IMPORTANCE DU FACTEUR HUMAIN ET STRATEGIES D IMPLANTATION: CAS DE L IMPLANTATION D ENTREPRISES FRANCAISES EN RUSSIE.

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1 Programme ESC Promotion 2010 / 2011 IMPORTANCE DU FACTEUR HUMAIN ET STRATEGIES D IMPLANTATION: CAS DE L IMPLANTATION D ENTREPRISES FRANCAISES EN RUSSIE. Mémoire de fin d études présenté et soutenu publiquement le 15 septembre 2011 par Emilie JACQUEMIN Membre du Jury : Directeur du Mémoire : Irina SUSSIN, responsable du pôle Langues et Civilisations / Professeur de russe

2 Remerciements L élaboration de ce mémoire de fin d études n aurait pas été possible sans l aide de plusieurs personnes. Je tiens tout d abord à remercier Irina SUSSIN, mon directeur de mémoire qui a su me soutenir tout au long de ce travail et me donner les indications nécessaires pour réussir mon mémoire de fin d études. J ai également envie de la remercier pour m avoir tout simplement permis de découvrir la Russie, lors des cours de russe durant ma première année au sein du groupe Sup de Co La Rochelle. Sans sa passion pour ce pays et mes expériences sur le territoire russe, ce mémoire de fin d études n aurait certainement jamais traité de ce sujet et de cet étonnant pays. Ensuite, je n aurais jamais pu faire aboutir mon analyse sans l aide de Denis JULIEN, Directeur Technique du groupe MALTEUROP et de Pierre-Louis GRAS, Directeur Marketing du groupe ADEO. Ils m ont permis, grâce à leurs précieuses réponses, d approfondir mon étude exploratoire et de tirer des conclusions sur un sujet qui est encore peu étudié jusqu à présent. J insiste sur la gentillesse et la patience dont ils ont fait preuve en m accordant de leur temps. Je tiens également à remercier mes collègues de travail du groupement des MOUSQUETAIRES, qui ont su me soutenir moralement durant tous ces mois de recherches et de travail. Pour finir, je remercie Nadège PETEUIL ainsi que Philippe LE PAGE qui ont participé à la relecture de ce mémoire de recherches. 1

3 Résume / Abstract Résumé «Les conflits involontaires naissent souvent de rencontres interculturelles» (HOFSTEDE et MINKOV, 2010). Les raisons sont multiples, mais toutes liées à la problématique du management interculturel. L étude ci-dessous est dédiée à la compréhension des difficultés que les entreprises françaises rencontrent lorsqu elles souhaitent s implanter en Russie. Ce pays, connu pour ses prouesses économiques et ses nouveaux riches, mais aussi pour son Histoire soviétique, sa vodka et ses chapkas, est devenu le pays de toutes les convoitises des entrepreneurs internationaux. Ce pays mystérieux et chaleureux, à seulement 4h de vol de la France, a pourtant fait chuter plus d une entreprise française lors des tentatives de pénétration de son marché. L analyse ci-dessous relève plus particulièrement des difficultés liées à la gestion du facteur humain et à l importance d une gestion internationale des Ressources Humaines ainsi que des choix stratégiques pour réussir son implantation en Russie. Les raisons des succès français tels qu Yves Rocher, Danone, Auchan et L Oréal seront évoqués pour illustrer la revue de la littérature des grands auteurs. Par la suite, les implantations de Leroy Merlin et de Malteurop en Russie seront étudiées et la gestion de leurs Ressources Humaines analysée. Les propositions de recherches dégagées de cette étude seront alors validées par une étude exploratoire du sujet. Mots-clés : Culture, Implantation, Management Interculturel, Russie, Gestion des Ressources Humaines Abstract Involuntary conflicts are often due to intercultural situations. The reasons of these issues are multiples, but all are linked in a way or another to intercultural management. The goal of the following study is to understand the difficulties the French companies can meet when they try to establish themselves in Russia. Everyone knows Russia for its economic boom, its new wealthy people, its soviet History, its vodka, its chapkas and become a land of desire for lots of international entrepreneurs Nevertheless, this mysterious and warm country, only at 4 hours flight from France, often brings down French companies when they try to penetrate this market. The following analysis especially point out to difficulties of the Human Resources management and the importance to think global to manage the International Human resources to succeed in the establishment. The French successful 2

4 establishment s stories such as Yves Rocher, Danone, Auchan and L Oréal will be mentioned in the goal to illustrate the authors theories. In the objective to validate or to refute the theoretical frame, the study will also present two French establishments in details: the case of Malteurop and Leroy Merlin. Their Human Resources management will be analyzed and the exploratory researches will help us to conclude on our initial hypothesis. Key-words: Culture, Establishment, Intercultural Management, Russia, Human Resources Management 3

5 SOMMAIRE INDEX DES SIGLES ET ABBREVIATIONS... 5 INTRODUCTION GENERALE... 6 I. ENTREPRISES FRANCAISES ET CONTEXTE RUSSE : REVUE DE LA LITTERATURE A. Culture d organisation VS Culture nationale B. L Implantation : une adaptation humaine nécessaire C. Facteurs clés de réussite en Russie II. ETUDE EXPLORATOIRE A. Champ d application de l étude B. La méthodologie suivie C. Le contre-rendu d entretien D. Les résultats : Les clés de réussite d une implantation française en Russie CONCLUSION GENERALE ANNEXES INDEX DES TABLEAUX ET FIGURES BIBLIOGRAPHIE TABLEAUX DES MATIERES

6 Index des sigles et abréviations GIRH : GRH : IDE : PME : RH : TPE : URSS : Gestion Internationale des Ressources Humaines Gestion des Ressources Humaines Investissement Direct à l Etranger Petites et Moyennes Entreprises Ressources Humaines Très Petites Entreprises Union des Républiques Socialistes Soviétiques 5

7 Introduction Générale «L objectif n est pas de faire changer tel ou tel mais de créer des conditions pour que chacun se mette à agir différemment». Cette citation, extraite de «Les Interactions pardelà les frontières culturelles» (FORTHOMME et ANDRYUSHCHENKO, 2007) amène la problématique de la nécessité pour les individus de s adapter à l environnement mouvant de la société actuelle. En effet depuis les années 70, le commerce international et les échanges entre les pays ne cessent de se développer. L ouverture des frontières a permis une plus grande liberté de circulation des capitaux, des marchandises et des Hommes. Ces mouvements internationaux ont mené à la découverte de nouvelles cultures et à la mixité des peuples. La mondialisation est aujourd hui indispensable au bon développement d un pays. Un système d échanges est né : un Etat A se spécialise dans un ou plusieurs secteur(s) afin de faire des économies d échelle et commercialise ainsi sa production dans le pays B qui est luimême spécialisé dans un autre secteur. Les exemples sont multiples, mais celui qui est développé ici est celui de la France et de la Russie : pour ne citer qu un exemple d échanges, la Russie et l un des leaders mondiaux dans la production gazière ; la France quant à elle est reconnue pour ses produits de luxe tels que les cosmétiques ou le vin. Afin de profiter des biens produis dans les deux pays, les Hommes ont appris à échanger avec les pays du monde entier et c est ainsi qu est né le principe de globalisation des marchés. Avant d aborder le sujet plus en détail, il est important de définir certains concepts. Tout d abord, une implantation à l étranger est définie comme «des délocalisations et des implantations de nouveaux sites à l étranger sans réduction d activité en France en contrepartie» (PLIQUET et RIEDINGER, 2008). Ensuite, ce concept implique une mixité des Hommes et des cultures. La culture est un «ensemble de significations, valeurs et croyances de nature collective et dotées d une certaine durabilité qui caractérisent un groupe d individus sur une base nationale, ethnique ou autre et orientent leurs conduites» (FAURE Guy-Olivier, 2004); elle peut être nationale ou organisationnelle. Pour faire collaborer des individus d origines différentes, il est important d adopter un management interculturel, qui se 6

8 définit comme l «ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs» (THERY Benoit, 2002). Pour finir, ce management interculturel ne peut être établit qu avec une bonne gestion internationale du facteur humain, qui est définie (SEKIOU, BONDIN et ale, 2004) comme l ensemble des techniques de gestion du personnel qu une entreprise, qui souhaite se positionner internationalement, doit maitriser pour obtenir une place favorable dans le contexte de globalisation actuel. Le choix des pays de l étude résulte de mes différentes expériences en Russie et du manque de connaissance qu ont les Français sur cette culture. L objectif est de démontrer que malgré les différences culturelles qui séparent les deux pays, les relations commerciales sont possibles et peuvent même aboutir à de réelles réussites. Il était d autant plus naturel pour moi de choisir le sujet de l implantation d entreprises françaises en Russie que j ai effectué mon stage de césure au sein du groupe français Malteurop (malterie) à Belgorod (ville de l Ouest, située à la frontière de l Ukraine). Etant la seule française de la filiale russe, j ai ainsi pu me fondre dans la culture russe et comprendre l importance d une bonne gestion du facteur humain lorsque deux cultures différentes se rencontrent. La deuxième raison de ce sujet est issue une fois de plus de mes deux expériences sur le territoire russe (la première était une expatriation universitaire à Petrozavodsk, au nord ouest, près de la Finlande). En effet, je me suis rendue compte d une véritable contradiction entre l image souvent négative que reflète le pays et la réalité russe. Des personnes, considérées comme dures, ayant un caractère froid et fermé aux autres sont au contraire des hommes d affaires soucieux du bien-être de leur hôte et qui cherchent à créer des liens amicaux. Pour toutes ces raisons, il serait selon moi intéressant de connaitre «Quelle est l importance du facteur humain et des stratégies d entreprises dans le cas d implantation d entreprises françaises en Russie?» A travers cette problématique, il serait utile d observer si la gestion du facteur humain est identique en France et en Russie. Plusieurs questions se posent alors : Les différences de management ont-elles un impact majeur ou secondaire dans la réussite d une implantation? Selon la réponse, quelles pourraient être les raisons de ces différences de management? 7

9 Deux propositions de recherche se posent face à cette problématique. - Un management interculturel efficace permet de réduire les problèmes de communication lors d une implantation française en Russie, - Le facteur humain est l élément majeur à prendre en considération lors d une implantation à l étranger. Dans le but de confirmer ces propositions de recherche, l étude est composée d une partie théorique illustrée par des cas d implantations françaises en Russie et par mes propres expériences et d une partie empirique, basée sur les résultats d une étude qualitative posée auprès de managers franco-russes ainsi que des témoignages d entrepreneurs français. Dans un premier temps, il est utile de définir précisément la différence entre culture d organisation et culture nationale. Cette dernière présentera la culture russe au quotidien afin d étudier les différences de comportement, les habitudes et la vision du peuple russe par rapport aux Français. Ensuite, ce point sera approfondi par l analyse des relations d affaires et les divergences visibles entre les deux pays. Cette première partie mène vers deux nouveaux termes liés à la culture : l implantation et l adaptation humaine nécessaire. Tout d abord, il serait judicieux d observer l impact du facteur humain dans l entreprise sur une implantation géographique. Ce sujet permet d en déduire l importance d une gestion internationale des Ressources Humaines. Pour finir cette partie théorique, il est nécessaire d établir les facteurs clés de réussite lors d une implantation française en Russie. Il en existe deux types : les choix stratégiques, qui peuvent être déterminants pour l avenir de l entreprise et l aptitude au management que doivent posséder les responsables de l implantation. Ces facteurs de réussite seront ensuite illustrés par des cas d implantations françaises en Russie. La deuxième partie consiste à l analyse des enquêtes menées pour valider ou réfuter les hypothèses extraites de la revue de la littérature. Elle sera menée sous forme d étude exploratoire. Dans un premier temps, les champs d application de l étude seront exposés : l analyse portera sur la gestion du facteur humain et des différences culturelles au sein de Malteurop et de Leroy Merlin, deux entreprises françaises implantées en Russie. Elles correspondant respectivement au secteur industriel et au secteur de la distribution. Ensuite, la méthodologie utilisée permettra de comprendre le choix de la démarche d investigation et quel en est son but. 8

10 Le contre-rendu d enquête viendra par la suite illustrée la méthodologie choisie en suivant deux analyses : premièrement une analyse méthodologique de l entretien, dans le but de critiquer le déroulement des entretiens et deuxièmement une analyse sociologique qui permettra d étudier la problématique selon trois axes d analyses. Pour finir, les résultats extraits du contre-rendu des enquêtes permettront de proposer des facteurs clés de succès pour réussir son implantation en Russie. 9

11 I. Entreprises françaises et contexte russe : revue de la littérature A. Culture d organisation VS Culture nationale 1. La culture d organisation : une nécessité pour l entreprise a) Définition et mise en place d une culture d organisation SLOBODSKOI et KRYLOV (SLOBODSKOI et KRYLOV, 2005) définissent la culture d organisation comme «les valeurs partagées par l ensemble de son effectif ou, au minimum, par les instances dirigeantes. [ ] La rencontre des cultures représente ainsi un échange de réactions différentes sur les situations communes». Cette définition met en avant le fait que la mixité des valeurs fait naître une culture d organisation spécifique à chaque entreprise. Une culture d entreprise est créée à partir du moment ou des individus se retrouvent en groupe, qu ils soient au sein d une entreprise nationale ou internationale. Cette culture d organisation n est pas figée et évolue en fonction de ses acteurs. Cette cohérence de groupe verra le jour seulement si tous les individus impliqués partagent les mêmes valeurs. Je rejoins la position de SEKIOU, BONDIN et ale. (SEKIOU, BONDIN et ale, 2004,) lorsqu ils affirment que la culture d entreprise fonctionne grâce à un mélange d implication individuelle et d implication collective : c est-à-dire, d une part grâce à l importance de tous les individus pris séparément et d autre part des atouts qu ils apportent lors d actions communes. Chaque employé apporte un plus à l entreprise, fait part de ses expériences antérieures et aide à construire l entreprise grâce à son passé. Mais il faut aussi prendre en considération le groupe dans son ensemble et de la création de valeurs qui en résulte. Lorsque les individus se retrouvent ensemble, ils créent sans même s en apercevoir une force qui pousse l entreprise à évoluer. Bien entendu, une culture d organisation comme décrite cidessus n est possible que si les membres de la société sont pris en considération et se sentent impliqués dans l entreprise. 10

12 Je rejoins également la position de Jocelyne ROBERT (ROBERT Jocelyne, 2007) sur l idée que l implantation d une véritable culture d entreprise soit construite autour de trois pôles : - Un objectif commun : tous les employés doivent avoir une vision globale de l entreprise. L objectif de l entreprise doit être compris par tous et vécu comme un enjeu, une volonté de réussir par tous les membres. - Des outils de communication : La direction d entreprise doit accorder de l importance à la communication interne et externe de l entreprise. En interne, il est important de partager les informations avec toute l organisation, que ce soit via des documents rédigés par un service de l entreprise (newsletter à destination des employés, des synthèses sur l activité de l entreprise ) que par des séminaires. En externe, l entreprise doit communiquer pour montrer une image positive du groupe ; dans cette situation, les employés ne seront que motivés pour continuer à faire évoluer la société et pour conserver cette fierté d y travailler. - Transmettre le projet : La vision commune de l entreprise doit être enseignée aux managers de manière à ce qu ils comprennent les enjeux et les transmettent aux employés pour qu ils ressentent ces objectifs communs et y travaillent pour y parvenir. b) Le rôle d une culture d organisation à l international Toute culture d organisation est difficile à mettre en place mais celle qui demande le plus d attention est la mise en place d une culture au sein d une multi nationale. En effet, dans un même pays, plusieurs origines se côtoient, entrainant une différence de valeurs entre les individus ; cependant, il existe une certaine similitude à travers la culture nationale du pays. Lors d une implantation à l étranger, l entreprise est un jour ou l autre amenée à employer des salariés locaux et c est alors qu apparaît un réel mixte des cultures. Dans cette situation, établir une culture d organisation devient une obligation pour faire naître une cohérence parmi les individus et créer des valeurs d entreprise communes. Cependant, la création d une culture d organisation à l international prend plus de temps et demande plus de travail. Un problème se pose : la création d une véritable culture d entreprise est indispensable au-delà des frontières, mais pose de réelles difficultés à mettre en place. 11

13 Un autre paramètre entre en jeu dans la difficulté d enseigner une culture d entreprise à l international : celui de la différence de cultures entre le pays d origine et le pays d implantation. En effet, une entreprise européenne qui décide de s implanter dans un autre pays européen ne sera pas confrontée à une grande différence culturelle. En revanche, si cette même entreprise européenne décide de s implanter en Asie par exemple, la culture d organisation prendra beaucoup de temps à mettre en place. C est pourquoi le fossé entre les différentes cultures nationales est à prendre en considération avant de s implanter à l étranger. 2. Culture nationale : France VS Russie a) Au quotidien Il suffit qu un Français parte en Russie pour découvrir à la minute de son entrée sur le territoire les premières différences culturelles. Les deux pays ont deux historiques différents : l un a connu les restrictions et la dureté de l époque soviétique et a pu ouvrir ses frontières il y a seulement vingt ans ; l autre, l un des pionniers de la création de l Europe est concentré depuis plus de quarante ans sur son développement. Ces différents passés ont engendré des traditions et valeurs traduisant leur vécu. Outre l aspect historique d un pays, de nombreux autres facteurs orientent sa culture : le climat, les croyances, la localisation géographique Tous ces paramètres ont eu et ont une importance sur les cultures nationales. Il faut bien comprendre que la vie des Russes a toujours été compliquée: le pays connu plus de temps de guerre que d années de paix. Les conflits avec les peuples frontaliers se sont enchainés durant des siècles, entrainant de lourdes pertes humaines. Puis, vint l époque soviétique qui fut une période de restrictions, d obéissance et d isolement par rapport au reste du monde. Mais ces faits historiques ne sont pas les seuls facteurs qui renforcèrent le caractère des Russes : le climat y est également pour beaucoup. Habitués à vivre dans des conditions souvent rudes (surtout en Sibérie), les Russes ont appris à vivre et à vaquer à leurs activités habituelles malgré les températures (elles peuvent descendre jusqu à -40 ou -50 C en hiver). Ces conditions de vie ont endurcis leur caractère. L image qu ils reflètent aujourd hui aux yeux des étrangers, et notamment ceux des Français est celle de personnes froides, moroses, non accueillantes. A première vue, et selon Alla SERGUEEVA (SERGUEEVA Alla, 2006) le pays tout entier donne l impression d une population non chaleureuse. En effet, 12

14 j ai un souvenir négatif de mon arrivée à Moscou : que ce soit à la douane, dans la rue ou encore à la gare ferroviaire, personne ne parlait anglais, on me dévisageait avec un regard froid et les gens ne faisaient aucun effort pour essayer de m aider. J ai eu l impression que les étrangers n étaient pas les bienvenus en Russie De part leur passé, les Russes se sont construits une culture bien à eux : En Russie, il existe une véritable conscience russe, celle d être comme tout le monde. Les Russes n aiment pas se faire remarquer et préfèrent passer inaperçus plutôt que d attirer l attention. Les Français quant à eux sont plus exubérants ; lors de promenades dans les villes françaises, il n est pas rare de trouver des personnes habillées de façon étrange, de telle sorte à être vu ; au contraire, les tenues vestimentaires en Russie sont plus discrètes et passe-partout. Cependant, cette conscience russe est en train de s effacer avec l apparition d une part des nouveaux riches et d autre part avec l ouverture des frontières. En Russie, contrairement à la France, il est important et même tout à fait naturel de montrer sa réussite et de l étaler aux yeux de tous : vêtements de haute couture, voitures de luxe, maisons hors norme Les nouveaux riches russes sont reconnaissables à travers le monde pour cet étalage de richesses. Ce côté démonstratif des Russes est lié à leur fatalisme : ils croient au destin et pensent que rien de pourra le modifier. Dans cette logique, il ne sert donc à rien de cacher ses richesses ; s ils doivent se faire voler, cela arrivera, quoi qu il advienne ; c est en ce sens que les Russes et les Français sont différents : ces derniers ne croient pas au destin et pensent pouvoir orienter leur vie. Toujours selon l exemple de la richesse et du luxe apparent, les Français cachent leur réussite pour éviter les jalousies et d attirer les regards des personnes mal intentionnées. Ce fatalisme en Russie est le résultat du passé : les habitants ont connu beaucoup d années difficiles sans pouvoir intervenir pour faire changer le cours de leur existence ; pour ne pas s effondrer, les Russes se sont rattachés au destin et sont devenus fatalistes, se disant qu ils ne pouvaient rien changer mais seulement espérer qu un jour leur vie deviendra meilleure. Leur gestion du temps est liée à cette fatalité. En effet, cette différence est due à une différence de perception de la vie et de l importance de la vie personnelle au quotidien. D une manière générale, pour les Européens le temps est fixé en fonction des buts et objectifs à réaliser. Lorsqu ils sont face à un objectif, ils organisent leur vie par rapport à cet 13

15 objectif. Les Russes quant à eux ont une notion du temps qui varie en fonction des événements et des personnes. C'est-à-dire que l objectif final peut être modifié selon les imprévus qui ont lieu que ce soit dans leur vie personnelle ou professionnelle. Cette distinction de la prise en compte du facteur temps dans ces deux cultures met en avant une totale opposition : les Français ont tendance à passer pour des personnes rigides et beaucoup trop intéressés par le but final d une affaire aux yeux des Russes. Alors que ceux-ci apparaissent auprès des Français comme des personnes sans parole et à qui l on ne peut faire confiance. Ces conflits sont tout simplement dû à une signification différente de la vie : les Russes profitent du moment présent, s intéressent aux personnes et prennent le temps qu il leurs faut pour conclure une affaire, tandis que les Français sont des personnes plus stressées et rigides dans le suivi des règles. Cette différence s explique par la perception de la vie d un pays à l autre. Les Russes croient au destin. Ils font des projets sur le court terme, ce qui les amène à choisir leurs priorités : c est pourquoi aujourd hui, lorsqu un événement (heureux ou malheureux) parvient dans la vie personnelle d un Russe, il choisira de prioriser sa vie personnelle à sa vie professionnelle. Il ne faut pas entendre par là qu ils ne s impliquent pas dans leur travail ou qu ils ne tiennent pas leur parole : les Russes partent du principe que les événements qui se passent au sein de leur vie privée peuvent être inattendus, mais restent prioritaires (Alla SERGUEEVA explique ce sens des priorités comme étant le résultat d années de souffrance, surmontées grâce à la famille, le pilier d une vie (SERGUEEVA Alla, 2006)). La vie professionnelle quant à elle est prévisible et un rendez-vous d affaires manqué ou annulé peut être réorganisé à une date ultérieure. De plus, Les Russes ont une vision cyclique de leur vie : c est-à-dire qu ils considèrent que la vie est un éternel recommencement et que celle-ci est constituée d étapes répétitives. Ce rapport au temps les lie au passé : ils gardent en mémoire les expériences passées, pour prendre des décisions futures. Ce trait de personnalité implique une prise de décisions lente ; les Russes préfèrent reculer le moment de prendre une décision. Cette caractéristique culturelle est en totale opposition avec la gestion du temps des Français et plus globalement des Occidentaux. Au contraire, ils ont une gestion du temps linéaire, c est-à-dire qu ils agissent par étape et que chaque étape est considérée comme un mouvement vers le futur. Ce fait implique que les Français ont tendance à vouloir prendre des décisions rapidement, afin de passer à l étape suivante. Cette différence de conception de la vie et de l avenir engendre des incompréhensions culturelles. 14

16 Les différences de cultures nationales sont nombreuses et affectent les relations professionnelles. Ci-dessous sont présentés quelques exemples de sujets de discordes entre Français et Russes sur le lieu de travail. b) Les relations d affaires Les relations d affaires entre Russes et Français sont souvent délicates car les deux cultures ont de nombreuses habitudes et principes qui s opposent. D une manière générale, les Français aiment la formalité, les contrats écrits et ont le sens du détail. Comme l explique Laurent GOULVESTRE, les Russes préfèrent au contraire les relations plus amicales, aiment aller droit à l essentiel et accordent une grande importance à établir des relations de confiance avec leur interlocuteur (GOULVESTRE Laurent, 2008). Le Russe a une façon de négocier plus directe, il veut des profits importants et rapides, sinon il ne voit pas l intérêt de l affaire ; le Français préfère de longues négociations, prend le temps d aborder chaque point et tente de trouver un résultat convenant aux deux parties. Ces désaccords peuvent être résumés comme le centre des conflits franco-russes lors des relations d affaires. Afin de mieux appréhender ces discordes d ordre culturel, il serait intéressant d analyser plus en détails toutes les raisons qu Alla SERGUEEVA donne pour justifier ces relations conflictuelles (SERGUEEVA Alla, 2006). Une approche différente du travail Les relations franco-russe peuvent être conflictuelles de part leur vision différente de travailler. En effet, comme expliqué brièvement ci-dessus, les Russes n ont pas de limites entre la vie privée et la vie personnelle : l une affecte l autre et vice-versa. Tandis que les Français font une grande distinction entre les deux. Le résultat de ces implications différentes est la création de conflits involontaires : les Français se demandent pourquoi les Russe ne tiennent pas les délais et leurs rendez-vous et les Russes ne comprennent pas pourquoi les Français sont si prévisibles et ponctuels, même si les circonstances changent. 15

17 Si chaque culture reste dans ses traditions, les relations seront alors très conflictuelles et il n y aura aucune avancée possible. En revanche, si chacun fait des compromis, les relations s en trouveront donc améliorées. Cette différence au travail va de pair avec l importance que chacune des deux cultures portent à leur travail. Le Russe accorde beaucoup d importance à l environnement dans lequel il travaille. Il est primordial qu il ait de bonnes relations avec ses collègues, qu il ne soit pas dans un environnement stressant et qu il y passe de bons moments. Ces aspects relationnels sont plus importants que la satisfaction matérielle ou bien même que l épanouissement professionnel : le Russe préférera avoir un travail peu intéressant et un salaire moindre, mais passer du bon temps avec ses collègues. En effet, j ai été très surprise de voir pendant mon stage au sein de MALTEUROP (à Belgorod) que toutes les raisons étaient bonnes pour se retrouver entre collègues et organiser un repas avec une multitude de plats et d alcool. Chaque anniversaire, chaque fête nationale était une occasion de se retrouver tous ensemble le temps du déjeuner et de s amuser, comme le montre ci-dessous la photo, prise le jour de la journée de la femme. Valery KRYLOV met en avant le fait que les Russes privilégient le relationnel plutôt que l évolution professionnelle (KRYLOV Valery, 2007). Ce trait de la personnalité russe explique cette difficulté à travailler avec des Français, qui eux n ont pas l habitude de mélanger vie professionnelle et vie privée. Selon moi, les Français sont plus carriéristes et entrent dans la vie active en pensant évoluer dans leur vie professionnelle ; l importance d un bon relationnel avec leurs collègues est moindre ; ils sont plus accès sur leur évolution au sein de l entreprise que sur le maintien des relations. 16

18 Bien entendu, cette analyse repose sur les traits de caractère de la majorité de la population de chaque pays et ne tient pas compte des exceptions. La notion de hiérarchie Ensuite, comme le confirme également Valery KRYLOV, en Russie la hiérarchie est bureaucratique, c est-à-dire que le manager a beaucoup de pouvoir sur ses employés, au contraire de la France qui a une hiérarchie beaucoup plus horizontale (peu de niveaux de hiérarchies) et les décisions prises par le manager sont souvent le résultat d une consultation avec ses employés (KRYLOV Valery, 2007). Il est également commun de caractériser les managers russes de paternalistes, c est-à-dire qu ils ont pour habitude de se comporter comme des pères pour leurs employés et de se faire obéir (ARDICHVILI et DIRANI, 2005). Encore certaines régions reculées de la Russie ont conservé ce style de management de l époque soviétique : le pays était dirigé par le Parti, et prenait toutes les décisions pour le peuple, qui n avait qu à suivre les ordres. Ce système éducatif soviétique, fondé par Anton MAKARENKO (écrivain russe sous influence communiste, du XIX ème siècle 1 ) était basé sur l «idéologie selon laquelle un salarié devait se livrer corps et âme à son travail, exigeait la mobilisation totale des travailleurs, et induisait une logique d obéissance» (KRYLOV et SLOBODSKOI, 2005). A l époque, les dirigeants faisaient régner l ordre et se faisaient respecter par la peur, qui prenait la forme de menaces et de cris. Si les étrangers adoptent aujourd hui ce style de management, les employés ne l accepteront pas, car ils se souviendront alors de l époque soviétique et se sentiront humiliés qu un étranger ose les diriger de cette manière. Aujourd hui heureusement, le style de management a évolué. Les dirigeants continuent à se faire respecter et obéir, mais par simple reflexe, lié à la tradition qui persiste. Durant des années, les Russes ont pris l habitude d obéir à leur patron sans discuter. Aujourd hui, même si les menaces ne sont plus utilisées pour contrôler, les employés ont toujours l habitude d accepter les ordres du dirigeant et le niveau hiérarchique est en ce sens toujours fort, mais mieux accepté. De plus, différents styles de managers cohabitent en Russie. Alla SERGUEEVA en a décris trois dans son ouvrage. Tout d abord, le cas le moins courant est celui du dirigeant qui

19 se sert de stimulants matériels pour se faire obéir, qui pourrait également se définir comme le principe de chantage. Ce cas est rare, à cause de l injustice de cette méthode. Ensuite, le cas le plus pratiqué en Russie est celui du dirigeant charismatique. Le patron est alors défini comme une personne qui a eu accès au pouvoir grâce à sa volonté de réussir et à sa forte personnalité et moins par ses compétences. Cependant, avant de pouvoir diriger, la personne doit avoir démontrée à tout le monde son énergie, sa détermination et son courage de prendre des décisions. Il ne «mérite» pas son poste de part ses compétences professionnelles, mais grâce à son caractère. Et pour finir, il y a le cas du dirigeant venu de l Occident, sous influence Européenne. C est le cas du dirigeant qui a les compétences professionnelles, qui a de nombreuses expériences dans le domaine et qui mérite son poste. Ce modèle est encore rare en Russie, mais grâce à la mondialisation et à l ouverture des marchés, il se répand de plus en plus. La Russie est en plein changement d ordre structurel : les influences occidentales sont en train de moderniser le système de management du pays et annonce une hiérarchie de moins en moins verticale et plus horizontale, permettant la participation des employés à la prise de décisions. Cette nouvelle orientation est également confirmée par les auteurs de «Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs : Implications for transferability of Western HRD Interventions» (ARDICHVILI, CARDOZO, GASPARISHVILI, 1998) qui citent la théorie de Sheila M. PUFFER (auteur du XX ème siècle qui rédigea de nombreuses publications sur les affaires internationales et la Russie 2 ) selon laquelle les managers Russes ont tendance, depuis la chute de l ex-urss, de partager le pouvoir et de déléguer les prises de décisions, afin de se concentrer sur la stratégie d entreprise. Un accès différent à l information L un des autres sujets de discorde entre les deux cultures est la manière de collecter l information. Laurent GOULVESTRE rejoint la position de SERGUEEVA et affirme que les Français et les Russes possèdent chacun une manière différente d aller chercher l information manquante (GOULVESTRE Laurent, 2008). Les Français ont tendance à se référer à des sources écrites, telles que des livres, des statistiques, des bases de données, Internet D une certaine manière, il faut comprendre que les Français ne font confiance qu à des sources officielles, considérées comme sûres

20 En revanche les Russes collectent l information auprès des personnes : ils parlent affaires avec leur proches, leur demandent conseil et font confiance à leur jugement, même s ils ne sont pas du milieu professionnel en question. Une fois de plus, il est intéressant d observer que les Russes privilégient le relationnel aux documents officiels. Cette habitude peut s expliquer par leur passé. Les Russes ont toujours été confrontés à la corruption qui entraina des falsifications de documents et des informations cachées. Ne pouvant pas faire confiance à l Etat, ils ont appris à se renseigner seuls, auprès des personnes à qui ils pouvaient faire confiance, c'est-à-dire leurs proches. Cette époque mena à la destruction complète de la confiance du peuple aux forces supérieures telles que l Etat, la Défense du pays et le système judicaire, qui furent tous un jour ou l autre corrompus (BENAROYA François, 2006). Aujourd hui, l Etat russe lutte contre la corruption et tente de changer la perception négative que le peuple a du gouvernement. Cependant, des pratiques illégales sont toujours utilisées comme le prouve mes expériences en Russie. Lors de mon premier séjour en Russie, le conducteur de la voiture dans laquelle j étais s est fait arrêté par la police pour excès de vitesse : après une discussion rapide et le versement d un pot de vin, le conducteur est reparti sans aucune contravention Ensuite, pendant mon deuxième séjour en Russie, qui était initialement prévu pour une durée de 6 mois, j ai malheureusement eu un problème de visa qui m a forcé à rentrer définitivement en France au bout de 3 mois. En apprenant cette nouvelle, le directeur général de Malteurop Russie m a dit qu il essaierait de faire toutes les démarches légales possibles pour me faire revenir, mais en vain. Je pense que le terme «légal» confirme bien que des pratiques illégales sont toujours utilisées pour enfreindre les lois. Même si de nombreuses améliorations sont à noter, le peuple, une fois de plus par habitude et par tradition, considère les sources orales plus fiables que les sources officielles écrites. La négociation et ses coutumes Pour finir, la culture intervient également dans les négociations commerciales. En effet, «la culture est introduite dans les négociations par les acteurs eux-mêmes. Elle conditionne la manière dont ceux-ci conçoivent l interaction» (FAURE Guy-Olivier, 2004). 19