RCPB Burkina-Faso Août 2003

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1 RCPB Burkina-Faso Août 2003 Présentation Le Réseau des Caisses Populaires est le plus grand réseau de Caisses du Burkina Faso. Il a été créé en 1972 dans la région de la Bougouriba avec l appui de DID, puis a connu une forte expansion à partir de Les Caisses sont regroupées en Unions Régionales, deuxième niveau du Réseau. En 1997, la Fédération, troisième niveau, a été créée pour chapeauter l ensemble du Réseau au niveau national. Au 31 décembre 2002, cette coopérative d épargne et de crédit regroupe une centaine de Caisses, pour un encours d épargne de 25 millions EUR et un encours de prêts d environ 20 millions EUR. Synthèse du Rating Plus Environnement Défavorable Maturité Mature 30 ans d activité pour le Réseau ; 6 ans pour la Fédération Taille Grande Encours de 20,5 millions USD Marché cible Supérieur Prêt moyen = 220% PNB/hab. Echelles de notation et formules sont données page suivante. Scoring composite G ouvernance et processus de décision I nformation et équipement R isques : identification et contrôle A ctivités : produits et services F inancement et liquidité E fficacité et rentabilité Planet Rating considère que la qualité des données financières disponibles ne permet pas de mener une analyse fiable des performances financières du Réseau. Le domaine E (Efficacité) présentera donc une analyse des chiffres tels qu ils sont été fournis par RCPB, mais ne fera pas l objet d une note, ce qui ne permet pas de fournir une note globale. c d c c b ACTIVITE PERFORMANCE Nombre de salariés Membres par employé Total Actif (k EUR) Emprunteurs par employé (Millions de FCFA) ROA (1,2)% (1,8)% 0,8% Encours de prêt (k EUR) AROA ns ns ns Encours d'épargne (k EUR) ROE (9,0)% (13,3)% 5,7% Nombre de membres AROE ns ns ns Nombre de prêts actifs Rendement du portefeuille 11,5% 13,7% 15,3% PAR 91 jours 7,8% 5,2% 3,4% Ratio charges d exploitation 18,6% 20,2% 19,8% PAR 91 jours net de provisions/ 8,8% 8,6% 6,9% sur activité 8,3% 8,9% 8,3% fonds propres Ratio de couverture des risques 74,2% 56,1% 28,7% Autonomie opérationnelle <100% <100% >100% Taux de pertes sur prêts 2,8% 3,1% 2,5% Autonomie financière <100% <100% <100% FINANCEMENT CROISSANCE Emprunts commerciaux / Passif 0,0% 0,0% 0,0% Croissance du portefeuille 17,5% 9,2% 23,2% Dettes / Fonds propres 705% 623% 675% Croissance de l actif 29,4% 13,4% 18,6% Taux de change EUR/FCFA 655, , ,957 Croissance de l épargne 19,7% 15,1% 20,7% RCPB - Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso Planet Rating M. Daouda SAWADOGO, Directeur Général 76 rue du Faubourg Saint Denis, Paris, France 01 BP 5382, Ouagadougou 01, Burkina Faso Tél Fax Tél Fax fcpb@cenatrin.bf rating@planetfinance.org PRKM/271103

2 Grille de lecture des notes Les 19 facteurs sont notés de «0» (note la moins bonne) à «5» (note la meilleure). Un système de pondération permet ensuite d obtenir le scoring des 6 domaines (appelé scoring composite), puis le rating global. Domaine Global Explication a A+ A A- b B+ B B- c C+ C C- Excellent L IMF excelle dans le domaine évalué et peut servir de référence. Vision long terme d amélioration continue. Pas de risques court ou moyen terme sur la continuité de l exploitation. Risques long terme très bien suivis et contrôlés. Bon Procédures affinées et efficaces, perspectives d évolution long terme. Quelques améliorations sont à apporter. Les risques long terme sont identifiés dans le plan stratégique. Minimum requis Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l exploitation. d D Insuffisant Procédures en place mais défaillances importantes et des problématiques partiellement abordées / Risque à moyen terme sur la continuité de l exploitation. e E Risque de défaillance immédiate ou Très insuffisant Danger immédiat/latent sur la continuité de l exploitation, ou sous performance non acceptable. Rating Plus : classification selon les critères du MicroBanking Bulletin pour l Afrique Taille des opérations (Encours de prêts en USD) Marché cible (Encours par client / PNB par hab.) Maturité (Nombre d années d existence) Grande : > 5 millions Inférieur : < 20% IMF naissante : de 1 à 3 ans Moyenne : 0,8 à 5 millions Moyen : de 20% à 149% IMF jeune : de 4 à 7 ans Supérieur : 150% à 249% IMF mature : > 7ans Petite : < 0,8 million PME : > 249 % Formules de calcul des ratios Productivité du personnel Nombre d emprunteurs actifs / Nombre d employés - fin de période (voir variantes) ROA Rentabilité de l actif : résultat opérationnel avant subventions / Actif moyen AROA ROA ajustée : résultat net ajusté, avant subv. / Actif moyen ROE Rentabilité des fonds propres : résultat opérationnel avant subv. / Fonds propres moyens AROE ROE ajustée : résultat net ajusté, avant subv. / Fonds propres moyens Dettes sur fonds propres Dettes (épargne + emprunts) / Fonds propres - fin de période Rendement du portefeuille Revenu du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Ratio de ch. d exploitation Charges d exploitation / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois (voir variantes) Ratio de ch. de financement Intérêts versés et charges assimilées / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Coût du financement Intérêts versés et charges assimilées / Endettement moyen (épargne + emprunts) Ratio de ch. de provisions Charges nettes de provisions pour pertes sur prêts / Encours brut moyen de prêts 13 mois Ratio de ch. d ajustement Charges d ajustements / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Encours de prêts sur actifs Encours net de prêts fin de période / Total de l actif Autonomie opérationnelle Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour pertes sur prêts + charges opérationnelles) Autonomie financière Autonomie opérationnelle après ajustements Taux de couverture du risque Réserves pour pertes sur prêts / PAR Taux de pertes sur prêts Prêts rayés du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois 2

3 Résumé et explication du rating Le secteur de la microfinance au Burkina Faso se caractérise depuis les années 60 par une multitude d initiatives de type solidaire en milieu rural. Malgré la mise en place d un cadre légal spécifique à caractère régional (loi PARMEC) et malgré l intérêt manifesté par les bailleurs de fonds et le gouvernement, le secteur a rencontré plusieurs difficultés, dont la faillite de deux des plus grandes IMF du pays à la fin des années 90. En 2001, le Burkina Faso compte 35 IMF enregistrées auprès du ministère des Finances et un grand nombre d IMF qui opèrent de manière informelle. Le RCPB (Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso), constitué de 100 Coopératives d Epargne et de Crédit, est la première IMF du pays, couvrant l ensemble du territoire national avec près de membres et plus de prêts actifs en décembre A la même date son portefeuille de prêts est de 20 millions EUR et son portefeuille d épargne de 25 millions EUR. Le RCPB présente une histoire très riche, composées d étapes variées. Il se situe maintenant en phase de reconstruction, suite à une période difficile (crise de croissance de l'organisation, changements organisationnels importants, départ du premier directeur du réseau). Le RCPB n obtient pas de note finale. Planet Rating ne dispose pas d informations financières suffisamment fiables pour pouvoir noter le domaine «Efficacité et Rentabilité». Les cinq premiers domaines de la méthode GIRAFE ont toutefois été notés : Gouvernance et processus de décision reçoit la note c : Le processus de décision est démocratique mais est alourdi par l existence de trois niveaux de gouvernance (Caisses, Unions Régionales, Fédération Nationale). Le CA de la Fédération est bien informé et impliqué mais certains de ses membres manquent de compétences techniques, ce qui est classique dans une coopérative. Les objectifs ambitieux du plan stratégique étaient en cohérence avec le marché potentiel ; les objectifs organisationnels, pas assez priorisés, n ont pas tous été menés à bien ; un nouveau plan d affaires est en cours de finalisation : il prévoit, entre autres, l informatisation du Réseau, le renforcement du contrôle interne et la poursuite de l expansion à un rythme moins soutenu. Les services d appui (Fédération, Unions Régionales et Antennes Techniques) ne sont pas assez étoffés et manquent de certaines compétences pour mener à bien leurs tâches, ce qui est accentué par la confusion des rôles entre Unions Régionales et Fédération. La Gestion des Ressources Humaines, peu étoffée, est en cours de professionnalisation. Information et équipement reçoit la note d : Le système manuel est fastidieux et devient quasiment ingérable pour les Caisses qui traitent beaucoup d opérations quotidiennes. Il souffre d un risque élevé de perte d information et est très vulnérable à la fraude. Le processus d informatisation des opérations est en phase pilote dans les grandes Caisses ; la mise en place sera longue et coûteuse mais ses bénéfices devraient être importants. L information sur les activités est riche et fréquente pour un système manuel mais sa fiabilité n est absolument pas garantie. Les données comptables ne sont pas fiables à cause du volume de transactions, du manque de rigueur et de formation. Le suivi financier est léger pour un Réseau de cette taille. 3

4 Risques : identification et contrôle reçoit la note c : L institution dispose de procédures internes mais certaines ne sont pas adaptées aux grandes Caisses et d autres ne sont pas appliquées avec rigueur. La séparation des tâches n est pas toujours respectée. Les limites dans les pouvoirs sont efficaces (approbation des crédits et des dépenses). Les risques liés à la solidarité financière se limitent au montant du Fonds de Sécurité. Le système d audit interne s organise en plusieurs paliers mais des défaillances dans les premiers niveaux entraînent une surcharge pour les autres niveaux. Le RCPB a pris des mesures pour combler ces lacunes, comme l appui ponctuel de l assistance technique et le recrutement de nouveaux inspecteurs. Activités : produits et services reçoit la note c : L institution bénéficie d une position dominante sur le marché grâce à sa couverture géographique, à l étendue de sa gamme de produits et à sa réputation. La sélection des clients est basée sur une méthode adaptée aux produits proposés mais néanmoins pas assez approfondie pour les prêts importants. Le suivi du portefeuille est défaillant : les agents de crédit s occupent très tard des prêts défaillants et font peu de visites de suivi, les procédures de recouvrement sont appliquées de manière irrégulière, les prêts rééchelonnés ne font pas l objet d un suivi particulier. La diversification de la clientèle et des risques est assurée par la gamme très large de produits et l étendue géographique du Réseau. Le PAR 31 à décembre 2002 est de 6,3% ; le taux de pertes sur prêts varie entre 2,5% et 3,1% depuis trois ans; les performances sont très variables d une Caisse à l autre. L épargne augmente de façon continue, par une croissance du nombre d épargnants autant que du montant moyen des dépôts. Financement et liquidité reçoit la note b : Le RCPB se finance essentiellement par l épargne (69% de son passif) ; l institution bénéficie de subventions pour couvrir les pertes de certaines Caisses. La composition actif/passif est stable ; les prêts moyen et long terme sont financés avec des ressources à court terme mais le RCPB s impose un taux maximum de rétroversion de l épargne en crédit de 75% pour contrôler ce risque (la norme PARMEC étant de 200%). La sécurité physique de la liquidité est adéquate mais pourrait toutefois être améliorée. Aucune crise de liquidité à noter malgré l absence de prévision des besoins en liquidité. Efficacité et rentabilité ne reçoit pas de note (voir plus haut): On note une tendance à l amélioration de la productivité qui devrait se poursuivre grâce à l informatisation ; une meilleure gestion des périodes de pointe et une analyse plus poussée des besoins des petites Caisses pourrait également être bénéfique. Le ratio de charges d exploitation est de 20% environ, mais les charges exceptionnelles sont très élevées et sont en grande partie liées aux activités (pertes sur prêts, écarts comptables). En les incluant, le ratio se monte à 25%. La contribution des Caisses à la structure faîtière constitue souvent une part importante de leurs charges. Le ratio de charges financières est très faible : l essentiel de l épargne n est pas rémunéré et il n y a pas d endettement externe hormis un prêt à taux 0%. L institution est rentable en 2002, malgré une rentabilité par Caisse très variable et un nombre important de Caisses déficitaires. L évolution de la rentabilité est incertaine en raison du manque d informations précises (nature des importants coûts exceptionnels, écarts), et des nombreux défis que RCPB doit relever dans les années à venir (rentabilité des Caisses déficitaires, amélioration de la qualité du portefeuille, financement des grands projets, expansion du Réseau, redressement de l URCPSO). 4

5 Synthèse des forces et des faiblesses Les principales forces du RCPB sont : une position dominante sur le marché grâce à sa couverture géographique, à l étendue de sa gamme de produits et à sa réputation ; une bonne capacité à mobiliser l épargne à faible coût ; une bonne standardisation de la méthodologie de crédit ; un processus budgétaire permettant un bon contrôle des dépenses ; des mécanismes de solidarité financière contrôlant les risques financiers pour le Réseau. Les principales faiblesses du RCPB sont : un système d information et de gestion source de perte de temps, vulnérable à la perte d information et à la fraude ; un grand manque de fiabilité des informations comptables et sur les activités ; un manque d expérience et de certaines compétences techniques au niveau des organes de gouvernance et du personnel opérationnel ; un système de contrôle interne présentant des défaillances ; un manque de rigueur dans le suivi du portefeuille ; une rentabilité fragile (autosuffisance atteinte en 2002 mais avant ajustements uniquement). Les défis à relever à moyen terme sont : la clarification du rôle des Unions Régionales par rapport à la Fédération ; la formation des élus et salariés ; la réussite du processus d informatisation ; la gestion de l expansion ; l atteinte d une rentabilité structurelle pour l ensemble du Réseau. Besoins de financement RCPB compte financer la croissance de son portefeuille grâce à la mobilisation de l épargne de ses membres. Le recours aux prêts bancaires est éventuellement envisagé pour le financement de produits spécifiques tels que les prêts aux producteurs de coton. RCPB recherche des subventions pour financer certains projets (renforcement institutionnel, informatisation) ; le montant des demandes sera précisé pour le plan d affaires Planet Rating estime * que, malgré la couverture nationale du RCPB et sa réputation, l institution souffre de la défaillance de son système d information et de ses procédures internes qui l exposent à des risques importants. Un investissement dans l institution n est donc pas pour l instant à considérer, dans l attente que le plan d affaires porte ses fruits en terme de renforcement de la structure. * Les recommandations émises dans ce rapport sont valables pour une durée de un an maximum. Au-delà de cette limite ou si un événement majeur devait se produire dans la vie de l IMF ou dans son environnement proche pendant cette période, Planet Rating ne garantit plus la validité de ses recommandations et conseille la réalisation d une nouvelle évaluation. Planet Rating ne pourra pas être tenu responsable des suites d un investissement/financement réalisé sur la base de ce rapport. 5

6 Rating Plus Le rating GIRAFE évalue la pérennité des institutions de microfinance. Or il est plus difficile d atteindre la pérennité pour une institution jeune, dans un contexte difficile et visant une population plus défavorisée. Le Rating Plus vise à replacer l institution dans son contexte. Environnement Maturité Clientèle cible RCPB opère en zone urbaine et rurale dans un environnement très difficile. Ses activités s étendent sur l ensemble du territoire national. Le Burkina Faso est l un des pays les moins développés. Malgré un taux de croissance Taux de change : 1 EUR = x FCFA 655, , ,957 PNB par hab. (EUR)* Inflation** -0,3% 4,9% 2,0% * Source : Banque Mondiale, ** Source : FMI annuel moyen de 5,1% entre 1991 et 2001, le Burkina Faso reste parmi les pays les moins bien classés dans les rapports successifs du PNUD sur le développement humain : 172 ème sur 174 (1998) ; 173 ème sur 175 (2003). En 2001, l agriculture représente 35% du PIB, occupe environ 80% de la population active et constitue la principale source de revenus d exportation. Le coton représente à lui seul 60% des revenus d exportation, suivi de l élevage (19%), puis de l or (15%). En 2001, le Burkina Faso compte 11,6 millions d habitants dont 83% vivent en milieu rural. Environ 45% de la population burkinabé vit en dessous du seuil de pauvreté (évalué à FCFA, soit 111 EUR par an et par adulte en 1998) et on estime que plus de 20% de la population souffre de malnutrition à l heure actuelle 1. Avec moins de 16% de routes goudronnées et environ six lignes de téléphone pour mille habitants, les infrastructures sont un véritable frein au développement des activités privées, notamment pour le RCPB, dont les activités s étendent sur tout le territoire. Le RCPB opère au Burkina Faso depuis plus de 30 ans et a pu développer une couverture géographique et une offre de produits sans égale. Son envergure ( membres, plus 12 milliards de FCFA d encours de prêts) lui permet de réaliser des économies d échelle conséquente. Cependant la Fédération, structure faîtière du Réseau, n a été créée qu en 1997 et la structure organisationnelle du RCPB n est pas totalement stabilisée. Avec un prêt moyen estimé à 220% du PNB/hab., le RCPB vise une clientèle «supérieure» (voir page 2). Ce ratio est cependant plus élevé que le prêt moyen réel par personne dans la mesure où les prêts incluent des prêts à des groupements. La clientèle du RCPB est extrêmement variée, avec des membres pauvres de Caisses Villageoises en milieu rural, des petits commerçants ou des salariés de la classe moyenne vivant en zone urbaine. Le montant des prêts déboursés varie énormément d un client à l autre : les prêts à la consommation, de montant plus élevé, représentent environ 50% de l encours de prêts. Les femmes représentent environ un 50% des emprunteurs. Elles bénéficient surtout des prêts de groupes. Tandis que 74 Caisses du RCPB sur les 100 se trouvent en zone rurale, la concentration des membres est plus forte en zone urbaine qu en zone rurale (forte concentration sur Ouagadougou et Bobo-Dioulasso en particulier). 1 Rapport sur le développement humain, PNUD,

7 Sommaire Grille de lecture des notes 2 Formules de calcul des ratios 2 Résumé et explication du rating 3 Rating Plus 6 Acronymes 8 Secteur de la microfinance et concurrents 9 Présentation de l institution 11 Gouvernance et processus de décision 15 Processus de prise de décision 15 Planification 16 Equipe de direction 18 Gestion des ressources humaines 19 Information et équipement 20 Infrastructure et système d information 20 Information sur les activités 22 Information comptable et suivi financier 23 Risques : identification et contrôle 24 Procédures et contrôles internes 24 Audit interne 25 Activités : produits et services 27 Gestion du portefeuille 27 Portefeuille à risque 29 Taux de pertes sur prêts 29 Couverture du risque crédit 30 Activité d épargne 30 Financement et liquidité 31 Stratégie de financement 31 Sécurité de la liquidité 33 Efficacité et rentabilité 34 Annexes 39 Produits financiers offerts par l institution 39 Plan stratégique Etats financiers et notes aux états financiers

8 Acronymes AC ACI AG APIM-BF AT BCEAO CA CC CEE CFE CIF CP CRG CS CV DANIDA DAT DG DGA DID FCFA FCPB FENU FMI IMF ONG PAFMR PAR PIB PNB PNUD PPPCR RCPB ROA ROE SIG SIV SFD SSGF UCECB UEMOA UR URCPSO Agent de Crédit / Chargé de Prêt Association de Crédit Intermédiaire Assemblée Générale Association Professionnelle des Institutions de Microfinance (Burkina Faso) Antenne Technique Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest Conseil d Administration Comité de Crédit Comité Exécutif Elargi Centre Financier aux Entrepreneurs Centre d Innovations Financières Caisses Populaires Crédit Rural de Guinée Comité de Surveillance Caisses Villageoises Coopération Danoise Dépôt à Terme Directeur Général Directeur Général Adjoint Développement International Desjardins Franc de la Communauté Financière Africaine (Monnaie de l Afrique de l Ouest) Fédération des Caisses Populaires du Burkina Faso, ou Fédération Fonds d Equipement des Nations Unies Fonds Monétaire International Institution de Microfinance Organisation Non Gouvernementale Plan d Action pour le Financement du Monde Rural Portefeuille à Risque Produit Intérieur Brut Produit National Brut Programme des Nations Unies pour le Développement Projet de Promotion du Petit Crédit Rural Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (Caisses + Unions + Fédération) Return On Assets (rentabilité des actifs) Return On Equity (rentabilité des fonds propres) Système d Information et de Gestion Service Inspection Vérification Système Financier Décentralisé Service Surveillance et Gestion Financière Union des Caisses d Epargne et de Crédit du Burkina Faso Union Economique et Monétaire de l Ouest Africain Union Régionale Union Régionale des Caisses Populaires du Sud Ouest 8

9 Secteur de la microfinance et concurrents Historique Historiquement, le système bancaire burkinabé a concentré ses ressources sur le financement des entreprises publiques du secteur secondaire et sur les 10% d entreprises formelles du secteur tertiaire, laissant les populations actives du secteur tertiaire informel et du secteur primaire (80% de la population active totale) sans accès aux sources de financement. Dès le début des années 60, les groupements de paysans et les ONG opérant dans le pays ont mis en place une grande variété de programmes de microfinance généralement basés sur le principe de solidarité. Les années 90 ont été propices au développement du secteur grâce à la mise en place d une réglementation régionale et nationale (la loi PARMEC) et aux efforts du gouvernement et des bailleurs de fonds. Cependant, les difficultés rencontrées par plusieurs grandes IMF et la faillite de deux d entre elles (UCECB et PPPCR) à la fin des années 90 témoignent des difficultés à réguler et à pérenniser le secteur. Pour faire face aux nombreux défis du développement, le gouvernement a entrepris la mise en oeuvre d'une stratégie de développement dont le 3 ème objectif consiste à «élargir les opportunités en matière d'emplois et d'activités génératrices de revenus pour les pauvres» 2. Récemment, un Plan d Action pour le Financement du Monde Rural (PAFMR) a été mis en place par le Ministère de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques. Secteur bancaire et usuriers En août 2003, le secteur bancaire formel se caractérise par la présence de 13 banques et établissements financiers 3. L encours total de crédits du système bancaire a augmenté de 31% entre 1999 et 2001 pour atteindre 250 milliards FCFA (380 millions EUR). Les dépôts s élèvent à 267 milliards FCFA (407 millions EUR). Le secteur bancaire est peu impliqué dans le financement direct à la microentreprise. En revanche, des liens existent entre les banques et les IMF, ces dernières plaçant une partie non négligeable de leurs ressources auprès des banques (25% environ) ; les banques pourraient être intéressées par le développement de certains services bancaires que les IMF proposent déjà à leurs clients tels que les virements de salaires ou les crédits à la consommation. Cadre réglementaire pour la microfinance Le cadre réglementaire de supervision des IMF dans la zone UEMOA est constitué par la loi PARMEC avec son décret d application (textes adoptés par le Conseil des Ministres le 17 décembre 1993) qui vient en dérogation à la loi bancaire. Les IMF sont soumises à la supervision du Ministère des Finances : approbation des statuts, rapports financiers annuels selon un format précis, statistiques trimestrielles, missions de supervision pour vérifier les décrets d application concernant la gouvernance, le contrôle interne et externe, le taux d intérêt 2 Les 4 objectifs énoncés dans le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) approuvé en 2000 sont : (i) «d'accélérer la croissance et la fonder sur l'équité»; (ii) «de garantir l'accès des pauvres aux services sociaux de base»; (iii) «d'élargir les opportunités en matière d'emplois et d'activités génératrices de revenus pour les pauvres»; (iv) «de promouvoir la bonne gouvernance». (Source : PNUD) 3 BCB (Banque Commerciale du Burkina), BIB (Banque Internationale du Burkina), BICIA - B (Banque Internationale pour le Commerce l Industrie et l Agriculture du Burkina), BOA (Bank of Africa), BURKINA BAIL (crédit bail), CNCA-B (Caisse Nationale de Crédit Agricole du Burkina), CNE (Caisse Nationale d'epargne), ECOBANK Burkina, FIB (Financière du Burkina), SBE (Société Burkinabé d'equipement), SGBB (Société Générale de Banques au Burkina), SOBCA (Société Burkinabé de Crédit Automobile), SOBFI (Société Burkinabé de Financement). Source : Association des Banques de l'afrique de l'ouest. 9

10 maximum. Au Burkina Faso, les activités d épargne et de crédit des IMF de forme mutualiste ou coopérative sont régies par l ordonnance n 59/94ADP du 15 décembre La loi PARMEC a été l une des premières à être mise en place en Afrique pour réglementer le secteur de la microfinance et à reconnaître l importance de ce secteur dans le financement. Mais elle pose aujourd hui de nombreuses questions : la supervision d un ministère sur des activités bancaires, la complexité du format comptable et son inadéquation aux structures non mutualistes, des ratios prudentiels limitants ou insuffisants, la limitation dans le temps des conventions cadres, la limitation des financements commerciaux (emprunts interbancaires, obligations). Elle est aujourd hui en discussion au niveau de la BCEAO. Programmes de microfinance En 2001, le Burkina Faso compte 35 IMF enregistrées auprès du ministère des Finances et un grand nombre d IMF qui opèrent de manière informelle. Le marché se caractérise par la présence d un acteur majeur couvrant l ensemble du territoire national, le RCPB, qui compte près de membres et prêts actifs en décembre Sur ces 35 IMF, 27 ont déjà reçu un agrément ou signé une convention avec le Ministère des Finances. Les IMF sont classées en 3 catégories : les institutions d épargne et de crédit (27 IMF), les institutions de crédit direct (4 IMF), et les projets à volet microcrédit (4 IMF). L encours total de crédit des IMF s élève à 15,5 milliards de FCFA, contre 15,1 milliards en L encours total d épargne s élève à 16,5 milliards de FCFA, contre 12,8 milliards en Ces encours représentent respectivement 5,9% et 5,8% des encours totaux de crédit et d épargne du système financier burkinabé. Le nombre de guichets s élève à 350, contre 130 pour les banques. Le nombre de bénéficiaires directs est passé d environ en 1999 à plus de en 2001, permettant aux IMF de toucher désormais 26% des familles burkinabés. Voici les principales données sur les 12 IMF les plus importantes en terme d encours de crédit. Nom de l organisation Catégorie Encours de crédits (en millions de FCFA) Nombre de crédits en cours Nombre de membres Zone de couverture Nombre de Caisses RCPB Epargne et Nationale 82 crédit FAARF Crédit direct Nationale 52 UCEC de Epargne et Régionale 9 Zoundweogo crédit PRODIA-AC Crédit direct Régionale 3 URC BAM Epargne et Régionale 5 crédit URSEC Epargne et Régionale 38 crédit MUDEFE-B Epargne et Régionale 5 crédit C.P.B. Volet Régionale 3 microcrédit E.C.L.A. Volet Régionale 1 microcrédit B-TEC BOUSSE Epargne et Régionale 1 crédit CEVCA-SISSILI Epargne et Régionale 55 crédit CRS-PMC de la Crédit direct Régionale 1 Gagna Source : Monographie des Systèmes Financiers Décentralisés, Burkina 2001, BCEAO (données au 31/12/01) 10

11 Présentation de l institution Forme légale, supervision Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB) est constitué de 100 Coopératives d Epargne et de Crédit. Le programme a été lancé en 1972 dans la région de la Bougouriba sous forme de projet avec l appui de DID. Jusqu en 1987, le Réseau est resté concentré dans la région de la Bougouriba et du Poni. Afin d amortir les coûts des Unions et de l Unité de coordination nationale, le Réseau s est ensuite développé dans le reste du pays, en commençant par la région de Ouagadougou. Les 100 Caisses du Réseau (26 Caisses urbaines et 74 Caisses rurales) sont réparties en 9 régions. Dans les régions où l implantation du Réseau est ancienne 4, les Caisses sont regroupées au sein d Unions Régionales (UR) qui sont ellesmêmes chapeautées depuis 1997 par une Fédération 5. Caisses populaires, UR et Fédération sont des institutions coopératives régies par la loi PARMEC et enregistrées auprès du Ministère Zones d implantation du Réseau des Caisses Populaires ATBM Dédougou URCPO Bobo-Dioulasso URCPN Ouahigouya ATCO Koudougou ATCN Kaya ATCS Po Source : PA/FMR ATS - Sahel Dori URCPCE Koupela URCPC Plateau Central Ouagadougou des Finances. Les Caisses des cinq régions où l implantation du Réseau est la plus récente 6 sont directement affiliées à la Fédération et gérées au niveau régional par des Antennes Techniques (AT) qui sont uniquement des centres de services sans existence juridique propre. Les AT sont destinées à être transformées en Unions lorsque les Caisses qui la composent auront atteint leur seuil de rentabilité. L URCPSO, la plus ancienne Union du Réseau (située dans la région de la Bougouriba et du Poni) s était désaffiliée du Réseau en 1996, au moment de la création de la Fédération. Elle a été placée, en juin 2002, sous administration provisoire par le Ministère des Finances. La Fédération des Caisses Populaires du Burkina Faso (FCPB) a été nommée administrateur et a dépêché une équipe qui doit mener à bien le redressement de cette Union. Une fois le redressement effectué, la réintégration de l URCPSO dans le RCPB pourra être envisagée. Cette Union compte 19 Caisses, plus de membres et 1,7 milliard FCFA d épargne. Réseaux Propriété Le RCPB fait partie de l association des IMF du Burkina Faso (APIM-BF) ainsi que du réseau CIF (Centre d Innovations Financières) qui regroupe 6 réseaux de coopératives africains. Le Réseau est une structure coopérative à trois niveaux. Chacune des 100 Caisses est Sociétariat Hommes Déc Déc Déc la propriété de ses membres, qui élisent un Femmes Groupements Conseil d Administration (7 membres), un Caisses villageoises Total Comité de Crédit (5 membres) et un Comité Source : Rapport annuel du RCPB 2002 de Contrôle (3 membres). Les élus des Caisses, rassemblés en assemblée générale régionale, élisent les organes de gouvernance des 4 Plateau Central/ Ouagadougou, Ouest/ Bobo-Dioulasso, Centre-Est/Koupéla et Nord/ Ouahigouya 5 De 1988 à 1997, le Réseau était supervisé par une Unité de Coordination sans statut juridique propre. 6 Région de Kaya, de Koudougou, de Pô, Boucle du Mouhoun/Dédougou, et Sahel/Dori 11

12 Organisation Unions. Les représentants des Unions, réunis en assemblée générale nationale élisent à leur tour les organes de gouvernance de la Fédération. Tous sont élus pour des mandats de 3 ans renouvelables une fois et les instances sont renouvelées par tiers chaque année. Le CA de la Fédération est actuellement présidé par Monsieur Eloi T. KABORE, qui exerce la profession de comptable. Le RCPB couvre la quasi-totalité du territoire burkinabé. Il est organisé de la façon suivante : La Fédération est l organisme de surveillance financière, de contrôle et de coordination du Réseau. Elle définit les politiques de crédit, les procédures et les normes de performance financière, centralise le recrutement et élabore le plan de formation. Elle pilote le développement du Réseau (ouverture de Caisses, informatisation, etc.), se charge des relations avec les bailleurs, gère les liquidités des institutions qui lui sont affiliées et assure leur refinancement. Le Service Inspection et Vérification valide chaque année les états financiers de toutes les entités et les transmet au ministère de tutelle. Assemblée Générale Représentants des Unions Conseil d Administration 7 membres Comité de Crédit 5 membres Comité de Contrôle 3 membres Organes de gouvernance Direction Générale Secrétariat 1 chef service + 2 employés Service Surveillance et Gestion Financière 1 chef service + 1 employé Service Informatique 1 chef service + 6 employés Services Ressources Humaines et Formation Professionnelle 1 chef service+ 4 formateurs Service Inspection et Vérification 1 chef service+ 7 inspecteurs Service Comptabilité 1 chef service + 2 employés + 5 employés de soutien Service Education Communautaire 1 chef service Les Unions Régionales (UR) sont des organismes d appui technique et financier ainsi que de contrôle des Caisses Populaires. Elles assistent les Caisses dans l établissement de leur comptabilité et de leurs états financiers, aident à l organisation des Assemblées Générales, gèrent les liquidités des Caisses et assurent leur refinancement. Leurs services techniques exercent un contrôle administratif et financier sur les Caisses par le biais de missions régulières et préparent les inspections de la Fédération. Les UR gèrent l implantation des nouvelles Caisses pour leur région. Elles sont également responsables de l analyse et du suivi des crédits de montant important pour leur zone et supervisent les équipes d animatrices des Caisses Villageoises. Les Antennes Techniques, qui sont des démembrements de la Fédération sans existence juridique propre, disposent de moins de moyens que les UR. Organes de gouvernance sur le même modèle que ceux de la Fédération Directeur d Union Les postes en pointillés n existent pas toujours dans les Antennes Techniques Secrétariat de direction Service Formation Service Finance et Administration Service Technique Service Education Communautaire Agent de crédit 12

13 Les Caisses Populaires sont les centres de collecte de l épargne et d octroi du crédit (sauf pour les crédits de montant important, cf. supra). Déboursements et remboursements des crédits, retraits et dépôts de l épargne se font en liquide au niveau des Caisses. Les Caisses sont des centres de profit ayant une existence juridique propre et produisent chaque année un rapport annuel comprenant états financiers, rapports d activité et suivi des ratios prudentiels imposés par la BCEAO. La structure de chaque Caisse est dimensionnée en fonction de son volume d activité : les plus petites Caisses rurales fonctionnent avec un salarié unique alors que la plus grande Caisse de Ouagadougou compte près de 30 salariés. Organes de gouvernance sur le même modèle que ceux de la Fédération Directeur de la Caisse Les postes en pointillés n existent pas dans les caisses de petite envergure Caissiers Agent de Crédit Comptables Commis de crédit Ressources humaines Nombre d employés (salariés seulement) nombre d employés et de stagiaires (a) % d Agents de Crédit (AC) 9% 8% 11% Turnover du personnel salarié (départs/nombre moyen d employés) 7% 4% 3% (a) RCPB emploie un grand nombre de stagiaires, mais leur nombre ne peut être déterminé avec exactitude (le chiffre est indisponible pour 2002 et nous avons fait l hypothèse que le nombre était resté stable par rapport à 2001). Les stagiaires allègent le travail du reste du personnel, même si le temps consacré à leur formation est important. (b) Voir section E pour plus d explication sur le faible niveau du ratio d AC. Nous n avons pas inclus dans cette catégorie les «commis de crédit» qui assistent les AC. Relation entre la Fédération, les Unions et les Caisses Les conventions d affiliation des Caisses à leur Union et à la Fédération ainsi que les statuts de ces différentes entités définissent leurs obligations réciproques : Les Caisses, quel que soit leur niveau de rentabilité, doivent financer la Fédération et l Union 7 à laquelle elles sont rattachées au prorata de leur actif moyen 8. Les Caisses doivent confier leurs excédents de liquidité à la Fédération pour constituer le Fonds de Crédit 9. Ce fonds sert à octroyer des prêts aux Caisses qui manquent de liquidité 10. La politique de solidarité financière permet aux Caisses déficitaires de demander des subventions d équilibre au Fonds de Sécurité (qui est alimenté à hauteur de 1% de l actif des Caisses). Les UR sont impliquées financièrement et techniquement dans les opérations de redressement qui accompagnent ce soutien financier : elles cofinancent la subvention d équilibre du Fonds de Sécurité sur leurs fonds propres dès la 2 ème année de déficit ; leurs services techniques doivent appuyer le personnel des CP et peuvent proposer un plan de redressement ou un contrat de gestion ou imposer une mise sous tutelle si des insuffisances sont constatées dans la gestion de la CP. La participation de la Fédération au redressement des Caisses est limitée au montant du Fonds de Sécurité. Les CP contribuent également à deux autres fonds : 7 Les services des Antennes Techniques sont facturés forfaitairement FCFA aux Caisses qui en dépendent. 8 Les cotisations annuelles des caisses sont calculées pour couvrir la part du budget des structures faîtières qui n est pas couvert par des subventions ou des revenus de placement. 9 La contribution de chaque caisse ne doit pas être inférieure à 5% des dépôts de ses membres. 10 C est-à-dire qui ont dépassé 75% de taux de rétroversion (encours de prêts/ encours d épargne) et ne peuvent donc plus octroyer de crédit, selon les normes en vigueur au RCPB. 13

14 le Fonds de Développement, qui permet d octroyer des prêts aux Caisses pour des projets immobiliers (1% des dépôts des membres) ; le Fonds d Investissement, qui sert à prendre des participations dans des sociétés ou des coopératives (1% des dépôts des membres). Les revenus tirés des placements des différents fonds (en crédit ou en dépôt à terme) sont reversés aux Caisses au prorata des liquidités déposées. Produits et services Le RCPB propose une gamme de produits très complète (description détaillée en annexe) : Epargne : Le RCPB propose des dépôts à terme rémunérés. Cependant, l essentiel de l épargne volontaire (90%) collectée par le RCPB reste placée sur des dépôts à vue ; Crédit : La gamme de produits de prêts est très vaste. Le RCPB propose aussi bien des crédits communautaires pour les plus démunis que des crédits productifs (agricoles, artisanaux ou commerciaux) pour les micro ou petites entreprises, des crédits à la consommation ou des avances sur salaires pour les salariés. Les montants octroyés varient de FCFA (38 EUR) à FCFA Répartition de l'encours de crédit par produit de prêt (Déc. 2002) Communautaire 14% Productif 31% Consommation 55% ( EUR). Les conditions de prêts (durée, échéancier) sont très flexibles et peuvent s adapter aux contraintes des clients (cycles de production, dates de paiement de contrats pour les entrepreneurs, etc.). Le RCPB a également développé des formes de garanties adaptées aux différents types de population (garantie physique, épargne de garantie, caution solidaire de groupe, ou domiciliation des salaires) ; Crédit avec Education : les Caisses Villageoises (CV), lancées en 1993 avec l appui méthodologique et financier de Freedom From Hunger, sont des prêts communautaires, destinés à des groupes de femmes des zones rurales, organisés en cycles et accompagnés de sessions de sensibilisation à l hygiène, la nutrition, la santé, etc. Les prêts s échelonnent de à FCFA par personne. L Association de Crédit Intermédiaire (ACI), qui remplace la caution solidaire par des cautions personnelles, a été créée pour les femmes émergeant des CV et ne pouvant pas encore accéder aux services classiques des CP. Services financiers : Le RCPB permet aux fonctionnaires et salariés de faire virer leurs salaires directement sur leur compte à la CP. Les membres peuvent également encaisser des chèques, effectuer des virements vers d autres comptes, retirer de l argent dans n importe quelle Caisse du Réseau, etc. Certification des comptes Le service Inspection et Vérification vérifie chaque année depuis sa création en 1997, avec l aide des Services Techniques des Unions, les comptes des Caisses Populaires et des Unions qui ne sont pas audités par les auditeurs externes. Les comptes d un échantillon d Unions et de Caisses ont été audités en 2000 et 2001 par le cabinet Deloitte & Touche. Pour l année 2002, les comptes de toutes les Unions et d un échantillon de Caisses ont été audités, un cabinet différent ayant été engagé pour chaque région. Le RCPB ne produit des comptes combinés pour l ensemble du Réseau que depuis Ces comptes n ont jamais été audités, ni vérifiés par les Inspecteurs. Les inspecteurs de la Fédération et les auditeurs externes ont été amenés à refuser de certifier les comptes de certaines Caisses ou Unions (cf. tableau). Résultats des audits externes des comptes Nombre d institutions auditées Comptes certifiés 1 nd 13 Comptes certifiés sous réserve 8 nd 8 Comptes non certifiés 15 nd 15 % actif audité nd nd 59,48% Nombre d institutions vérifiées par les inspecteurs nd nd 54 Comptes non validés nd nd 3 Note : En octobre 2003, les résultats de l audit des 7 Caisses auditées de l URCPO (Union Régionale des Caisses Populaires de l Ouest, région de Bobo Dioulasso), n étaient pas encore connus. 14

15 Gouvernance et prise de décision Processus de prise de décision Mission sociale claire combinée à un objectif de rentabilité des Caisses L organisation à trois niveaux de gouvernance est-elle encore nécessaire? CA impliqué mais rotation des élus rend difficile l acquisition de compétences techniques Recherche de consensus entre régions ralentissant la prise de décision Fédération qui n a pas un rôle moteur Mission La mission 11 du RCPB est l amélioration des conditions de vie de ses membres. La rentabilité est également un objectif. Le RCPB ne pose aucune restriction à l accès à ses services et les populations touchées sont donc très variées (urbains ou ruraux, salariés, agriculteurs ou petits commerçants du secteur informel). Processus de prise de décision, compétence et implication des organes de gouvernance Le processus de prise de décision, relativement lent, est fortement marqué par le caractère coopératif et démocratique de ses instances de gouvernance, ainsi que par son organisation en trois niveaux (Caisses, Unions régionales et Fédération nationale) : L existence de trois niveaux de gouvernance, qui est peu courante dans les réseaux coopératifs d Afrique de l Ouest 12, s explique par le fait que la Fédération ne s est institutionnalisée qu après de longues années d existence des Unions Régionales. On peut se demander si les organes régionaux sont toujours essentiels au bon fonctionnement du Réseau : l existence de la Fédération limite leur rôle au contrôle de l exécution du plan d action et du budget et leur fonctionnement engendre des coûts (formation, organisation des réunions, per diem pour les élus lors de leurs déplacements). Une réflexion sur le sujet est en cours au sein du Réseau. Le CA de la Fédération est bien informé des actions en cours et valide toutes les décisions stratégiques, même s il n est pas toujours en mesure de juger du bien fondé de certaines décisions techniques : certains membres du CA manquent de compétences techniques et leur renouvellement fréquent ne leur permet pas de les acquérir malgré les formations qui leur sont dispensées par la Fédération. Ils sont cependant les garants du respect du budget et du plan d action annuel voté par le CA 13. Les décisions stratégiques sont proposées au CA par le Comité Exécutif Elargi (CEE) trimestriel qui regroupe le Directeur Général de la Fédération (DG) et les Directeurs d Unions Régionales et d Antennes Techniques. Le CEE se caractérise par un fonctionnement très participatif et consensuel qui entraîne bien souvent des lenteurs, mais permet au DG de s assurer de l adhésion de tous aux décisions fédérales. La Fédération ne joue pas encore le rôle de locomotive qu elle devrait avoir pour dynamiser les projets stratégiques. Ses chefs de service ont moins d expérience du terrain que la plupart des Directeurs d Unions. 11 Extrait du livret «Rôles et responsabilités des dirigeants» : «Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB) a pour mission de contribuer à l amélioration des conditions de vie de ses membres ainsi que de la communauté, dans un esprit de solidarité et de responsabilité individuelle et collective par : la mobilisation de l épargne locale ; le développement d entreprise coopérative d épargne et de crédit fiable et rentable ; la promotion des services financiers accessibles et adaptés ; l administration et la gestion démocratique selon les règles et principes coopératifs dans le souci et le respect de la personne humaine» 12 Seules deux mutuelles sur six l appliquent dans le réseau CIF : RCPB au Burkina Faso et FECECAM au Bénin. 13 Ou le comité conjoint, qui regroupe l ensemble des organes de gouvernance de la Fédération : CA, Comité de Crédit, Comité de Contrôle 15

16 Information brute disponible ; un tableau de bord mais non synthétique Bonne communication vers les régions Information de pilotage Les informations produites chaque mois par les Caisses et Unions sont très complètes et présentées sous forme de tableau de bord avec des ratios mais ne sont pas très fiables (cf. section I.), et ne sont pas suffisamment analysées. Ces données ne sont pas transmises de façon régulière au CA de la Fédération. Diffusion des décisions au sein de la structure La tenue des CEE assure une très bonne communication des décisions ou informations vers les régions. La transmission des informations vers les Caisses est assurée par les UR ou AT notamment lors des réunions des Directeurs de Caisses dont la fréquence peut cependant varier d une région à l autre. Planification Croissance soutenue, renforcement institutionnel insuffisant Bonne identification des problèmes ; mise en place tardive des actions correctives Objectifs ambitieux en cohérence avec le marché potentiel Renforcement institutionnel planifié mais pas réalisé Identification des besoins Un rythme soutenu de création des Caisses a été encouragé par les bailleurs (Union Européenne pour l Ouest, FENU pour l Est et le Sud-Est) sans attendre que les actions de renforcement institutionnel ne soient mises en œuvre. Le retard pris par le processus d informatisation n a pas permis de gérer la croissance importante du volume des transactions dans les Caisses urbaines. Les problèmes existants sont bien identifiés par la Direction et l ensemble du personnel : persistance voire croissance des écarts comptables, défaillance dans la gestion des prêts de montant important, taux élevé d impayés, faibles compétences techniques d une partie du personnel, faible implication de certains élus, faiblesse du contrôle interne, lourdeur de la structure à trois niveaux. Les défis à relever sont donc connus de tous et depuis longtemps ; ils ont été l objet de nombreuses études externes. Les actions correctives ne sont en revanche pas mises en place dès l identification des risques : ce n est que récemment que quelques mesures ont été prises pour pallier certains problèmes qui existaient depuis longtemps (recherche de l origine des «débalancements», renforcement de la formation et du contrôle, informatisation). Pertinence et faisabilité de la stratégie en cours Le plan d affaires , réalisé en 1998 avec le soutien de DID (voir détail en annexe), a fixé des objectifs ambitieux en terme de développement du Réseau (doublement du nombre de Caisses, triplement de l actif et de l encours d épargne et de prêt). Ces objectifs de croissance sont en passe d être atteints et reposaient sur une analyse pertinente du marché potentiel. Les objectifs organisationnels étaient également ambitieux mais n étaient pas très hiérarchisés : ils comprenaient à la fois le renforcement des compétences en gestion financière, gestion, encadrement et ressources humaines, l amélioration de l information de gestion, l enrichissement de l offre, et l accroissement de la rentabilité. La plupart de ces chantiers n ont pas été menés à leur terme. On peut penser que l arrêt, fin 1999, de l assistance technique permanente de DID et le départ, début 2000, d Alpha OUEDRAOGO, le Directeur Général qui avait accompagné le Réseau depuis ses débuts, ont ralenti un temps ces projets de renforcement institutionnel. Le développement de l activité s est donc accompagné d une forte dégradation de certains indicateurs (ratio de charges d exploitation, ROA, taux d impayés, écarts comptables, etc.). Devant l évolution de la situation, une révision à mi-parcours du plan d affaires a été réalisée en 2001 par DID, et a donné pour priorité l assainissement de la situation. 16

17 Nouveau plan en cours de préparation Le plan d affaires pour la période sera à nouveau réalisé avec l assistance d un consultant de DID. Les réunions préparatoires commenceront au mois de septembre Des axes stratégiques ont déjà été dégagés : informatisation, renforcement du contrôle interne, amélioration de la gestion du crédit, maîtrise des coûts de fonctionnement, réorganisation interne et poursuite de l expansion du Réseau à un rythme toutefois moins soutenu. Points principaux de la stratégie Services offerts et zones de couverture Axes stratégiques envisagés pour la période Développement de l offre de produits Centre Financier aux Entrepreneurs pour gérer les prêts de ontant important Services de transferts internationaux avec Western Union Développement géographique Poursuite de l extension à l Est et au Sud-Est avec le soutien du FENU Extension dans les provinces d Oubritenga, du Kourwéogo et du Kadiogo Poursuite du redressement de l URCPSO Méthodologie opérationnelle Structure, statuts Partenariat et supervision Renforcement institutionnel Informatisation des opérations de tout le Réseau Renforcement du contrôle interne Amélioration de la gestion du crédit Maîtrise des coûts de fonctionnement Réorganisation interne Optimisation de la structure à trois niveaux Assistance technique DID Renforcement temporaire de l assistance DID pour l analyse financière, la gestion du crédit et la réorganisation Partenariat CIF Pour le développement de nouveaux produits Financements Recherche de subventions pour financer les projets de renforcement institutionnel Source : entretiens avec le DG. Processus budgétaire dont la qualité varie d une entité à l autre Planification budgétaire Les directeurs de Caisse et les chefs de service des Unions ou de la Fédération élaborent chaque année leur budget qui est validé par le DG de la Fédération et le CA compétent. La qualité de la planification budgétaire est très variable, la méthode de détermination du budget n étant pas homogène et les directeurs de Caisse n ayant pas reçu de formation particulière sur le sujet. Les budgets des Unions et de la Fédération servent à déterminer le niveau des cotisations qui leur seront versées par les Caisses. Les CA et le DG font une évaluation trimestrielle de l exécution des budgets : le montant global du budget doit être respecté mais de fortes variations sont largement tolérées sur chaque ligne. 17

18 Equipe de direction L équipe de direction est composée du Directeur Général de la Fédération, Daouda SAWADOGO, qui a sous sa tutelle les chefs de service de la Fédération : Education Communautaire (Célestine TOE), Comptabilité (Mme NANEMA), Surveillance et Gestion Financière (Mme DIASSO), Ressources Humaines et Formation (Mme NANA), Informatique (Mme DJABY), Inspection et Vérification (M. BAKO). Les directeurs d Unions et d Antennes Techniques font également partie de l équipe de direction et participent au travail de préparation des décisions. Professionnalisation nécessaire de la Fédération, des UR et des AT Compétences et expérience de l équipe L ensemble des services d appui (Fédération, UR et AT) aurait besoin d être renforcé et professionnalisé pour pouvoir soutenir efficacement les Caisses dans leurs opérations et leur développement : Les directeurs d UR ou d AT ont de 5 à 10 ans d expérience dans le Réseau, la plupart ont occupé plusieurs postes au sein du Réseau et quelques-uns ont été inspecteurs pour la Fédération. Ils ont donc une bonne connaissance du Réseau et une certaine polyvalence. Cependant, ils manquent de temps et de recul pour améliorer l organisation de leurs entités et garantir un contrôle effectif des Caisses ; Les employés de la Fédération n ont pas été recrutés parmi ces cadres expérimentés du Réseau : ils ont en général été recrutés récemment et ont peu d expérience professionnelle par ailleurs. Ils ont des connaissances théoriques de gestion tirées de leur formation universitaire mais pas d expertise spécifique en microfinance et pas d expérience du terrain : ils peuvent difficilement être force de proposition auprès des Unions pour faire évoluer les méthodes de travail ; le DG a une longue expérience du Réseau, mais il n occupe son poste que depuis un an et demi et a dû commencer par prendre ses marques ; Certains services ne disposent pas de personnel en nombre suffisant pour mener à bien leurs tâches : 8 inspecteurs, 4 formateurs ou 6 agents de support informatique ne sont pas suffisants pour 100 Caisses. Certaines compétences qui n existent pas actuellement sont cependant apportées par des partenaires : expertise produits via le CIF, expertise informatique par DID, etc. Profil du DG Directeur Général : Daouda SAWADOGO a été pendant 11 ans Directeur de la plus importante Union Régionale du Réseau des Caisses Populaires (Union de Ouagadougou). Diplômé de l'université de Ouagadougou, Daouda SAWADOGO a été recruté en 1993 pour créer l Union du Plateau Central et à ce titre a eu l occasion d occuper tous les types de postes existant dans les Caisses ou Unions. Il a été nommé Directeur Général en janvier Confusion des rôles entre Unions et Fédération Définition des rôles et séparation des tâches La répartition des rôles entre les services de la Fédération et leur équivalent dans les Unions ou Antennes Techniques n est pas suffisamment claire. Des tâches stratégiques comme l analyse financière, l inspection, la formation sont réparties entre Unions et Fédération, sans collaboration suffisante et/ou sans réelle complémentarité entre les deux niveaux. La centralisation de certaines des fonctions est par ailleurs rendue difficile par les difficultés de communication et de circulation à l intérieur du territoire burkinabé. Une étude de la réorganisation interne est en cours (le consultant doit faire ses propositions fin 2003). Communication au sein de l équipe de direction La communication entre le DG et ses directeurs d Unions est très bonne, ce qui peut s expliquer par le fait que le DG est un ancien directeur d Union. 18

19 Gestion des ressources humaines Nécessité d un renforcement des compétences et de la motivation du personnel Professionnalisation des ressources humaines en cours Mise en place récente d un système d évaluation Gestion des compétences : recrutement, formation et promotion Le renforcement des compétences et la motivation du personnel sont des défis majeurs pour le RCPB : La politique du RCPB a toujours été de recruter de jeunes diplômés sans expérience professionnelle qui débutent leur carrière par un stage d un an. Cette politique, qui permet de limiter la masse salariale, implique des besoins de formation importants qui ont jusqu à présent été sous-évalués : la formation interne des 600 employés et 1500 dirigeants est assurée par quatre formateurs qui sont débordés, et les formations externes spécialisées sur certains domaines (comptabilité, analyse financière, etc.) ne sont pas dispensées à tous les salariés qui en auraient besoin ; Le système de promotion à l ancienneté, et les faibles conséquences d un travail inefficace ou de mauvaise qualité (à part des mutations vers d autres régions dans les cas extrêmes) ne constituent pas une incitation à la performance. La direction est consciente de ces défis et fait peu à peu évoluer sa méthode de gestion des ressources humaines : Le poste de responsable du service Ressources Humaines a été créé au niveau fédéral en mars 2000 pour professionnaliser ce service qui était auparavant du ressort des Unions ; Le recrutement a été centralisé, professionnalisé et standardisé (annonces dans la presse, tests écrits, entretiens avec plusieurs responsables), ce qui garantit une plus grande impartialité ; Les besoins de formation ont été identifiés et un plan de formation est en cours de validation : le montant du budget qui y est associé (évalué à environ 300 millions de FCFA par an soit EUR) souligne l importance des besoins actuels ; Un système d évaluation des performances par la hiérarchie est en test depuis Les notes reçues lors de ces évaluations détermineront le rythme d évolution du salarié dans la grille des salaires. Cette culture d évolution au mérite n est cependant pas développée au RCPB et le service RH rencontre des difficultés pour obtenir des évaluations qui s écartent de la moyenne ; Une politique «d incitation au rendement» est en cours d élaboration et devrait aboutir à un système de primes axé vers le développement de l activité de crédit. Le RCPB ne rencontre pas de problème de rétention du personnel : le Réseau est suffisamment étendu pour permettre aux salariés d évoluer au sein de la structure et la situation tendue du marché de l emploi au Burkina Faso fait que les salariés ont peu d opportunités de quitter le Réseau. Il est cependant parfois difficile de trouver ou de garder du personnel pour les zones les plus reculées. Les salaires, qui s échelonnent de à FCFA par mois (60 à 840 euros par mois), ont été réévalués de 40% en 1999 et ne sont pas un sujet de revendication pour le personnel. La grille des salaires, qui est appliquée de façon stricte en fonction du niveau d études, n est cependant pas adaptée à l embauche de personnes ayant une expérience professionnelle antérieure. Service RH compétent mais peu étoffé Compétences des personnes en charge de la Gestion des Ressources Humaines Le service RH n est constitué que d une seule personne au niveau fédéral, ce qui est peu pour près de 600 salariés, même si une partie des tâches est toujours prise en charge par les directeurs d UR et d AT et leurs équipes (gestion quotidienne du personnel, gestion des congés, paie, etc.). La responsable du service au niveau de la Fédération est diplômée en RH et se fait seconder par des consultants pour certains sujets spécifiques (formation par exemple). 19

20 Information et équipement Infrastructure et système d information Système quasiment entièrement manuel ; débuts d informatisation pour les Unions et les grandes caisses Description du système Le système d information du RCPB est en grande partie manuel. La plupart des Caisses fonctionnent sans ordinateurs et quelques-unes n ont pas d électricité. Les six plus grandes Caisses, les Unions et la Fédération disposent d ordinateurs qu elles utilisent pour faciliter les opérations comptables et pour l échange d . Les Unions et la Fédération ont récemment été équipées du logiciel comptable Saari et du logiciel Sage pour la gestion de la paie. Ces deux applications ne sont pas encore opérationnelles dans toutes les régions. Deux Caisses sont actuellement équipées du logiciel SAF 2000 qui permet l informatisation de toutes les opérations d une Caisse. Détail du système d information Utilisation d Internet : toutes les Unions, la Fédération et les Caisses de grande envergure ont accès à Internet. Matériel : environ 60 ordinateurs (dont environ 20 à la Fédération) Réseau : un réseau local a été mis en place dans les Caisses où SAF 2000 est installé. Logiciels utilisés : dans les Unions et la Fédération : SAARI pour la comptabilité, SAGE pour la paie ; SIG DID v1 (installé mais n est pas opérationnel) pour l information de pilotage ; dans deux Caisses : SAF 2000 pour l information transactionnelle (équipement de tout le Réseau prévu pour 2010). Système manuel non sécurisé Système très vulnérable à la fraude Système manuel fastidieux Améliorations possibles avec les moyens disponibles Sécurité du système Le système étant manuel, il existe un risque de perte d information par destruction des pièces (qui s est déjà concrétisé lors de l incendie d une Caisse) même si les lieux de stockage sont inaccessibles au public. Le système informatique des Unions et de la Fédération n est pas suffisamment sécurisé : mots de passe non conformes et sauvegardes stockées dans des endroits qui ne sont pas appropriés. Le logiciel SAF 2000 quant à lui intègre des règles de sécurité adéquates. La persistance d écarts entre information comptable et information portefeuille rend le système très vulnérable à la fraude : des employés peu scrupuleux peuvent aisément cacher des fraudes derrière de prétendues erreurs de calcul. Facilité d utilisation du système Le système manuel est fastidieux et devient quasiment ingérable dans les Caisses qui traitent beaucoup d opérations quotidiennes. Chaque opération de caisse donne lieu à au moins quatre écritures et autant de calculs de solde ce qui, malgré la qualité des formulaires utilisés, multiplie le risque d erreurs et les possibilités de manipulations. Des améliorations pourraient être apportées au système actuel avec les moyens disponibles : traitement des virements de salaires 14, simplification des échéanciers de prêts 15, mise en commun et optimisation de tous les outils informatiques développés sur Excel par les directeurs d Unions qui disposent d ordinateurs. 14 Chaque mois, les Unions reçoivent en format électronique les avis de virements de salaires et transmettent des listes aux caisses qui doivent créditer en très peu de temps un très grand nombre de comptes. Cela constitue un surplus de travail énorme et pourrait certainement être simplifié par un pré-traitement informatique plus poussé dans les Unions. 15 Le montant de remboursement des prêts n est jamais un chiffre rond et les remboursements partiels, acceptés par le Réseau, compliquent les calculs du solde restant dû. 20