05/03/03. DESS IRH Université René Descartes - Paris V.

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1 Harcèlement moral et ressources humaines : Quelles stratégies? DESS IRH Université René Descartes - Paris V 1

2 «Je n en peux plus, Monsieur BOBEC!!.». 05/03/03 Extrait du journal intime de Claudine. L intervention du «Théâtre à la Carte» avec des extraits de la pièce «harcèlement mutuel» opposant Monsieur BOBEC, cadre commercial et Claudine, une assistante chargée du reporting, plante le décor : Stress ou harcèlement moral au travail? Pour tenter d apporter des réponses au problème du harcèlement moral au travail, les étudiants du DESS «Ingénierie des Ressources Humaines» de l Université René Descartes Paris V, ont organisé le 20 juin dernier avec la Chambre de Commerce et d Industrie de Paris et l Ordre des Avocats du Barreau de Paris, un colloque sur le thème «Harcèlement moral et ressources humaines : Quelles stratégies?». L originalité de ce colloque tient principalement au fait d avoir réuni pour la première fois, managers, consultants, sociologues, psychologues, médecins du travail, responsables ressources humaines, syndicalistes et juristes afin de confronter leurs idées et proposer des réponses au harcèlement moral au travail. Aux travers des différentes interventions centrées sur les thèmes suivants : «le harcèlement moral et le droit», «les facteurs de risques et les situations de harcèlement», «les solutions opérationnelles : prévention et traitement», quatre stratégies, complémentaires les unes des autres, ont été proposées : - S attaquer aux sources de violence dans l entreprise, - Restaurer les mécanismes de concertation et de négociation dans l entreprise, - Agir sur les mentalités et mettre en place des programmes de traitement et de prévention, - Appliquer la Loi de Modernisation Sociale comme un instrument supplémentaire de prévention et de sanction. * * * 1. S attaquer aux sources de violence de l entreprise A l image du comportement des entreprises vis-à-vis des menaces externes, les Ressources Humaines doivent adopter des stratégies offensives face aux menaces internes, et plus particulièrement face au problème du harcèlement moral. En d autres termes, les Ressources Humaines doivent s attaquer aux sources de violence inhérentes aux organisations actuelles. 2

3 On peut décliner cette stratégie en 3 plans d action principaux : Corriger les effets pervers d un management agressif voire ambigü. Premièrement, il faut agir sur les modes de management qui usent du harcèlement comme d un moyen de sélection et de gestion de la performance. Comme le propose l hôpital de SAINT MALO, il s agit d analyser toute la chaîne managériale de l entreprise depuis l entrée d un salarié dans la structure, jusqu à son départ. En effet, dès le processus de recrutement, les risques de harcèlement moral peuvent être présents : un comportement agressif du recruteur face à un futur salarié, et c est déjà une relation installée sur de mauvaises bases. Les situations factices de stress telles que les stages d aguerrissement (saut à l élastique,..), ne sont pas nécessairement les solutions les mieux adaptées pour apprécier les capacités de résistances des collaborateurs. En effet, ce mode de management place le candidat, dès son arrivée dans l entreprise, dans un contexte de défiance et non de confiance. De même, le recours à des techniques de harcèlement est parfois utilisé pour se séparer d un collaborateur à moindre frais ; soit parce que sa performance devient insuffisante, soit tout simplement parce que le marché appelle des restrictions budgétaires. Là encore, ce type d agissements est à bannir. En continuant de remonter cette chaîne, on peut également identifier des situations ambiguës voire néfastes pour tous les acteurs. La délégation, par exemple, peut conduire à des excès lorsqu elle est utilisée sans règles précises et définies comme telles. Les collaborateurs qui ne connaissent pas précisément le champ de leur responsabilité (absence de définition de poste, d organigramme, d entretien annuel), peuvent ainsi se placer dans des situations de porte-à-faux, voire de confrontation, vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique. Il devient alors difficile de distinguer le harcèlement du stress. L usage de la «langue de bois» et du «ni-ni» par les managers peuvent tout autant exposer les salariés à ce genre de difficulté. Quels que soient les styles de management adoptés, la Direction Générale, relayée par les Ressources Humaines, a donc la responsabilité de diffuser des valeurs de management claires, bannissant toute pratique de harcèlement. Rechercher les facteurs de risques internes comme externes. Le deuxième axe de cette stratégie offensive consiste à identifier les facteurs de harcèlement collectif qui peut être à la fois horizontal et vertical, ascendant et descendant, comme le souligne le cabinet EUROGROUP RH. En effet, toute 3

4 entreprise est soumise à des pressions concurrentielles fortes, aggravées par la complexité et la rapidité des évolutions technologiques et des marchés. Dans ce contexte de compétitivité voire de survie, des comportements à risque apparaissent à tous les niveaux de l entreprise. Une expertise des caractéristiques du marché, du mode de fonctionnement de l entreprise, et des différentes pressions qui s exercent sur elle, paraît indispensable pour identifier les facteurs de risques, et les leviers qui peuvent être actionnés. Ainsi, comme le souligne le cabinet ASG CONSEILS, les sources du harcèlement moral sont autant à rechercher dans le style de management que dans l environnement de l entreprise. Anticiper et organiser socialement les politiques du changement. Troisième aspect stratégique, l anticipation des réorganisations permet d enrayer la montée des tensions et des interrogations, sources potentielles de harcèlement. En effet, ce manque d anticipation se traduit immanquablement par des coûts d adaptation élevés en termes financiers et organisationnels. C est cette non prise en compte de l adaptation, que l on fait subir aux salariés, qui peut être génératrice de harcèlement moral. Par exemple, pourquoi ne pas associer aux audits financiers réalisés lors des fusions acquisitions, des audits sociaux conduits par les Directions de Ressources Humaines? 2. Restaurer les mécanismes de concertation et de négociation dans l entreprise Pour un salarié «parler» s est s exposer. L employeur doit donc mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour permettre une libre expression de la souffrance au travail, notamment en ayant recours à des «tiers» tels que le médecin du travail, une assistante sociale, les représentants du personnel, les membres du CHSCT, le médiateur (instauré par la loi de modernisation sociale) qui serviront de relais à l expression du malaise du salarié. Rôle de l employeur L employeur doit assumer sa responsabilité de maintien de la santé morale et physique de ses salariés. Dès qu il est alerté d un problème de santé, il doit prendre des mesures correctives et organiser la prévention des risques. Il est donc tenu de favoriser le traitement des questions de harcèlement moral, et la première des mesures préventives consiste à garantir le dialogue dans l entreprise. Rôle du tiers «relais» Le plus souvent, le salarié qui souffre au travail a perdu ses repères et toute relation de confiance dans son environnement professionnel habituel. Le tiers peut faciliter la restauration du dialogue en écoutant la personne, en la 4

5 rassurant, en recherchant dans son discours les éléments de faits caractéristiques du harcèlement, et en suscitant des témoignages éventuels. A l issue de ce processus le tiers alertera l employeur. Qui sont les tiers «relais»? Le médecin du travail est la personne la mieux à même d alerter l employeur, car sa formation lui permet de diagnostiquer les symptômes annonciateurs d une situation de harcèlement. Les assistantes sociales, les services des Ressources Humaines, les collaborateurs, et les managers doivent également être sollicités. Les délégués du personnel ont, quant à eux, un «droit d alerte» reconnu au titre de la Loi de Modernisation Sociale. Par ailleurs, il peut être fait appel à un médiateur, extérieur à l entreprise, «sur une liste de personnalités désignées en fonction de leur autorité morale et de leur compétence dans la prévention du harcèlement moral» (art L du code du travail). Enfin, pour les très petites entreprises, la CFDT - qui propose un guide sur le harcèlement moral : «Comprendre et agir» - invite les salariés à s adresser aux sections syndicales externes. La négociation Des mesures de dialogue social plus larges, négociées avec les partenaires sociaux, sont susceptibles de prévenir le harcèlement moral. Ainsi, la formation des managers, la préparation au changement, la mise en place de groupes internes de régulation des conflits, la transparence dans l action (désigner des «relais», écrire les procédures d alerte et de suivi et les inscrire dans le règlement intérieur, communiquer et informer les salariés, mettre en place des dispositifs d information souples de type «questions / réponses» sur l Intranet), peuvent faire l objet de négociations avec les partenaires sociaux. Cette logique contractuelle de prévention des risques avec les partenaires sociaux est une stratégie de réponse, à l instar des «contrats triennaux de prévention» d AIR FRANCE, négociés avec les organisations syndicales. Conclusion La mise en œuvre de cette concertation - négociation permet d assainir le climat social, d éviter les contentieux et de se donner les moyens d assumer pleinement ses responsabilités d employeur. 3. Agir sur les mentalités et mettre en place des programmes de prévention De nombreuses entreprises ont mené des actions pour agir sur les mentalités de leurs collaborateurs et faire prendre conscience des situations de harcèlement moral. Cela passe par trois grandes étapes : un engagement de la direction, des programmes de traitement et des programmes de prévention. 5

6 Un engagement de la direction La première étape passe par la rédaction d un article du règlement intérieur (obligation légale au même titre que le harcèlement sexuel) et pourquoi pas d une charte, visant à faire prendre conscience à tous les collaborateurs de la réalité du harcèlement moral. Ainsi, tout salarié est invité à agir face à une situation dont il pourrait être témoin, et à en informer le «Comité des sages», la Direction des Ressources Humaines et les Représentants du Personnel, à l image de ce qui se fait chez EXXON MOBIL. Des programmes de traitement La deuxième étape consiste à définir des programmes de traitement des situations de harcèlement moral, avec une différentiation selon que la situation est suspectée (procédure confidentielle ou officieuse) ou avérée (procédure moins confidentielle ou officielle), et en s appuyant éventuellement sur un tiers extérieur à l entreprise. Pour cela l implication de la hiérarchie doit être forte. Certaines entreprises ont fait du harcèlement moral l une de leurs préoccupations majeures et se sont dotées d instances spécifiques. DUPONT DE NEMOURS, par exemple, a créé une Cellule Harcèlement Moral, composée de trois conseillers spécialement formés, qui répond aux questions des collaborateurs et vient en aide aux victimes. De plus, une Commission d Investigation, dont les membres sont issus du management et des représentants du personnel, a pour mission de statuer sur les plaintes officiellement déposées. Cette Commission peut recevoir par ailleurs le soutien d un organisme extérieur pendant la durée de son investigation. Des programmes de prévention La troisième étape concerne les programmes de prévention articulés autour de la communication et de la formation. Même si un effort de communication a été fait lors de la diffusion d une charte ou de la rédaction d un article dans le règlement intérieur de l entreprise, il convient de le poursuivre par des programmes de formation, et de communication, comme le propose la société AIR FRANCE. Si ces programmes de prévention concernent plus particulièrement les grandes entreprises, les petites entreprises peuvent également envisager les solutions suivantes : tout d abord former leurs collaborateurs à la responsabilité d encadrement, ensuite mettre en place une cellule d écoute interne ou externe à l entreprise, afin de permettre à leurs salariés de pouvoir s exprimer. Enfin, le médecin du travail sera de fait l interlocuteur privilégié, en l absence de tout dispositif de prévention. 6

7 4. Appliquer toute la Loi comme un instrument supplémentaire de prévention et de sanction La Loi de Modernisation Sociale apporte pour la première fois en France une définition du harcèlement moral : «aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d altérer sa santé physique et mentale ou de compromettre son avenir professionnel» (Code du Travail, art. L nouveau ). Le champ d application Ce texte est l aboutissement d une longue évolution légale et conforte une jurisprudence déjà abondante sur cette notion. Cette nouvelle Loi introduit, neuf ans après le harcèlement sexuel, le harcèlement moral dans le Code du Travail et le Code Pénal, et va aménager l article 1134 bien connu du code Civil, dans le Code du Travail en son article nouveau L 120-4, selon lequel «le contrat de travail est exécuté de bonne foi». En consacrant ce principe de droit commun des contrats, le législateur oppose l interdiction du harcèlement moral à l exécution de bonne foi du contrat. Cependant, l article nouveau L du Code du Travail ne peut s appliquer qu entre les parties contractantes. Or les auteurs du harcèlement moral en entreprise peuvent tout aussi bien être, l employeur ou toute personne substituée à celui-ci, que les collaborateurs eux-mêmes. En conséquence, ce nouvel article en matière de harcèlement moral n aurait-il de valeur que symbolique puisque ne pouvant apparemment pas s appliquer en cas de harcèlement moral entre collaborateurs? La définition La définition du harcèlement moral a souvent été critiquée, de part le flou ou la largesse de son champ d application, comme cela vient d être souligné. Pour autant, trois éléments juridiques se dégagent : - Le premier concerne la répétition des agissements incriminés ; cette répétition impliquant qu un événement isolé, même grave, ne serait être constitutif de harcèlement moral. - Le deuxième concerne les effets de ces agissements, que sont «une dégradation des conditions de travail». En conséquence, un lien de causalité entre la dégradation et les agissements doit être relevé. - Mais c est surtout le dernier élément de la définition qui sera le plus difficile à dégager et sur lequel peuvent porter de nombreuses interprétations. En effet, c est le terme «susceptible de» de la nouvelle définition sur lequel toute l attention doit être portée. Cet adjectif ambigu de la langue française, introduit une part de virtualité dans la définition, et s inscrit dans une potentialité de trois ordres : la dégradation des conditions de travail 7

8 susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, l altération de la santé physique ou mentale du harcelé, la compromission de son avenir professionnel. Ce sera donc au juge, à qui un pouvoir large est donné, de forger son intime conviction et d apprécier objectivement les conséquences possibles de la dégradation des conditions de travail du salarié. La charge de la preuve Au-delà du problème de l interprétation même de la définition du harcèlement moral donnée par le législateur, de l important pouvoir conféré au juge afin qu il sanctionne ces agissements et des critiques qui peuvent être apportées, il reste un problème central pour les employeurs comme pour les personnes victimes de harcèlement moral, celui de la preuve. Comment apporter la preuve de tels comportements? Comment rapporter la preuve contraire? Enfin, sur qui pèse la charge de celle-ci? Selon l article nouveau L du Code du Travail, le salarié concerné devra «présenter les éléments de faits laissant supposer l existence d un harcèlement». Il incombe donc à la partie défenderesse de «prouver que ses agissements ne sont pas constitutifs de harcèlement et que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement», ces dispositions s appliquant devant le juge civil uniquement. On voit bien ici, que la charge de la preuve, si elle n est pas renversée, est du moins facilitée dans la mesure où le salarié devra établir la matérialité des éléments de fait tendant à prouver le harcèlement. Le harcèlement moral ne se présume donc pas. Les sanctions Les sanctions encourues par le «harceleur» sont de différents ordres : - En matière civile, on peut noter la nullité de plein droit de la rupture d un contrat de travail qui résulterait d un harcèlement moral, ou encore de tout acte ou disposition en résultant, sans oublier le versement de dommages et intérêts en réparation du préjudice subi. - En matière pénale, le fait de harceler moralement autrui peut être puni d un an de prison et de euros d amende ( C.Pénal art nouveau). - Au prud hommes, une sanction disciplinaire, pouvant aller jusqu au licenciement pour faute, est également prévue par le nouvel article L du Code du travail, à l encontre d un salarié ayant procédé à des agissements de harcèlement moral. C est à la jurisprudence qu il appartiendra de déterminer la nature de cette faute. Il est tout à fait probable, par analogie avec le harcèlement sexuel, que les conseillers Prud homaux retiendront la faute «grave» rendant impossible le maintien du salarié sur son lieu de travail, et ce même pendant la durée du préavis. L obligation de prévention Derrière la volonté du législateur de définir et sanctionner le harcèlement moral, on trouve également l intention de prévenir ce phénomène en entreprise. 8

9 Ainsi, il pèse notamment sur l employeur une obligation de prévention (C.trav. art. L nouveau) des agissements de harcèlement moral, mais aussi la possibilité, pour les institutions représentatives du personnel, (CHSCT ou délégués du personnel), d intervenir afin de mener des actions de prévention ou de procédure d alerte en cas d atteinte à la santé physique et mentale des salariés. D autre part, la Loi précise que d autres acteurs peuvent être également impliqués dans la lutte contre le harcèlement moral : Au premier rang se trouve le médecin du travail, qui peut faire des propositions concernant l aménagement de poste fondé sur des considérations relatives à la santé physique et mentale d un salarié ; ensuite, l implication d un tiers, tel que le médiateur, peut être envisagé en cas de conflit. Conclusion La Loi de Modernisation sociale en matière de harcèlement moral a plus qu une simple valeur médiatique, et bien que des précisions de la Cour de Cassation devront être apportées, notamment sur la définition même du harcèlement, cette Loi impose à l employeur une conduite plus morale visant à respecter les salariés, leurs droits fondamentaux et à prévenir les risques liés à leur santé physique et mentale. * * * Au-delà de la question individuelle comme collective du harcèlement moral, ce sont des problèmes beaucoup plus généraux qui se posent au monde du travail. Les structures organisationnelles et financières sont devenues si complexes, que l Homme éprouve de plus en plus de mal à trouver sa place et son équilibre dans le monde du travail. La mise en place depuis une dizaine d années de Directions des Ressources Humaines dans les entreprises, et la création de DESS et de Master consacrés à ce domaine, témoignent de cette nécessité de faire de l entreprise un lieu où certes, le capital humain est une source de richesse et de valeur, mais aussi un lieu de développement des solidarités et d épanouissement personnel. Ainsi, au travers des dégradations des relations sociales observées ces dernières années et pouvant conduire jusqu à des phénomènes de harcèlement moral, c est toute la question de la «fonction d entreprise» qui est à nouveau posée. Sans faire abstraction d un contexte économique qui contraint à l innovation permanente, aux restructurations répétées, et à des efforts constants d adaptation et de réaction, le temps est venu de replacer l Homme au cœur des stratégies d entreprise. Université René Descartes Paris V DESS «Ingénierie des Ressources Humaines» web_dessirh@hotmail.com 9