Quel est mon type de leadership? 1

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Quel est mon type de leadership? 1"

Transcription

1 Quel est mon type de leadership? 1 Par Renée Bédard Résumé Les théories traditionnelles du leadership ont été fortement marquées par la notion d autorité, formelle ou informelle, considérée comme l essence de la direction et du leadership. Le leader, c est la personne qui est reconnue comme le fondateur ou le promoteur d un groupe, ou qui exerce une fonction officielle d autorité et de responsabilité sur une unité, ou encore qui exerce une influence marquante sur les personnes et sur l organisation. Son style de leadership, sa manière de se comporter et d exercer son rôle, de conduire ses troupes est donc étroitement liée à ce qu il est comme personne, c est-à-dire à son expérience, à sa manière de raisonner et d exercer son jugement, à ses valeurs et, ultimement, à son être profond. De mon expérience professionnelle, se sont dégagés quatre types de leaders : systématique, pragmatique, mythique et relationnel, qui amènent les dirigeants à adopter des modes de fonctionnement différents, qui correspond à des formes d organisation variées et qui peuvent conduire à des pathologies ou à des problèmes particuliers. Introduction À la suite de mes études de MBA, j ai exercé la fonction de conseillère en gestion auprès de la haute direction d une grande institution québécoise pendant une vingtaine d années. J ai, dans ce contexte, eu l occasion de rencontrer et d échanger avec des centaines de dirigeants, qui ont soulevé ma curiosité et mes interrogations. Pour que mes avis et conseils soient suivis et acceptés par le dirigeant, j ai compris qu il fallait que je lui propose des modes de fonctionnement et des solutions convenant à son monde professionnel et personnel propre et, par conséquent, que je saisisse son univers mental particulier. Comment y arriver quand on a été formée à des connaissances et à des techniques de gestion prétendument scientifiques et universelles, c est-à-dire applicables à tous les types d organisation et dans toutes les cultures? J ai donc commencé par écouter attentivement mes interlocuteurs et par essayer de décoder leur mentalité. J ai observé leurs faits et gestes, puis j ai cherché ce qui pouvait expliquer la variété de leurs manières d agir. C est ainsi que j ai progressivement développé une grille d analyse comprenant quatre dimensions reliées entre elles : les pratiques et les conduites d une personne prennent d abord appui sur ses connaissances théoriques et empiriques et sur sa manière de raisonner, sur ses valeurs, son éthique et sa culture et, ultimement, sur son identité profonde. En regroupant mes observations, j ai relevé, petit à petit, quatre styles de leadership que j ai appelés : le leader systématique, le leader pragmatique, le leader mythique et le leader relationnel (voir le Tableau 1). LE LEADER SYSTÉMATIQUE Comme le sens du mot «système» peut varier selon le contexte où il est utilisé et afin d éviter tout malentendu, entendons-nous sur la définition suivante : le système est un assemblage ordonné, où chaque élément est nécessaire à la cohésion de l ensemble et en dépend. Dans un système, les 1

2 éléments sont articulés les uns aux autres et chacun tire son rôle, son identité ou sa signification de la place qu il occupe dans le tout. Le système désigne donc une construction rationnelle, une architecture d ensemble, édifiée à partir de principes, de postulats ou de positions bien arrêtés et définis à l avance, visant à atteindre un but prédéterminé. Le leader systématique évoque, d une manière simplifiée, l image d une personne méthodique, structurée et articulée, qui se reconnaît à son sens de l organisation, à ses actions réfléchies, à son souci de la précision et de l exactitude, voire de la perfection, ainsi qu à sa minutie. L expression «une place pour chaque chose et chaque chose à sa place» lui correspond bien. Cette personne se distingue par son esprit logique, analytique et déductif à partir de principes bien établis. Dans ses relations avec les autres, elle préfère l utilisation des documents et les réunions formelles aux rencontres improvisées et aux échanges verbaux. Pour elle, la réalité quotidienne foisonnante est vue moins comme une richesse que comme une source naturelle de désordre et d entropie à organiser et à maîtriser, d où l importance de bien cerner l essentiel par rapport à ce qui est accidentel, de classer les choses selon les priorités, de privilégier ce qui touche l ensemble des cas ou des individus par opposition aux situations particulières, de se fixer des buts ou des objectifs précis, de bien prévoir les moyens pour les atteindre, bref de maîtriser la situation. Face à un problème, cette personne cherche à en identifier la cause, puisque «les mêmes causes produisent les mêmes effets en tout lieu et en tout temps»; une fois la cause connue, on peut agir en conséquence, logiquement, et régler le problème une fois pour toutes. On retrouve cette forme d esprit dans les conventions collectives normatives et les réglementations de toute nature. Pour un leader systématique, les valeurs les plus hautes sont l ordre, la discipline, la justice, le devoir, la droiture, la régularité, la conformité. Toutes ces expressions qui portent sur les «règles» règles de conduite, règles de l art, règles de bienséance, règles du jeu traduisent bien ce e idée que les actes de quelqu un sont dictés par une ligne directrice et un code qui les déterminent. Le Code civil, qui comprend l ensemble des règles de droit régissant les rapports entre les personnes privées, en est l une des illustrations. En un mot, le dirigeant systématique incarne l esprit cartésien : clair, logique, méthodique, cohérent, rationnel, solide. Les principes généraux d administration de Fayol, comme la division du travail, l autorité, la hiérarchie, la discipline, l unité de commandement, l unité de direction, la centralisation et l ordre sont très représentatifs du type systématique. L organisation «bureaucratique», comprise comme un ensemble organisé hiérarchiquement, reposant sur la distribution des rôles d autorité, régie par des règles fixes qui structurent de manière impersonnelle les rapports entre les fonctions, où la division du travail est poussée, représente l archétype de l organisation systématique. Comment la personne systématique se définit-elle elle-même? Comme une personne de principes, dont les comportements sont réfléchis, stables et prévisibles, qui respecte la hiérarchie et le statut dans les relations interpersonnelles, pour qui la Raison représente la caractéristique distinctive de l être humain (Homo sapiens). La Loi étant considérée comme la Raison en exercice «la loi en général est la raison humaine en tant qu elle gouverne tous les peuples de la terre», on comprend que, dans cet univers, les activités soient étroitement encadrées. Les activités qui exigent l application de règles uniformes et universelles, des mesures de contrôle strictes, des procédures standardisées et précises, une 2

3 planification minutieuse et des opérations bien organisées requièrent ce type de leadership et de mode de fonctionnement. Cependant, quand ces caractères sont portés à l extrême, le chef (du latin caput «tête» ) risque, à cause de l intransigeance que lui procure un fort sentiment de rectitude et que l expression «avoir raison» traduit bien, d adopter des attitudes et des conduites qui manifestent de l intolérance et qui vont se traduire le plus souvent par des arguments péremptoires, de l autoritarisme, des prises de positions catégoriques, l adop on d une vision dualiste et d une pensée clivée le bien ou le mal, le vrai ou le faux, «c est à prendre ou à laisser», un esprit de rigueur qui menace de tourner à la rigidité d esprit, voire un «esprit de système» où le souci de cohérence interne du système conceptuel et théorique prime sur les caractéristiques et les exigences de la réalité. Dans un ouvrage paru en 1997, Patricia Pitcher établit une typologie comprenant trois types de dirigeants : l artiste, l artisan et le technocrate 2. Dans son sens littéral, la technocratie évoque le pouvoir des experts et des techniciens sur la prise de décision : le technocrate désigne donc la personne qui tend à faire prévaloir les conceptions techniques d un problème contre les autres dimensions (sociale, politique, humaine et culturelle). Cependant, comme le terme «technocrate» a pris dans le langage courant une forte connotation négative alors que l artiste et l artisan évoquent une image positive, il aurait sans doute été préférable d utiliser un terme neutre comme l expert, le professionnel ou le technicien pour décrire le dirigeant technocrate. Toutefois, quand on examine les caractéristiques du technocrate citées dans l ouvrage abstrait, distant et austère, redoutable, rigide, obsessionnel, tatillon, têtu, bourreau de travail, etc., on constate qu il s agit de traits de caractère qui illustrent plutôt les excès du leader systématique. Dans le domaine de la gestion, la personnalité systématique de Fayol ressort clairement de son célèbre ouvrage Administration industrielle et générale (1916) dans lequel il identifie les quatorze (14) principes généraux de l administration, les six (6) capacités de base technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et administrative, les cinq (5) composantes de la fonction administrative prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler, allant jusqu à établir l importance relative des capacités nécessaires aux chefs selon leur niveau hiérarchique. LE LEADER PRAGMATIQUE Le mot «pragmatisme» désigne «une attitude ou une doctrine qui privilégie l action.» Ce qui compte ici, c est la réussite de l action entreprise. Pour les personnes pragmatiques, les faits, l expérience concrète, les résultats l emportent sur les idées. Dans la langue courante, le mot «pragmatisme» en est venu à désigner une attitude qui encourage la résolution des problèmes pratiques plutôt que les réflexions théoriques, qui évalue une idée ou une action selon son utilité. En somme, la personne pragmatique met l accent sur l action, l expérimentation (essais et erreurs), les activités et les applications; elle recherche les résultats, l utilité, l efficacité, la productivité et le rendement à l intérieur d un espace-temps réduit et court. Dans ses activités courantes, le leader pragmatique se présente comme quelqu un qui aime entreprendre des projets concrets, les mener à terme et passer à autre chose, résoudre des problèmes techniques, améliorer les choses et innover, qui tire son énergie des résultats tangibles obtenus. Il se 3

4 caractérise par son esprit d entreprise, son besoin d expérimenter sur le terrain, d explorer, de développer et d essayer de nouveaux instruments et outils. Il traduit ses idées en projets à exécuter, construit des modèles opératoires et fait des simulations. Ses références et son vocabulaire sont beaucoup empruntés à l économique (produits, marché, ressources) et aux opérations. Étant donné que, pour cette personne, la connaissance scientifique et technique prime les autres types de savoirs, elle est toujours à l affût des innovations dans ces domaines et de leurs possibilités d application. Ses actions sont dictées par la recherche de résultats «peu importe le moyen, c est le résultat qui compte» et le changement. Son horizon temporel est à court terme, car c est à cette condition qu elle peut s attribuer le mérite des résultats obtenus. Pour elle, le temps est une ressource rare et précieuse, une unité de mesure cruciale : «le temps c est de l argent.» Le leader pragmatique se définit comme une personne d action, de projets et de résultats, qui envisage la société comme un «réseau» de relations utiles, c est-à-dire un marché de personnes en relations de commerce, pour qui le monde est un immense réservoir de ressources disponibles. Il est un fervent défenseur du développement et de la croissance, convaincu que le Progrès est le moteur de la vie. Et comme le Progrès est inscrit dans le cours normal des choses, on ne peut l arrêter. De là son attirance pour la science, qui en est la manifestation, et pour la technique, son application. Autant ces traits de caractère peuvent être féconds quand ils sont appliqués à des situations appropriées, autant ils peuvent devenir problématiques quand ils ne sont pas pertinents au contexte ou qu ils dépassent la mesure. On verra alors se développer la myopie du court terme, l obsession du résultat à tout prix, l activisme, la recherche immodérée de l efficacité, l adoption de comportements opportunistes où la personne règle sa conduite sur son intérêt momentané, machiavéliques où la fin justifie les moyens et matérialistes où dominent les considérations de nature matérielle au détriment des autres volets, pouvant aller jusqu à l obsession du calcul et l aveuglement d une «pensée du nombre» qui évacue le non-quantifiable. Beaucoup de problèmes relevés actuellement dans le domaine des affaires et en gestion sont intimement liés à ces pathologies pragmatiques issues en particulier de la recherche de rendements financiers à court terme. En matière d organisation, ce sont sans doute la gestion par projets, la structure de la petite et moyenne entreprise et la structure par divisions qui conviennent le mieux au leader pragmatique. Dans le premier cas, l organisation est envisagée comme une fédération de projets uniques qui doivent être réalisés dans le respect des échéances et des budgets attribués tout en évoluant à l intérieur d un cadre administratif relativement autonome, souple et adaptatif. Dans la petite et moyenne entreprise, le dirigeant est étroitement associé aux opérations courantes touchant la production, les relations avec les clients et la gestion des ressources. Dans la structure par divisions, les unités jouissent d une grande autonomie et sont principalement évaluées sur la base des résultats obtenus. LE LEADER MYTHIQUE Au sens strict, le mythe évoque l idée d une manière de penser et de s exprimer qui se distingue tant de la pensée rationnelle et du discours logique (systématique) que de la pensée scientifique et du discours utilitaire (pragmatique). Le mythe, forme de pensée et de discours où dominent l imagination et la 4

5 sensibilité poétique, est une manière de voir «autre» chose et «autrement» qui fait appel aux sens, à l émotion et à l imaginaire. Le leader mythique se reconnaît à l importance que revêt pour lui sa communauté d appartenance, avec laquelle il «fait corps» et dont il est un «membre», de laquelle il tire son identité sociale, sa position au sein du groupe et son rôle. On aura compris que la famille, propre et élargie, représente le type par excellence de l organisation mythique, où les relations entre les personnes reposent sur la parenté et la filiation. Encore aujourd hui, on parlera du père pour désigner la personne qui exerce l autorité, du fils spirituel pour qualifier celle qui a reçu l héritage intellectuel du père ou qui continue son œuvre, du disciple pour situer la personne qui s inscrit dans la tradition d un maître ou qui est membre de sa famille spirituelle, du membre pour évoquer l idée de l appartenance au groupe vu comme un corps social. Dans ses activités courantes, le leader mythique est rarement seul : il vit entouré de collaborateurs avec lesquels il se sent en communauté de vues, d idées et de sentiments; les rencontres et la parole sont ses instruments de travail privilégiés; son discours est souvent imagé, illustré de références personnelles, d une éloquence séduisante et convaincante. C est un personnage qui a une mission à réaliser, une cause à défendre, une œuvre à créer. Dans ses relations sociales, il accorde une grande importance à tout ce qui revêt une dimension symbolique : les fêtes, les cérémonies, les repas, les emblèmes, les rituels et tous ces signes qui évoquent une réalité immatérielle plus significative que les faits concrets et immédiats. Dans le monde du travail, la taille du bureau du patron, son emplacement, la qualité des meubles et la décoration, la place de stationnement réservée et le type de voiture, sont des symboles de sa puissance. Le leader mythique présente deux variantes : le père de famille et le héros. Alors que le premier cherche à établir la pérennité de la «maison» qu il dirige et à augmenter la richesse de son patrimoine collectif, le héros veut laisser sa marque, passer à la postérité, réaliser des exploits ou des actions d éclat. Pour justifier leurs actions, les deux s appuient soit sur le passé, l histoire et la tradition, des modèles à suivre exemplaires ou idéalisés, ce qui ne les empêche pas d innover mais toujours dans le respect de la continuité, soit sur une vision grandiose de l avenir. La référence aux précédents, le recours aux personnes d expérience, aux anciens, aux sages conseillers que l on désigne aujourd hui comme des mentors apportent sécurité, crédibilité et solidité à ses pratiques et conduites. Dans cet univers, l imitation d un maître ou d un chef admiré et respecté, comprise comme le fait de prendre quelqu un pour modèle dans l ordre intellectuel, moral et social, le renvoi à l expérience passée, sont des méthodes d apprentissage valorisées. Ici, les valeurs fondatrices de la communauté sont la solidarité, la loyauté et la fidélité. En contrepartie, la dissidence, l individualisme et la trahison sont des menaces à la cohésion et à l existence même du groupe. Du point de vue de son identité profonde, le leader mythique se définit comme un patron (de pater «père» et patronus «protecteur») ou un héros, ses employés sont vus comme des membres apparentés et ce qui est sacré pour lui, c est la Famille, d où l importance d assurer la vie, la fécondité et la pérennité de sa communauté d appartenance. 5

6 À l instar des autres types, le leader mythique excessif présente ses dangers et ses pathologies, comme le népotisme accorder des privilèges excessifs aux membres de la famille ou aux favoris, le clientélisme établir des relations de protecteur à protégé, le chauvinisme témoigner une intolérance à l égard de ce qui est étranger, le conservatisme, le conformisme ou le traditionalisme qui l amènent à ressentir une hostilité à l évolution, une fermeture au changement. Dans le monde de la gestion, le leader mythique se rencontre souvent dans l entreprise familiale, l entreprise individuelle ou à propriétaire unique, l entreprise ou l organisme dirigé par le fondateur, l organisme communautaire ou religieux, le monde de la création, ainsi que dans les unités de travail à forte charge affective et symbolique comme les unités de soins palliatifs (la mort), les unités de soins obstétricaux (la vie), les clans, les cercles, les clubs sportifs et les clubs de toute nature, etc. LE LEADER RELATIONNEL 3 Dans le cadre de mes activités professionnelles et de mes recherches, j avais observé des dirigeants qui ne correspondaient à aucun des trois modes d être présentés jusqu ici et dont les caractéristiques pouvaient être regroupées autour d un axe : le respect de la personne et de son individualité, la tolérance envers la diversité, l épanouissement de la personne et de ses potentialités, la quête d individuation. Alors que l individualisme est la recherche de ses intérêts personnels sans tenir compte des autres, l individuation évoque le fait, pour un individu, de construire son unicité et son originalité non pas en opposition ou en concurrence mais en relation avec les autres. Comme ce type d être se reconnaît aux relations étroites d interdépendance avec autrui et d interaction avec le milieu, le qualificatif «relationnel» a été retenu pour l identifier. Dans ses activités courantes, le leader relationnel se reconnaît à l importance qu il accorde à établir des relations humaines personnalisées, qui permettent aux deux personnes en cause d agir mutuellement l une sur l autre de telle manière que la relation se construit et évolue au fur et à mesure : le face à face est donc la condition nécessaire d une rencontre véritable. Dans le vocabulaire de la psychologie, on nomme «empathie» cette attitude envers autrui qui se caractérise par un effort de compréhension de ce que l autre ressent. Ici, la notion clé est la compréhension des états intellectuels et émotionnels de l autre. Lorsque la relation implique une réaction affective ou une proximité avec autrui, on parle plutôt de «sympathie», ce qui correspond davantage au climat qui entoure le leader mythique. Dans l exercice de ses activités, l instrument privilégié de l être relationnel est donc le dialogue l échange d idées ou d arguments en vue d atteindre un terrain d entente ou d arriver à un consensus. Alors que la discussion implique une confrontation d idées entre deux ou plusieurs personnes, le dialogue est un cheminement conjoint entre un «je» et un «tu» en vue d un enrichissement réciproque, la manifestation d une volonté de faire route ensemble. Cette attitude fondamentale de dialogue et de respect de l autre se retrouve dans toutes les activités, qu il s agisse de diriger des personnes, de travailler en équipe, d établir une relation professionnelle ou un partenariat gagnant-gagnant, de négocier une affaire, de conclure une entente ou de faire un compromis, de concilier des points de vue divergents ou de trouver des accommodements. Cette forme 6

7 d intelligence repose sur le dialogue et demande de faire preuve de finesse; elle exige pour réussir d adopter une attitude conciliante. Dans ses relations avec autrui, le leader relationnel donne la préférence aux rencontres de personne à personne, il pose des questions, écoute et échange d une manière attentive, respectueuse et ouverte, il porte un jugement en tenant compte des circonstances particulières dans lesquelles la situation se produit, dans le but d en déchiffrer la signification, d en dégager le sens d un point de vue particulier, concret et contextuel. Cette démarche met l accent sur la «compréhension», c est-à-dire qu elle s intéresse aux phénomènes dans leur singularité et vise à en saisir le sens, par opposition à l «explication» qui porte sur la recherche des causes ou des relations permanentes entre des phénomènes et qui connaît l objet de l extérieur. Les sciences de la nature comme la physique et les sciences qui s en inspirent sont de l ordre de l explication tandis que les sciences humaines, qui privilégient la quête de sens, demandent de faire appel à la compréhension. Si la démarche qui inspire le leader relationnel est la prise en considération des éléments personnels, singuliers et particuliers, quelles sont les valeurs qui justifient ses pratiques et ses conduites? On parlera ici d une éthique de l égalité morale et politique, en droit et en dignité, de la responsabilité, de l authenticité et de la réciprocité. L identité profonde du leader relationnel repose sur une philosophie de la rencontre, d où son esprit de conciliation, l importance des relations de personne à personne et du dialogue. Ce qui est sacré pour ce type de personne, c est la reconnaissance de l unicité de la Personne, de sa différence et de sa singularité. Mais le «je» existe comme personne à la condition que le «tu» le reconnaisse. Et vice versa. Et pour que la relation ait lieu, non seulement l expression sincère du «je» et du «tu» est essentielle, mais la réalité naît de l interaction. Quand on posa à D.W. Winnicott ( ), médecin, pédiatre et psychanalyste britannique, qui avait reçu des milliers d enfants dans son cabinet au cours de sa carrière professionnelle, la question suivante: «Qu est-ce un bébé?», il répondit à la surprise générale : «Un bébé, ça n existe pas.» N ayant jamais vu un bébé seul, il voulait souligner que le bébé comme être humain n existe qu en relation avec ses parents. Dans cet esprit, on pourrait dire : «Un dirigeant, ça n existe pas.» Si pour certains «l enfer c est les autres», pour l être relationnel, «sans les autres c est l enfer», puisque l individu relationnel a besoin de l autre pour s accomplir et se réaliser. D une manière générale, cette relation et ce respect de l autre se manifestent également à l endroit de la nature et du milieu de vie : l écologie, les mesures de protection des animaux, la lutte contre les pollutions de toute nature et pour la qualité de la vie en sont des manifestations. Dans le monde du travail, l individu relationnel se rencontre dans la diplomatie, la vente, les relations publiques, les négociations et les milieux professionnels égalitaires. Comme on l a vu pour les autres types de personnes, tous les traits de caractère portés à l excès risquent d engendrer des dérapages. Les grands dangers qui guettent l être relationnel sont, entre autres, l égocentrisme, l individualisme, le manque de courage, le magouillage, le favoritisme, la partialité et la démagogie. 7

8 Quelles leçons tirer de ces quatre types de leader pour la gestion et la direction? Quelles conclusions tirer de cette réflexion? Tout d abord, il faut garder en tête que chacun des quatre types de leaders, dont un aperçu a été donné ici, est un archétype ou un type idéal, c est-à-dire un modèle pur qui n est pas la copie conforme du réel mais une construction théorique à partir d éléments concrets choisis et ordonnés pour former un tableau cohérent. Il en résulte qu il est impossible de rencontrer une personne dont le profil personnel correspondrait parfaitement à l un ou l autre des quatre types. Ce qui compte, c est le portrait d ensemble, le caractère général qui se dégage de chacun des profils et la proportion avec laquelle on les retrouve dans chaque personne. Souvent, les modèles qui nous sont proposés sont construits à partir de traits jugés essentiels ou fondamentaux et universels. Pensons, par exemple, aux modèles qui déterminent le caractère de la personne en établissant sa position sur une échelle allant du négatif au positif pour un facteur donné comme la stabilité émotionnelle, l ouverture à l expérience, le caractère agréable dans les relations interpersonnelles ou le caractère consciencieux. Il va de soi que personne ne souhaitera reconnaître qu il se situe du côté négatif : instabilité émotionnelle, fermeture d esprit, caractère désobligeant, négligence, etc. Dans le cas présent, j ai délibérément cherché à reconnaître quatre types de leaders qui, chacun dans son registre, est positif, indépendant des trois autres et non en opposition, ce qui impliquait de trouver les caractéristiques propres de chaque type dans les quatre dimensions de base retenues : comportements, manière de penser, valeurs et identité profonde. Comme toute personne a subi, au cours de sa vie, diverses influences qui l ont marquée, il est normal de retrouver chez elle des traces de plusieurs types. De là son unicité puisque la probabilité de rencontrer deux profils identiques est nulle. Cependant, une dominante devrait normalement se dégager qui caractérise chacun d entre nous. Chaque lecteur devrait pouvoir se situer face à ces quatre façons d être et valider son positionnement en demandant l avis des personnes qui le connaissent bien. Dans les organisations, cohabitent des personnes qui incarnent chacun des types dont aucun, rappelonsle, n est supérieur à l autre, plus actuel ou plus désirable. Comme il est impossible d exceller dans les quatre profils, le dirigeant est invité à faire preuve d humilité, d ouverture et de tolérance. Les quatre profils coexistent, ils sont complémentaires et chacun reflète une approche différente de la réalité. Cependant, il arrive que le bon type de leader ne soit pas au bon endroit au bon moment. Dans ce cas, des problèmes risquent de surgir puisque les caractéristiques de la personne et les exigences de la situation ne coïncident pas. On devrait donc tenir compte de cette diversité de profils lorsqu on constitue des équipes que l on souhaite homogènes ou hétérogènes et lorsqu on choisit ses collaborateurs. L expérience indique qu on sélectionne souvent les personnes sur la base des affinités avec soi, qu on a tendance à s entourer de personnes qui nous ressemblent, ce qui a pour effet d augmenter l uniformité des points de vue. Dans les opérations courantes d une organisation, on observe que les différentes activités font appel aux quatre types : ainsi, pour organiser un événement marquant, une cérémonie, une fête, on aura intérêt à faire appel à une équipe constituée d un mythique pour la conception, d un systématique pour 8

9 le contrôle des coûts et des opérations, d un pragmatique pour la mise en œuvre et d un relationnel pour le déroulement de l événement. Si le pragmatique débrouillard excelle dans les urgences et les situations inédites, la prudence du systématique sera de bon aloi dans les situations à risque; le mythique, lui, saura tirer profit des occasions opportunes et des nouveautés et, dans les situations de conflit ou dans les affaires délicates à traiter, le relationnel s en sortira mieux. Il en découle que, au sein d une même organisation, des pratiques différentes de management peuvent cohabiter selon les personnes, selon la situation et les circonstances et selon la nature des activités elles-mêmes. Cela implique aussi que, idéalement, les dirigeants devraient être choisis en fonction de la convergence de leur profil et des exigences de la fonction à réaliser, des défis à relever. Sur un plan plus personnel, cette grille d analyse à quatre volets permet à chacun de mieux se connaître et de s interroger sur les fondements cachés de ses pratiques et de ses conduites, d où la possibilité de les modifier si besoin il y a, ou du moins de les contrôler en s entourant de personnes qui compensent ses faiblesses. Elle donne aussi le moyen reconnaître plus exactement et plus objectivement les points que l on partage avec autrui et l origine des divergences, ce qui laisse de la place à la discussion plutôt qu à l affrontement. Cet article permet également d attirer l attention des leaders sur les dangers, quel que soit leur style, d adopter des comportements pathologiques au point d aller à l encontre de leur identité profonde. Ainsi, l excès d ordre d un systématique conduit à la déviance et à la recherche des voies d évitement, les tractations d un relationnel créent la zizanie, le népotisme d un mythique nuit à l esprit communautaire et l activisme exagéré d un pragmatique conduit à l éparpillement. Comment des personnes ayant des profils différents peuvent-elles arriver à s entendre, dans une équipe par exemple, sans que l une ne domine les autres? Les valeurs jouent un rôle unificateur : si elles convergent, un terrain d entente existe et le reste peut être différent. Enfin, dans les quatre dimensions de base, c est l identité qui est la plus profonde et la plus stable, et qui détermine les pratiques et les conduites : «on dirige comme on est 4.» 9

10 Tableau 1 : 10

11 Références 1. Cet article reprend les analyses et les conclusions formulées dans BÉDARD, Renée (1995). Les fondements philosophiques de la direction, thèse de doctorat en management, HEC Montréal, 707 pages. 2. PITCHER, Patricia (1997). Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations : rêves, réalités et illusions du leadership, Montréal, Presses HEC et Québec/Amérique. 3. L être relationnel a été rédigé à partir des travaux d Alain Chanlat et avec sa collaboration, Centre Humanismes, Gestions et Mondialisation, HEC Montréal. 4. LAPIERRE, Laurent. «Gérer, c'est créer», Gestion, revue internationale de gestion, vol. 30, printemps 2005, n 1, p «On gère comme on est», Les Affaires, samedi 29 janvier 2005, Cahier spécial, p. 4, La Presse. Fichier Version

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Savoir déléguer CADRES DE SANTE

Savoir déléguer CADRES DE SANTE Savoir déléguer CADRES DE SANTE Le 3 avril 2015 Walter DALLE VEDOVE Qu est-ce que déléguer? Nous avons vu que le manager: répartit le travail entre ses subordonnés coordonne les activités (dans son équipe

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Énoncé de valeurs éthiques

Énoncé de valeurs éthiques Énoncé de valeurs éthiques Les valeurs de L inis L inis adhère à des valeurs communes qui le guident dans la réalisation de ses projets pédagogiques et artistiques. Reconnaissant que les étudiants sont

Plus en détail

Politique de développement et de gestion des ressources humaines

Politique de développement et de gestion des ressources humaines RÈGLEMENT N 3 Politique de développement et de gestion des ressources humaines Adopté par le Conseil d administration Le 26 mars 1996 - Résolution n o 1931 Table des matières I. Préambule... 3 II. Objectifs

Plus en détail

Profils. COMPÉTENCE de COMMUNICATION ÉBAUCHE. ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche

Profils. COMPÉTENCE de COMMUNICATION ÉBAUCHE. ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche C Profils COMPÉTENCE de COMMUNICATION ÉBAUCHE ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche ébauche C Profils COMPÉTENCE de COMMUNICATION APERÇU La compétence de communication englobe l ensemble des aptitudes

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

Les sept péchés capitaux de la gestion de carrière. Kathleen Grace, M.A, Ph.D. ABD Grace Consulting Services (GCS)

Les sept péchés capitaux de la gestion de carrière. Kathleen Grace, M.A, Ph.D. ABD Grace Consulting Services (GCS) Les sept péchés capitaux de la gestion de carrière Kathleen Grace, M.A, Ph.D. ABD Grace Consulting Services (GCS) À propos de GCS Cabinet de services-conseils en psychologie organisationnelle, spécialisé

Plus en détail

Plate-forme pédagogique

Plate-forme pédagogique Plate-forme pédagogique Le programme éducatif «Accueillir la petite enfance» En tant que CPE, nous appliquons le programme éducatif du ministère «Accueillir la petite enfance». Ce programme a pour but

Plus en détail

Enquête de PSMT ENQUÊTE DE PSMT 1

Enquête de PSMT ENQUÊTE DE PSMT 1 Enquête de PSMT Qu est-ce que PSMT? Protégeons la santé mentale au travail est un ensemble exhaustif de ressources uniques, fondées sur des données probantes, qui ont été conçues dans le but d évaluer

Plus en détail

PROMOTION DE LA SANTÉ Résumé des chartes et déclaration d Ottawa, de Jakarta et de Bangkok

PROMOTION DE LA SANTÉ Résumé des chartes et déclaration d Ottawa, de Jakarta et de Bangkok PROMOTION DE LA SANTÉ Résumé des chartes et déclaration d Ottawa, de Jakarta et de Bangkok OUTIL DE RÉFÉRENCE LA CHARTE D OTTAWA (1986) Une contribution à la réalisation de l objectif de la santé pour

Plus en détail

LSM propose un programme d adaptation et de solutions fondé sur un accompagnement (processus, un diagnostic, le transfert d outils, de connaissances

LSM propose un programme d adaptation et de solutions fondé sur un accompagnement (processus, un diagnostic, le transfert d outils, de connaissances 1 2 Constats en bénévolat Le milieu appelle des solutions Les organisations de la Montérégie placent le recrutement de la relève en priorité des défis à relever Le recrutement et le soutien des bénévoles

Plus en détail

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire :

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : une expérience vécue dont la personne est parfaitement consciente : Exemple : «J ai besoin de me divertir»; La notion de besoin peut décrire : 2. «une exigence née de

Plus en détail

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010

Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Politique municipale sur l accueil, l intégration et la rétention des personnes immigrantes Juin 2010 Commissariat aux relations internationales et à l immigration Table des matières Page Déclaration d

Plus en détail

Charte du tourisme durable

Charte du tourisme durable Annexes Charte du tourisme durable Annexe 1 Les participants de la Conférence mondiale du Tourisme durable, réunis à Lanzarote, îles Canaries, Espagne, les 27 et 28 avril 1995, Conscients que le tourisme

Plus en détail

Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured

Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured Par Natalie Rinfret, Ph.D. Professeure Titulaire de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public

Plus en détail

Énoncé de valeurs éthiques

Énoncé de valeurs éthiques Énoncé de valeurs éthiques Tel qu adopté par le conseil d administration le 5 octobre 2011 Membres de l Association des écoles supérieures d art de Montréal Centre NAD Conservatoire de musique de Montréal

Plus en détail

Direction générale PROGRAMME PRINCIPAL 02

Direction générale PROGRAMME PRINCIPAL 02 PROGRAMME PRINCIPAL 02 WO/PBC/4/2 page 33 Direction générale 02.1 Cabinet du directeur général 02.2 Conseiller spécial et commissions consultatives 02.3 Supervision interne Résumé 61. La propriété intellectuelle

Plus en détail

Management Interculturel

Management Interculturel Management Interculturel La mondialisation et l ouverture des marchés ont permis l interconnexion des mondes. Ces phénomènes ont en même temps accéléré la mutation des modes de pensée et de consommation.

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

Ligne directrice du cours menant à une qualification additionnelle. Affaires et commerce Comptabilité (première partie)

Ligne directrice du cours menant à une qualification additionnelle. Affaires et commerce Comptabilité (première partie) Ligne directrice du cours menant à une qualification additionnelle Affaires et commerce Comptabilité (première partie) Annexe D Règlement sur les qualifications requises pour enseigner Mai 2005 (Révisée

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES COMMUNICATIONNELLES ET LANGAGIÈRES STRUCTURE DU RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES COMMUNICATIONNELLES ET LANGAGIÈRES STRUCTURE DU RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES COMMUNICATIONNELLES ET LANGAGIÈRES STRUCTURE DU RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES Activité langagière en situation de RÉCEPTION (1) la mise en œuvre et à l'adaptation de

Plus en détail

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage LE RAPPORT DE STAGE Le rapport de stage a pour objet de présenter des faits et des réflexions sur un stage d apprentissage qui, généralement, s est déroulé dans le cadre d un programme de formation professionnelle.

Plus en détail

Les bases du management

Les bases du management Les bases du management 04/10/2010 1 L approche systémique 04/10/2010 2 UN SYSTHEME 04/10/2010 3 La Systémique Une approche systémique ne prétend jamais à l exhaustivité ni à l objectivité. Elle conçoit

Plus en détail

La gestion d une équipe vie scolaire. Quelques petits conseils pour être un super manager!

La gestion d une équipe vie scolaire. Quelques petits conseils pour être un super manager! La gestion d une équipe vie scolaire Quelques petits conseils pour être un super manager! Les facteurs de stress Dans une équipe, on peut repérer différents facteurs de stress Une direction trop autoritaire

Plus en détail

Historique du coaching en entreprise

Historique du coaching en entreprise Historique du coaching en entreprise Aux Etats-Unis dans les années 80, le coaching des sportifs a beaucoup de succès. L entreprise, soucieuse d une plus grande performance va adapter le coaching afin

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

Conseil et formation

Conseil et formation Conseil et formation Pour répondre efficacement aux sollicitations de nos clients, nous avons bâti une relation «cousue-main» avec une équipe de consultants expérimentés indépendants dont la richesse se

Plus en détail

Coaching, Une méthode scientifique

Coaching, Une méthode scientifique Coaching, Une méthode scientifique ROSELYNE KATTAR Tout le monde parle de coaching sans savoir exactement de quoi il s agit. Afin de clarifier cette approche selon moi, je vous propose de répondre à 3

Plus en détail

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Document 04 RÉUNION DU GROUPE DE PILOTAGE DU DIALOGUE INTERNATIONAL 4 Novembre 2015, Paris, France Nouvelle orientation du Dialogue international

Plus en détail

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

Qu entend-on par leadership?

Qu entend-on par leadership? Qu entend-on par leadership? Position d un leader Capacité à diriger L action de diriger Le leadership est une capacité reconnue à un membre d un groupe par les autres membres du groupe de pouvoir influencer

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace!

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! 5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! Edition 2010 Des formations -s & -s Nouveauté rentrée 2010 : Réduction de l offre : Le socle + 4 déclinaisons spécifiques www.management-progression.fr

Plus en détail

Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils

Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils Le bilan de compétences : Déroulement, durée et outils Pour vous donner une vision la plus complète possible de la démarche, le contenu qui vous est présenté ici a été élaboré pour correspondre à une personne

Plus en détail

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers 3 principes fondamentaux pour un management efficace : A chaque objectif opérationnel un objectif managérial La motivation des collaborateurs : préoccupation centrale La relation Manager / collaborateur

Plus en détail

Exprimer sa reconnaissance

Exprimer sa reconnaissance Atelier - le 30 juin 2010 dans le management au quotidien :, consultante RH Une rencontre organisée par Les principaux besoins par rapport au travail 1 TABLEAU RÉCAPITULATIF SUR LES SIGNES DE RECONNAISSANCE

Plus en détail

Augmenter et partager le leadership pour mieux réussir en affaires

Augmenter et partager le leadership pour mieux réussir en affaires «L Avenir de l agriculture : l Agriculteur!» Le jeudi 10 novembre 2011 Augmenter et partager le leadership pour mieux réussir en affaires Edith Luc, Ph.D. Consultante et auteure en leadership des personnes

Plus en détail

Congrès ACFAS 7 mai 2013 Résumé des discussions du World Café. Thème 1 : Comment intégrer le développement durable dans un cours postsecondaire?

Congrès ACFAS 7 mai 2013 Résumé des discussions du World Café. Thème 1 : Comment intégrer le développement durable dans un cours postsecondaire? Congrès ACFAS 7 mai 2013 Résumé des discussions du World Café Thème 1 : Comment intégrer le développement durable dans un cours postsecondaire? Cette question s inscrit dans le contexte où plusieurs acteurs

Plus en détail

Canada Basketball prend les engagements suivants envers les ASP/T membres et les participants dûment enregistrés:

Canada Basketball prend les engagements suivants envers les ASP/T membres et les participants dûment enregistrés: Canada Basketball Politique de gestion des risques Préambule À titre d organisme sportif national de régie du basketball au Canada, Canada Basketball reconnaît que des risques existent dans toutes les

Plus en détail

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit.

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. I - AVANT-PROPOS II - DÉFINITION DE L ÉPREUVE DU BACCALAURÉAT III - QU EST-CE QUE DÉMONTRER

Plus en détail

LE MANAGEMENT DE LA STRATÉGIE : LE ROLE DES ACTEURS, DU POUVOIR, DE LA CULTURE ET DE L IDENTITÉ

LE MANAGEMENT DE LA STRATÉGIE : LE ROLE DES ACTEURS, DU POUVOIR, DE LA CULTURE ET DE L IDENTITÉ CHAPITRE 5 LE MANAGEMENT DE LA STRATÉGIE : LE ROLE DES ACTEURS, DU POUVOIR, DE LA CULTURE ET DE L IDENTITÉ 1. MYTHE DU MANAGER et MANAGEMENT STRATÉGIQUE 2. CULTURE ET IDENTIÉ 1.1. LE MYTHE DU MANAGER Le

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

Pour un dialogue réussi enseignant parent parent enseignant

Pour un dialogue réussi enseignant parent parent enseignant Pour un dialogue réussi enseignant parent parent enseignant le mot du médiateur de l éducation nationale Madame, monsieur, Parent, enseignant, vous aurez l occasion, au long de l année scolaire, de vous

Plus en détail

EPS ET SOCLE COMMUN. Les activités athlétiques à l'école primaire. Pour l'équipe EPS 35 : J.L. Béquignon, F. Bodin, H. Le Nost, P. Moniot, C.

EPS ET SOCLE COMMUN. Les activités athlétiques à l'école primaire. Pour l'équipe EPS 35 : J.L. Béquignon, F. Bodin, H. Le Nost, P. Moniot, C. EPS ET SOCLE COMMUN Les activités athlétiques à l'école primaire CONNAISSANCES 2 Piliers Tout élève devra connaître courir Sauter Lancer Un vocabulaire juste et précis pour désigner des objets réels, des

Plus en détail

Innover sans disparaître Mieux gérer la créativité au sein de l entreprise

Innover sans disparaître Mieux gérer la créativité au sein de l entreprise Innover sans disparaître Mieux gérer la créativité au sein de l entreprise Par Nicole Cournoyer Consultante et formatrice en créativité 2573 rue de Port-Royal, Sainte-Foy (Québec), G1V 1A5 Tél.: (418)

Plus en détail

Présentation du cabinet

Présentation du cabinet Présentation du cabinet 1 Notre histoire 2 amis s orientent vers la formation prennent du temps pour comprendre le marché et ses besoins. cette réflexion aboutit au lancement de. 2013-2014 2015 2012 2

Plus en détail

L entrepreneur. 1. Qu est ce que l entrepreneur?

L entrepreneur. 1. Qu est ce que l entrepreneur? L 1. Qu est ce que l? Un est celui qui observe son environnement, identifie les opportunités qui se présentent eu plan économique ou social, réunit les moyens nécessaires, met en œuvre l activité et en

Plus en détail

Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations publiques. 21 novembre 2012

Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations publiques. 21 novembre 2012 L AVENIR DE LA PROFESSION D ÉDUCATRICE ET D ÉDUCATEUR EN ESE, UN STATUT À VALORISER, À PROTÉGER ON S EN OCCUPE Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations

Plus en détail

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique AUNEGE Campus Numérique en Economie Gestion Licence 2 Comptabilité analytique Leçon 1 Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique 1 RÔLES DE LA COMPTABILITÉ DE GESTION INFORMER

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Le leader d Ingénieurs Canada

Le leader d Ingénieurs Canada Le leader d Ingénieurs Canada Sommaire Ingénieurs Canada existe pour fournir du soutien et du leadership à l échelle nationale au nom des organismes de réglementation du génie, afin de promouvoir et de

Plus en détail

- - - + + + Exemples. 1 J ai des convictions fermes que je ne modifie qu après mûre réflexion Confiance en soi/ identité

- - - + + + Exemples. 1 J ai des convictions fermes que je ne modifie qu après mûre réflexion Confiance en soi/ identité Documentation C Autoévaluation des compétences sociales et personnelles Vous avez rempli le justificatif des prestations fournies pour l année relatif à votre travail concernant la prise en charge de votre

Plus en détail

Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires

Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires Si vous souhaitez développer votre audience, votre clientèle et vos revenus, voici

Plus en détail

COMMENT JE PEUX AIDER MON ENFANT À DÉVELOPPER LES DIFFÉRENTES QUALITÉS DU PROFIL DE L APPRENANT PROGRAMME D ÉDUCATION INTERNATIONAL

COMMENT JE PEUX AIDER MON ENFANT À DÉVELOPPER LES DIFFÉRENTES QUALITÉS DU PROFIL DE L APPRENANT PROGRAMME D ÉDUCATION INTERNATIONAL COMMENT JE PEUX AIDER MON ENFANT À DÉVELOPPER LES DIFFÉRENTES QUALITÉS DU PROFIL DE L APPRENANT PROGRAMME D ÉDUCATION INTERNATIONAL Ouverts d esprit Ouverts d esprit Nous portons un regard critique sur

Plus en détail

Bulletin de Litige. Le nouveau Code de procédure civile : une approche favorisant la négociation entre les parties, la médiation et l arbitrage

Bulletin de Litige. Le nouveau Code de procédure civile : une approche favorisant la négociation entre les parties, la médiation et l arbitrage Mai 2014 Bulletin de Litige Le nouveau Code de procédure civile : une approche favorisant la négociation entre les parties, la médiation et l arbitrage Le projet de Loi numéro 28 instituant le nouveau

Plus en détail

Chap 5 : Renforcer l efficacité relationnelle

Chap 5 : Renforcer l efficacité relationnelle Chap 5 : Renforcer l efficacité relationnelle I. Communiquer avec efficacité A. Intégrer les processus d influence sociale 1. La personnalité Les métaprogrammes sont les traits de personnalité qui, gravés

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management MANAGEMENT ET COMMUNICATION Ecole du Management : Cycle Animateur d équipe Ecole du Management : Cycle Maîtrise Ecole du Management : Cycle Coordinateur Technique Animateur (trice)

Plus en détail

Nous avons besoin de passeurs

Nous avons besoin de passeurs 1 Nous avons besoin de passeurs «Lier pratiques culturelles et artistiques, formation tout au long de la vie et citoyenneté» François Vercoutère Du point de vue où je parle, militant d éducation populaire

Plus en détail

ACCOMPAGNTRICE MODÉRATRICE Application du tome 1

ACCOMPAGNTRICE MODÉRATRICE Application du tome 1 ACCOMPAGNTRICE MODÉRATRICE Application du tome 1 J ai le goût de partager avec vous mes expériences de vie qui en 2003 ont créé un précédent incontestable lors de la parution de mon livre : Changez votre

Plus en détail

L évaluation au CRDI. Version de juillet 2013. Division de la stratégie générale et de l évaluation

L évaluation au CRDI. Version de juillet 2013. Division de la stratégie générale et de l évaluation L évaluation au CRDI Version de juillet 2013 Division de la stratégie générale et de l évaluation La démarche du CRDI en matière d évaluation Le CRDI appuie le recours à la recherche, par les pays en développement,

Plus en détail

Dix questions difficiles posées en entrevue et dix excellentes réponses

Dix questions difficiles posées en entrevue et dix excellentes réponses Cet outil a pour but de présenter dix questions d entrevue typiques et le type de réponse qui constitue une réponse concise et réfléchie. Ces questions sont parmi les plus difficiles posées en entrevue.

Plus en détail

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Nom : Date : GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Compétence 1 : Bâtir et maintenir une image de soi positive Niveau trois : Développer des habiletés afin de maintenir une image de soi positive

Plus en détail

Séance 11 «Le métier de gestionnaire»

Séance 11 «Le métier de gestionnaire» Séance 11 «Le métier de gestionnaire» Automne 2012 Groupe SO2 Renée Bedard 2012 1 Aimer son métier (Cardolle) Faits saillants Remise en cause de l organisation du travail actuelle Les valeurs morales sont

Plus en détail

Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012

Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012 Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012 Les facteurs de succès de l entreprise Francis DAVID Présentation Parcours Professionnel

Plus en détail

PROGRAMME DE MENTORAT

PROGRAMME DE MENTORAT CONSEIL SCOLAIRE ACADIEN PROVINCIAL PROGRAMME DE MENTORAT ÉNONCÉ PRATIQUE Le Conseil scolaire acadien provincial désire promouvoir un programme de mentorat qui servira de soutien et d entraide auprès des

Plus en détail

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE LA DEFINITION D UNE STRATEGIE ACTIONNARIALE : UNE NECESSITE POUR TOUS LES DIRIGEANTS D ENTREPRISE Si les dirigeants d entreprise ont une vision stratégique à long terme de leur activité, ce même constat

Plus en détail

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement»

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» «Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» Louis Fortin, MBA Président Actualisation IDH Le 23 avril 2014 Contenu de la présentation 1 L engagement en chiffre 4 Un leader mobilisateur 2 Les piliers

Plus en détail

Action 1 : Travailler en équipe. Action 2 : Les codes de l entreprise. Action 3 : La fonction tutoriale. Action 4 : Encadrer une petite équipe.

Action 1 : Travailler en équipe. Action 2 : Les codes de l entreprise. Action 3 : La fonction tutoriale. Action 4 : Encadrer une petite équipe. Action 1 : Travailler en équipe. Action 2 : Les codes de l entreprise. Action 3 : La fonction tutoriale. Action 4 : Encadrer une petite équipe. Action 5 : Gestion du stress ; des émotions et confiance

Plus en détail

LE RÔLE RELATIONNEL DU DIRECTEUR D'ÉCOLE

LE RÔLE RELATIONNEL DU DIRECTEUR D'ÉCOLE Stage Directeurs d'école du 14 au 18/12/2009 LE RÔLE RELATIONNEL DU DIRECTEUR D'ÉCOLE Jean-Paul BURKIC I.E.N. - LE PORT Les trois grandes missions du directeur Le directeur d'école veille à la bonne marche

Plus en détail

GUIDE POUR L ENTRETIEN

GUIDE POUR L ENTRETIEN GUIDE POUR L ENTRETIEN PROFESSIONNEL 1 Ce guide s inscrit dans le cadre du décret du 17 septembre 2007 : il vise à faciliter la réalisation de l entretien professionnel, à la fois pour les agents et pour

Plus en détail

Est-ce que les parents ont toujours raison? Épisode 49

Est-ce que les parents ont toujours raison? Épisode 49 Est-ce que les parents ont toujours raison? Épisode 49 Fiche pédagogique Le thème du 49 e épisode dirige l attention sur une question fondamentale lorsqu il s agit de développer la pensée des enfants,

Plus en détail

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015)

PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) PAMAQC COMPARAISON DES CRITÈRES (2006-2011), DES CRITÈRES (2011-2015) ET DES NORMES (2015) Normes (2015) Critères (2011-2015) Critères (2006-2011) 1. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ DES PROGRAMMES 6.

Plus en détail

L art de négocier au Mexique et au Brésil

L art de négocier au Mexique et au Brésil L art de négocier au Mexique et au Brésil Plan de la présentation 1. Introduction 2. La négociation: est-ce un art ou une science? 3. La négociation en contexte culturel différent 4. Les aspects de la

Plus en détail

Un apprentissage de la Communication NonViolente

Un apprentissage de la Communication NonViolente Un apprentissage de la Communication NonViolente De quoi s agit-il? Un outil soutenant une démarche pédagogique pour : développer un savoir-faire en communication au service d un savoir-être en relation

Plus en détail

COMMENT RECONNAITRE SON STYLE DE MANAGEMENT PREFERENTIEL?

COMMENT RECONNAITRE SON STYLE DE MANAGEMENT PREFERENTIEL? COMMENT RECONNAITRE SON MANAGEMENT PREFERENTIEL? Les différents contextes professionnels et le caractère souvent hétérogène des individualités au sein d une même équipe supposent, pour le dirigeant ou

Plus en détail

LEADERSHIP & MANAGEMENT

LEADERSHIP & MANAGEMENT LEADERSHIP & MANAGEMENT 3 JOURS SEQUENCES Présentation DE LA VISION A L ACTION Diriger aujourd hui un service, une direction régionale, une filiale ou une entreprise nécessite la maîtrise des outils et

Plus en détail

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Rapport sommaire Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Buenos Aires, Argentine 1-3 décembre 2000 Au cours des dix dernières années, le Canada a joué un rôle

Plus en détail

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION

Psychosociologie des organisations INTRODUCTION 1 INTRODUCTION Le phénomène de groupe a attiré plusieurs chercheurs et il a fait l objet d énormes recherches en psychosociologie des organisations vu l importance q il revêt ce phénomène ans la vie de

Plus en détail

ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS. Par nos relations, nos perceptions, nos actions

ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS. Par nos relations, nos perceptions, nos actions ENSEMBLE REVITALISONS NOS ORGANISATIONS Par nos relations, nos perceptions, nos actions LES ENJEUX DU XXI siècle Enjeux pour lesquels nous nous mobilisons. Notre humanité vit de profondes ruptures, culturelles,

Plus en détail

Elaborer un projet d action

Elaborer un projet d action FICHE PRATI QUE Elaborer un projet d action Un projet n est pas le fruit du hasard mais le résultat d une situation que l on juge insatisfaisante et que l on souhaite changer. On pourrait dans ce sens

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ

PROGRAMME DE FORMATION SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ CV315 SAVOIR VENDRE AVEC EFFICACITÉ 1. Identifier les objectifs commerciaux Les 4 objectifs clés du commercial L esprit de conquête, clé de la performance La psychologie du vendeur face à l acheteur 2.

Plus en détail

FAVORISER LA MOTIVATION SCOLAIRE CHEZ LES ÉLÈVES

FAVORISER LA MOTIVATION SCOLAIRE CHEZ LES ÉLÈVES Germain Duclos Psychoéducateur et orthopédagogue FAVORISER LA MOTIVATION SCOLAIRE CHEZ LES ÉLÈVES Image tirée sur Google 3 Le décrochage scolaire pose le problème de la motivation scolaire chez plusieurs

Plus en détail

INITIATIVE DE LA FRANCOPHONIE POUR DES VILLES DURABLES. Efficacité énergétique et ville durable : leçons de l atelier d Abidjan

INITIATIVE DE LA FRANCOPHONIE POUR DES VILLES DURABLES. Efficacité énergétique et ville durable : leçons de l atelier d Abidjan Université d été : Bâtiments, Villes et Territoires durables face aux défis du changement climatique INITIATIVE DE LA FRANCOPHONIE POUR DES VILLES DURABLES Efficacité énergétique et ville durable : leçons

Plus en détail

Cadre de compétences de la FAO

Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO Cadre de compétences de la FAO La FAO remercie le Secrétariat de l ONUSIDA qui a bien voulu lui permettre de réutiliser, et d adapter, si nécessaire, le texte explicatif

Plus en détail

Programme de la séance : Introduction à la théorie de l iceberg (le modèle culturel de l iceberg)

Programme de la séance : Introduction à la théorie de l iceberg (le modèle culturel de l iceberg) Programme de la séance : Introduction à la théorie de l iceberg (le modèle culturel de l iceberg) Acquis d apprentissage Interpersonnels : 1. Meilleure connaissance et empathie culturelle lors des échanges

Plus en détail

Un livre illustré. Cycle: fin du 1 er cycle du primaire Durée de l activité: plusieurs semaines

Un livre illustré. Cycle: fin du 1 er cycle du primaire Durée de l activité: plusieurs semaines Un livre illustré Cycle: fin du 1 er cycle du primaire Durée de l activité: plusieurs semaines Résumé de la tâche Domaines généraux de formation Compétences transversales Domaines d apprentissage et compétences

Plus en détail

Activité : L'île déserte

Activité : L'île déserte CPS : Problèmes, Décisions Thème : Prise de décision collective Type d'activités : Exploration Activité : L'île déserte Niveau : 8-12 ans Participants : 25 Durée : 45 45 mn Objectifs : S inscrire en groupe

Plus en détail

Sommaire. Introduction...3. 1. Les principes d action de l effort éthique...4. 2. Les valeurs... 5. 3. La philosophie de gestion...

Sommaire. Introduction...3. 1. Les principes d action de l effort éthique...4. 2. Les valeurs... 5. 3. La philosophie de gestion... Adopté par le conseil d administration le 31 mars 2009 CADRE DE RÉFÉRENCE EN MATIÈRE D ÉTHIQUE Sommaire Introduction...3 1. Les principes d action de l effort éthique...4 2. Les valeurs................................

Plus en détail

Plan quinquennal de développement de la Côte-Nord 2014-2019

Plan quinquennal de développement de la Côte-Nord 2014-2019 Plan quinquennal de développement de la Côte-Nord 2014-2019 Principes fondamentaux du PQD de la Côte-Nord Des énoncés exploratoires relatifs à la vision se dégagent des principes fondamentaux qui transcendent

Plus en détail

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Sept-13 DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Audit commercial Développement de réseau SERVICES Développement commercial Formation vente/négociation Formation management opérationnel Formation communication

Plus en détail

CODE DE DEONTOLOGIE INTERIEUR. exercice du service relations externes. relations verticales. relations internes. valeurs de base

CODE DE DEONTOLOGIE INTERIEUR. exercice du service relations externes. relations verticales. relations internes. valeurs de base CODE DE DEONTOLOGIE exercice du service relations externes relations internes relations verticales valeurs de base SERVICE PUBLIC FEDERAL INTERIEUR Au cours des dernières années, la société a fortement

Plus en détail

Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs. I. Appréhender le groupe social. A. Identifier la nation de rapport social. 1. Les groupes sociaux

Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs. I. Appréhender le groupe social. A. Identifier la nation de rapport social. 1. Les groupes sociaux I. Appréhender le groupe social Chap 4 : Etablir la relation entre les acteurs A. Identifier la nation de rapport social 1. Les groupes sociaux Le groupe se définit par la réunion de plusieurs personnes

Plus en détail

Ordre des enseignantes et des enseignants de l Ontario Outil de perfectionnement professionnel axé sur l autoréflexion

Ordre des enseignantes et des enseignants de l Ontario Outil de perfectionnement professionnel axé sur l autoréflexion Ordre des enseignantes et des enseignants de l Ontario Outil de perfectionnement professionnel axé sur l autoréflexion Le présent outil de perfectionnement professionnel axé sur l autoréflexion est conçu

Plus en détail

PREPAVOGT-ESSCA (Management - Finance)

PREPAVOGT-ESSCA (Management - Finance) partenaire de Créateurs d avenirs PREPAVOGT Yaoundé, le 28 mars 2015 B.P. : 765 Yaoundé Tél. : 22 01 63 72 / 96 16 46 86 E-mail. : prepavogt@yahoo.fr www.prepavogt.org PREPAVOGT-ESSCA (Management - Finance)

Plus en détail

DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES*

DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES* R. GESTION DU RISQUE DANS LES CADRES RÉGLEMENTAIRES* Le Groupe de travail des politiques de coopération en matière de et de normalisation: Reconnaissant que l atténuation du risque qui peut avoir une incidence

Plus en détail

Quels managers pour demain?

Quels managers pour demain? Quels managers pour demain? REFLEXIONS DE L OBSERVATOIRE SOCIAL INTERNATIONAL Trois évolutions concomitantes Transformant les missions des managers : 1. L irruption de la société civile dans l entreprise

Plus en détail

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS Frédéric Crépin MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS, 2004. ISBN : 2-7081-3140-0 5 Chapitre 1 idées reçues sur les managers et le management au quotidien Idée reçue n 1 : managers et salariés doivent avoir les

Plus en détail