les Coûts et dans la Qualité Requis Fonction essentielle de la conduite de projet obtenir le Produit du Projet même si les délais, les coûts et la qualité varient 8

9 Conduite de Projet La conduite de projet est confiée au Chef de Projet (Responsable d affaire) Le Chef de Projet dans sa conduite de Projet s appuie sur La Gestion de Projet La Gestion de la Qualité Assurance Qualité Contrôle Qualité 9

10 Direction de Projet Action qui consiste à fixer l Objectif d un Projet et d en confier l aboutissement à un Chef de Projet. Les décisions qui remettent en cause le PRODUIT (et parfois aussi les délais et les coûts) appartiennent à la définition du Projet, elles sont donc du ressort de la Direction de Projet. 10

11 Gestion de projet tableau Economiste de bord Réalisé Prévu Conduite de projet action Maitrise d œuvre corrective Prévu Direction de projet changement Maitrise d ouvrage de cible Prévu 11

12 Analyse de Projet Identifier et Structurer les composantes de la Gestion de Projet : Calculs de Planning Plan de Charge Budgets Travaux à mener Enchaînement Ressources et disponibilités Dérives Mauvaises données en Entrée Mauvaises données en Sortie 12

13 Analyse de Projet Identifier TOUTES les composantes d un projet à gérer. Structurer l ensemble des éléments gérés (regroupements et consolidations) 13

14 Analyse de Projet La revue de Projet permet d éviter plus de 30% des oublis en début de projet Détermine QUI doit intervenir et QUAND dans le Projet (Interne ou Externe) La mise en place d outils de gestion permettant une bonne visibilité de l état d avancement du Projet MAUVAIS : Un projet dans les temps qui passe à +2mois BON : Un projet à +6 mois qui passe à +2mois 14

15 Principaux Formalismes de l Analyse de Projet WBS comment PBS quoi OBS qui Réseau logique Scénario 15

16 Projet de rénovation de locaux professionnels la maîtrise d ouvrage fait la maîtrise d œuvre 16

17 Méthodologie 1. Identification du projet 2. Rédaction de la problématique 3. Description du projet 4. Identification et analyse des options 5. Estimations des extrants (les livrables) 6. Estimations des intrants (RH, matériel, budgets) 7. Evaluation des risques spécifiques 8. Stratégie de réalisation (étapes, échéancement) 9. Structure de fractionnement du travail 17

18 Méthodologie Identification du projet : titre responsable maitre d ouvrage. Problématique : rénovation des sous-sol pour en faire un espace de libre accès aux collaborateurs nomades (espace de télétravail) et de réunion. Objectifs : aménager un espace de télétravail Espace multifonctionnel et équipé de moyens en télétravail et vidéo conférence 18

19 Le projet et son analyse Stratégie de réalisation (découpe primaire) Phases contractuelles Phase 1 : Conception Phase 2 : Libérer les espaces à rénover Phase 3 : Acheter les composants matériels Phase 4 : Suivre le chantier Phase 5 : Aménagement intérieur 19

20 Le WBS Work Breakdown Structure Arbre de décomposition des travaux. Terminologie utilisée par tous les outils de gestion de projet 20

21 Etape de l analyse 1. Dresser la liste des travaux, vision analytique 2. Regrouper cette liste en lots cohérents, vision synthétique 3. Mettre dans un ordre logique les lots, vision contractuelle 4. Codifier les décompositions et regroupements, vision qualité 21

22 Vision analytique Obtenir le PC Produire ou faire produire un plan d aménagement Engager les corps d état Acheter les matériaux Choisir les accessoires Obtenir un prêt bancaire Payer les factures Désencombrer les espaces à rénover Déplacer le réservoir d eau chaude Dresser la liste des matériaux pour chaque métier Faire livrer les matériaux Entreposer les matériaux Monter la charpente Passer les fils électriques Évaluer les besoins de décoration Accepter le plan final de décoration Obtenir les devis des corps d état Réaliser le plan d éclairage et des PC Faire poser les enduits Faire tirer les joints Faire brancher les PC Peindre et tapisser Enlever et déplacer les piliers de soutien Faire la maçonnerie Faire poser les portes et plinthes Faire poser la moquette Choisir l ameublement Faire poser les rideaux Faire installer une ligne internet HD Faire poser les tablettes de rangement Décorer la pièce Evaluer les besoins (architecte) Faire tracer les esquisses Valider les plans d aménagement Choisir les esquisses et les échantillons Préparer le plan final de décoration 22

23 Vision synthétique Lot architecture Lot logistique Lot construction Lot décoration et finition Lot gestion administrative et financière 23

24 Ce qu il faut obtenir Projet LOT 1 LOT 2 LOT 3 T1.1 T1.2 T1.3 T2.1 T2.2 T3.1 T3.2 T1.2.1 T1.2.2 T1.2.3 T2.2.1 T

25 25

26 26

27 Exemple Le Projet Un autre exemple 27

28 Le regroupement des tâches Les regroupements permettent la création de nouvelles tâches de substitution les «tâches hamacs»: la tâche hamac a comme plan de charge celui de la somme des plans de charge de ses composantes. Date de début le minimum des dates de début de ses composantes. date de fin le maximum des dates de fin de ses composantes. Elles permettent de mieux lire un graphique de barres, par une vision plus synthétique de l ensemble du planning. 28

29 Tâche hamac Regroupement Tache 1 Tache 2 Tache 3 29

30 Projet DIA AVP PRO ACT VISA DET AOR Actuellement la gestion de projet se réalise au niveau de la phase contractuelle 30

31 Sens de lecture ---> est composé de <--- fait partie de Conception archi Gestion administrative Analyse logistique Lot1 Travaux 11 Travaux 12 Travaux 13 Travaux 21 projet Chantier Lot2 Travaux 22 Gestion Financière Travaux 23 Réception Lot3 Travaux 31 Travaux 32 WBS du Planning A Réception chantier Travaux 33 31

32 WBS Les liaisons sont des liens hiérarchiques, elles ne représentent pas de chronologie, ni d enchaînement logiques des travaux les uns par rapport aux autres. Liaison explicite selon le sens de lecture fait partie de est composé de 32

33 Construction d un WBS par regroupement différent regroupement par les produits regroupements par les types de travaux, par les phases regroupements par les responsabilités, notamment soustraitants regroupements par certitude : mettre ensemble les travaux dont on est sûr qu ils auront lieu puis ceux qui dépendent d une décision d un donneur d ordre puis ceux qui dépendent d un résultat d expérience regroupements par la réutilisation mettre ensemble les travaux qui ressemblent à ceux qui ont déjà été fait dans un projet P1, puis P2, etc. regroupements mixtes, critères différents selon les parties du projet 33

34 WBS La forme d un WBS n est pas compliquée. Le point délicat est de ne rien oublier Il n y a pas de bonnes ou de mauvaises méthodes WBS. Il n y a que des WBS complets ou incomplets!!!!! Seule la revue de contrat permettra de lever les oublis éventuels 34

35 Forme du WBS C est la liste structurée de tous les travaux du projet. Dans un premier temps seuls les travaux sont identifiés Dans un deuxième temps ils seront caractérisés par des responsabilités des ressources des moyens des estimations de durée ou de charge des liens de dépendance des niveaux de criticité, de complexité 35

36 PBS Product Breakdown Structure Arbre de Décomposition des Produits 36

37 Il s agit des éléments nécessaires à la réalisation des travaux et des éléments élaborés ou transformés par les travaux 37

38 Relation PBS-WBS A chaque élément du WBS doit être associé un élément du produit. Inversement chaque élément du PBS est issu d une séquences de tâches précises (même d une tâche d achat s il s agit d un composant disponible sur le marché) Correspondance entre tâche et produit au niveau global : Programme Projet Système 38

39 Exemple mise en relation WBS-PBS N WBS Nom élément Description (objectifs, résultats attendus ) Livrable attendu (pbs partiel) Acteur Responsable Durée en mois Estimation coût (K ) visuel 39

40 Formalisme canaux-agences Etat initial Action 1 Etat intermédiaire Action 2 Une action transforme état en autre état Une action est une transition entre états Etat final 40

41 Application à la relation PBS-WBS Programme Projet Livrables 41

42 Remarques la mise en relation WBS-PBS prépare le réseau logique du projet qui représente les liens de dépendances entre tâches La structure arborescente du WBS induit un mécanisme d héritage des liens de dépendance. Le réseau logique reprend l ensemble des travaux du WBS, identifie les liens, et également les ressources : c est le qui fait quoi 42

43 OBS Organization Breakdown Structure Arbre de décomposition des ressources humaines 43

44 Exemple d OBS : le «Qui fait Quoi» code taches Pierre Jean Paul déco Evaluer les besoins déco X 4.2 choisir les esquisses X 4.3 préparer plan déco X X 4.4 accepter plan déco X X 4.5 choisir ameublement X 4.6 choisir accessoires X X 4.7 décorer la pièce X 4.8 faire poser les rideaux X 44

45 OBS Le formalisme donne un tableau à deux entrées. Les colonnes représentent les intervenants (ressources humaines) notés par les noms, les fonctions (Jean ou ingénieur), les rôles les lignes représentent les tâches du WBS 45

46 OBS de Charges Code Pierre Jean Paul déco 2000 Totaux 4.1 évaluer les besoins 22 dj 22 dj 4.2 choisir esquisses,échant 12 dj 12 dj 4.3 préparer plan déco 8 dj 2 dj 10 dj 4.4 accepter plan déco 1 dj 1 dj 4.5 choisir ameublement 6 dj 6 dj 4.6 choisir accessoires 3 dj 3 dj 4.7 décorer pièce 12 dj 12 dj 4.8 faire poser rideaux 1 dj 1 dj 0 dj 0 dj 0 dj 0 dj 0 dj 0 dj 0 dj Totaux 6 dj 3 dj 21 dj 37 dj 67 dj 46

47 OBS Cette vue de l organisation est souvent insuffisante. Quand plusieurs acteurs interviennent sur un même élément de WBS, il est nécessaire de préciser les rôles de chacun Rôles : P, R, A, C, S (pour un élément du WBS) Production : affecté d une charge. C est une ressource Responsabilité : Acteur qui déclare le travail terminé Approbation : Acteur qui fige le résultat proposé par R Certification : Acteur qui valide en totalité ou partiellement un travail Support : Acteur qui est disponible pendant la durée de l élément 47

48 OBS de Rôles Pierre Jean Paul Déco 2000 évaluer les besoins R P choisir esquisses,échant R P préparer plan déco R P accepter plan déco R P choisir ameublement R & P S choisir accessoires R P décorer pièce R P faire poser rideaux R S P 48

49 Réseau Logique Le réseau logique est établi à partir : des tâches issues du WBS de leurs liens de dépendance issus de la mise en relation WBS-PBS des indications de ressources issues de l OBS et de charges associées. 49

50 Réseau Logique Choisir ameublement Evaluer besoins Préparer plan déco accepter plan déco Décorer pièce Choisir esquisses Choisir accessoires Faire poser rideaux 50

51 Planification Le réseau logique donne suite aux techniques de planification : PERT-Temps PERT-Charges Ordonnancement par les Charges 51

52 programme cahier charges système Evaluer besoins esquisse Choisir esquisse Plan déco Plan validé Produit du PBS Planification Préparer plan Accepter plan Choisir accessoires Liste accessoires Liste ameublements Choisir ameublement Pièce décorée Décorer pièce Rideau posés Poser rideaux 52

53 Processus d établissement du Planning Chef du projet 1-QUOI (PBS) 2-COMMENT (WBS) 3-QUI (OBS) 4-Réseau logique 5-Scénario Directeur du projet Gestionnaire du projet 53

54 Analyse du projet et sa gestion PBS Analyse du projet WBS OBS planning suivi Logiciel de gestion de projets Modèles d estimation historique 54

55 Autres formalismes RBS : Resource Breakdown Structure CBS : Cost Breakdown Structure CWBS : Contract Work Breakdown Structure WP : Work Package 55

56 RBS 56

57 RBS Resource Breakdown Structure Le projet a une durée de vie limitée. Quand il se termine, les ressources retournent dans leur affectation d origine. Dans la gestion multiprojet, les projets se chevauchent bien plus qu ils ne se succèdent. Le RBS est fait pour gérer les ressources dans le contexte du multiprojet. 57

58 RBS Il ne représente pas une hiérarchie de personnes, mais de plans de charge et de disponibilité. Entreprise Département 1 Département 2 Equipe 11 Equipe 21 Equipe 22 Personne 111 Personne 211 Personne 212 Personne

59 Consolidation des plans de charge La fonction RBS des logiciels de gestion de projet permet de consolider les plans de charge par cascade : en remontée des charges du bas vers le haut d une équipe d un département d une entreprise 59

60 Consolidation Equipe 21 60

61 Répartition des charges Quand une charge est affectée à une équipe ou à un département, la répartition de cette charge ne peut se faire «automatiquement». Il faut analyser : les plans de charge «personne par personne». 61

62 Répartition d une charge d équipe Equipe Cas sans surcharge : les deux ressources sont disponibles

63 Répartition d une charge d équipe Equipe Cas avec surcharge : une ressource est indisponible 63

64 Répartition d une charge d équipe avec lissage Equipe Modification du plan de charge initial de l équipe 64

65 Modification de la charge d équipe Equipe

66 Remarques La consolidation «automatique» des plans de charge est possible simplement La répartition des charges affectées à des nœuds de regroupement (RBS), pose des problèmes non triviaux. Quand il y a RBS. Toutes les ressources doivent être concernées, dans son traitement. Le RBS est commun à plusieurs projets. Pour chaque projet, l affectation des ressources du RBS sur un WBS constitue l OBS 66

67 Affectation du RBS au WBS = OBS WBS RBS OBS 67

68 CBS 68

69 CBS Cost Breakdown Structure L arbre est calqué sur celui du WBS avec la valorisation des coûts en surimpression. 69

70 Pondération en charge ou monétaire Projet 620 h.j. Définition système 100 h.j. Réalisation s/système h.j. Réalisation s/système h.j. Réalisation s/système 3 80 h.j. Définition s/système 2 40 h.j. Réalisation ensemble h.j. Réalisation ensemble h.j. Définition ensemble h.j. Dév ensemble h.j. Intégration ensemble h.j. Définition ensemble h.j. Dév ensemble h.j. Intégration ensemble h.j. CBS : Charge Intégration système 100 h.j. Réalisation ensemble h.j. Intégration s/système 2 40 h.j. Définition ensemble h.j. Dév ensemble h.j. Intégration ensemble h.j. 70

71 CBS Permet de suivre les projets très simples. Inconvénients : Les travaux terminés sont cochés, les travaux en cours ne peuvent être gérés dans leur avancement. les charges restantes sont recalculées. le calcul des dates de fin n est pas géré. les charges d origines (estimées) ne peuvent évoluer avec la réalité, aux risques de rendre le CBS illisible. 71

72 CWBS 72

73 CWBS Contract Work Breakdown Structure Les grands projets industriels, sont souvent découpés par contrats entre plusieurs maître d œuvre et sous-traitants de ceux-ci. Les contrats comprennent : 1) une partie technique qui décrit les produits visés 2) le plan de développement qui décrit comment le projet va être articulé. Ce plan de développement est calqué sur le WBS de la partie concernée. Il fait alors partie du contrat. 73

74 WBS -> CWBS Cet aspect contractuel nouveau, transforme le WBS en le contractualisant c est le CWBS Avantage : homogénéisation de l ensemble de la gestion du projet. Inconvénient : si le WBS change il faudra établir des avenants en conséquence. 74

75 WP Work Package Pour conserver une souplesse à l ensemble du projet, le WBS est remonté d un ou plusieurs niveaux dans son arborescence : c est le WP ou lot de travaux les formalismes PBS(résultats) et OBS (responsables, participants et procédure d acceptation), CBS (budget), planning (date de fin) sont reconstitués sur la base du WP le CWBS ainsi constitué est identique au concept de l ORGANIGRAMME TECHNIQUE ou OT 75