UN INSTRUMENT DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. pour l analyse de votre organisation et l évaluation des fonctions

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1 UN INSTRUMENT DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES pour l analyse de votre organisation et l évaluation des fonctions

2 Sommaire I. OPTIMOR, valoriser le travail p. 2 I.1 Une approche intégrée p. 2 I.2 ORBA, le pivot central p. 3 I.3 OPTIMOR en quelques mots p. 4 I.4 La garantie de qualité d'optimor p. 4 II. La méthode ORBA pour l évaluation des fonctions p. 6 II.1 Le cadre conceptuel de la méthode ORBA p. 6 II.2 Le matériel de référence ORBA p. 7 II.3 L approche ORBA p. 7 III. Le modèle d'analyse ORBA p. 8 III.1 Critère : Responsabilités p. 9 III.2 Critère: Connaissances p. 10 III.3 Critère : Interactions sociales p. 12 III.4 Critère : Exigences opérationnelles p. 14 III.5 Critère : Inconvénients p. 17 IV. Cas concrets p. 19 OPTIMOR HRM Consultants page 1

3 I. OPTIMOR, valoriser le travail 1. Une approche intégrée Pratiquement toutes les organisations sont confrontées au défi de répondre de façon optimale aux souhaits de leurs clients afin de devancer sans cesse leurs concurrents. Pour atteindre cet objectif, les organisations adoptent des approches spécifiques dans la gestion journalière de l entreprise. Bien qu il y ait des différences, les organisations présentent également de nombreuses similitudes. Qu il s agisse d une grande ou d une petite entreprise, d une société de production ou de services, d une firme récente ou plus ancienne, chaque organisation accorde une attention particulière à la flexibilité de l entreprise en matière de gestion et à une utilisation optimale des compétences de son personnel. Les questions suivantes se posent fréquemment : Comment créer une structure idéale pour garantir la réalisation des objectifs et de la stratégie de notre entreprise? Comment améliorer la qualité et la flexibilité de notre organisation? Comment créer un climat assurant une utilisation et une évaluation optimales des compétences de nos collaborateurs? Comment notre service des Ressources Humaines peut-il offrir au Management des moyens, des outils et des conseils pratiques cohérents pour soutenir une gestion d entreprise efficace? Ces questions touchent, d une part, le besoin d assurer une gestion d entreprise adéquate et efficace et, d autre part, la nécessité de créer des conditions idéales de performance, d épanouissement des collaborateurs et d utilisation optimale de leurs compétences. Une bonne organisation du travail contribue de manière importante à l efficacité de la gestion de l entreprise et permet une utilisation optimale du potentiel humain. Pour répondre à ces questions et à ces besoins, Optimor dispose d instruments RH intégrés. Les 3 principaux produits RH sont l'évaluation des fonctions, la gestion des compétences et la politique salariale et sont compatibles les uns avec les autres. Ils fournissent des résultats tout à fait concordants. Ces produits-phares RH peuvent être complétés en fonction des besoins par les instruments RH suivants : des matrices d employabilité, de niveaux de fonctions et de compétences, des tests de personnalité, des Benchmarks, des logiciels d appréciation, des formations en communication, et des systèmes d'évaluation sur mesure. OPTIMOR HRM Consultants page 2

4 Optimor, valoriser le travail Optimor, valoriser le travail ORBA MISSION REMUNERER Structure salariale sur mesure Salary survey ORBA POLITIQUE SALARIALE EVALUATION DES FONCTIONS Logiciel de classification Matrice des niveaux de fonctions EMPLOYABILITE Domaines de responsabilités Employabilité Gestion des compétences Evaluation sur mesure Formation I-matrix DEVELOPPER EVALUATION DES PERFORMANCES ET DU POTENTIEL GESTION DES COMPETENCES ORGANISATION COLLABORATEURS Evaluateur Software Benchmarks 360 évaluation CPI analyse du potentiel NORDAN matching software Modèle d analyse des compétences OPTIMOR EVALUATION DES FONCTIONS GESTION DES COMPETENCES EMPLOYABILITE EVALUATION POLITIQUE SALARIALE OPTIMOR EVALUATION DES FONCTIONS GESTION DES COMPETENCES EMPLOYABILITE EVALUATION POLITIQUE SALARIALE Le domaine de spécialisation des consultants Optimor se trouve à l intersection entre la mission, l organisation et les collaborateurs des entreprises industrielles, de services ou des organisations à but non lucratif. L approche intégrée d Optimor permet aux organisations d évaluer et de valoriser le personnel et ses prestations de manière motivante, flexible et efficace. 2. ORBA, le pivot central ORBA est l'instrument idéal pour analyser et évaluer le travail. ORBA constitue depuis longtemps une référence pour l'élaboration d'une classification des fonctions collant à la réalité de l'entreprise. L'étude approfondie des fonctions apporte en outre les éléments indispensables à l utilisation des autres instruments RH d'optimor. Optimor est détenteur de la licence exclusive de la méthode de classification des fonctions ORBA : un instrument pour analyser, organiser et valoriser le travail. L'AWVN (Algemene WerkgeversVereniging Nederland - Association générale des employeurs des Pays-Bas) est la première organisation patronale du secteur industriel des Pays-Bas. Elle assure non seulement la défense des intérêts de ses membres, mais leur propose également divers services sur le plan social et socio-économique. L AWVN s occupe depuis de nombreuses années d évaluation des fonctions. Optimor et l'awvn se portent garants de l'application de la méthode d'évaluation des fonctions ORBA dans le respect de normes de qualité élevées. En conséquence, cette méthode ORBA est largement reconnue et acceptée par les employeurs et par les organisations syndicales aux Pays-Bas et en Belgique et est même devenue l une des méthodes d'évaluation des fonctions la plus utilisée. Cette brochure vous informe quant au but, au contenu et à l'application du système ORBA. Dans la deuxième partie de la brochure, nous examinerons la méthode ORBA pour la classification de fonctions. La troisième partie, qui décrit le contenu de la méthode ORBA, explique les famille de critères, les critères et les aspects de la méthode-orba; Dans la quatrième partie nous illustrons la méthode par quelques cas concrets. OPTIMOR HRM Consultants page 3

5 3. OPTIMOR en quelques mots Optimor est un bureau de consultance 100 % belge en pleine expansion présentant un large éventail de services RH. Optimor s'occupe de projets touchant aux ressources humaines au sein de nombreuses entreprises industrielles, de services ou d'organisations à but non lucratif. Dans ces organisations, la méthode ORBA est souvent combinée à d'autres instruments d'optimor afin de soutenir la gestion salariales des ouvriers, des employés, des cadres et/ou des membres de la Direction. De nombreux grands secteurs industriels belges travaillent également avec Optimor. Optimor a été fondé en 1991, entre autres, à l'initiative de la Fédération de l'industrie Alimentaire (FEVIA). L'Industrie Alimentaire avait besoin d'une classification analytique sectorielle pour ses employés, le choix s'est alors porté sur ORBA, méthode renommée de classification des fonctions de l'awvn (Algemene WerkgeversVereniging Nederland - Association générale des employeurs des Pays-Bas). Optimor est devenu le partenaire privilégié et détient une licence exclusive ORBA pour la Belgique, le Luxembourg et la France. Compte tenu de l'intérêt croissant des autres secteurs, Optimor a rapidement développé des projets de classification dans d autres secteurs que le secteur de l'industrie Alimentaire. Depuis lors, la méthode ORBA est considérée comme l'instrument de base pour la gestion des Ressources Humaines dans de nombreux secteurs. Au cours des années, Optimor a accumulé une expérience considérable dans le domaine de l'évaluation des fonctions et la gestion des rémunérations, aussi bien en Flandre, à Bruxelles qu'en Wallonie. Après l'évaluation des fonctions et la gestion des rémunérations, d'autres activités d'aide aux entreprises se sont rajoutées à la série de services offerts par Optimor. Etant donné que la valorisation du travail dépasse le cadre d'une évaluation de fonction, beaucoup d'organisations et d entreprises attachent également de l'importance à la gestion des compétences, à l'employabilité du personnel et à l'évaluation des prestations et du potentiel. 4. La garantie de qualité d'optimor Optimor répond à des normes de qualité interne très strictes ce qui a d ailleurs permis d obtenir la certification Q*For, label de qualité. Pour chaque projet Optimor propose une démarche qualité rigoureuse dans laquelle le rôle des consultants Optimor et du client est clairement spécifié. Dans ces procédures, toutes les étapes du projet, tous les contrôles qualité et tous les accords avec le client sont clairement décrits. Conformément à un calendrier préétabli, la progression du projet, le transfert des connaissances et les résultats du projet sont transmis au client. La caractéristique principale de cette approche de consultance est la définition claire du projet et de sa structure. Le contrôle de la qualité et une mise au point continue avec le client y sont primordiaux. Il est incontestable que l'évaluation des fonctions est un instrument de base pour chaque organisation pratiquant une politique R.H. La qualité du système ORBA est garantie par les activités suivantes : - une gestion de développement active, orientée vers l'anticipation de nouvelles idées et développements sur le terrain de la gestion du P & O et vers le soutien des OPTIMOR HRM Consultants page 4

6 organisations associées sous la forme de produits et instruments améliorés et renouvelés. - un contrôle régulier du système ORBA dans toutes ses composantes quant aux attentes et exigences des utilisateurs; - une collaboration constructive avec les syndicats en ce qui concerne les développements dans le domaine de l'évaluation des fonctions en général et de l'application de la méthode ORBA en particulier; - effectuer des évaluations et des contrôles qualitatifs réguliers axés sur la méthode ORBA en vue d'assurer une cohérence et une fiabilité optimales de la méthode. Parler des projets RH et de la classification des fonctions en particulier signifie, surtout en ce qui concerne les ouvriers et les employés "barémiques", que les organisations syndicales ne peuvent pas êtres oubliées. Pour cette raison, une protocole a été signé avec les organisations syndicales belges les plus importantes en vue de mettre en place de manière rapide, uniforme et transparente des études de fonctions ORBA. OPTIMOR HRM Consultants page 5

7 II. La méthode ORBA pour une évaluation des fonctions Une politique salariale équilibrée et équitable est l une des pierres angulaires de la politique sociale de toute entreprise. L évaluation des fonctions constitue la base d une telle politique. Elle clarifie et met en évidence les différentes contributions de chacune des fonctions à la réalisation des objectifs de l entreprise. L application de la méthode ORBA offre à l utilisateur : une base fiable pour la politique salariale et donc un outil de gestion efficace des coûts salariaux ; une acceptation optimale des résultats par tous les intéressés grâce à sa capacité de différencier les fonctions tout en expliquant cette différenciation ; des concepts modernes et faciles à utiliser ; un matériel de référence national et sectoriel actualisé, auquel des fonctions spécifiques à l entreprise peuvent être ajoutées. L analyse des fonctions à l aide de la méthode ORBA repose sur la notion suivant laquelle les fonctions se distinguent par leur valeur ajoutée à la réalisation des objectifs de l organisation. L évaluation des fonctions implique donc l analyse et l évaluation comparatives de ces valeurs ajoutées sur base de critères clairs et structurés. Cela permet de comprendre l organisation des fonctions de l entreprise et d évaluer leur importance relative. Les différences entre les fonctions peuvent ainsi être expliquées et comprises. La méthode ORBA permet d 'examiner et d 'évaluer les fonctions et se compose de trois parties : la clé du système ORBA avec les critères d'analyse et d'évaluation. le matériel de référence ORBA qui est utilisé comme norme et point de comparaison. l'approche ORBA qui comprend une phase d analyse et d implémentation. 1. Le cadre conceptuel du système ORBA «La réflexion et les actes exigés par la fonction» jouent un rôle déterminant tant au niveau de l analyse de l organisation que de la méthode d évaluation des fonctions ORBA. Cette notion désigne les opérations mentales et physiques nécessaires pour obtenir les résultats désirés dans le cadre d une fonction donnée. Cette notion mène à une analyse étendue et approfondie de tous les aspects nécessaires à l exercice efficace d une fonction. La pensée et les actes fonctionnels sont analysés, dans le but de procéder à une évaluation, à l aide de famille de critères, de critères et d aspects. La méthode ORBA utilise, pour l analyse et l évaluation des fonctions, un modèle d analyse, défini dans la clé du système. Le modèle d analyse comprend cinq famille de critères : les responsabilités ; les connaissances ; OPTIMOR HRM Consultants page 6

8 les interactions sociales; les exigences opérationnelles ; les inconvénients. Les famille de critères sont réparties en treize critères. Chaque critère est à son tour composé de deux éléments appelés aspects. Ceux-ci sont utilisés pour déterminer le niveau de réflexion et les actes exigés par une fonction donnée. Dans le modèle d analyse, chaque critère a son propre poids qui est exprimé par le facteur de pondération (voir partie III de la brochure pour des informations plus détaillée). Les famille de critères, les critères et les aspects ORBA ainsi que les facteurs de pondération y correspondants sont conformes à des normes et des valeurs socioprofessionnelles largement acceptées en matière d évaluation des fonctions. 2. Le matériel de référence ORBA La méthode ORBA est appliquée dans un grand nombre d'organisations, ce qui a pour conséquence qu une mine d informations est disponible à propos des fonctions. Ce matériel de référence constitue une aide indispensable pour l'application cohérente de la méthode ORBA. Les fichiers de référence se composent d'un échantillon représentatif reprenant les fonctions les plus courantes au sein des organisations. Le contenu de chaque fonction de référence ainsi que les résultats de l évaluation font l objet d un consensus entre l AWVN/Optimor et les syndicats. Le matériel de référence ORBA est donc une norme directrice. Il comprend le matériel de référence national NORM et le matériel de référence de divers secteurs d activités toujours réactualisés. L'application de la méthode ORBA a pour effet de créer un flux constant d'informations à propos des fonctions telles qu'elles se présentent en pratique. Cette information est la source qui permet de construire et de tenir à jour les fichiers de référence ORBA. Les fichiers de référence constituent un aide précieuse pour l'évaluation des fonctions avec l'aide de la clé du système ORBA. 3. L approche ORBA L'essentiel, lors de la mise sur pied d'une nouvelle classification est l'élaboration de l approche du projet. Le projet doit répondre aux désirs spécifiques et aux besoins de l'organisation. Deux types d'enquêtes ORBA peuvent être envisagées: l'analyse intégrale constatante dans laquelle toutes les fonctions présentes dans l'organisation sont examinées (photographie de la réalité). l'analyse de référence dans laquelle un nombre limité de fonctions (les fonctions-clés) sont examinées de façon intégrale et placées dans un grille de référence. Les fonctions non examinées sont classées (insérées) dans la grille à l'aide d'une procédure spécifique ou à l'aide d'un logiciel développé à cet effet. La réalisation et l application sur mesure du système ORBA est toujours basée sur une analyse de la problématique, des souhaits et des besoins de l organisation concernée. OPTIMOR HRM Consultants page 7

9 III. Le modèle d analyse ORBA La méthode ORBA se compose de 5 familles de critères, qui sont réparties en 13 critères. Chaque critère dispose de son propre facteur de pondération et se décompose à son tour en 2 aspects. Famille de critères Critère Facteur de pondération Aspect I. RESPONSABILITES Problématique 6 Complexité Autonomie Impact 4 Résultat Autonomie II. CONNAISSANCES Connaissances 5 Niveau Ampleur III. INTERACTIONS SOCIALES Diriger 2 Nbre de subordonnés / nature de la direction Circonstances Capacité d expression 2 Matière Qualité Contacts 2 Influence / qualité Relation fonctionnelle IV. EXIGENCES OPERATIONNELLES Capacité de mouvement 2 Maîtrise Attention 1 Intensité Facteurs défavorables Durée Caractéristiques spéciales 1 Nature Importance V. INCONVENIENTS Effort physique / poids 1 Intensité Durée / répétition Effort physique / position 1 Intensité Durée Conditions de travail 3 Intensité Durée Risque personnel 1 Gravité des lésions Risques de lésion OPTIMOR HRM Consultants page 8

10 III.1 Famille de critères : responsabilités La contribution d une fonction à la réalisation des objectifs de l entreprise dépend des responsabilités spécifiques associées aux activités propres à l exercice de cette fonction. Les responsabilités sont évaluées au moyen des critères problématique et impact. complexité problématique autonomie Responsabilités impact résultat autonomie 1.1 Problématique On entend par problématique la façon dont sont traités les questions, les problèmes et les défis propres à la fonction, dans le cadre de l espace défini par l organisation. La problématique est appréhendée en évaluant dans quelle mesure la réflexion et les actes exigés par la fonction sont limités par des contraintes organisationnelles (règles, procédures ). La problématique est évaluée à l aide des aspects complexité et autonomie, qui y sont étroitement liés. Complexité La complexité permet de définir la nature et l ampleur des questions et des problèmes propres à la fonction, ainsi que leur degré de difficulté et la façon dont il faut les résoudre dans le cadre de l exercice de la fonction. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Quel est le degré de difficulté des activités ou des problèmes intrinsèques à la fonction? - Quel est le niveau de qualité exigé pour les solutions proposées et dans quelle mesure des solutions existantes peuvent-elles servir de référence? OPTIMOR HRM Consultants page 9

11 Autonomie On entend par autonomie l espace délimité (par des limites, des indications, des recommandations) par l organisation (structure organisationnelle, procédures, obligations, réglementations...) pour décider et agir dans le cadre de la fonction. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Quand et dans quelle mesure le titulaire de la fonction doit-il rendre compte de ses actions? - Dans quelle mesure peut-il demander conseil à des collègues dans le cadre de l exercice de sa fonction? 1.2 Impact On entend par impact la nature et l ampleur de la contribution effective d une fonction à la réalisation des objectifs de l entreprise. L impact est évalué au moyen des aspects résultat et autonomie. Résultat Le résultat a trait à la qualité exigée lors de la réalisation des actions et de la prise de décisions, ainsi que l influence de ces actions et décisions sur tout ou partie de l organisation et sur les clients et les relations. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Dans quels domaines à l intérieur ou à l extérieur de l organisation la fonction exerce-t-elle une influence? - Quelle est l importance de cette influence pour l organisation et son environnement? Autonomie L autonomie est déterminée par le contexte organisationnel, l autonomie fonctionnelle. Le degré d autonomie est limité par l existence de prescriptions restrictives. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Dans quelle mesure la façon de penser et d agir dans la fonction est-elle limitée par des procédures ou des réglementations propres à la fonction ou à son environnement? Quelle est la liberté de décision accordée? - Dans quelle mesure le titulaire de la fonction peut-il demander conseil à des collègues dans le cadre de l exercice de sa fonction? OPTIMOR HRM Consultants page 10

12 III.2 Famille de critères : Connaissances Pour que le titulaire de la fonction puisse penser et agir adéquatement, il doit posséder des connaissances. Ces dernières sont considérées ici comme un concept dynamique. En effet, les connaissances s acquièrent non seulement par le biais de la formation et de l enseignement, mais se développent également pendant et par l exercice d une fonction. Pour l analyse des connaissances, on tient compte de la relation entre le savoir et l exploitation des connaissances (la capacité à les exploiter). Connaissances niveau ampleur 2.1 Connaissances L analyse et l évaluation du niveau de connaissances requis demandent une distinction entre les aspects niveau et ampleur. Niveau On entend par niveau la nature et la «profondeur» des connaissances nécessaires à l exercice de la fonction. Pour les définir, on a recours aux niveaux d études communément acceptés : enseignement primaire, secondaire inférieur et supérieur, enseignement non universitaire et universitaire. L obtention ou pas du diplôme n est pas un critère. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Quel est la «profondeur» des connaissances exigée? S agit-il de la connaissance de méthodes de travail simples ou de domaines très spécialisés? - Quel est le degré de compétence professionnelle requis? Ampleur L ampleur désigne l étendue des connaissances exigées et le degré d intégration des divers types de connaissance requis. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Le titulaire de la fonction doit-il posséder des connaissances dans de nombreuses disciplines professionnelles? - Dans quelle mesure l exercice de la fonction exige-t-il d établir des relations entre les divers domaines de spécialisation? OPTIMOR HRM Consultants page 11

13 III.3 Famille de critères : Interactions sociales Les fonctions diffèrent selon le degré de communication à l intérieur ou à l extérieur de l organisation - nécessaire à la réalisation des objectifs de l entreprise. L importance des aptitudes sociales exigées est analysée à l aide des critères diriger, capacité d expression et contacts. diriger nombre de subordonnés / nature de la direction circonstances matière Interactions sociales capacité d expression qualité contacts influence/qualité relation fonctionnelle 3.1 Diriger Le critère diriger désigne la gestion directe ou indirecte de collaborateurs au sein d une structure organisationnelle. Les résultats obtenus dépendent essentiellement de l influence exercée sur les autres. L évaluation du critère diriger est effectuée à l aide des aspects nombre de subordonnés / nature de la direction et circonstances. Nombre de subordonnés/nature de la direction Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Combien de personnes le titulaire de la fonction dirige-t-il? - De quel type de gestion s agit-il : directe, indirecte, technique, fonctionnelle ou administrative? OPTIMOR HRM Consultants page 12

14 Circonstances L aspect circonstances a trait au contexte situationnel propre à la direction et notamment à des facteurs défavorables tels que la dispersion géographique ou les fluctuations d effectifs. 3.2 Capacité d expression On entend par capacité d expression les diverses formes d expression écrite et orale nécessaires à la transmission d informations dans le cadre de la fonction. On prête une attention particulière à l apport personnel dans la transmission des informations. La capacité d expression est analysée et évaluée à l aide des aspects matière et qualité. Matière La matière désigne à la fois le contenu des informations transmises et la/les forme(s) d expression requise(s). La maîtrise d une langue étrangère fait l objet d une attention particulière. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Quelle est la complexité de la matière faisant l objet de la communication? - Sous quelle forme (écrite ou orale) le titulaire de la fonction doit-il transmettre les informations? Qualité La qualité a trait à l apport personnel dans la présentation des informations, la relation avec le destinataire et le délai de réflexion autorisé. 3.3 Contacts On entend par contacts l ampleur avec laquelle le titulaire doit adapter son comportement à celui de ses interlocuteurs pendant le processus de communication. L analyse porte donc sur des éléments tels que le tact, l empathie et la serviabilité. Les contacts sont analysés et évalués à l aide des aspects influence/qualité et relation fonctionnelle. Influence/qualité Cet aspect reflète la capacité à percevoir et à répondre aux attentes des autres. - Le titulaire de la fonction doit-il rester assez superficiel, accorder la priorité à l information ou aux faits rapportés, communiquer de façon intensive et personnalisée, ou tenter avant tout d influencer ses interlocuteurs? Relation fonctionnelle Cet aspect accorde la priorité à l analyse de la relation que le titulaire de la fonction entretient avec les autres personnes. Les intérêts et les objectifs des parties OPTIMOR HRM Consultants page 13

15 concernées convergent-ils ou s opposent-ils, et dans quelle ambiance ces interactions ont-elles lieu? Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Dans quelle mesure parle-t-on de convergence ou d opposition des opinions de chacune des parties (contexte, approches, connaissance du travail des autres)? - Dans quel contexte le contact se déroule-t-il? (formel, informel, différences culturelles) - Les objectifs des deux parties sont-ils identiques ou opposés? III.4 Famille de criteres : Exigences opérationnelles Cette famille de critères se compose de trois critères, à savoir capacité de mouvement, attention et caractéristiques spéciales. Ces critères concernent des caractéristiques qui ne se présentent pas dans toutes les fonctions. maîtrise capacité de mouvement facteurs défavorables Exigences opérationnelles attention intensité durée caractéristiques spéciales nature importance OPTIMOR HRM Consultants page 14

16 4.1 Capacité de mouvement Le critère capacité de mouvement est d application lorsqu une fonction exige une maîtrise spéciale de certains mouvements ou manipulations. L analyse et l évaluation sont réalisées à l aide des aspects maîtrise et facteurs défavorables. Maîtrise On entend par maîtrise le degré de précision qu exige la réalisation d opérations plus ou moins compliquées. Quelles sont les questions à se poser pour définir le niveau? - Quel doit être le degré de précision et de minutie des mouvements ou manipulations? - Quel est le degré de coordination des membres nécessaire? Facteurs défavorables Les facteurs défavorables désignent les circonstances dans lesquelles les mouvements ou manipulations doivent être effectués et qui rendent les opérations plus ou moins difficiles (nécessité d une force physique, d une rapidité des mouvements ou de bons réflexes). 4.2 Attention Toutes les fonctions exigent que leur titulaire fasse preuve d attention et de concentration pour penser et agir. C est particulièrement vrai lorsqu il s agit de résoudre des problèmes (cf. critère problématique). Le critère attention est analysé uniquement si l attention et la concentration font l objet d exigences spécifiques. Cette attention «supérieure à la moyenne» est évaluée au moyen des aspects intensité et durée. Intensité L intensité de l attention et de la concentration est déterminée au moyen de quatre facteurs interdépendants, à savoir la nature de l objet de l attention, la sélectivité de la perception, la rapidité du traitement de l information et la prévisibilité des situations. Durée Deux paramètres jouent un rôle primordial : la durée de l attention exigée et la fréquence de l attention requise pendant l exercice de la fonction. La durée de l attention peut être courte (jusqu à une demi-heure) ou longue (plus de deux heures et demie). Quant à la fréquence de l attention requise, on la qualifie de limitée (± 10 % du temps de travail), régulière (± 40 % du temps de travail) ou très fréquente (± 90 % du temps de travail). OPTIMOR HRM Consultants page 15

17 4.3 Caractéristiques spéciales Pour un nombre limité de fonctions, le titulaire doit posséder une ou plusieurs caractéristiques particulières. Il s agit principalement de facultés physiologiques ou d autres caractéristiques, qui ne peuvent pas être acquises par une formation ou d une quelconque manière et qui, bien qu elles soient rares, sont indispensables à l exercice de la fonction. L analyse et l évaluation sont réalisées à l aide des aspects nature et importance. Nature Le concept de nature désigne l apparence physique, le sens artistique ou un développement exceptionnel d un des cinq sens (la vue, le goût, l odorat, l ouïe ou le toucher). Importance L importance permet de définir si la nature de la caractéristique est indispensable à tout ou (petite) partie de la fonction. OPTIMOR HRM Consultants page 16

18 III.5 Famille de critères : Inconvénients On entend par inconvénients les circonstances pouvant être physiquement et/ou mentalement préjudiciables au titulaire de la fonction ou l exposer à des risques spécifiques. Les inconvénients sont évalués s ils constituent un facteur important dans l exercice de la fonction. On ne prend pas en compte les inconvénients liés à un horaire de travail atypique ou, le cas échéant, à des circonstances non conformes à la loi sur les conditions de travail. Les inconvénients constituent la seule famille de critères de la méthode ORBA non obligatoire pour l évaluation de fonctions. Son application est en effet facultative et dépend de la conception de l organisation à l égard de la politique salariale. On distingue quatre critères dans cette famille, à savoir l effort physique/poids, l effort physique/position, les conditions de travail et le risque personnel. effort physique / poids intensité durée / répétition Inconvénients effort physique/position conditions de travail intensité durée / répétition intensité durée / répétition risque personnel gravité des lésions risque de lésion OPTIMOR HRM Consultants page 17

19 5.1 Effort physique/poids Ce critère désigne l effort physique que doit fournir le titulaire d une fonction pour placer ou maintenir un objet d un poids donné dans la position souhaitée. L évaluation est effectuée au moyen des aspects intensité et durée/répétition. Intensité La notion d intensité est la combinaison du poids de la charge en kilogrammes avec la distance entre le lieu de départ de la charge et le lieu d arrivée. Durée/répétition La durée/répétition est la multiplication de la durée de l effort physique à fournir par la fréquence de l effort ou le laps de temps pendant lequel l effort est répété. 5.2 Effort physique/position Ce critère désigne l effort physique nécessaire pour maintenir une position donnée (statique) ou faire un mouvement spécifique (dynamique). Il se compose des aspects intensité et durée. Intensité L intensité concerne l importance de l effort exigé pour maintenir la position et/ou faire le mouvement. Durée La durée est la multiplication de la durée de l effort physique par sa fréquence. 5.3 Conditions de travail Les conditions de travail se réfèrent à la gêne qu un titulaire de fonction éprouve par suite de phénomènes physiques ou psychiques. Les aspects utilisés pour l évaluation sont l intensité et la durée. Intensité L intensité concerne la nature et la perceptibilité des différents phénomènes, ainsi que le nombre de phénomènes concomitants. Durée La durée est la multiplication de la durée de la gêne par sa fréquence. 5.4 Risque personnel Le risque personnel mesure à quel point l aptitude à exercer la fonction est altérée. Ce risque est évalué à l aide de deux aspects, à savoir la gravité des lésions et les risques de lésion. Gravité des lésions La gravité des lésions mesure les conséquences d une lésion sur l aptitude du collaborateur à exercer la fonction. Risques de lésion Les risques de lésion désignent les risques d accident dans le cadre de l exercice de la fonction, compte tenu des mesures et des prescriptions de sécurité appliquées. OPTIMOR HRM Consultants page 18

20 IV CAS CONCRETS Une société de production traditionnelle est confrontée à des progrès technologiques rapides. Il est indispensable d adapter et de restructurer l organisation du travail. La gestion du personnel a jusque là été fortement axée sur l administration. Il existe un besoin - notamment compte tenu des progrès rapides - d accorder une attention particulière au développement continu des compétences du personnel. Tout doit aller vite et l efficacité de l organisation est soumise à des exigences strictes. Dans ce cas, l expert proposera d adopter une approche structurante fortement axée sur l organisation: introduction d un ensemble d instruments de gestion du personnel cohérents entre eux en accordant une attention particulière à la comparaison avec l extérieur. Une jeune entreprise de production relativement petite, active dans le domaine de la haute technologie et dotée d un personnel hautement qualifié s est fortement développée en quelques années. La Direction et le personnel de l entreprise se demandent si la politique salariale est équilibrée. Les responsables ont globalement défini une série de fonctions clés. L entreprise doit revoir sa politique salariale et procéder à une comparaison globale avec la structure salariale d entreprises et d organisations similaires au sein de la région. L expert conseillera de définir rapidement et sans avoir recours à des procédures complexes la valeur de chaque fonction et, sur la base des résultats, de comparer les salaires de ces fonctions à ceux d entreprises similaires. Une société de services qui possède beaucoup d employés de comptoir est confrontée au besoin d améliorer la qualité de ses services. La concurrence est féroce et de nouvelles technologies apparaissent à un rythme effréné. Le travail et dès lors les exigences imposées au personnel sont sujets au changement. La politique salariale est équilibrée. L expert conseillera d adopter une approche consistant à décrire l ensemble du processus - en collaboration étroite avec la Direction et les collaborateurs - et à (re)définir les fonctions. Elle suggérera en outre d accorder une attention toute particulière à la définition des exigences des fonctions et d introduire un système d appréciation du personnel afin de mieux piloter le développement des collaborateurs. Une formation axée sur les diverses fonctions complétera le projet de consultance. OPTIMOR HRM Consultants page 19