RCPB Burkina-Faso Août 2003

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1 RCPB Burkina-Faso Août 2003 Présentation Le Réseau des Caisses Populaires est le plus grand réseau de Caisses du Burkina Faso. Il a été créé en 1972 dans la région de la Bougouriba avec l appui de DID, puis a connu une forte expansion à partir de Les Caisses sont regroupées en Unions Régionales, deuxième niveau du Réseau. En 1997, la Fédération, troisième niveau, a été créée pour chapeauter l ensemble du Réseau au niveau national. Au 31 décembre 2002, cette coopérative d épargne et de crédit regroupe une centaine de Caisses, pour un encours d épargne de 25 millions EUR et un encours de prêts d environ 20 millions EUR. Synthèse du Rating Plus Environnement Défavorable Maturité Mature 30 ans d activité pour le Réseau ; 6 ans pour la Fédération Taille Grande Encours de 20,5 millions USD Marché cible Supérieur Prêt moyen = 220% PNB/hab. Echelles de notation et formules sont données page suivante. Scoring composite G ouvernance et processus de décision I nformation et équipement R isques : identification et contrôle A ctivités : produits et services F inancement et liquidité E fficacité et rentabilité Planet Rating considère que la qualité des données financières disponibles ne permet pas de mener une analyse fiable des performances financières du Réseau. Le domaine E (Efficacité) présentera donc une analyse des chiffres tels qu ils sont été fournis par RCPB, mais ne fera pas l objet d une note, ce qui ne permet pas de fournir une note globale. c d c c b ACTIVITE PERFORMANCE Nombre de salariés Membres par employé Total Actif (k EUR) Emprunteurs par employé (Millions de FCFA) ROA (1,2)% (1,8)% 0,8% Encours de prêt (k EUR) AROA ns ns ns Encours d'épargne (k EUR) ROE (9,0)% (13,3)% 5,7% Nombre de membres AROE ns ns ns Nombre de prêts actifs Rendement du portefeuille 11,5% 13,7% 15,3% PAR 91 jours 7,8% 5,2% 3,4% Ratio charges d exploitation 18,6% 20,2% 19,8% PAR 91 jours net de provisions/ 8,8% 8,6% 6,9% sur activité 8,3% 8,9% 8,3% fonds propres Ratio de couverture des risques 74,2% 56,1% 28,7% Autonomie opérationnelle <100% <100% >100% Taux de pertes sur prêts 2,8% 3,1% 2,5% Autonomie financière <100% <100% <100% FINANCEMENT CROISSANCE Emprunts commerciaux / Passif 0,0% 0,0% 0,0% Croissance du portefeuille 17,5% 9,2% 23,2% Dettes / Fonds propres 705% 623% 675% Croissance de l actif 29,4% 13,4% 18,6% Taux de change EUR/FCFA 655, , ,957 Croissance de l épargne 19,7% 15,1% 20,7% RCPB - Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso Planet Rating M. Daouda SAWADOGO, Directeur Général 76 rue du Faubourg Saint Denis, Paris, France 01 BP 5382, Ouagadougou 01, Burkina Faso Tél Fax Tél Fax [email protected] [email protected] PRKM/271103

2 Grille de lecture des notes Les 19 facteurs sont notés de «0» (note la moins bonne) à «5» (note la meilleure). Un système de pondération permet ensuite d obtenir le scoring des 6 domaines (appelé scoring composite), puis le rating global. Domaine Global Explication a A+ A A- b B+ B B- c C+ C C- Excellent L IMF excelle dans le domaine évalué et peut servir de référence. Vision long terme d amélioration continue. Pas de risques court ou moyen terme sur la continuité de l exploitation. Risques long terme très bien suivis et contrôlés. Bon Procédures affinées et efficaces, perspectives d évolution long terme. Quelques améliorations sont à apporter. Les risques long terme sont identifiés dans le plan stratégique. Minimum requis Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l exploitation. d D Insuffisant Procédures en place mais défaillances importantes et des problématiques partiellement abordées / Risque à moyen terme sur la continuité de l exploitation. e E Risque de défaillance immédiate ou Très insuffisant Danger immédiat/latent sur la continuité de l exploitation, ou sous performance non acceptable. Rating Plus : classification selon les critères du MicroBanking Bulletin pour l Afrique Taille des opérations (Encours de prêts en USD) Marché cible (Encours par client / PNB par hab.) Maturité (Nombre d années d existence) Grande : > 5 millions Inférieur : < 20% IMF naissante : de 1 à 3 ans Moyenne : 0,8 à 5 millions Moyen : de 20% à 149% IMF jeune : de 4 à 7 ans Supérieur : 150% à 249% IMF mature : > 7ans Petite : < 0,8 million PME : > 249 % Formules de calcul des ratios Productivité du personnel Nombre d emprunteurs actifs / Nombre d employés - fin de période (voir variantes) ROA Rentabilité de l actif : résultat opérationnel avant subventions / Actif moyen AROA ROA ajustée : résultat net ajusté, avant subv. / Actif moyen ROE Rentabilité des fonds propres : résultat opérationnel avant subv. / Fonds propres moyens AROE ROE ajustée : résultat net ajusté, avant subv. / Fonds propres moyens Dettes sur fonds propres Dettes (épargne + emprunts) / Fonds propres - fin de période Rendement du portefeuille Revenu du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Ratio de ch. d exploitation Charges d exploitation / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois (voir variantes) Ratio de ch. de financement Intérêts versés et charges assimilées / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Coût du financement Intérêts versés et charges assimilées / Endettement moyen (épargne + emprunts) Ratio de ch. de provisions Charges nettes de provisions pour pertes sur prêts / Encours brut moyen de prêts 13 mois Ratio de ch. d ajustement Charges d ajustements / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Encours de prêts sur actifs Encours net de prêts fin de période / Total de l actif Autonomie opérationnelle Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour pertes sur prêts + charges opérationnelles) Autonomie financière Autonomie opérationnelle après ajustements Taux de couverture du risque Réserves pour pertes sur prêts / PAR Taux de pertes sur prêts Prêts rayés du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois 2

3 Résumé et explication du rating Le secteur de la microfinance au Burkina Faso se caractérise depuis les années 60 par une multitude d initiatives de type solidaire en milieu rural. Malgré la mise en place d un cadre légal spécifique à caractère régional (loi PARMEC) et malgré l intérêt manifesté par les bailleurs de fonds et le gouvernement, le secteur a rencontré plusieurs difficultés, dont la faillite de deux des plus grandes IMF du pays à la fin des années 90. En 2001, le Burkina Faso compte 35 IMF enregistrées auprès du ministère des Finances et un grand nombre d IMF qui opèrent de manière informelle. Le RCPB (Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso), constitué de 100 Coopératives d Epargne et de Crédit, est la première IMF du pays, couvrant l ensemble du territoire national avec près de membres et plus de prêts actifs en décembre A la même date son portefeuille de prêts est de 20 millions EUR et son portefeuille d épargne de 25 millions EUR. Le RCPB présente une histoire très riche, composées d étapes variées. Il se situe maintenant en phase de reconstruction, suite à une période difficile (crise de croissance de l'organisation, changements organisationnels importants, départ du premier directeur du réseau). Le RCPB n obtient pas de note finale. Planet Rating ne dispose pas d informations financières suffisamment fiables pour pouvoir noter le domaine «Efficacité et Rentabilité». Les cinq premiers domaines de la méthode GIRAFE ont toutefois été notés : Gouvernance et processus de décision reçoit la note c : Le processus de décision est démocratique mais est alourdi par l existence de trois niveaux de gouvernance (Caisses, Unions Régionales, Fédération Nationale). Le CA de la Fédération est bien informé et impliqué mais certains de ses membres manquent de compétences techniques, ce qui est classique dans une coopérative. Les objectifs ambitieux du plan stratégique étaient en cohérence avec le marché potentiel ; les objectifs organisationnels, pas assez priorisés, n ont pas tous été menés à bien ; un nouveau plan d affaires est en cours de finalisation : il prévoit, entre autres, l informatisation du Réseau, le renforcement du contrôle interne et la poursuite de l expansion à un rythme moins soutenu. Les services d appui (Fédération, Unions Régionales et Antennes Techniques) ne sont pas assez étoffés et manquent de certaines compétences pour mener à bien leurs tâches, ce qui est accentué par la confusion des rôles entre Unions Régionales et Fédération. La Gestion des Ressources Humaines, peu étoffée, est en cours de professionnalisation. Information et équipement reçoit la note d : Le système manuel est fastidieux et devient quasiment ingérable pour les Caisses qui traitent beaucoup d opérations quotidiennes. Il souffre d un risque élevé de perte d information et est très vulnérable à la fraude. Le processus d informatisation des opérations est en phase pilote dans les grandes Caisses ; la mise en place sera longue et coûteuse mais ses bénéfices devraient être importants. L information sur les activités est riche et fréquente pour un système manuel mais sa fiabilité n est absolument pas garantie. Les données comptables ne sont pas fiables à cause du volume de transactions, du manque de rigueur et de formation. Le suivi financier est léger pour un Réseau de cette taille. 3

4 Risques : identification et contrôle reçoit la note c : L institution dispose de procédures internes mais certaines ne sont pas adaptées aux grandes Caisses et d autres ne sont pas appliquées avec rigueur. La séparation des tâches n est pas toujours respectée. Les limites dans les pouvoirs sont efficaces (approbation des crédits et des dépenses). Les risques liés à la solidarité financière se limitent au montant du Fonds de Sécurité. Le système d audit interne s organise en plusieurs paliers mais des défaillances dans les premiers niveaux entraînent une surcharge pour les autres niveaux. Le RCPB a pris des mesures pour combler ces lacunes, comme l appui ponctuel de l assistance technique et le recrutement de nouveaux inspecteurs. Activités : produits et services reçoit la note c : L institution bénéficie d une position dominante sur le marché grâce à sa couverture géographique, à l étendue de sa gamme de produits et à sa réputation. La sélection des clients est basée sur une méthode adaptée aux produits proposés mais néanmoins pas assez approfondie pour les prêts importants. Le suivi du portefeuille est défaillant : les agents de crédit s occupent très tard des prêts défaillants et font peu de visites de suivi, les procédures de recouvrement sont appliquées de manière irrégulière, les prêts rééchelonnés ne font pas l objet d un suivi particulier. La diversification de la clientèle et des risques est assurée par la gamme très large de produits et l étendue géographique du Réseau. Le PAR 31 à décembre 2002 est de 6,3% ; le taux de pertes sur prêts varie entre 2,5% et 3,1% depuis trois ans; les performances sont très variables d une Caisse à l autre. L épargne augmente de façon continue, par une croissance du nombre d épargnants autant que du montant moyen des dépôts. Financement et liquidité reçoit la note b : Le RCPB se finance essentiellement par l épargne (69% de son passif) ; l institution bénéficie de subventions pour couvrir les pertes de certaines Caisses. La composition actif/passif est stable ; les prêts moyen et long terme sont financés avec des ressources à court terme mais le RCPB s impose un taux maximum de rétroversion de l épargne en crédit de 75% pour contrôler ce risque (la norme PARMEC étant de 200%). La sécurité physique de la liquidité est adéquate mais pourrait toutefois être améliorée. Aucune crise de liquidité à noter malgré l absence de prévision des besoins en liquidité. Efficacité et rentabilité ne reçoit pas de note (voir plus haut): On note une tendance à l amélioration de la productivité qui devrait se poursuivre grâce à l informatisation ; une meilleure gestion des périodes de pointe et une analyse plus poussée des besoins des petites Caisses pourrait également être bénéfique. Le ratio de charges d exploitation est de 20% environ, mais les charges exceptionnelles sont très élevées et sont en grande partie liées aux activités (pertes sur prêts, écarts comptables). En les incluant, le ratio se monte à 25%. La contribution des Caisses à la structure faîtière constitue souvent une part importante de leurs charges. Le ratio de charges financières est très faible : l essentiel de l épargne n est pas rémunéré et il n y a pas d endettement externe hormis un prêt à taux 0%. L institution est rentable en 2002, malgré une rentabilité par Caisse très variable et un nombre important de Caisses déficitaires. L évolution de la rentabilité est incertaine en raison du manque d informations précises (nature des importants coûts exceptionnels, écarts), et des nombreux défis que RCPB doit relever dans les années à venir (rentabilité des Caisses déficitaires, amélioration de la qualité du portefeuille, financement des grands projets, expansion du Réseau, redressement de l URCPSO). 4

5 Synthèse des forces et des faiblesses Les principales forces du RCPB sont : une position dominante sur le marché grâce à sa couverture géographique, à l étendue de sa gamme de produits et à sa réputation ; une bonne capacité à mobiliser l épargne à faible coût ; une bonne standardisation de la méthodologie de crédit ; un processus budgétaire permettant un bon contrôle des dépenses ; des mécanismes de solidarité financière contrôlant les risques financiers pour le Réseau. Les principales faiblesses du RCPB sont : un système d information et de gestion source de perte de temps, vulnérable à la perte d information et à la fraude ; un grand manque de fiabilité des informations comptables et sur les activités ; un manque d expérience et de certaines compétences techniques au niveau des organes de gouvernance et du personnel opérationnel ; un système de contrôle interne présentant des défaillances ; un manque de rigueur dans le suivi du portefeuille ; une rentabilité fragile (autosuffisance atteinte en 2002 mais avant ajustements uniquement). Les défis à relever à moyen terme sont : la clarification du rôle des Unions Régionales par rapport à la Fédération ; la formation des élus et salariés ; la réussite du processus d informatisation ; la gestion de l expansion ; l atteinte d une rentabilité structurelle pour l ensemble du Réseau. Besoins de financement RCPB compte financer la croissance de son portefeuille grâce à la mobilisation de l épargne de ses membres. Le recours aux prêts bancaires est éventuellement envisagé pour le financement de produits spécifiques tels que les prêts aux producteurs de coton. RCPB recherche des subventions pour financer certains projets (renforcement institutionnel, informatisation) ; le montant des demandes sera précisé pour le plan d affaires Planet Rating estime * que, malgré la couverture nationale du RCPB et sa réputation, l institution souffre de la défaillance de son système d information et de ses procédures internes qui l exposent à des risques importants. Un investissement dans l institution n est donc pas pour l instant à considérer, dans l attente que le plan d affaires porte ses fruits en terme de renforcement de la structure. * Les recommandations émises dans ce rapport sont valables pour une durée de un an maximum. Au-delà de cette limite ou si un événement majeur devait se produire dans la vie de l IMF ou dans son environnement proche pendant cette période, Planet Rating ne garantit plus la validité de ses recommandations et conseille la réalisation d une nouvelle évaluation. Planet Rating ne pourra pas être tenu responsable des suites d un investissement/financement réalisé sur la base de ce rapport. 5

6 Rating Plus Le rating GIRAFE évalue la pérennité des institutions de microfinance. Or il est plus difficile d atteindre la pérennité pour une institution jeune, dans un contexte difficile et visant une population plus défavorisée. Le Rating Plus vise à replacer l institution dans son contexte. Environnement Maturité Clientèle cible RCPB opère en zone urbaine et rurale dans un environnement très difficile. Ses activités s étendent sur l ensemble du territoire national. Le Burkina Faso est l un des pays les moins développés. Malgré un taux de croissance Taux de change : 1 EUR = x FCFA 655, , ,957 PNB par hab. (EUR)* Inflation** -0,3% 4,9% 2,0% * Source : Banque Mondiale, ** Source : FMI annuel moyen de 5,1% entre 1991 et 2001, le Burkina Faso reste parmi les pays les moins bien classés dans les rapports successifs du PNUD sur le développement humain : 172 ème sur 174 (1998) ; 173 ème sur 175 (2003). En 2001, l agriculture représente 35% du PIB, occupe environ 80% de la population active et constitue la principale source de revenus d exportation. Le coton représente à lui seul 60% des revenus d exportation, suivi de l élevage (19%), puis de l or (15%). En 2001, le Burkina Faso compte 11,6 millions d habitants dont 83% vivent en milieu rural. Environ 45% de la population burkinabé vit en dessous du seuil de pauvreté (évalué à FCFA, soit 111 EUR par an et par adulte en 1998) et on estime que plus de 20% de la population souffre de malnutrition à l heure actuelle 1. Avec moins de 16% de routes goudronnées et environ six lignes de téléphone pour mille habitants, les infrastructures sont un véritable frein au développement des activités privées, notamment pour le RCPB, dont les activités s étendent sur tout le territoire. Le RCPB opère au Burkina Faso depuis plus de 30 ans et a pu développer une couverture géographique et une offre de produits sans égale. Son envergure ( membres, plus 12 milliards de FCFA d encours de prêts) lui permet de réaliser des économies d échelle conséquente. Cependant la Fédération, structure faîtière du Réseau, n a été créée qu en 1997 et la structure organisationnelle du RCPB n est pas totalement stabilisée. Avec un prêt moyen estimé à 220% du PNB/hab., le RCPB vise une clientèle «supérieure» (voir page 2). Ce ratio est cependant plus élevé que le prêt moyen réel par personne dans la mesure où les prêts incluent des prêts à des groupements. La clientèle du RCPB est extrêmement variée, avec des membres pauvres de Caisses Villageoises en milieu rural, des petits commerçants ou des salariés de la classe moyenne vivant en zone urbaine. Le montant des prêts déboursés varie énormément d un client à l autre : les prêts à la consommation, de montant plus élevé, représentent environ 50% de l encours de prêts. Les femmes représentent environ un 50% des emprunteurs. Elles bénéficient surtout des prêts de groupes. Tandis que 74 Caisses du RCPB sur les 100 se trouvent en zone rurale, la concentration des membres est plus forte en zone urbaine qu en zone rurale (forte concentration sur Ouagadougou et Bobo-Dioulasso en particulier). 1 Rapport sur le développement humain, PNUD,

7 Sommaire Grille de lecture des notes 2 Formules de calcul des ratios 2 Résumé et explication du rating 3 Rating Plus 6 Acronymes 8 Secteur de la microfinance et concurrents 9 Présentation de l institution 11 Gouvernance et processus de décision 15 Processus de prise de décision 15 Planification 16 Equipe de direction 18 Gestion des ressources humaines 19 Information et équipement 20 Infrastructure et système d information 20 Information sur les activités 22 Information comptable et suivi financier 23 Risques : identification et contrôle 24 Procédures et contrôles internes 24 Audit interne 25 Activités : produits et services 27 Gestion du portefeuille 27 Portefeuille à risque 29 Taux de pertes sur prêts 29 Couverture du risque crédit 30 Activité d épargne 30 Financement et liquidité 31 Stratégie de financement 31 Sécurité de la liquidité 33 Efficacité et rentabilité 34 Annexes 39 Produits financiers offerts par l institution 39 Plan stratégique Etats financiers et notes aux états financiers

8 Acronymes AC ACI AG APIM-BF AT BCEAO CA CC CEE CFE CIF CP CRG CS CV DANIDA DAT DG DGA DID FCFA FCPB FENU FMI IMF ONG PAFMR PAR PIB PNB PNUD PPPCR RCPB ROA ROE SIG SIV SFD SSGF UCECB UEMOA UR URCPSO Agent de Crédit / Chargé de Prêt Association de Crédit Intermédiaire Assemblée Générale Association Professionnelle des Institutions de Microfinance (Burkina Faso) Antenne Technique Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest Conseil d Administration Comité de Crédit Comité Exécutif Elargi Centre Financier aux Entrepreneurs Centre d Innovations Financières Caisses Populaires Crédit Rural de Guinée Comité de Surveillance Caisses Villageoises Coopération Danoise Dépôt à Terme Directeur Général Directeur Général Adjoint Développement International Desjardins Franc de la Communauté Financière Africaine (Monnaie de l Afrique de l Ouest) Fédération des Caisses Populaires du Burkina Faso, ou Fédération Fonds d Equipement des Nations Unies Fonds Monétaire International Institution de Microfinance Organisation Non Gouvernementale Plan d Action pour le Financement du Monde Rural Portefeuille à Risque Produit Intérieur Brut Produit National Brut Programme des Nations Unies pour le Développement Projet de Promotion du Petit Crédit Rural Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (Caisses + Unions + Fédération) Return On Assets (rentabilité des actifs) Return On Equity (rentabilité des fonds propres) Système d Information et de Gestion Service Inspection Vérification Système Financier Décentralisé Service Surveillance et Gestion Financière Union des Caisses d Epargne et de Crédit du Burkina Faso Union Economique et Monétaire de l Ouest Africain Union Régionale Union Régionale des Caisses Populaires du Sud Ouest 8

9 Secteur de la microfinance et concurrents Historique Historiquement, le système bancaire burkinabé a concentré ses ressources sur le financement des entreprises publiques du secteur secondaire et sur les 10% d entreprises formelles du secteur tertiaire, laissant les populations actives du secteur tertiaire informel et du secteur primaire (80% de la population active totale) sans accès aux sources de financement. Dès le début des années 60, les groupements de paysans et les ONG opérant dans le pays ont mis en place une grande variété de programmes de microfinance généralement basés sur le principe de solidarité. Les années 90 ont été propices au développement du secteur grâce à la mise en place d une réglementation régionale et nationale (la loi PARMEC) et aux efforts du gouvernement et des bailleurs de fonds. Cependant, les difficultés rencontrées par plusieurs grandes IMF et la faillite de deux d entre elles (UCECB et PPPCR) à la fin des années 90 témoignent des difficultés à réguler et à pérenniser le secteur. Pour faire face aux nombreux défis du développement, le gouvernement a entrepris la mise en oeuvre d'une stratégie de développement dont le 3 ème objectif consiste à «élargir les opportunités en matière d'emplois et d'activités génératrices de revenus pour les pauvres» 2. Récemment, un Plan d Action pour le Financement du Monde Rural (PAFMR) a été mis en place par le Ministère de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques. Secteur bancaire et usuriers En août 2003, le secteur bancaire formel se caractérise par la présence de 13 banques et établissements financiers 3. L encours total de crédits du système bancaire a augmenté de 31% entre 1999 et 2001 pour atteindre 250 milliards FCFA (380 millions EUR). Les dépôts s élèvent à 267 milliards FCFA (407 millions EUR). Le secteur bancaire est peu impliqué dans le financement direct à la microentreprise. En revanche, des liens existent entre les banques et les IMF, ces dernières plaçant une partie non négligeable de leurs ressources auprès des banques (25% environ) ; les banques pourraient être intéressées par le développement de certains services bancaires que les IMF proposent déjà à leurs clients tels que les virements de salaires ou les crédits à la consommation. Cadre réglementaire pour la microfinance Le cadre réglementaire de supervision des IMF dans la zone UEMOA est constitué par la loi PARMEC avec son décret d application (textes adoptés par le Conseil des Ministres le 17 décembre 1993) qui vient en dérogation à la loi bancaire. Les IMF sont soumises à la supervision du Ministère des Finances : approbation des statuts, rapports financiers annuels selon un format précis, statistiques trimestrielles, missions de supervision pour vérifier les décrets d application concernant la gouvernance, le contrôle interne et externe, le taux d intérêt 2 Les 4 objectifs énoncés dans le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) approuvé en 2000 sont : (i) «d'accélérer la croissance et la fonder sur l'équité»; (ii) «de garantir l'accès des pauvres aux services sociaux de base»; (iii) «d'élargir les opportunités en matière d'emplois et d'activités génératrices de revenus pour les pauvres»; (iv) «de promouvoir la bonne gouvernance». (Source : PNUD) 3 BCB (Banque Commerciale du Burkina), BIB (Banque Internationale du Burkina), BICIA - B (Banque Internationale pour le Commerce l Industrie et l Agriculture du Burkina), BOA (Bank of Africa), BURKINA BAIL (crédit bail), CNCA-B (Caisse Nationale de Crédit Agricole du Burkina), CNE (Caisse Nationale d'epargne), ECOBANK Burkina, FIB (Financière du Burkina), SBE (Société Burkinabé d'equipement), SGBB (Société Générale de Banques au Burkina), SOBCA (Société Burkinabé de Crédit Automobile), SOBFI (Société Burkinabé de Financement). Source : Association des Banques de l'afrique de l'ouest. 9

10 maximum. Au Burkina Faso, les activités d épargne et de crédit des IMF de forme mutualiste ou coopérative sont régies par l ordonnance n 59/94ADP du 15 décembre La loi PARMEC a été l une des premières à être mise en place en Afrique pour réglementer le secteur de la microfinance et à reconnaître l importance de ce secteur dans le financement. Mais elle pose aujourd hui de nombreuses questions : la supervision d un ministère sur des activités bancaires, la complexité du format comptable et son inadéquation aux structures non mutualistes, des ratios prudentiels limitants ou insuffisants, la limitation dans le temps des conventions cadres, la limitation des financements commerciaux (emprunts interbancaires, obligations). Elle est aujourd hui en discussion au niveau de la BCEAO. Programmes de microfinance En 2001, le Burkina Faso compte 35 IMF enregistrées auprès du ministère des Finances et un grand nombre d IMF qui opèrent de manière informelle. Le marché se caractérise par la présence d un acteur majeur couvrant l ensemble du territoire national, le RCPB, qui compte près de membres et prêts actifs en décembre Sur ces 35 IMF, 27 ont déjà reçu un agrément ou signé une convention avec le Ministère des Finances. Les IMF sont classées en 3 catégories : les institutions d épargne et de crédit (27 IMF), les institutions de crédit direct (4 IMF), et les projets à volet microcrédit (4 IMF). L encours total de crédit des IMF s élève à 15,5 milliards de FCFA, contre 15,1 milliards en L encours total d épargne s élève à 16,5 milliards de FCFA, contre 12,8 milliards en Ces encours représentent respectivement 5,9% et 5,8% des encours totaux de crédit et d épargne du système financier burkinabé. Le nombre de guichets s élève à 350, contre 130 pour les banques. Le nombre de bénéficiaires directs est passé d environ en 1999 à plus de en 2001, permettant aux IMF de toucher désormais 26% des familles burkinabés. Voici les principales données sur les 12 IMF les plus importantes en terme d encours de crédit. Nom de l organisation Catégorie Encours de crédits (en millions de FCFA) Nombre de crédits en cours Nombre de membres Zone de couverture Nombre de Caisses RCPB Epargne et Nationale 82 crédit FAARF Crédit direct Nationale 52 UCEC de Epargne et Régionale 9 Zoundweogo crédit PRODIA-AC Crédit direct Régionale 3 URC BAM Epargne et Régionale 5 crédit URSEC Epargne et Régionale 38 crédit MUDEFE-B Epargne et Régionale 5 crédit C.P.B. Volet Régionale 3 microcrédit E.C.L.A. Volet Régionale 1 microcrédit B-TEC BOUSSE Epargne et Régionale 1 crédit CEVCA-SISSILI Epargne et Régionale 55 crédit CRS-PMC de la Crédit direct Régionale 1 Gagna Source : Monographie des Systèmes Financiers Décentralisés, Burkina 2001, BCEAO (données au 31/12/01) 10

11 Présentation de l institution Forme légale, supervision Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB) est constitué de 100 Coopératives d Epargne et de Crédit. Le programme a été lancé en 1972 dans la région de la Bougouriba sous forme de projet avec l appui de DID. Jusqu en 1987, le Réseau est resté concentré dans la région de la Bougouriba et du Poni. Afin d amortir les coûts des Unions et de l Unité de coordination nationale, le Réseau s est ensuite développé dans le reste du pays, en commençant par la région de Ouagadougou. Les 100 Caisses du Réseau (26 Caisses urbaines et 74 Caisses rurales) sont réparties en 9 régions. Dans les régions où l implantation du Réseau est ancienne 4, les Caisses sont regroupées au sein d Unions Régionales (UR) qui sont ellesmêmes chapeautées depuis 1997 par une Fédération 5. Caisses populaires, UR et Fédération sont des institutions coopératives régies par la loi PARMEC et enregistrées auprès du Ministère Zones d implantation du Réseau des Caisses Populaires ATBM Dédougou URCPO Bobo-Dioulasso URCPN Ouahigouya ATCO Koudougou ATCN Kaya ATCS Po Source : PA/FMR ATS - Sahel Dori URCPCE Koupela URCPC Plateau Central Ouagadougou des Finances. Les Caisses des cinq régions où l implantation du Réseau est la plus récente 6 sont directement affiliées à la Fédération et gérées au niveau régional par des Antennes Techniques (AT) qui sont uniquement des centres de services sans existence juridique propre. Les AT sont destinées à être transformées en Unions lorsque les Caisses qui la composent auront atteint leur seuil de rentabilité. L URCPSO, la plus ancienne Union du Réseau (située dans la région de la Bougouriba et du Poni) s était désaffiliée du Réseau en 1996, au moment de la création de la Fédération. Elle a été placée, en juin 2002, sous administration provisoire par le Ministère des Finances. La Fédération des Caisses Populaires du Burkina Faso (FCPB) a été nommée administrateur et a dépêché une équipe qui doit mener à bien le redressement de cette Union. Une fois le redressement effectué, la réintégration de l URCPSO dans le RCPB pourra être envisagée. Cette Union compte 19 Caisses, plus de membres et 1,7 milliard FCFA d épargne. Réseaux Propriété Le RCPB fait partie de l association des IMF du Burkina Faso (APIM-BF) ainsi que du réseau CIF (Centre d Innovations Financières) qui regroupe 6 réseaux de coopératives africains. Le Réseau est une structure coopérative à trois niveaux. Chacune des 100 Caisses est Sociétariat Hommes Déc Déc Déc la propriété de ses membres, qui élisent un Femmes Groupements Conseil d Administration (7 membres), un Caisses villageoises Total Comité de Crédit (5 membres) et un Comité Source : Rapport annuel du RCPB 2002 de Contrôle (3 membres). Les élus des Caisses, rassemblés en assemblée générale régionale, élisent les organes de gouvernance des 4 Plateau Central/ Ouagadougou, Ouest/ Bobo-Dioulasso, Centre-Est/Koupéla et Nord/ Ouahigouya 5 De 1988 à 1997, le Réseau était supervisé par une Unité de Coordination sans statut juridique propre. 6 Région de Kaya, de Koudougou, de Pô, Boucle du Mouhoun/Dédougou, et Sahel/Dori 11

12 Organisation Unions. Les représentants des Unions, réunis en assemblée générale nationale élisent à leur tour les organes de gouvernance de la Fédération. Tous sont élus pour des mandats de 3 ans renouvelables une fois et les instances sont renouvelées par tiers chaque année. Le CA de la Fédération est actuellement présidé par Monsieur Eloi T. KABORE, qui exerce la profession de comptable. Le RCPB couvre la quasi-totalité du territoire burkinabé. Il est organisé de la façon suivante : La Fédération est l organisme de surveillance financière, de contrôle et de coordination du Réseau. Elle définit les politiques de crédit, les procédures et les normes de performance financière, centralise le recrutement et élabore le plan de formation. Elle pilote le développement du Réseau (ouverture de Caisses, informatisation, etc.), se charge des relations avec les bailleurs, gère les liquidités des institutions qui lui sont affiliées et assure leur refinancement. Le Service Inspection et Vérification valide chaque année les états financiers de toutes les entités et les transmet au ministère de tutelle. Assemblée Générale Représentants des Unions Conseil d Administration 7 membres Comité de Crédit 5 membres Comité de Contrôle 3 membres Organes de gouvernance Direction Générale Secrétariat 1 chef service + 2 employés Service Surveillance et Gestion Financière 1 chef service + 1 employé Service Informatique 1 chef service + 6 employés Services Ressources Humaines et Formation Professionnelle 1 chef service+ 4 formateurs Service Inspection et Vérification 1 chef service+ 7 inspecteurs Service Comptabilité 1 chef service + 2 employés + 5 employés de soutien Service Education Communautaire 1 chef service Les Unions Régionales (UR) sont des organismes d appui technique et financier ainsi que de contrôle des Caisses Populaires. Elles assistent les Caisses dans l établissement de leur comptabilité et de leurs états financiers, aident à l organisation des Assemblées Générales, gèrent les liquidités des Caisses et assurent leur refinancement. Leurs services techniques exercent un contrôle administratif et financier sur les Caisses par le biais de missions régulières et préparent les inspections de la Fédération. Les UR gèrent l implantation des nouvelles Caisses pour leur région. Elles sont également responsables de l analyse et du suivi des crédits de montant important pour leur zone et supervisent les équipes d animatrices des Caisses Villageoises. Les Antennes Techniques, qui sont des démembrements de la Fédération sans existence juridique propre, disposent de moins de moyens que les UR. Organes de gouvernance sur le même modèle que ceux de la Fédération Directeur d Union Les postes en pointillés n existent pas toujours dans les Antennes Techniques Secrétariat de direction Service Formation Service Finance et Administration Service Technique Service Education Communautaire Agent de crédit 12

13 Les Caisses Populaires sont les centres de collecte de l épargne et d octroi du crédit (sauf pour les crédits de montant important, cf. supra). Déboursements et remboursements des crédits, retraits et dépôts de l épargne se font en liquide au niveau des Caisses. Les Caisses sont des centres de profit ayant une existence juridique propre et produisent chaque année un rapport annuel comprenant états financiers, rapports d activité et suivi des ratios prudentiels imposés par la BCEAO. La structure de chaque Caisse est dimensionnée en fonction de son volume d activité : les plus petites Caisses rurales fonctionnent avec un salarié unique alors que la plus grande Caisse de Ouagadougou compte près de 30 salariés. Organes de gouvernance sur le même modèle que ceux de la Fédération Directeur de la Caisse Les postes en pointillés n existent pas dans les caisses de petite envergure Caissiers Agent de Crédit Comptables Commis de crédit Ressources humaines Nombre d employés (salariés seulement) nombre d employés et de stagiaires (a) % d Agents de Crédit (AC) 9% 8% 11% Turnover du personnel salarié (départs/nombre moyen d employés) 7% 4% 3% (a) RCPB emploie un grand nombre de stagiaires, mais leur nombre ne peut être déterminé avec exactitude (le chiffre est indisponible pour 2002 et nous avons fait l hypothèse que le nombre était resté stable par rapport à 2001). Les stagiaires allègent le travail du reste du personnel, même si le temps consacré à leur formation est important. (b) Voir section E pour plus d explication sur le faible niveau du ratio d AC. Nous n avons pas inclus dans cette catégorie les «commis de crédit» qui assistent les AC. Relation entre la Fédération, les Unions et les Caisses Les conventions d affiliation des Caisses à leur Union et à la Fédération ainsi que les statuts de ces différentes entités définissent leurs obligations réciproques : Les Caisses, quel que soit leur niveau de rentabilité, doivent financer la Fédération et l Union 7 à laquelle elles sont rattachées au prorata de leur actif moyen 8. Les Caisses doivent confier leurs excédents de liquidité à la Fédération pour constituer le Fonds de Crédit 9. Ce fonds sert à octroyer des prêts aux Caisses qui manquent de liquidité 10. La politique de solidarité financière permet aux Caisses déficitaires de demander des subventions d équilibre au Fonds de Sécurité (qui est alimenté à hauteur de 1% de l actif des Caisses). Les UR sont impliquées financièrement et techniquement dans les opérations de redressement qui accompagnent ce soutien financier : elles cofinancent la subvention d équilibre du Fonds de Sécurité sur leurs fonds propres dès la 2 ème année de déficit ; leurs services techniques doivent appuyer le personnel des CP et peuvent proposer un plan de redressement ou un contrat de gestion ou imposer une mise sous tutelle si des insuffisances sont constatées dans la gestion de la CP. La participation de la Fédération au redressement des Caisses est limitée au montant du Fonds de Sécurité. Les CP contribuent également à deux autres fonds : 7 Les services des Antennes Techniques sont facturés forfaitairement FCFA aux Caisses qui en dépendent. 8 Les cotisations annuelles des caisses sont calculées pour couvrir la part du budget des structures faîtières qui n est pas couvert par des subventions ou des revenus de placement. 9 La contribution de chaque caisse ne doit pas être inférieure à 5% des dépôts de ses membres. 10 C est-à-dire qui ont dépassé 75% de taux de rétroversion (encours de prêts/ encours d épargne) et ne peuvent donc plus octroyer de crédit, selon les normes en vigueur au RCPB. 13

14 le Fonds de Développement, qui permet d octroyer des prêts aux Caisses pour des projets immobiliers (1% des dépôts des membres) ; le Fonds d Investissement, qui sert à prendre des participations dans des sociétés ou des coopératives (1% des dépôts des membres). Les revenus tirés des placements des différents fonds (en crédit ou en dépôt à terme) sont reversés aux Caisses au prorata des liquidités déposées. Produits et services Le RCPB propose une gamme de produits très complète (description détaillée en annexe) : Epargne : Le RCPB propose des dépôts à terme rémunérés. Cependant, l essentiel de l épargne volontaire (90%) collectée par le RCPB reste placée sur des dépôts à vue ; Crédit : La gamme de produits de prêts est très vaste. Le RCPB propose aussi bien des crédits communautaires pour les plus démunis que des crédits productifs (agricoles, artisanaux ou commerciaux) pour les micro ou petites entreprises, des crédits à la consommation ou des avances sur salaires pour les salariés. Les montants octroyés varient de FCFA (38 EUR) à FCFA Répartition de l'encours de crédit par produit de prêt (Déc. 2002) Communautaire 14% Productif 31% Consommation 55% ( EUR). Les conditions de prêts (durée, échéancier) sont très flexibles et peuvent s adapter aux contraintes des clients (cycles de production, dates de paiement de contrats pour les entrepreneurs, etc.). Le RCPB a également développé des formes de garanties adaptées aux différents types de population (garantie physique, épargne de garantie, caution solidaire de groupe, ou domiciliation des salaires) ; Crédit avec Education : les Caisses Villageoises (CV), lancées en 1993 avec l appui méthodologique et financier de Freedom From Hunger, sont des prêts communautaires, destinés à des groupes de femmes des zones rurales, organisés en cycles et accompagnés de sessions de sensibilisation à l hygiène, la nutrition, la santé, etc. Les prêts s échelonnent de à FCFA par personne. L Association de Crédit Intermédiaire (ACI), qui remplace la caution solidaire par des cautions personnelles, a été créée pour les femmes émergeant des CV et ne pouvant pas encore accéder aux services classiques des CP. Services financiers : Le RCPB permet aux fonctionnaires et salariés de faire virer leurs salaires directement sur leur compte à la CP. Les membres peuvent également encaisser des chèques, effectuer des virements vers d autres comptes, retirer de l argent dans n importe quelle Caisse du Réseau, etc. Certification des comptes Le service Inspection et Vérification vérifie chaque année depuis sa création en 1997, avec l aide des Services Techniques des Unions, les comptes des Caisses Populaires et des Unions qui ne sont pas audités par les auditeurs externes. Les comptes d un échantillon d Unions et de Caisses ont été audités en 2000 et 2001 par le cabinet Deloitte & Touche. Pour l année 2002, les comptes de toutes les Unions et d un échantillon de Caisses ont été audités, un cabinet différent ayant été engagé pour chaque région. Le RCPB ne produit des comptes combinés pour l ensemble du Réseau que depuis Ces comptes n ont jamais été audités, ni vérifiés par les Inspecteurs. Les inspecteurs de la Fédération et les auditeurs externes ont été amenés à refuser de certifier les comptes de certaines Caisses ou Unions (cf. tableau). Résultats des audits externes des comptes Nombre d institutions auditées Comptes certifiés 1 nd 13 Comptes certifiés sous réserve 8 nd 8 Comptes non certifiés 15 nd 15 % actif audité nd nd 59,48% Nombre d institutions vérifiées par les inspecteurs nd nd 54 Comptes non validés nd nd 3 Note : En octobre 2003, les résultats de l audit des 7 Caisses auditées de l URCPO (Union Régionale des Caisses Populaires de l Ouest, région de Bobo Dioulasso), n étaient pas encore connus. 14

15 Gouvernance et prise de décision Processus de prise de décision Mission sociale claire combinée à un objectif de rentabilité des Caisses L organisation à trois niveaux de gouvernance est-elle encore nécessaire? CA impliqué mais rotation des élus rend difficile l acquisition de compétences techniques Recherche de consensus entre régions ralentissant la prise de décision Fédération qui n a pas un rôle moteur Mission La mission 11 du RCPB est l amélioration des conditions de vie de ses membres. La rentabilité est également un objectif. Le RCPB ne pose aucune restriction à l accès à ses services et les populations touchées sont donc très variées (urbains ou ruraux, salariés, agriculteurs ou petits commerçants du secteur informel). Processus de prise de décision, compétence et implication des organes de gouvernance Le processus de prise de décision, relativement lent, est fortement marqué par le caractère coopératif et démocratique de ses instances de gouvernance, ainsi que par son organisation en trois niveaux (Caisses, Unions régionales et Fédération nationale) : L existence de trois niveaux de gouvernance, qui est peu courante dans les réseaux coopératifs d Afrique de l Ouest 12, s explique par le fait que la Fédération ne s est institutionnalisée qu après de longues années d existence des Unions Régionales. On peut se demander si les organes régionaux sont toujours essentiels au bon fonctionnement du Réseau : l existence de la Fédération limite leur rôle au contrôle de l exécution du plan d action et du budget et leur fonctionnement engendre des coûts (formation, organisation des réunions, per diem pour les élus lors de leurs déplacements). Une réflexion sur le sujet est en cours au sein du Réseau. Le CA de la Fédération est bien informé des actions en cours et valide toutes les décisions stratégiques, même s il n est pas toujours en mesure de juger du bien fondé de certaines décisions techniques : certains membres du CA manquent de compétences techniques et leur renouvellement fréquent ne leur permet pas de les acquérir malgré les formations qui leur sont dispensées par la Fédération. Ils sont cependant les garants du respect du budget et du plan d action annuel voté par le CA 13. Les décisions stratégiques sont proposées au CA par le Comité Exécutif Elargi (CEE) trimestriel qui regroupe le Directeur Général de la Fédération (DG) et les Directeurs d Unions Régionales et d Antennes Techniques. Le CEE se caractérise par un fonctionnement très participatif et consensuel qui entraîne bien souvent des lenteurs, mais permet au DG de s assurer de l adhésion de tous aux décisions fédérales. La Fédération ne joue pas encore le rôle de locomotive qu elle devrait avoir pour dynamiser les projets stratégiques. Ses chefs de service ont moins d expérience du terrain que la plupart des Directeurs d Unions. 11 Extrait du livret «Rôles et responsabilités des dirigeants» : «Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB) a pour mission de contribuer à l amélioration des conditions de vie de ses membres ainsi que de la communauté, dans un esprit de solidarité et de responsabilité individuelle et collective par : la mobilisation de l épargne locale ; le développement d entreprise coopérative d épargne et de crédit fiable et rentable ; la promotion des services financiers accessibles et adaptés ; l administration et la gestion démocratique selon les règles et principes coopératifs dans le souci et le respect de la personne humaine» 12 Seules deux mutuelles sur six l appliquent dans le réseau CIF : RCPB au Burkina Faso et FECECAM au Bénin. 13 Ou le comité conjoint, qui regroupe l ensemble des organes de gouvernance de la Fédération : CA, Comité de Crédit, Comité de Contrôle 15

16 Information brute disponible ; un tableau de bord mais non synthétique Bonne communication vers les régions Information de pilotage Les informations produites chaque mois par les Caisses et Unions sont très complètes et présentées sous forme de tableau de bord avec des ratios mais ne sont pas très fiables (cf. section I.), et ne sont pas suffisamment analysées. Ces données ne sont pas transmises de façon régulière au CA de la Fédération. Diffusion des décisions au sein de la structure La tenue des CEE assure une très bonne communication des décisions ou informations vers les régions. La transmission des informations vers les Caisses est assurée par les UR ou AT notamment lors des réunions des Directeurs de Caisses dont la fréquence peut cependant varier d une région à l autre. Planification Croissance soutenue, renforcement institutionnel insuffisant Bonne identification des problèmes ; mise en place tardive des actions correctives Objectifs ambitieux en cohérence avec le marché potentiel Renforcement institutionnel planifié mais pas réalisé Identification des besoins Un rythme soutenu de création des Caisses a été encouragé par les bailleurs (Union Européenne pour l Ouest, FENU pour l Est et le Sud-Est) sans attendre que les actions de renforcement institutionnel ne soient mises en œuvre. Le retard pris par le processus d informatisation n a pas permis de gérer la croissance importante du volume des transactions dans les Caisses urbaines. Les problèmes existants sont bien identifiés par la Direction et l ensemble du personnel : persistance voire croissance des écarts comptables, défaillance dans la gestion des prêts de montant important, taux élevé d impayés, faibles compétences techniques d une partie du personnel, faible implication de certains élus, faiblesse du contrôle interne, lourdeur de la structure à trois niveaux. Les défis à relever sont donc connus de tous et depuis longtemps ; ils ont été l objet de nombreuses études externes. Les actions correctives ne sont en revanche pas mises en place dès l identification des risques : ce n est que récemment que quelques mesures ont été prises pour pallier certains problèmes qui existaient depuis longtemps (recherche de l origine des «débalancements», renforcement de la formation et du contrôle, informatisation). Pertinence et faisabilité de la stratégie en cours Le plan d affaires , réalisé en 1998 avec le soutien de DID (voir détail en annexe), a fixé des objectifs ambitieux en terme de développement du Réseau (doublement du nombre de Caisses, triplement de l actif et de l encours d épargne et de prêt). Ces objectifs de croissance sont en passe d être atteints et reposaient sur une analyse pertinente du marché potentiel. Les objectifs organisationnels étaient également ambitieux mais n étaient pas très hiérarchisés : ils comprenaient à la fois le renforcement des compétences en gestion financière, gestion, encadrement et ressources humaines, l amélioration de l information de gestion, l enrichissement de l offre, et l accroissement de la rentabilité. La plupart de ces chantiers n ont pas été menés à leur terme. On peut penser que l arrêt, fin 1999, de l assistance technique permanente de DID et le départ, début 2000, d Alpha OUEDRAOGO, le Directeur Général qui avait accompagné le Réseau depuis ses débuts, ont ralenti un temps ces projets de renforcement institutionnel. Le développement de l activité s est donc accompagné d une forte dégradation de certains indicateurs (ratio de charges d exploitation, ROA, taux d impayés, écarts comptables, etc.). Devant l évolution de la situation, une révision à mi-parcours du plan d affaires a été réalisée en 2001 par DID, et a donné pour priorité l assainissement de la situation. 16

17 Nouveau plan en cours de préparation Le plan d affaires pour la période sera à nouveau réalisé avec l assistance d un consultant de DID. Les réunions préparatoires commenceront au mois de septembre Des axes stratégiques ont déjà été dégagés : informatisation, renforcement du contrôle interne, amélioration de la gestion du crédit, maîtrise des coûts de fonctionnement, réorganisation interne et poursuite de l expansion du Réseau à un rythme toutefois moins soutenu. Points principaux de la stratégie Services offerts et zones de couverture Axes stratégiques envisagés pour la période Développement de l offre de produits Centre Financier aux Entrepreneurs pour gérer les prêts de ontant important Services de transferts internationaux avec Western Union Développement géographique Poursuite de l extension à l Est et au Sud-Est avec le soutien du FENU Extension dans les provinces d Oubritenga, du Kourwéogo et du Kadiogo Poursuite du redressement de l URCPSO Méthodologie opérationnelle Structure, statuts Partenariat et supervision Renforcement institutionnel Informatisation des opérations de tout le Réseau Renforcement du contrôle interne Amélioration de la gestion du crédit Maîtrise des coûts de fonctionnement Réorganisation interne Optimisation de la structure à trois niveaux Assistance technique DID Renforcement temporaire de l assistance DID pour l analyse financière, la gestion du crédit et la réorganisation Partenariat CIF Pour le développement de nouveaux produits Financements Recherche de subventions pour financer les projets de renforcement institutionnel Source : entretiens avec le DG. Processus budgétaire dont la qualité varie d une entité à l autre Planification budgétaire Les directeurs de Caisse et les chefs de service des Unions ou de la Fédération élaborent chaque année leur budget qui est validé par le DG de la Fédération et le CA compétent. La qualité de la planification budgétaire est très variable, la méthode de détermination du budget n étant pas homogène et les directeurs de Caisse n ayant pas reçu de formation particulière sur le sujet. Les budgets des Unions et de la Fédération servent à déterminer le niveau des cotisations qui leur seront versées par les Caisses. Les CA et le DG font une évaluation trimestrielle de l exécution des budgets : le montant global du budget doit être respecté mais de fortes variations sont largement tolérées sur chaque ligne. 17

18 Equipe de direction L équipe de direction est composée du Directeur Général de la Fédération, Daouda SAWADOGO, qui a sous sa tutelle les chefs de service de la Fédération : Education Communautaire (Célestine TOE), Comptabilité (Mme NANEMA), Surveillance et Gestion Financière (Mme DIASSO), Ressources Humaines et Formation (Mme NANA), Informatique (Mme DJABY), Inspection et Vérification (M. BAKO). Les directeurs d Unions et d Antennes Techniques font également partie de l équipe de direction et participent au travail de préparation des décisions. Professionnalisation nécessaire de la Fédération, des UR et des AT Compétences et expérience de l équipe L ensemble des services d appui (Fédération, UR et AT) aurait besoin d être renforcé et professionnalisé pour pouvoir soutenir efficacement les Caisses dans leurs opérations et leur développement : Les directeurs d UR ou d AT ont de 5 à 10 ans d expérience dans le Réseau, la plupart ont occupé plusieurs postes au sein du Réseau et quelques-uns ont été inspecteurs pour la Fédération. Ils ont donc une bonne connaissance du Réseau et une certaine polyvalence. Cependant, ils manquent de temps et de recul pour améliorer l organisation de leurs entités et garantir un contrôle effectif des Caisses ; Les employés de la Fédération n ont pas été recrutés parmi ces cadres expérimentés du Réseau : ils ont en général été recrutés récemment et ont peu d expérience professionnelle par ailleurs. Ils ont des connaissances théoriques de gestion tirées de leur formation universitaire mais pas d expertise spécifique en microfinance et pas d expérience du terrain : ils peuvent difficilement être force de proposition auprès des Unions pour faire évoluer les méthodes de travail ; le DG a une longue expérience du Réseau, mais il n occupe son poste que depuis un an et demi et a dû commencer par prendre ses marques ; Certains services ne disposent pas de personnel en nombre suffisant pour mener à bien leurs tâches : 8 inspecteurs, 4 formateurs ou 6 agents de support informatique ne sont pas suffisants pour 100 Caisses. Certaines compétences qui n existent pas actuellement sont cependant apportées par des partenaires : expertise produits via le CIF, expertise informatique par DID, etc. Profil du DG Directeur Général : Daouda SAWADOGO a été pendant 11 ans Directeur de la plus importante Union Régionale du Réseau des Caisses Populaires (Union de Ouagadougou). Diplômé de l'université de Ouagadougou, Daouda SAWADOGO a été recruté en 1993 pour créer l Union du Plateau Central et à ce titre a eu l occasion d occuper tous les types de postes existant dans les Caisses ou Unions. Il a été nommé Directeur Général en janvier Confusion des rôles entre Unions et Fédération Définition des rôles et séparation des tâches La répartition des rôles entre les services de la Fédération et leur équivalent dans les Unions ou Antennes Techniques n est pas suffisamment claire. Des tâches stratégiques comme l analyse financière, l inspection, la formation sont réparties entre Unions et Fédération, sans collaboration suffisante et/ou sans réelle complémentarité entre les deux niveaux. La centralisation de certaines des fonctions est par ailleurs rendue difficile par les difficultés de communication et de circulation à l intérieur du territoire burkinabé. Une étude de la réorganisation interne est en cours (le consultant doit faire ses propositions fin 2003). Communication au sein de l équipe de direction La communication entre le DG et ses directeurs d Unions est très bonne, ce qui peut s expliquer par le fait que le DG est un ancien directeur d Union. 18

19 Gestion des ressources humaines Nécessité d un renforcement des compétences et de la motivation du personnel Professionnalisation des ressources humaines en cours Mise en place récente d un système d évaluation Gestion des compétences : recrutement, formation et promotion Le renforcement des compétences et la motivation du personnel sont des défis majeurs pour le RCPB : La politique du RCPB a toujours été de recruter de jeunes diplômés sans expérience professionnelle qui débutent leur carrière par un stage d un an. Cette politique, qui permet de limiter la masse salariale, implique des besoins de formation importants qui ont jusqu à présent été sous-évalués : la formation interne des 600 employés et 1500 dirigeants est assurée par quatre formateurs qui sont débordés, et les formations externes spécialisées sur certains domaines (comptabilité, analyse financière, etc.) ne sont pas dispensées à tous les salariés qui en auraient besoin ; Le système de promotion à l ancienneté, et les faibles conséquences d un travail inefficace ou de mauvaise qualité (à part des mutations vers d autres régions dans les cas extrêmes) ne constituent pas une incitation à la performance. La direction est consciente de ces défis et fait peu à peu évoluer sa méthode de gestion des ressources humaines : Le poste de responsable du service Ressources Humaines a été créé au niveau fédéral en mars 2000 pour professionnaliser ce service qui était auparavant du ressort des Unions ; Le recrutement a été centralisé, professionnalisé et standardisé (annonces dans la presse, tests écrits, entretiens avec plusieurs responsables), ce qui garantit une plus grande impartialité ; Les besoins de formation ont été identifiés et un plan de formation est en cours de validation : le montant du budget qui y est associé (évalué à environ 300 millions de FCFA par an soit EUR) souligne l importance des besoins actuels ; Un système d évaluation des performances par la hiérarchie est en test depuis Les notes reçues lors de ces évaluations détermineront le rythme d évolution du salarié dans la grille des salaires. Cette culture d évolution au mérite n est cependant pas développée au RCPB et le service RH rencontre des difficultés pour obtenir des évaluations qui s écartent de la moyenne ; Une politique «d incitation au rendement» est en cours d élaboration et devrait aboutir à un système de primes axé vers le développement de l activité de crédit. Le RCPB ne rencontre pas de problème de rétention du personnel : le Réseau est suffisamment étendu pour permettre aux salariés d évoluer au sein de la structure et la situation tendue du marché de l emploi au Burkina Faso fait que les salariés ont peu d opportunités de quitter le Réseau. Il est cependant parfois difficile de trouver ou de garder du personnel pour les zones les plus reculées. Les salaires, qui s échelonnent de à FCFA par mois (60 à 840 euros par mois), ont été réévalués de 40% en 1999 et ne sont pas un sujet de revendication pour le personnel. La grille des salaires, qui est appliquée de façon stricte en fonction du niveau d études, n est cependant pas adaptée à l embauche de personnes ayant une expérience professionnelle antérieure. Service RH compétent mais peu étoffé Compétences des personnes en charge de la Gestion des Ressources Humaines Le service RH n est constitué que d une seule personne au niveau fédéral, ce qui est peu pour près de 600 salariés, même si une partie des tâches est toujours prise en charge par les directeurs d UR et d AT et leurs équipes (gestion quotidienne du personnel, gestion des congés, paie, etc.). La responsable du service au niveau de la Fédération est diplômée en RH et se fait seconder par des consultants pour certains sujets spécifiques (formation par exemple). 19

20 Information et équipement Infrastructure et système d information Système quasiment entièrement manuel ; débuts d informatisation pour les Unions et les grandes caisses Description du système Le système d information du RCPB est en grande partie manuel. La plupart des Caisses fonctionnent sans ordinateurs et quelques-unes n ont pas d électricité. Les six plus grandes Caisses, les Unions et la Fédération disposent d ordinateurs qu elles utilisent pour faciliter les opérations comptables et pour l échange d . Les Unions et la Fédération ont récemment été équipées du logiciel comptable Saari et du logiciel Sage pour la gestion de la paie. Ces deux applications ne sont pas encore opérationnelles dans toutes les régions. Deux Caisses sont actuellement équipées du logiciel SAF 2000 qui permet l informatisation de toutes les opérations d une Caisse. Détail du système d information Utilisation d Internet : toutes les Unions, la Fédération et les Caisses de grande envergure ont accès à Internet. Matériel : environ 60 ordinateurs (dont environ 20 à la Fédération) Réseau : un réseau local a été mis en place dans les Caisses où SAF 2000 est installé. Logiciels utilisés : dans les Unions et la Fédération : SAARI pour la comptabilité, SAGE pour la paie ; SIG DID v1 (installé mais n est pas opérationnel) pour l information de pilotage ; dans deux Caisses : SAF 2000 pour l information transactionnelle (équipement de tout le Réseau prévu pour 2010). Système manuel non sécurisé Système très vulnérable à la fraude Système manuel fastidieux Améliorations possibles avec les moyens disponibles Sécurité du système Le système étant manuel, il existe un risque de perte d information par destruction des pièces (qui s est déjà concrétisé lors de l incendie d une Caisse) même si les lieux de stockage sont inaccessibles au public. Le système informatique des Unions et de la Fédération n est pas suffisamment sécurisé : mots de passe non conformes et sauvegardes stockées dans des endroits qui ne sont pas appropriés. Le logiciel SAF 2000 quant à lui intègre des règles de sécurité adéquates. La persistance d écarts entre information comptable et information portefeuille rend le système très vulnérable à la fraude : des employés peu scrupuleux peuvent aisément cacher des fraudes derrière de prétendues erreurs de calcul. Facilité d utilisation du système Le système manuel est fastidieux et devient quasiment ingérable dans les Caisses qui traitent beaucoup d opérations quotidiennes. Chaque opération de caisse donne lieu à au moins quatre écritures et autant de calculs de solde ce qui, malgré la qualité des formulaires utilisés, multiplie le risque d erreurs et les possibilités de manipulations. Des améliorations pourraient être apportées au système actuel avec les moyens disponibles : traitement des virements de salaires 14, simplification des échéanciers de prêts 15, mise en commun et optimisation de tous les outils informatiques développés sur Excel par les directeurs d Unions qui disposent d ordinateurs. 14 Chaque mois, les Unions reçoivent en format électronique les avis de virements de salaires et transmettent des listes aux caisses qui doivent créditer en très peu de temps un très grand nombre de comptes. Cela constitue un surplus de travail énorme et pourrait certainement être simplifié par un pré-traitement informatique plus poussé dans les Unions. 15 Le montant de remboursement des prêts n est jamais un chiffre rond et les remboursements partiels, acceptés par le Réseau, compliquent les calculs du solde restant dû. 20

21 Processus d informatisation des opérations en phase pilote Fonctionnement adapté suivant besoins et moyens des différentes caisses Financement externe attendu Plan informatique et amélioration du système Le logiciel SAF 2000 choisi par DID à l issue d un long processus de sélection (plus de trois ans) est installé dans deux points de service de la région de Ouagadougou. Le reste du déploiement sera réalisé en deux phases. Phase 1 ( ) : équipement de 29 Caisses, des Unions et de la Fédération. Phase 2 ( ) : informatisation des 71 autres Caisses. La phase pilote a permis de repérer les fonctionnalités à améliorer ou à ajouter au logiciel (fonctionnalité de gestion des virements de salaires, module de consolidation, changement de la méthode de classification par âge des prêts en retard). Trois modes d organisation ont été définis pour s adapter au volume d opérations et aux capacités financières des différentes Caisses. DANIDA finance actuellement la phase pilote mais le financement du reste du projet (estimé par le RCPB à 2,5 milliards de FCFA soit 3,8 millions EUR) est encore en négociation avec les bailleurs de fonds du RCPB (réunis en consortium, voir section F) qui ont exigé une évaluation externe du logiciel et du budget. Le processus a donc déjà été et sera encore long et coûteux mais les bénéfices attendus sont très importants : fiabilisation des opérations, réduction des écarts et des fraudes, amélioration de la qualité de service par la réduction du temps d attente, gain de temps pour le personnel des Caisses et des Unions qui pourront se consacrer à d autres tâches. La réussite de ce projet est cruciale pour le Réseau et permettra de mesurer l efficacité de la Fédération dans la conduite de projets. Compétences de l équipe de gestion du SIG La responsable du Service Informatique, recrutée en 2000, bénéficie d une expérience de plusieurs années en conduite de projet informatique. L équipe qu elle a formée est en revanche opérationnelle depuis peu, mais a l avantage d être polyvalente (certains ont des connaissances en comptabilité). Cette équipe est formée pour installer le logiciel mais reste dépendante des expertises externes pour les améliorations du système. Le plan informatique prévoit le doublement de l effectif de l équipe quand le processus d informatisation sera lancé : un temps de formation conséquent est encore à prévoir. 21

22 Information sur les activités Bonne remontée d information Système d information sur les activités Le système manuel permet de connaître quotidiennement au niveau de chaque Caisse les encours de prêt et d épargne de chaque client. Les soldes cumulés sont calculés à chaque fin de mois par «étalage des fiches» et des rapports statistiques très riches sont envoyés aux Unions. Ils comprennent encours d épargne par type de produit, encours de prêts et crédits en souffrance (31 à 90 jours, 91 à 180 jours, 181 à 360 jours et plus de 360 jours), par type de produit, et détaillent aussi le nombre de membres (nouveaux membres, fermetures de comptes) ainsi que le nombre de transactions et le décompte du personnel. Ces rapports sont saisis chaque mois par les services techniques des Unions. Chaque trimestre, un état consolidé par Union est envoyé à la Fédération qui se charge de la consolidation pour l ensemble du Réseau. L application SIG-DID est normalement utilisée pour ces opérations de compilation mais elle n est plus opérationnelle actuellement. En attendant qu une version améliorée de SIG-DID ne soit installée, cette opération est réalisée sous Excel, mais ne permet pas de conserver toute la richesse des données collectées, le fichier utilisé ne prévoyant pas la saisie des informations détaillées par produit. Information fréquente mais non fiable Qualité de l information L information produite est très riche pour un système manuel et sa fréquence mensuelle est très satisfaisante (les données consolidées par les Unions sont disponibles 2 semaines après la fin du mois ; au niveau de la Fédération, le délai est de l ordre d un mois). Mais la fiabilité de l information sur les activités n est absolument pas garantie car le montant des écarts qui existent entre comptabilité et comptabilité auxiliaire est très important. Par ailleurs, les calculs de PAR ne sont pas effectués avec beaucoup de rigueur par les agents de crédit en cours d année, la liste de clients défaillants n étant pas tenue à jour dans toutes les Caisses. Les données de fin d année, qui sont vérifiées par les agents techniques et les inspecteurs, sont en revanche raisonnablement fiables. Information disponible pas complètement exploitée Performances discutées régulièrement au niveau des Unions Personne au sein du RCPB n est chargé d une analyse des performances par produits et l'analyse des données se limite donc au calcul de quelques indicateurs très simples (taux de PAR, taux de rétroversion 16, épargne moyenne par membre et encours moyen de prêts) par Caisse et par Union. Diffusion de l information Les performances de chaque Caisse sont discutées lors des réunions mensuelles régionales des directeurs de Caisse et sont donc bien diffusées dans la structure. La Fédération envoie aux Unions les données statistiques du Réseau consolidées par unité régionale, mais aucune analyse n accompagne ces données brutes et la diffusion de cette information nationale aux directeurs de Caisse dépend du bon vouloir des directeurs régionaux. 16 Encours de prêts / encours d épargne 22

23 Information comptable et suivi financier Système manuel bien conçu, mais inadapté pour les grandes caisses Description du système comptable Les opérations sont enregistrées quotidiennement par les caissiers dans un brouillard de caisse. La compilation dans le grand livre devrait être quotidienne, mais les audits ont constaté des retards dans certaines Caisses (la tendance est cependant à plus de rigueur). Chaque mois, des balances de vérification sont produites et envoyées aux Unions et à la Fédération, qui en font une consolidation trimestrielle. Des vérifications mensuelles ou bimensuelles sont effectuées par les agents techniques des UR et des AT (par échantillon pour les grandes Caisses et intégralement pour les Caisses de plus petite envergure). Les états financiers annuels sont préparés par les Caisses avec l aide des Services Techniques des UR et des AT et vérifiés par les inspecteurs de la Fédération. Les états financiers combinés pour l ensemble du Réseau ne sont calculés que depuis 1999 et ne sont communiqués dans le rapport annuel que depuis l exercice Les procédures de consolidation n ont pas été formalisées avant le courant de l année Manque de fiabilité due à un trop grand nombre d opérations, un manque de rigueur et un manque de formation Opérations d apurement de la situation en cours Suivi trop léger ; activité mal coordonnée entre Unions et Fédération Qualité de l information L information comptable n est pas fiable ; les résultats des différents audits réalisés sur les comptes de l exercice 2002 sont là pour en attester : moins de 50% des comptes audités ont été certifiés par les auditeurs externes 17, les inspecteurs de la Fédération ont refusé de valider les comptes de certaines Caisses, l audit de la BCEAO de juin 2002 a noté de nombreuses insuffisances. Les problèmes rencontrés peuvent être en partie expliqués par les limites inhérentes à un système manuel mais les auditeurs externes notent également : un manque de rigueur dans le suivi comptable qui a entraîné l accumulation d écarts considérables sur certains comptes (comptes de liaison Caisses/Unions et Unions/Fédération, soldes bancaires, encours de prêts et encours d épargne) ; ces écarts font peser un doute important sur l authenticité des comptes ; une formation insuffisante des comptables qui n ont pas tous une utilisation adéquate du plan comptable du RCPB et ne maîtrisent pas parfaitement les opérations de clôture et de consolidation. Suite à l audit de la BCEAO, la direction du RCPB a lancé une grande opération d apurement des écarts sur les comptes de liaison et les comptes clients. Les écritures en suspens depuis 1996 ont été révisées et régularisées quand cela était possible. Ce travail colossal n est pas complètement terminé mais a déjà donné lieu à un provisionnement de 270 millions FCFA en L informatisation prochaine, le renforcement de la formation et du contrôle interne devraient permettre de résoudre les problèmes de façon plus durable. Suivi financier et compétences du département comptable et financier Le suivi financier est léger pour un Réseau de la taille et de la complexité du RCPB. Les UR et le Service Surveillance et Gestion Financière de la Fédération (SSGF) effectuent sans coordination le même suivi, qui consiste à vérifier que les Caisses respectent les normes du Réseau en terme de PAR et de taux de rétroversion, et cela, alors qu une analyse comparative des performances des Caisses pourrait être un outil d amélioration des performances de l ensemble du Réseau. Un AT de DID travaillera dans les prochains mois à l amélioration de cette fonction. 17 Voir détail des résultats dans la section «Présentation de l Institution» 23

24 Risques : identification et contrôle Procédures et contrôles internes Procédures adéquates mais application inadéquate Qualité des procédures en place pour limiter le risque RCPB dispose de procédures mais l inadaptation de certaines procédures aux Caisses gérant de grands volumes d activité et le manque de rigueur dans leur application affaiblissent leur efficacité dans la limitation des risques. La plupart des procédures sont décrites dans des manuels : la méthode de crédit est bien définie, les procédures administratives sont moins formalisées, les manuels d inspection et de vérification au niveau de la Fédération ont été récemment améliorés. Il existe un manuel de comptabilité au niveau des Caisses et de la Fédération mais au niveau des Unions les responsables doivent se référer au manuel de la Fédération. RCPB a mis en place un système de contrôle interne à plusieurs niveaux (voir section Audit Interne). Séparation des tâches pas toujours respectée Séparation des tâches et prise de décision limitant les risques Les procédures du RCPB prévoient une séparation des tâches pour la gestion du liquide, l octroi du crédit et la comptabilisation des transactions. Cependant cette séparation n est pas toujours appliquée dans les Caisses qui ne disposent pas de plus de deux employés ou pendant les périodes de congés (vacances ou maladie). Plusieurs auditeurs externes ont également noté un cumul de tâches incompatibles au niveau des Caisses. RCPB attribue cet état de fait au manque de moyens qui ne leur permet pas de payer plus de personnel. Ce problème pourrait cependant être réglé en partie par une meilleure répartition des ressources existantes entre les Caisses. Limite efficace pour les dépenses et les approbations de crédits Limites dans les pouvoirs Les procédures prévoient des limites de pouvoir et un contrôle par les organes de gouvernance qui sont efficaces pour la limitation des dépenses et l approbation des crédits : Chaque entité juridique (Fédération, Union, Caisse) dispose d un CA qui approuve le budget, fixant ainsi la limite des dépenses autorisées ; Chaque entité a également un Comité de Crédit qui approuve les déboursements, une limite de pouvoir étant prévue pour chaque palier : décision au niveau des Caisses pour les prêts de moins de 1 million, décision de la Caisse assortie d un avis de l Union pour les prêts de 1 à 5 millions, gestion des dossiers par l Union pour les prêts de plus de 5 millions FCFA. Quelques contrôles systématiques mais tardifs Contrôles systématiques RCPB dispose de quelques contrôles systématiques, notamment pour le budget. Les CA de chaque entité font un contrôle budgétaire trimestriel. La disponibilité des états financiers mensuels (avec les réserves citées dans la Section I) facilite ce type de contrôle. Le SSGF, le SIV, et les Unions surveillent également les indicateurs clés tels que le PAR et le taux de rétroversion, mais la responsabilité du suivi des mauvaises performances n est pas clairement définie et les sanctions sont parfois tardives : le contrôle par le SSGF se limite à l envoi de lettres depuis la Fédération aux Unions quand un indicateur-clé dépasse le seuil attendu ; le taux maximum fixé pour le PAR est de 10%, mais il est arrivé dans des cas exceptionnels que le taux atteigne 20% avant que l arrêt de l octroi des crédits ne soit décidé. 24

25 Procédures de solidarité financière limitant les risques financiers pour le Réseau Procédures réseau Le système d affiliation des Caisses et les règles de solidarité financière entre Caisses limitent les risques financiers pour l ensemble du Réseau, l aide financière fournie par la Fédération aux Caisses se limitant au montant du Fonds de Sécurité (voir Présentation institutionnelle). Le départ ou la faillite d une grande Caisse ou d une Union, surtout dans la région de Ouagadougou, aurait des implications financières importantes sur la couverture des charges des structures faîtières mais le Réseau est suffisamment étendu pour limiter l impact d une éventuelle désaffiliation ou faillite. Le contrat d adhésion n indique pas de ratios de performance à suivre mais exige que les Caisses et les Unions se conforment aux règlements internes. En cas de mauvaises performances, un plan de redressement est établi entre la Caisse et l Union. Si les fonds propres d une Caisse sont mis en péril, les procédures PARMEC transcrites dans la loi burkinabé seront appliquées (mise sous tutelle, liquidation, etc.). RCPB n a jamais désaffilié une Caisse ou une Union pour mauvaise performance, l URCPSO ayant quitté le Réseau de son propre gré. Pour les autres risques financiers pesant sur RCPB (consécutifs à la stratégie d expansion ou à la mauvaise gestion comptable par exemple), voir les autres sections. Audit interne Réflexion sur les risques internes mais dynamique d amélioration tardive Plusieurs niveaux d audit ; mais défaillances dans les premiers niveaux, qui entraînent une surcharge pour les autres niveaux et donc un processus globalement défaillant Réflexion sur les risques Les responsables de l audit interne et des contrôles axent leur réflexion sur les risques opérationnels (protection de l épargne, qualité de l information, risque de crédit et fraude) plus que sur les risques externes. Ils jouent plus un rôle de gardien des procédures qu un rôle de stratège dans la mesure où les recommandations des vérifications et inspections sont plus orientées vers l application que vers la révision des procédures. Au niveau de la Fédération, le CA et l équipe de direction élargie (incluant les directeurs d Union/Antenne) réfléchissent de façon plus globale sur les risques internes, tels que les risques liés ressources humaines. Organisation et qualité de l audit interne Le système de contrôle et d audit s organise en plusieurs paliers mais les défaillances dans les premiers paliers entraînent une surcharge pour le département d audit interne, ce qui le rend inefficace. Des missions de la BCEAO et de DID ont détaillé les lacunes observées en termes de fiabilité des informations et de fréquence des inspections/vérifications. Les paliers de contrôle sont les suivants : Les directeurs de Caisse doivent vérifier l application des procédures et s assurer de la bonne comptabilisation des transactions. Ce palier est défaillant dans la mesure où les directeurs sont la plupart du temps surchargés de travail (surtout dans les Caisses urbaines). Les Comités de Contrôle constituent un deuxième niveau de contrôle mais le peu de compétence technique de ces élus limite leur intervention à des contrôles simples (tels qu un décompte de la caisse ou une vérification du registre d immobilisations) qu ils ne font qu une fois par an. Les Unions/Antennes techniques possèdent des Services Techniques (ils sont moins formalisé dans les Antennes techniques) qui mènent des missions de vérification des comptes, des inspections inopinées, et peuvent également fournir une aide ponctuelle aux Caisses. La fréquence et la qualité de leurs interventions peuvent varier d une unité à l autre. Ils font en général deux à quatre visites par an et par Caisse, dont une qui est consacrée à la clôture des comptes et à leur validation. Un quatrième niveau est géré par la Fédération à travers le Service Inspection Vérification. Ce service doit normalement faire une mission de vérification des comptes et une mission 25

26 d inspection inopinée par an et par Caisse. Entre 2000 et 2002, l équipe n a pu assurer que les missions de vérification. Les résultats des inspections, qui sont plus régulières depuis 2002, sont bien diffusés aux élus et aux dirigeants de l entité sujette à l inspection. Les Caisses doivent répondre en 90 jours et les résultats font l objet d un suivi lors de l inspection suivante. La qualité et le format des rapports ont été sensiblement améliorés et contiennent désormais les rubriques appropriées. Le SSGF contrôle les mauvaises performances en surveillant les grandes tendances statistiques mais sans que cela n entraîne d actions correctives immédiates. Les audits externes sont très importants dans le système de contrôle pour la vérification des comptes et l inspection des Caisses de grande envergure. Ces audits interviennent tous les deux ans (l autre année étant assurée par le SIV). Initiatives pour combler les lacunes depuis 2002 RCPB prend des mesures depuis 2002 pour combler ces lacunes qui ont été accentuées par la période de forte croissance : DID a pu effectuer des appuis ponctuels avec une mission d appui-conseil et une mission de mise à jour des manuels/formulaires de vérification et d inspection. Les effectifs du SIV, qui couvrent une centaine de Caisses, ont été portés de quatre à huit personnes en août 2002 (six sur les huit sont donc de jeunes embauchés). La vérification des comptes 2003 devrait encore connaître des problème de sous-effectifs dans la mesure où le SIV devra assurer l audit de toutes les Caisses de grande envergure (les auditeurs externes, qui ont fait leur dernier audit en 2002, ne passent que tous les deux ans). Le SIV s est fait aider, pour les vérifications des comptes de 2002, de quelques membres des Services Techniques des Unions. D une manière plus générale, une meilleure synergie entre ces services (Inspection et Services Techniques), qui agissent parfois en doublon, pourrait permettre d assurer un meilleur contrôle des risques, à équipe constante. 26

27 Activités : produits et services Gestion du portefeuille Analyse adaptée aux produits proposés mais pas assez poussée pour les prêts importants dans les Unions Sélection des emprunteurs L analyse des dossiers de crédit est adaptée au niveau de risque des différents produits : afin d accélérer l étude du dossier pour les salariés, l AC vérifie uniquement le niveau du salaire ; pour les crédits productifs, il effectue en revanche une analyse du compte d exploitation prévisionnel ; pour les prêts aux Caisses Villageoises, l animatrice fera intervenir des critères de motivation et de cohésion du groupe. La vérification des informations ou des garanties fournies par les clients ne sont cependant pas toujours effectuées par manque de temps. Les AC sont aidés dans leur travail par des formulaires très bien conçus qui leur servent d aide mémoire. La validation des dossiers de plus de un million de FCFA (1 524 EUR) et la sélection des clients pour des prêts de plus de 5 millions de FCFA (7 622 EUR) sont assurées par les Unions. Ce traitement spécifique ne réduit pas le risque lié à ces prêts dans la mesure où les AC des UR n ont pas plus de compétences que les AC des Caisses. Une structure fédérale dédiée au suivi de ces prêts (le CFE : Centre Financier aux Entrepreneurs) doit être prochainement mise en place avec l appui de DID. La participation du Comité de Crédit à la sélection permet de s assurer de la moralité des emprunteurs. Cette étape est cependant moins efficace dans les Caisses urbaines où les relations de voisinage sont moins étroites. Le processus de sélection fait en général intervenir suffisamment de personnes (AC, directeur de la Caisse, comité de crédit, caissier pour le déboursement) pour limiter les risques de clients fictifs. La supervision pourrait cependant être renforcée dans les petites Caisses rurales où il y a un unique salarié. Suivi défaillant, mesures prises tardivement Suivi du portefeuille et gestion de la défaillance Le suivi des prêts est insuffisant : les AC ne s occupent que des prêts en retard et font peu de visites sur le terrain ; les procédures de recouvrement ne sont pas appliquées de la même manière par tous les AC : le degré d implication du Comité de Crédit et du CA, les actions entreprises (lettres, visites, ou affichage public), et les délais de réaction varient selon les Caisses ; les procédures de recouvrement à proprement parler sont tardives pour certaines Caisses (après 90 jours de retard), les actions antérieures permettant surtout de comprendre les raisons du retard ; les prêts rééchelonnés ne font pas l objet d un suivi particulier (le rééchelonnement des prêts, qui doit être validé par le Comité de Crédit, est possible si le client réussit à prouver que les conditions du crédit ne sont plus adaptées à sa situation) ; les AC des Unions ne peuvent pas assurer un suivi efficace des prêts qui leur sont confiés : les remboursements sont effectués par les clients auprès des Caisses et les informations sur la défaillance de ces crédits mettent beaucoup trop longtemps à remonter aux UR ; le suivi des animatrices des Caisses Villageoises est plus régulier sauf pendant leurs congés de maternité ou de maladie où il est difficile de les remplacer. Le grand nombre de dossiers par AC (plus de 600 en moyenne mais souvent beaucoup plus) explique en partie ce manque de suivi. Ce nombre doit cependant être relativisé : plus de la moitié de ces dossiers sont en effet des crédits à la consommation qui demandent plus de travail administratif que de suivi. 27

28 Compétences des agents de crédit (AC) Les AC connaissent bien les politiques de crédit et les procédures. Les formations internes qu ils reçoivent peuvent cependant intervenir assez longtemps après leur intégration au Réseau (parfois plus d un an). Leur formation en analyse d activité pourrait être renforcée. Portefeuille très diversifié (zones, activités) Le suivi des prêts aux élus doit être renforcé Position dominante Règles globales de gestion du portefeuille Une bonne diversification de la clientèle et des risques est assurée par la variété des produits et l étendue géographique du Réseau. Les virements de salaires assurent par ailleurs une large proportion de clients peu risqués. Il n existe cependant pas de règles de diversification par Caisse. La loi PARMEC et ses décrets d application limitent le montant des prêts aux dirigeants à 20% des dépôts des membres que compte l institution et le risque pris sur un seul membre à 10% des dépôts des membres. Les taux des prêts aux dirigeants et employés a été baissé en 2003 (il est maintenant de 5% contre 10% pour les autres clients). Le suivi de ces prêts, qui n est pas effectué très sérieusement pour le moment, devra donc être intensifié dans les prochaines années afin de limiter les risques de fraude. Marché, concurrence et avantage compétitifs Le RCPB bénéficie d une position dominante sur le marché de la microfinance au Burkina Faso qui lui confère de très importants avantages compétitifs par rapport aux autres IMF : son étendue géographique n a pas d équivalent, sa gamme de produits est la plus complète du pays, il pratique des taux compétitifs, et les burkinabés ont confiance en sa pérennité. Les AC n ont pas à faire de démarche proactive de recherche de clients, la demande étant suffisamment importante dans la plupart des Caisses. L amélioration de la qualité du service (temps d attente, qualité de l accueil, etc.) doit cependant rester une priorité pour le RCPB car la concurrence des banques ou d autres IMF ne peut que s intensifier. En effet, la clientèle des salariés modestes, qui constitue une grande partie de la clientèle du RCPB, intéresse fortement les banques. Une démarche proactive est en revanche importante au niveau des Caisses Villageoises, dont les animatrices doivent mener des actions de sensibilisation pour créer une demande. 28

29 Portefeuille à risque Taux de pertes sur prêts EUR (sauf si précisé en monnaie locale) Déc Déc Déc Nombre de dossiers de prêts actifs (a) Evolution 25% 24% 23% Encours de prêts fin de période (k FCFA) Evolution 17% 9% 23% Encours moyen sur la période (b) Prêt moyen déboursé n/d n/d n/d Encours moyen par dossier de prêt (a) PAR > 90 jours / PAR > 30 jours (d) 7,8% / nd 5,2% / nd 3,4% / 6,3% Taux de pertes sur prêts (e) 2,8% 3,1% 2,5% (a) Le RCPB ne suit pas le nombre de clients mais le nombre de dossiers de prêts. Ce chiffre est donc inférieur au nombre de clients, les prêts aux groupements et aux Caisses Villageoises étant destinés à plusieurs personnes. (b) L encours moyen n est pas calculé sur des données mensuelles mais sur des données annuelles pour 2000 et 2001 et trimestrielles pour (c) Les prêts rééchelonnés ne sont pas inclus dans ce montant et nous n avons pas de mesure fiable du montant rééchelonné. (d) Le chiffre de PAR30 n est disponible que pour Ces montants incluent le PAR > 1 an dans la mesure où la consolidation des comptes a été faite sur la base d états financiers avant report des écritures de régularisation. (e) L information sur les prêts rayés a été collectée suite à notre visite car elle n est pas habituellement remontée au niveau de la Fédération. Les pertes sur prêts ne sont pas isolées dans un compte spécifique par le plan comptable. Ce ratio doit donc être interprété avec réserve. PAR 30 supérieur à 6% Le PAR 30 de 6,3% constaté en décembre 2002 reste au-delà des normes communément admises malgré la nette amélioration du taux de PAR 90 des deux dernières années. Le chiffre de portefeuille à risque est légèrement sous-estimé car il ne comprend pas le montant des prêts dont les échéances n ont été remboursées que partiellement. Le taux de prêts rayés (qui doit être interprété avec réserve) varie entre 2,5% et 3,1% depuis trois ans, ce qui révèle que l amélioration de la qualité du portefeuille est notamment liée aux radiations effectuées en fin d année 18. La direction, consciente qu il faut encore améliorer la qualité du portefeuille, a demandé aux AC une intensification du recouvrement et un AT de DID travaillera dans les prochains mois sur les mesures à mettre en œuvre pour améliorer la gestion du crédit. Nous ne connaissons pas le taux de PAR par produit (bien que l information soit fournie par les Caisses, elle n est pas compilée par les Unions, voir section I). Il semble cependant que les performances sont très différentes d un produit à l autre. Les crédits à la consommation garantis par des salaires sont susceptibles d avoir un PAR assez faible. Etant donné qu ils représentent 55% du portefeuille, les autres crédits (productifs ou communautaires) pourraient donc avoir des taux de PAR 30 nettement plus élevés. Toutefois, 49% des crédits en souffrance du Réseau se trouvent au niveau des Caisses de l Union du Plateau Central (Ouagadougou) où il existe une très forte concentration de crédits à la consommation. Plus Région Nombre d'entités (a) 18 En fin d année, RCPB raye les prêts accusant un retard de plus de 365 jours. % encours de crédits % encours de crédit en souffrance Nombre avec PAR 90 > 5% URCPC 18 42% 49% 9 Ouagadougou URCPO 13 9% 6% 2 URCPCE 19 15% 24% 13 URCPCN 15 13% 5% 1 ATS 8 2% 7% 3 ATBM 10 4% 3% 2 ATCS 4 2% 1% 0 ATCO 8 6% 3% 0 ATCN 5 5% 2% 0 Total % 100% 30 Informations des fiches statistique du RCPB non audités. Noter que les statistiques manquent pour quelques UR / AT. Voir carte p. 11 pour situation géographique des entités régionales 29

30 d informations seraient nécessaires pour pouvoir valider ces hypothèses. Couverture du risque crédit Les performances sont très variables d une Caisse à l autre ce qui peut s expliquer par des différences de gestion, des différences de contexte économique (zone rurale ou zone urbaine, zone d élevage ou zone de culture du coton), ou des différences dans la composition du portefeuille (existence ou non de Caisses Villageoises, proportion de prêts à la consommation). Les explications de ce phénomène n ont pas été fournies. Couverture par les provisions Les provisions couvrent en 2002 environ 30% du PAR 90 ce qui est bien inférieur aux normes édictées par la loi PARMEC. Règles PARMEC de provisions Situation du crédit Provision 91 à 180 jours de retard 40% Plus de 181 jours de retard ou prêts échus 80% depuis moins d un an Prêt échu depuis plus d un an 100% et rayé Couverture par les provisions et les fonds propres Déc Déc Déc Ratio de couverture du risque 74% 56% 29% PAR net de provision / Fonds propres (a) 9% 9% 7% (a) Le PAR à partir de 30 jours n étant pas disponible pour chaque année, nous avons pris le PAR>90 jours. Garanties diverses mais un PAR qui reste élevé Couverture par les garanties Le RCPB a développé un système de garantie adapté aux différents produits de prêts et aux différentes clientèles (épargne nantie, garanties matérielles, fonds de garantie, domiciliation de salaires, caution solidaire). Le taux de couverture par les garanties est donc théoriquement élevé. Les garanties matérielles sont cependant très difficiles à réaliser et ont plutôt un rôle dissuasif. Les fonds de garantie n ont jusqu à présent jamais été utilisés, la direction ayant peur que les efforts de recouvrement se relâchent si ces fonds étaient utilisés. Les virements de salaires, qui sont les garanties les plus fiables, permettent de couvrir 55% du montant total des prêts. Toutefois, toutes ces garanties ne protègent pas RCPB d un PAR élevé. Activité d épargne Croissance continue de l épargne, principalement de l épargne volontaire à vue non rémunérée La collecte de l épargne fait partie intégrante de la mission du RCPB et constitue l une des activités principales du Réseau. (Les détails des produits d épargne sont fournis en annexes.) La croissance de l épargne est due à la croissance des membres autant qu à une croissance de l encours moyen d épargne. L épargne est principalement placée dans des dépôts à vue, malgré le fait que les DAT soient rémunérés de 1,5% à 2,5% et que l épargne à vue ne le soit pas : l épargne forcée représente 9% du total de l encours d épargne, l épargne volontaire à vue (90%), et l épargne volontaire à terme (1%), ces proportions restant stables sur les trois dernières années. EUR (sauf si précisé en monnaie locale) Déc Déc Déc Encours total d'épargne (millions FCFA) Evolution -- 15% 21% Encours total d'épargne (k EUR) % Epargne forcée 8% 8% 9% % Epargne volontaire à vue 90% 89% 90% % Epargne volontaire à terme 2% 3% 1% Membres (a) Evolution -- 3% 17% Encours moyen par membre (EUR) (a) Ces membres comptent des groupements de plusieurs personnes physiques. 30

31 Financement et liquidité Stratégie de financement Avertissement : Les chiffres consolidés pour le Réseau ne peuvent pas être validés. Nous présentons ici les chiffres non-audités du RCPB pour dégager les grandes tendances en terme de financement tout en sachant que le niveau de fiabilité des informations n est pas suffisant pour mener une analyse précise Sources de financement décembre 2002 Millions FCFA % 2% 13% % - Déc Déc Déc Epargne Fonds propres et assimilés Autre Emprunts Financement principalement par l épargne ; subventions pour couvrir les pertes de certaines caisses La catégorie «Autres» constitue une part importante du passif Le RCPB se finance principalement par l épargne, avec peu de recours aux emprunts et des subventions qui viennent compenser un report à nouveau négatif. L épargne constitue une source de fonds très importante pour le Réseau, puisqu elle représente 67% à 69% de l actif sur les 3 dernières années. Les emprunts ne sont pas une source de financement pour le moment. Les états financiers consolidés font apparaître des emprunts internes, ce qui est probablement dû à une consolidation incomplète des états financiers. Certains fonds de DANIDA, destinés à un fonds de crédit, sont classés en emprunt concessionnel bien qu ils aient un caractère de quasi-fonds propres (très longue durée et taux de 0%). Les fonds propres ne constituent qu environ 13% de l actif en 2002, alors que le plan d affaires prévoyait un taux de 20% pour fin RCPB présente ainsi un taux de capitalisation bien inférieur aux autres grandes coopératives africaines. La majeure partie de ces fonds sont des subventions qui compensent un report à nouveau de plus en plus négatif depuis 3 ans. Les subventions d équilibre fournies aux Caisses par les bailleurs lors de l expansion du Réseau servent également les autres niveaux de la structure dans la mesure où les Caisses paient pour le fonctionnement des Unions et de la Fédération. La catégorie «Autres» représente 16% du passif. Elle est largement composée (78%) de «Créditeurs divers» qui sont en partie attribuables à une consolidation incomplète mais comprennent également des fonds de garanties fournis par les bailleurs pour couvrir les défaillance sur certains prêts et qui sont en partie placés en DAT (1 milliard de FCFA 1,5 millions EUR - soit 30% des «Créditeurs divers»). Les ressources affectées au fonds de crédit par des bailleurs représentent 13% de cette catégorie «Autres» et les comptes de régularisation 9%. 31

32 RCPB reçoit des subventions pour diverses utilisations telles que la couverture des coûts d expansion (fonctionnement, matériel, subventions d équilibre), des coûts d appui (services, matériel) et le financement du portefeuille. Plusieurs bailleurs ont également établi des fonds de garanties ou des fonds qui peuvent se substituer à l apport personnel de certains clients. Les principales subventions apparaissant dans les fonds propres sont listées ci-dessous. Les dons en nature sont décrits dans les ajustements, en annexes. Principales subventions DANIDA Plusieurs programmes : millions FCFA (3 millions EUR) pour l expansion dans la région du Nord : 486 millions pour l investissement ; 776 millions pour le fonctionnement ; 369 millions pour le fonds d équilibre ; et 360 millions pour le fonds de crédit qui est indiqué comme prêt à taux concessionnel (0%) au bilan millions FCFA (1,8 millions EUR) pour l appui institutionnel (formation, informatisation, nouveaux produits, et assistance technique) PNUD / FENU Union Européenne millions FCFA (2,1 millions EUR) pour l expansion dans la région du Sud-est 900 millions FCFA (1,4 millions EUR) pour l expansion dans la région de l Ouest (397 millions pour l investissement, 261 millions pour le fonctionnement, et 242 millions pour le fonds d équilibre) Composition d actif/passif stable Procédures de gestion actif/passif RCPB ne connaît pas de risque de devise mais des risques de maturité puisque l institution finance ses prêts à moyen et long terme avec des ressources à court terme. Cependant RCPB se fixe comme règle de ne pas utiliser plus de 75% de l épargne pour financer son encours de crédit afin de contrôler ce risque. L encours de prêt est d environ 50% de l actif depuis trois ans, ce qui donne une tendance très stable. Les disponibilités et les placements représentent une somme importante, plus de 33% de l actif, qui s expliquent en partie par l application du taux de rétroversion. L investissement en immobilisation reste modeste, à environ 4,5% de l actif pendant les trois dernières années. Financement des crédits principalement avec l épargne Subventions pour les grands projets institutionnels ; pertes liées à l expansion Stratégie de financement RCPB vise à financer son portefeuille entièrement avec l épargne de ses membres, les Caisses excédentaires pouvant emprunter aux Caisses ayant une activité de crédit moins importante. RCPB envisage un recours au système bancaire pour des produits bien précis, tels qu un produit de prêt pour la production de coton. Cette stratégie, si elle est exploitée, restera limitée. Ce type de financement pourra être facilement adapté à ces produits distincts et n exigera qu une gestion simple. Les subventions servent à couvrir les pertes liées au démarrage des Caisses et à financer les grands projets. Plusieurs programmes d expansion sont en cours avec le soutien des bailleurs, mais il n est pas assuré que les subventions puissent couvrir la totalité des pertes de ces Caisses. Actuellement, RCPB a besoin d un renforcement institutionnel sur plusieurs plans, dont l informatisation, et d une réorganisation interne. La première phase de l informatisation à financer est de 2,5 milliards FCFA. Les autres projets ne sont pas encore chiffrés. Les besoins de financement et les projections feront l objet du plan d affaires qui devrait être finalisé avant fin

33 Sécurité de la liquidité Sécurité physique de la liquidité adéquate mais pourrait toutefois être améliorée Sécurité physique de la liquidité La sécurité physique de la liquidité dans les Caisses est adéquate. Les coffres forts sont dans des chambres fortes et normalement la même personne n a pas les clés pour les deux. Le montant des liquidités conservées dans les coffres ne doit pas dépasser 10% de l encours d épargne, mais ce montant peut représenter plus de EUR dans une grande Caisse pendant les périodes de pointe. Le transfert de liquidité des Unions/Antennes Techniques vers les Caisses n est pas sécurisé. Pour minimiser les risques associés au transport, RCPB varie l horaire et l itinéraire, et conserve des sommes dans les banques les plus proches des Caisses pour réduire le temps de transport. RCPB n a pas indiqué de pertes liées au transport dans le passé récent. Demandes de crédit satisfaites avec la gestion actuelle de la liquidité Prévision des besoins en liquidité Globalement, RCPB réussit à satisfaire les demandes de crédit malgré un manque de prévisions détaillées des besoins de liquidité. RCPB se finance principalement par l épargne, qui représente 69% du passif, dont 90% en compte à vue. L information sur l épargne est collectée mensuellement au niveau des Caisses mais elle n est pas transmise à la Fédération, qui n est donc pas en mesure de bien planifier les besoins et d analyser les variations. Toutefois, RCPB estime que 50% de l épargne reste stable, malgré des mouvements saisonniers (baisses pendant la saison des pluies et vers la fin de l année). Les Caisses ne disposent pas de compte bancaire, mais s alimentent auprès de leur Union/Antenne Technique. Les périodes de pointe sont les fins du mois, quand les virements de salaires sont effectués et les remboursements des prêts sont dus. Ratios prudentiels et marges de sécurité RCPB applique des taux plus stricts que ceux imposés par la loi PARMEC (cf. taux de rétroversion de 75%). 33

34 Efficacité et rentabilité Avertissement : les chiffres consolidés du Réseau ne peuvent pas être validés. Nous présentons les chiffres non-audités du RCPB pour dégager les grandes tendances en termes de rentabilité en sachant que le niveau de fiabilité n est pas suffisant pour mener une analyse fine. Matrice d'analyse de l'efficacité et de la rentabilité (f) Déc Déc Déc. Formules 2002 Productivité Membres (a) par employé Nb de membres / Employés Membres (a) par employés + stagiaires Nb de membres / Employés + stagiaires Prêts par employé (b) Prêts actifs / Employés Prêts par agents de crédit (c) Nb prêts / Nb AC ROA (1,2)% (1,8)% 0,8% Revenu net avant subv. /Actif moyen ROE Revenu net avant subv. /Fonds propres moyens Rendement du portefeuille 11,5% 13,7% 15,3% Revenu du portefeuille / Encours brut moy. prêts... avec intérêts courus non échus 12,6% 14,9% 16,7% Ratio de charges d'exploitation (d) Par rapport à l encours de prêts 18,6% 20,2% 19,8% Ch. d exploitation / Encours brut moyen de prêts Par rapport à l actif 9,3% 10,1% 9,1% Charges d exploitation / Actif moyen Par rapport à l activité 8,3% 8,9% 8,3% Charges d exploitation / (Encours moyen de prêts + Encours moyen d'épargne volontaire) Ratio de charges d'exploitation plus charges exceptionnelles 22,1% 25,7% 24,5% Ch. d exploitation+ Ch. exceptionnelles / Encours brut moyen de prêts Ratio des charges de financement (e) <1,0% <1,0% <0,5% Intérêts versés et ch. assimilées / Encours brut moyen de prêts Ratio ch. de provisions pertes sur prêts <1,0% <1,0% <1,0% Dotations nettes aux prov. pertes sur prêts / Encours brut moyen de prêts Encours de prêts / Actif total 51,0% 50,6% 53,1% Encours net de prêts fin de période / Total de l actif Autonomie opérationnelle <100% <100% >100% Autonomie financière <100% <100% <100% Autonomie opérationnelle après ajustements (a) (b) (c) (d) (e) (f) Le nombre de membres inclus des personnes morales ou des groupements et sous-estime donc le nombre de personnes physiques servies par RCPB. RCPB ne suit pas le nombre de clients mais le nombre de dossiers de prêts. Certains dossiers de prêts aux groupements et aux Caisses Villageoises sont destinés à plusieurs personnes. Pour les Caisses avec suffisamment d employés, il existe des agents de crédit. Dans certaines Caisses, le RCPB dispose de commis qui aident à la préparation des dossiers. Dans les Caisses sans Agent de Crédit, le directeur prend la fonction d AC, ils ne sont cependant pas pris en compte dans le calcul de ce ratio. Dans le cas de RCPB, nous regardons les charges d exploitation avec et sans les charges exceptionnelles parce qu elles sont très élevées et probablement liées aux nombreuses provisions pour écarts ou autres problèmes issus des activités. Les intérêts versés semblent inclure aussi des intérêts pour des prêts internes au Réseau à cause d une consolidation incomplète. Nous indiquons le maximum en sachant que le vrai montant doit être inférieur. Puisque la nature et le montant des charges exceptionnelles sont d une ampleur très importante depuis trois ans, nous avons inclus tous les revenus et charges exceptionnels dans les ratios de rentabilité. Tendance à l amélioration de la productivité Productivité du personnel En général, la productivité du RCPB s améliore depuis trois ans malgré l ouverture de onze nouvelles Caisses mais reste inférieure à celle des groupes de références. Les ratios de productivité du RCPB doivent être analysés avec précaution dans la mesure où nous ne disposons pas d estimations sur le nombre de personnes physiques servies. Le nombre de membres (actifs et passifs) par employé est de 501 (462 en comptant les stagiaires), ce qui équivaut au ratio observé chez CRG (Guinée) et est supérieur à celui de Kafo Jiginew (Mali), qui opèrent tous deux en zone rurale. Le nombre de membres actifs par employé est inférieur de 20 à 30 % à ce ratio selon les estimations du nombre de membres inactifs faites par le RCPB. 34

35 Le nombre de dossiers de prêts actifs par employé est de 68 ce qui, même avec une estimation d un nombre de personnes physiques du double du nombre de dossiers de prêts, reste bien inférieur au 243 du groupe des coopératives 19. Le nombre de prêts actifs par agent de crédit est supérieur au groupe de référence Africa Large du MBB 20 qui est de 382 et à celui des IMF autosuffisantes financièrement qui est de 408, mais largement inférieur à celui des coopératives qui est de Il est toutefois difficile pour les coopératives de distinguer le personnel en charge du crédit du reste du personnel. De plus, nous n avons pu calculer que le nombre de prêts par AC et non pas le nombre d emprunteurs par AC. Plusieurs sources d amélioration de la productivité sont possibles, dont l informatisation Plusieurs sources d amélioration de la productivité sont possibles : Avec l informatisation à venir, la tendance devrait continuer d être positive puisque celle-ci permettra une gestion plus efficace des Caisses et un suivi comptable nettement plus aisé. Une meilleure gestion des périodes de pointe (prêts et virements sont effectués en fin de mois) pourrait permettre de réduire le nombre de caissiers dans certaines Caisses qui n ont des besoins qu en fin de mois. Une analyse des vrais besoins des petites Caisses pourrait amener RCPB à redistribuer des employés entres les Caisses pour améliorer la productivité et la rentabilité. Collecte d épargne ayant un coût important pour une coopérative Rendement du portefeuille et taux d intérêt facturé au client Le rendement du portefeuille s est nettement amélioré depuis Sans plus de détail, il n est pas possible de cerner à quel point cela est lié à l amélioration de la qualité du portefeuille ou à un changement de la composition du portefeuille en produits dont les taux différent. Ratio de charges d exploitation Le ratio de charges d exploitation d environ 20% reste supérieur à celui de plusieurs groupes de référence (Africa Large 18,1%; IMF autosuffisantes 16,5% ; coopératives 9,8%). Avec une mobilisation importante de l épargne, les coopératives paient en partie leurs coûts de financement sous forme de charges d exploitation. 21 Dans le cas du RCPB, les coûts exceptionnels sont importants et pourtant non détaillés : en intégrant la totalité de ces coûts, le ratio augmente à 25%. Charges exceptionnelles, provisions et amortissements constituent plus de 30% des charges du Réseau Les charges consolidées du RCPB sont composées comme suit : Les charges de personnel représentent environ 33% des dépenses en 2001 et 2002 (68% dans les Caisses, 23% dans les UR/AT, et 9% au niveau de la Fédération). Les charges administratives typiques telles que les frais de fonctionnement sont de 24% et les «autres charges» non détaillées représentent plus de 5% des charges. Les charges exceptionnelles non détaillées sont très élevées (environ 14% des charges en 2002 et 18% en 2001). Le RCPB indique que ces charges sont dues aux prêts rayés, aux provisions pour écarts sur encours d épargne et sur encours de crédit, et aux autres charges. Les provisions et les amortissements constituent des postes importants de dépenses. Les provisions représentent environ 10% des charges (plus de la moitié étant des provisions pour pertes sur prêts) et les amortissement/pertes en immobilisations constituent environ 7% des charges. 19 MBB Novembre 2002, groupe incluant les IMF suivantes : 15 de Abril, Cacpeco, Fgainza, MOYUTAN, PMPC Sanfran, Textila, 23 de Julio, CHUIMEQ, FICA, NOA, Quilla, SIMC, TONANTEL, ACEP, COOSAJO, FICCO, Nyesigiso, Riobamba, SJPU, Tulcán, ACREDICOM, ECOSABA, Inca, Oscus, Sagrario, SSCC, USPD, BCS, Faur, KafoJiginew, PAMECAS, Sanatatea, Swayam. 20 MicroBanking Bulleting Novembre 2002 : groupe de référence n 1 rassemblant les IMF africaines avec un encours de crédit supérieur à 5 millions de USD (CERUDEB, EBS, Kafo Jiginew, K-REP, Nyésigiso, PADME, PAMECAS, PRIDE Tanzanie). 21 Il existe peu de rapports d évaluation financière sur les coopératives en Afrique. Un groupe de travail auquel participe Planet Rating rassemble actuellement des informations à ce sujet, ce qui permettra de réaliser davantage de comparaison entre systèmes coopératifs. 35

36 Contribution des caisses aux structures faîtières qui représente un coût élevé pour les caisses Coût particulier des trois niveaux à analyser Intérêts de financement quasiment nonexistant En décomposant les charges, nous avons noté les tendances suivantes : Les coûts de la gouvernance (liés aux élus) sont difficiles à cerner dans leur totalité mais n apparaissent pas comme étant des coûts majeurs. Les dépenses liées à l organisation des assemblées générales et des déplacements des dirigeants représentent moins de 1,5% des dépenses du Réseau. Cependant les coûts de formation des élus sont plus difficiles à isoler (les quatre formateurs disent passer plus de la moitié de leur temps avec les élus et le RCPB paie les déplacements des élus et les locations de salles pour la formation). Les charges liées au transport (maintenance, amortissement, déplacement) restent très limitées : environ 2,6% des charges. Au niveau des Caisses, un coût important vient de la contribution au fonctionnement des Unions/Antennes Techniques et de la Fédération. Les montants varient sensiblement ; de 0% à 50% des dépenses d une Caisse sont destinées à l Union/Antenne Technique et de 0% à 8% à la Fédération. Le coût des trois niveaux mérite une analyse approfondie, ce qui n est pas possible avec les informations brutes dont nous disposons. Ces coûts sont principalement des charges de personnel et les charges directes et indirectes de gouvernance. Une réflexion sur la réorganisation interne afin de rationaliser les trois niveaux de la structure devrait aboutir à des résultats utiles. RCPB pourrait notamment centraliser certains achats pour avoir une capacité de négociation plus importante avec les fournisseurs et les banques. Ratio de charges de financement RCPB se finance quasiment sans coût direct de financement : les charges de financement sont minimes depuis deux ans, représentant environ 1% des charges. En effet, 97% à 99% de l épargne est non rémunérée et il n y a pas d emprunts externes à part un emprunt à 0%. Le vrai coût de financement se trouve au niveau des coûts opérationnels de collecte et de gestion de l épargne. Coût de risque non facilement identifié RCPB indique que les «autres charges d intérêts» qui apparaissent dans le compte de résultat comprennent des charges d intérêts liées aux fonds de garantie gérés par les Unions régionales. Elles sont minimes en 2001 mais représentent plus de 5% des charges en Ratio de charges de provisions pour pertes sur prêts (coût du risque) RCPB enregistre depuis trois ans un ratio de moins de 1%. Les prêts rayés étant inclus dans charges exceptionnelles sans qu il soit possible de les distinguer, nous ne pouvons pas donner une mesure fiable du coût du risque chez RCPB. En 2002, après une mission conjointe de la BCEAO et du Ministère des Finances, RCPB a commencé à comptabiliser les prêts rayés en charges non exceptionnelles. Autonomie opérationnelle en amélioration pour le moment Dynamisme de la gestion des actifs Avec une forte concentration des ressources en disponibilités (16% de l actif) et en DAT (18% de l actif), 15% des revenus financiers proviennent des placements. Les placements, gérés par les Unions et la Fédération, sont pour une durée de moins d un an à un taux moyen d environ 6,75% pour l Union la plus grosse. Une gestion de la liquidité plus centralisée pourrait faciliter la négociation d un meilleur taux pour le Réseau. L investissement en immobilisation ne représente que 4,5% de l actif. 36

37 Ratios de rentabilité positifs en 2002 après des pertes en 2000 et 2001 Rentabilité des actifs (ROA) et fonds propres (ROE) avant ajustements Malgré le manque de précision des informations comptables, nous pouvons toutefois noter certains grands axes en terme de rentabilité. L ensemble du Réseau dégage un excédent hors subvention en 2002, après des pertes en 2000 et Les facteurs qui empêchent une meilleure rentabilité sont : une expansion très ambitieuse ces dernières années, des coûts opérationnels importants de collecte de l épargne et des coûts exceptionnels très élevés. La rentabilité des fonds propres suit la même tendance, le ratio de dettes sur fonds propres restant stable de 600% à 700% depuis trois ans. Rentabilité très variable par entité L analyse de la rentabilité par entité révèle qu un grand nombre de Caisses sont déficitaires hors subvention et que cinq entités régionales sur neuf ne couvrent pas leurs coûts hors subvention fin Les ratios de rentabilité pour le Réseau consolidé n illustrent pas l ampleur des pertes des Caisses déficitaires. Région Nombre d'entités (a) % encours d'épargne Caisses excédentaires hors subvention Caisses déficitaires hors subvention Union/AT rentable hors subvention? URCPO 13 9% 10 2 Non URCPC 18 57% 13 3 Oui (b) URCPCE 19 12% 15 3 Non (c) URCPCN 15 10% 9 5 Non ATS 8 2% 2 5 Non ATBM 10 2% 0 9 Non ATCS 4 1% 2 1 Oui ATCO 8 4% 3 4 Oui ATCN 5 3% 2 2 Oui Total % Source : Balances de vérification non auditées fournies dans les fiches statistiques en fin d année. (a) Nous avons compté 91 Caisses et 9 entités régionales. Noter que les AT n ont pas de structure juridique propre. (b) Données manquantes pour une Caisse. (c) Données manquant de clarté, datant peut être du mois de septembre au lieu de décembre, et débalancement important. Ratio des charges d ajustement Afin de comparer les performances de RCPB avec celles des autres IMF, des ajustements ont été réalisés, à la fois sur les méthodes comptables (provisions pour pertes sur prêts) et sur les charges d exploitation et de financement. Nous effectuons des ajustements pour inflation, coût des fonds, dons en nature (3 mois hommes par an d assistance technique légère de DID), et provisions pour pertes sur prêts. Le résultat net devient négatif après ajustement. Autonomie opérationnelle en amélioration; autonomie financière pas atteinte Eléments manquants pour cerner l évolution de la rentabilité Autonomie opérationnelle et financière L autonomie opérationnelle est en amélioration avec un taux supérieur à 100% en 2002 (en incluant les charges et les revenus dits exceptionnels). Il est possible mais pas certain que cette tendance continue dans un proche avenir pour diverses raisons (voir ci-dessous). Après les ajustements décrits ci-dessus, RCPB n a pas atteint l autonomie financière. Evolution de la rentabilité Il est difficile de cerner les tendances de rentabilité avec clarté faute d information. Après plusieurs années de diminution, la tendance redevient positive mais plusieurs facteurs ne sont pas encore certains. Les questions suivantes doivent trouver des réponses afin de pouvoir obtenir une vision plus claire sur cette tendance. Quelles sont les ambitions d expansion du Réseau? Les Caisses actuellement déficitaires sont-elles capables de devenir autonomes bientôt? Les subventions d équilibre prévues sont-elles suffisantes? L analyse des Caisses moins rentables aboutira-t-elle à des actions telles que des fermetures de Caisses ou des horaires aménagés? 37

38 Les coûts exceptionnels non identifiés doivent être analysés : Le RCPB a-t-il provisionné la totalité des écarts? Va-t-il recouvrer une partie de ces montants? L amélioration de la qualité du portefeuille sera-t-elle suffisamment forte pour réduire les charges pour pertes sur prêts dans l avenir? Le plan d affaires en cours et les projets importants à financer dans les années qui viennent (tels que l informatisation, la réorganisation interne) seront-ils financés par des bailleurs ou par le RCPB? Si une réorganisation est faite, aboutira-t-elle à une meilleure efficacité en termes de coûts pour l ensemble du Réseau? La réintégration de l URCPSO, l Union qui s est désaffiliée et qui est actuellement en phase de redressement, sera-t-elle aisée? 38

39 Annexes Produits financiers offerts par l institution Crédit à la consommation Crédit agricole Crédit commercial Crédit Montant maximum Taux d intérêt nominal Frais Avance Salaire 25% du salaire mensuel Uniquement frais de gestion 5% du montant avancé Crédit social Crédit Crédit Crédit mobilier véhicule habitation % par an sur le capital initial 1% du montant du prêt en frais de gestion 1% en fonds mutuel de prévoyance (1,5% pour les prêts de plus de 24 mois) 1000 FCFA frais de dossier Durée (sans période 1 mois 12 mois 24 mois 36 à 48 mois 60 mois de grâce) Remboursement Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Période de grâce Garanties Salaire domicilié à la Caisse Salariés : Salaire domicilié à la Caisse, et épargne obligatoire de 5% du salaire mensuel pendant toute la durée du prêt. Non salariés : Epargne nantie pour 25% du montant du prêt déposée au déboursement du prêt. Taux effectif global Taux pour un prêt de FCFA pour 12 mensualités : 22,1% Avec épargne nantie de 25% : 38,9% Crédit Crédit Intrants Crédit d équipement Crédit programme Montant maximum FCFA Taux d intérêt 10% par an sur le capital initial nominal Frais Durée (sans période de grâce) Remboursement 1% du montant du prêt de frais de gestion 1% en fonds mutuel de prévoyance (1,5% pour les prêts de plus de 24 mois) 1000 FCFA frais de dossier 10 mois 60 mois 12 mois Echéancier négociable en fonction de l activité financée Période de grâce - Possible jusqu à 12 - mois Garanties Epargne nantie pour 25% du montant du prêt Taux effectif global Taux pour un prêt de FCFA pour 12 mensualités : 22,1% Avec épargne nantie de 25% : 38,9% Crédit Crédit d inventaire Préfinancement de Crédit d équipement marchés Montant maximum FCFA Taux d intérêt 10% par an sur le capital initial nominal Frais 1% du montant du prêt de frais de gestion 1% en fonds mutuel de prévoyance 1000 FCFA frais de dossier Durée (sans période 12 mois 12 mois 24 mois de grâce) Remboursement Echéancier négociable en fonction de l activité financée Période de grâce Garanties Epargne nantie pour 25% du montant du prêt Taux effectif global Taux pour un prêt de FCFA pour 12 mensualités : 22,1% Avec épargne nantie de 25% : 38,9% 39

40 Crédit communautaire Crédit Crédit de groupe Association de Crédit Crédit Caisse villageoise Intermédiaire Montant maximum par personne FCFA FCFA avec un plafond de FCFA pour le groupe Taux d intérêt 10% par an sur le capital initial nominal Frais 1% du montant du prêt de frais de gestion - Durée (sans période de grâce) Remboursement 12 mois 12 mois 12 mois Mensuel Période de grâce Garanties Epargne nantie pour 25% du montant du prêt - Taux effectif global Taux pour un prêt de FCFA pour 12 mensualités : 19,9% Avec épargne nantie de 25% : 35,0% Epargne Volontaire Forcée Epargne Epargne à vue Epargne à terme Epargne nantie Epargne obligatoire Description du produit Disponible à tout moment Bloquée pour un minimum de 3 mois Bloquée pendant période de prêt Epargne bloquée pour Montant minimum d'épargne Non fixé FCFA 25% du capital emprunté Frais de retrait Néant Néant Néant Néant Frais de tenue de compte 100 FCFA par mois 100 FCFA par mois Frais d'ouverture du 500 FCFA 500 FCFA compte (capital pour (capital pour devenir membre) devenir membre) Taux d'intérêt Néant 1,5% à 2,5% payable à l échéance Néant 500 FCFA (capital pour devenir membre) Néant 1% du salaire perçue par le membre Néant 500 FCFA (capital pour devenir membre) Néant 40

41 Plan stratégique Points principaux de la stratégie Services offerts et zones de couverture Axes stratégiques Renforcer le déploiement du Réseau : Ouverture de Caisses dans les régions déjà couvertes, déploiement dans de nouvelles régions si des financements spécifiques se présentent 2001 : Concentration des efforts sur le développement de l Est, arrêt des ouvertures dans les autres régions. Améliorer l offre de services : Développer de nouveaux produits en mettant l accent sur les produits comportant un volet développement (ex. Caisses Villageoises, ) Méthodologie opérationnelle Renforcer la fonction finance : Faire croître les ressources financières, renforcer la capitalisation, assurer la rentabilité 2001 : Développer l analyse financière à tous les niveaux de la structure Fiabiliser les opérations : Accroître les compétences en gestion financière, améliorer l information de gestion 2001 : Informatiser les opérations, mettre fin aux écarts non justifiés Gestion du crédit 2001 : Intensifier le recouvrement et améliorer le montage des dossiers pour faire baisser le PAR. Développer un Centre Financier aux Entrepreneurs pour enrayer la dégradation du portefeuille liée aux prêts de gros montants Structure, statuts Suivi du plan 2001 : Mise en place d un meilleur suivi du plan stratégique Consolider la structure organisationnelle et la vie coopérative Renforcer la gestion et l encadrement Partenariat et supervision Financements Développer les ressources humaines 2001 : Rationaliser la gestion des ressources humaines Renforcer les compétences des équipes en poursuivant l assistance technique Trouver des partenaires pour les projets suivants Mise en place d une Caisse Centrale : 21 M FCFA Audits externes : 8 M FCFA Préparation à l informatisation : 12 M FCFA Equipement informatique : 200 M FCFA Audit en réorganisation : 36 M FCFA Plan de développement du personnel : 12 M FCFA Développement des Caisses et des Unions : 15 Md FCFA Opérations de redressement : 50 millions de FCFA Relocalisation de locaux de la Fédération :: 100 millions dont 40% sur fonds propres Principaux indicateurs Déc Objectifs Réalisé Déc (a) Actif (Md FCFA) 9, ,6 Capitalisation (Md FCFA) 9% 20% 12,9% Encours d épargne (Md FCFA) 8,8 23,1 16,4 Encours de crédit (Md FCFA) 5,4 14,5 12,8 Nombre d Unions 8 4 Nombre de Caisses Nombre de membres ROA 3% 5,7 % 2,2% ROE 33,6% 28% 16,1% Autonomie financière 206% 100% 105,7% Informatisation (en nombre de Caisses) Taux de recouvrement 93% 97% 96% (a) Nous n avons pas les informations pour valider ces ratios. Sources : Plan d affaires et son avenant (2001) 41

42 Etats financiers et notes aux états financiers Comptes Non Audités ; Information non-notée Bilan Consolidé Notes FCFA EUR (1 EUR = 655,96 FCFA) Evolution RCPB--Réseau des Caisses Populaires du Déc Déc Déc Déc Déc Déc P1-P2 P2-P3 Burkina Faso ACTIF % 19% Actif court terme (CT) % 16% Disponibilités (11)% (0)% Investissements CT - valeur nette % 1% Encours net de prêts à CT % 24% Encours brut de prêts % 21% (Provisions pour pertes sur prêts) (45)% (24)% Intérêts courus non échus % (42)% Sur encours de prêts % 33% Sur DAT et disponibilités % (95)% Autre actif CT (35)% 201% Actifs long terme (LT) % 24% Investissements LT - valeur nette (78)% 535% Encours brut de prêts à LT % 26% Immobilisations corporelles - valeur nette % 11% Autres actifs LT % (1)% PASSIF % 19% Dettes % 20% Dettes court terme % 22% Dépôts à vue % 23% Forcés % 30% Volontaires % 22% Dépôts à terme % (43)% Emprunts à court terme (concessionnels) % (100)% Autres dettes court terme (27)% 33% Intérêts courus non échus (39)% (57)% Autres charges à payer (27)% 34% Dettes long terme % (9)% Dépôts à long terme Emprunts à long terme (concessionnels) % (14)% Autres dettes long terme % (5)% Fonds propres % 11% Capital social % 14% Réserves % 12% Fonds propres issus de dons % (10)% Report à nouveau sans donations 15 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 93% (24)% Exercice en cours ( ) ( ) ( ) ( ) % (150)% Années précédentes (après transfert au réserves) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 122% 93% Autres comptes de capital (47)% 42

43 Comptes Non Audités ; Information non-notée Compte de Résultat Consolidé Notes FCFA EUR Evolution RCPB--Réseau des Caisses Populaires Déc Déc Déc Déc Déc Déc P1-P2 P2-P3 du Burkina Faso Intérêts reçus et produits assimilés (a) % 33% Revenus du portefeuille % 23% Intérêts reçus sur prêts % 22% Frais et commissions sur prêts % Revenus d'intérêts sur placements/investissements % 122% Autres produits liés aux services financiers (13)% 29% Intérêts versés et charges assimilées (b) % 123% Intérêts versés sur emprunts bancaires (100)% Intérêts versés sur épargne (62)% (7)% Autres charges liées aux services financiers % 2047% Marge financière brute [c=a-b] % 29% Charges d'exploitation (d) % 8% Charges de personnel (dont charges sociales) % 10% Autres charges d'exploitation (charges administratives) % 6% Dépréciation et amortissement (16)% (17)% Loyers, services, fournitures et autres % 10% Résultat opérationnel avant provisions [e=c-d] (41)% 609% Provision nette pour pertes sur prêts (f) ( ) (28 207) (140)% (429)% Provisions pour pertes sur prêts + prêts rayés ( ) (28 207) (140)% (429)% Recouvrement de prêts rayés Revenu net opérationnel avant impôts et subventions [g=e-f] % 403% Impôt sur les bénéfices (h) Résulat net opérationnel avant subventions [i=g-h] % 403% Produits non-opérationnels (j) % 71% Charges non-opérationnelles (k) % (5)% Résultat net avant subventions [l=i+j-k] ( ) ( ) ( ) ( ) % (150)% Subventions (m) (2)% (66)% Résultat net (93)% 2458% 43

44 Notes aux états financiers : Les états financiers du RCPB au niveau consolidé ne sont pas audités. Une consolidation incomplète, surtout pour 2000 et 2001, mène à des incohérences dans les états financiers telles que des transactions non annulées. Notes au bilan : 1. Les investissements sont en général à court terme mais renouvelables. En 2000 et 2001, les DAT incluent le compte 111 "organe financier/caisse centrale", ce qui pourrait être lié avec les problèmes de consolidation. 2. En 2001, cette catégorie inclut des prêts aux institutions (classe 1) et pas seulement aux membres (classe 2). 3. Ceci inclut aussi des intérêts sur prêts aux institutions (classe 1) et non seulement aux membres (classe 2). 4. Ce compte représente les titres à court terme, les stocks, les charges constatées d'avances, les avances pour les missions, et les charges à répartir sur plusieurs exercices. De plus, ceci inclut les comptes de liaison et créditeurs divers qui sont principalement des transactions entre entités du Réseau qui n ont pas été régularisées faute de pièces justificatives. 5. Immobilisations financières dont FCFA placés au Centre d'innovations Financières. 6. Ceci inclut les crédits sains avec une échéance finale de plus de12 mois. Le montant représente le principal restant dû, même si ses échéances doivent être remboursés dans les douze prochains mois. Les crédits en souffrances de plus de 90 jours sont également classés par Planet Rating en court terme, quelle que soit l échéance finale du prêt. 7. Immobilisations corporelles et en cours. 8. Dépôts et cautionnements, immobilisations incorporelles. 9. Epargne nantie et autre épargne spécialisée. 10. Emprunts aux institutions affiliées qui auraient dû être annulés pendant la consolidation. 11. Principalement des créditeurs divers (2,441 millions FCFA en 2000, 2,157 millions FCFA en 2001 et 2,982 millions FCFA en 2002). En 2002, les fonds de garantie provenant des bailleurs représentent environ 30% des créditeurs divers (placés là en compte d attente) et les comptes "autres" représentent 52% (fonds mutuel de prévoyance et comptes d attente entre entités). En plus des créditeurs divers, ce compte comprend les produits constatés d'avance et les charges à payer. 12. Dont 360 millions FCFA de DANIDA de fonds de crédits pour deux zones (Sahel, Boulgou) mais avec conditions et à 0% d'intérêt. En 2000 et 2001 ceci inclut les emprunts qui auraient du être supprimés pendant la consolidation. 13. Ressources affectées provenant des bailleurs. Ces fonds sont principalement destinés aux fonds de garantie pour les crédits habitat en provenance du 3ème projet Urbain financé par la Banque Mondiale mais aussi pour les fonds de crédit. Noter qu il existe d autres fonds de garantie classés sous créditeurs divers (décrit en note 11). 14. Ceci inclut les réserves facultatives, les réserves générales et les autres réserves. Les subventions d'exploitation allouées aux réserves sont également incluses. 15. Nous n'avons pas le détail permettant de distinguer les fonds propres issus de dons du report à nouveau avant Noter que les fonds de dotation diminuent car les subventions d équilibre aux Caisses sur les fonds du partenaire Danida étaient initialement remboursées sur ce fonds avec l accord du partenaire. Danida a demandé en 2001 et 2002 que ce fonds soit isolé et non plus considéré comme un fonds de dotation. 16. Provisions du passif. 44

45 Notes au compte de résultat : 17. Les commissions représentent les produits perçus sur les avances sur salaires consentis aux salariés dont les salaires sont domiciliés dans les Caisses. 18. Ces produits incluent les produits sur les virements de salaires, l'achat des carnets, et les frais de gestion de compte. Les autres produits divers peuvent inclure également des produits d'opérations autres que l'épargne et le crédit, mais il n'est pas possible d'isoler ces montants. 19. Ces intérêts proviennent des emprunts à la Caisse Centrale et sont donc liés aux problèmes de consolidation. 20. Autres charges d'intérêt et commissions. 21. Les provisions pour amortissements sont nettes des reprises sur amortissements. 22. Les provisions pour pertes sur prêts sont nettes des reprises sur provisions. Les montants des prêts rayés ne sont pas inclus dans cette catégorie, mais sont classés en charges exceptionnelles ou charges diverses et ne peuvent pas être isolés. 23. Nous n avons pas l information précise sur les recouvrements de prêts rayés. 24. Cette catégorie inclut les produits de cession d actifs et les autres produits exceptionnels, tels que les produits de recouvrement de créances amorties. Si nous avions eu le détail de ce montant, nous l aurions classé dans cette rubrique. 25. Les autres charges exceptionnelles représentent les radiations de perte sur prêts, d autres apurements des comptes d'attentes et écarts et les éléments d'actif cédés. 26. Ce compte représente des subventions d'exploitation, telles que les fonds de DANIDA pour l'appui institutionnel (informatisation, Projet de Financement Rural) et les fonds de l'ue en 2002 au niveau de la Fédération pour l'extension à l'ouest. 45