UNIVERSITE DE PARIS 1 PANTHEON SORBONNE

Transcription

1 UNIVERSITE DE PARIS 1 PANTHEON SORBONNE INSTITUT DE RECHECHE ET D ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME «LA FRANCHISE DE SERVICE EN FRANCE UN MODE DE GESTION ET SES POINTS DE VIGILANCE : Mémoire professionnel présenté pour l obtention du Diplôme de Paris 1 Panthéon Sorbonne MASTER PROFESSIONNEL «TOURISME» (2 e année) Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières Par : Monsieur Matthieu REBOUL Directeur du mémoire : Monsieur Michel TIARD JURY Membres du jury :... :... :... Session de...

2 AVANT PROPOS Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l auteur et ne sauraient en aucun cas engager le Directeur de mémoire, de l Institut de Recherche et d Etudes Supérieures de Tourisme, de l université de Paris 1 Panthéon la Sorbonne. Paris 1 PANTHEON SORBONNE Reboul Matthieu

3 REMERCIEMENTS En premier lieu, je tiens à remercier Monsieur Decelle et Monsieur Tiard, pour leur méthodologie et leurs conseils avisés concernant ce mémoire. Je tiens également à remercier les différentes personnes qui m ont permis d arriver au bout de mon analyse : Gilbert Mellinger, Pascal Mellique, Rodolphe Galy Dejean, les membres du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, et l équipe de cabinet «Christie+Co». Enfin, je remercie, toutes les personnes que je n aurais pas citées, et qui m ont conseillé et soutenu lors de l élaboration de ce mémoire. MERCI... Paris 1 PANTHEON SORBONNE Reboul Matthieu

4 SOMMAIRE AVANT PROPOS... 2 REMERCIEMENTS... 3 SOMMAIRE... 4 INTRODUCTION... 5 METHODOLOGIE... 8 Chapitre 1 : La franchise : un mode de gestion I) Les fondamentaux de la franchise en Hôtellerie et Restauration II) Structures juridiques applicables dans une franchise en hôtellerie et restauration III) L entrée en franchise vécue par le franchiseur et le franchisé Chapitre 2 : Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration I) Du côté de l hôtellerie II) Du côté de la restauration Chapitre 3 : L animation, l accompagnement : la clef de voûte de la sauvegarde du concept I) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchiseur II) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchisé CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES LEXIQUE TABLE DES TABLEAUX TABLE DE GRAPHIQUES TABLE DES ENTRETIENS TABLE DES MATIERES RESUME Paris 1 PANTHEON SORBONNE 4 Reboul Matthieu

5 INTRODUCTION La «franchise» du nom anglais «Francising» fut le nouveau mode de gestion mis en place aux Etats Unis en Celui-ci servit à contourner les lois de défiance «anti-trust» qui interdisaient aux constructeurs automobiles de vendre sans aucun intermédiaire leur production aux différents consommateurs. La franchise connut trois grandes phases de 1950 à nos jours. Entre 1950 et 1970, les premiers concepts arrivèrent. (La définition que l on retiendra du mot «concept»sera la suivante : «ensemble de définitions d un produit ou d un groupe de produits dans un environnement précis. Un concept suggère une ambiance, des couleurs, des circonstances d actions susceptibles de satisfaire pleinement la clientèle») 1. Entre 1950 et 1970, les premiers concepts arrivèrent. Dans les années 80, on observe une intensification. Mais, la franchise n étant pas structurée juridiquement beaucoup de concepts finirent par disparaître. Depuis la prise de conscience de ce phénomène, le secteur de la franchise s est professionnalisé, pour aboutir au développement fulgurant que nous observons ces dernières années. La franchise se distingue de la concession, la licence de marque, la commission-affiliation, la coopérative, et le partenariat, qui sont d autres formules d association 2. La franchise est la plus répandue. Elle représente 63% de l ensemble des formules d association choisies par les enseignes 3. La notion de «savoir-faire» permet sa différenciation. Le franchiseur transmet son «savoir-faire», contre des droits d entrées, et des redevances annuelles que paye le franchisé. Le franchisé suit les directives énoncées par le franchiseur, afin de pouvoir dupliquer la réussite du concept. Le franchiseur avant de s orienter vers la franchise devra tester son concept sur des points de ventes «pilote». Nous étudierons uniquement le contrat de la franchise de service dans ce mémoire 4. Il se définit de la manière suivante : «contrat en vertu duquel le franchisé offre un service sous 1 Source : visité pour la dernière fois le 15 août 2 Cf : Lexique 3 Source : Page 6 du Franchise Magazine hors série n 13 «Guide pratique 2011». 4 Nous ne mentionnerons pas les contrats de franchise de distribution, de production industrielle, de franchise corner, financière, associative, la masterfranchise, les réseaux de franchises mixtes, les contrats de multifranchises, et les contrats de pluri-franchises. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 5 Reboul Matthieu

6 l enseigne, le nom commercial voire la marque du franchiseur, en se conformant aux directives de ce dernier» 5. Dans le classement mondiale de la franchise tous secteurs confondus (37 pays), la France se situe 5 ème en nombre de franchiseurs (1.369), et 8 ème en nombre de franchisés (51.600). C est aux Etats-Unis, en Chine, et en Inde que l on trouve le plus grand nombre de franchiseurs. Ce classement est différent si l on regarde le nombre de franchisés. Les Etats- Unis et la Chine restent dans le haut du classement. En revanche, l Inde est dépassée par le Japon. Le Japon compte 187 franchisés pour 1 franchiseur, alors qu en Inde il y en a que 66 par franchiseur 6. La France compte 38 franchisés pour 1 franchiseur. La franchise en France affiche de bons résultats, elle est en constante augmentation. Elle a, toutefois, connu une diminution lors de la crise post-guerre du Golf (de 1989 à 1994) 7. En 2011, le marché de la franchise comprend enseignes, soit points de ventes. Ce secteur emploie personnes, et génère un chiffre d affaires de 47,6 milliards d Euros. Le sujet de ce mémoire sera «la franchise de service en France, un mode de gestion et ses limites : application au cas de l hôtellerie restauration». Pour éviter des incompréhensions, nous différencieront la franchise, de la filiale et du contrat de management (ou mandat de gestion), qui sont d autres modes de gestion utilisés en hôtellerie, et plus rarement en restauration 8. Il est possible, aussi, de rencontrer des gestions sous formes de coopérative représentées, par exemple, par la marque Best Western. Nous parlons de filiale dans le cas où l hôtel appartient (murs et fonds) à la chaîne. Celle-ci est libre de le gérer comme bon lui semble tant que cela reste rentable, et en adéquation avec les différentes lois applicables au secteur. Le contrat de management est le résultat d un accord synallagmatique, où le propriétaire indépendant confie la gestion de son hôtel à un exploitant mandaté par la chaîne. Celui-ci assume la responsabilité économique et pénale de l exploitation de l hôtel. Il recrute lui-même les futurs salariés de l hôtel. Le propriétaire est rémunéré par des honoraires de gestion. 5 «Franchise le guide complet 2011» écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru en novembre 2010 dans l Express Editions. 6 Annexe 1 Etat de la franchise dans le monde en 2010 : Page 140 du livre «Devenir franchisé ou lancer une franchise» 3 ième édition de Chantal Zimmer, collection Guid utile paru en février Annexe 2 Evolution de la franchise de 1970 à 2001 (source: page 55 du «Guide pratique de la franchise» 4 ème édition, écrit avec la collaboration de Gille Thiriez et Jean Pierre Pamier paru aux éditions d Organisation). 8 Cf lexique Paris 1 PANTHEON SORBONNE 6 Reboul Matthieu

7 La thématique de mon mémoire «la franchise de service en France, un mode de gestion et ses limites : cas en application à l hôtellerie restauration», est en lien direct avec mon poste de Chargé de mission à la Direction Restauration France du Groupe Accor. En prenant en main un dossier de changement d offre de petit déjeuner pour l une des marques du groupe, j ai pris conscience de la difficulté que le franchiseur rencontre pour obtenir certaines informations de la part des franchisés. Ne connaissant que superficiellement son mode de gestion, j ai décidé de m y intéresser. En voyant des grands groupes comme Accor, et Louvres Hôtel Groups diriger leur politique de gestion vers la franchise, cela a éveillé en moi certaines questions : - La franchise est-elle un concept juridiquement assez bien encadré? - Quels sont finalement les avantages et les inconvénients pour chaque partie du contrat? - Comment et à quel point ce concept est-il répandu dans le secteur de l hôtellerie et la restauration? - Quelles sont les limites ou points de rupture du contrat de franchise? - Comment réduire les points de divergences entre le franchiseur et les franchisés? Les réponses à ces questions seront primordiales, dans la compréhension de ce mode de gestion. Je ne suis pas sûr que tous les groupes hôteliers, ou futurs franchiseurs de la restauration se soient posés ces questions avant de se lancer dans cette démarche. Ce mémoire servira d aide aux futurs franchisés et franchiseurs du secteur de l hôtellerie restauration. Il est voué à mettre à jour certains aspects délicats de la franchise, comme le manque de structure juridique en comparaison de la législation de certains pays, et le grand nombre de procès liés à des négligences du franchisé, comme du franchiseur. La franchise est trop décrite comme un mode de gestion où il n y a que des avantages. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 7 Reboul Matthieu

8 METHODOLOGIE Ce mémoire se déroulera en trois grandes phases. Elles seront successivement argumentées par les avis de grands experts de la franchise, comme Gilbert Mellinger PDG de «EPAC International», et membre du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, Eric Luc Expert comptable du réseau Fiducial, Debalmann Rémy, avocat spécialisé dans la défense des têtes de réseaux, Christian Lepicier, expert comptable associé au groupe In Extenso. Ces différentes personnalités de la franchise sont toutes membres du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise. J ai eu l occasion de les rencontrer ainsi que bien d autres personnes, pendant deux jours de conférences. Ces conférences se sont déroulées pendant le salon «Franchise Expo», salon annuel de la franchise, qui s est tenu à Paris du 20 mars au 23 mars 2011 au Parc des Expositions à Paris Porte de Versailles. Les ouvrages qui m ont permis de structurer ma réflexion sont : - «La franchise : la stratégie-l opérationnel» livre de Gilbert Mellinger paru en octobre 2010, - «Le concept franchisable» rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Septembre 2010, - «La fidélisation dans les réseaux» rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Février Ce mémoire doit avant tout être un axe de réflexion et non une simple constatation de la situation. Il doit être accessible à toutes personnes : franchisés, franchiseurs, futurs franchisés, futurs franchiseurs, ou simples curieux. Un lexique sera à cet effet mis à disposition à la fin de ce mémoire. Sur le plan académique, ce mémoire pourrait être une ouverture à la réflexion sur la réelle rentabilité de la franchise. Le premier chapitre sera consacré aux étapes de la constitution d un réseau de franchise, et à l analyse juridique de ce mode de gestion. Nous y verrons les différents textes, codes, règlements, et documents liés à la franchise. Nous finirons par une étude des conséquences sur le terrain des deux points précédents. Le deuxième chapitre sera uniquement axé sur la franchise en hôtellerie et restauration. Ce chapitre permettra de mettre en exergue la forte volonté de se développer principalement en franchise de certaines marques. Nous verrons également comment les équipes marketing de ces marques communiquent pour attirer les futurs franchisés. Pour plus de faciliter de lecture, nous séparerons l hôtellerie de la restauration. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 8 Reboul Matthieu

9 Enfin, la dernière partie illustrera les points de vigilance liés à ce partenariat. Il y sera également présenté certaines démarches, et changements d organisation limitant les conflits juridiques Paris 1 PANTHEON SORBONNE 9 Reboul Matthieu

10 Chapitre 1 La franchise : un mode de gestion Paris 1 PANTHEON SORBONNE 10 Reboul Matthieu

11 Chapitre 1 : La franchise : un mode de gestion I) Les fondamentaux de la franchise en Hôtellerie et Restauration Ce premier chapitre sera destiné à présenter les fondamentaux de la franchise. Dans un premier temps, nous verrons les 4 étapes qui définiront le concept. Sans ces étapes, il serait impossible pour un dirigeant de devenir franchiseur. Bien plus que d avoir une idée originale, les futurs franchiseurs doivent prouver sa rentabilité aux travers de «pilotes». Le second point sera axé sur la présentation de trois documents juridiques indispensables en franchise. Pour ouvrir la réflexion sur d autres législations en franchise, un focus sur quelques pays sera présenté en s appuyant sur une étude du cabinet d avocats Simon Associés. Pour finir, ce chapitre sera conclu par l analyse des modifications financières et structurelles que doit mettre en place chaque partie au commencement de leur partenariat. 1) «Savoir-faire, reproductibilité, pilote et marques» les étapes clef Il s agit de présenter ces notions, avant de les voir plus en profondeur dans la partie juridique. Avant de s ouvrir à la franchise, le franchiseur devra parfaitement maîtriser son premier métier. Son premier métier sera directement lié à son secteur d activité, dans le cas présent : l hôtellerie restauration. Son second métier sera lié à la spécialisation en franchise. C est pourquoi, le groupe Accor, qui axe son développement sur la franchise, se recentre très ouvertement sur son métier premier qui est l hôtellerie9. Il ne suffit pas d avoir une bonne idée pour pouvoir prétendre devenir franchiseur. La volonté de devenir franchiseur doit être le résultat de la définition d un modèle clair et exploitable. Dans le livre «Le concept franchisable» rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Septembre 2010, la reproductibilité et le savoirfaire sont présentés comme les seuls fondamentaux du concept franchisable. La notion de savoir-faire reviendra très souvent tout au long de ce chapitre. 9 Depuis près de 2 ans le groupe Accor se transforme, cela a commencé avec la scission de métier de service et d hôtellerie en juillet 2010 en deux identités propres Accor Hospitality et Endered (le nom d Accor n est maintenant utilisé que pour la partie hôtelière), puis par la prise de poste du nouveau PDG Denis Hennequin, ex-patron de Mac Donald s Europe (Leader en franchise sur le secteur de la restauration rapide), et pour finir la récente volonté du groupe de se séparer du traiteur Lenôtre. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 11 Reboul Matthieu

12 Gilbert Mellinger inclut deux éléments supplémentaires, une marque et une assistance continue 10. Nous inclurons le pilote à la place de l assistance continue. L assistance continue sera considérée comme une démarche permettant de faire perdurer le contrat de franchise. A ce titre il serait prématuré de l inclure dans les fondamentaux de la franchise. 1.1) Le savoir-faire Si l on se réfère à la définition d un dictionnaire, le savoir-faire est la compétence acquise par l expérience dans les problèmes pratiques, dans l exercice d un métier 11. Dans le cadre de la franchise, il n est pas seulement un élément obligatoire encadré par une loi, comme nous le verrons plus en avant dans ce chapitre, mais, il est le point de départ de tout le concept. Il prend en compte toutes les actions et la mise en place de processus qui feront le succès du concept. Une fois celui-ci identifié et formulé clairement, le rôle du franchiseur sera de le transmettre. Il devra ne transmettre que certains éléments, afin de protéger son concept. Que ferait un franchisé à la fin de son contrat s il avait tout le «savoirfaire» à sa disposition? En allant plus loin, pourquoi attendrait-il la fin du contrat pour exercer librement et dupliquer le concept? Deux savoir-faire sont employés quand on parle de franchise : le savoir-faire transmis, et le savoir-faire mis à disposition ) Le savoir-faire transmis Le savoir-faire transmis est l ensemble des caractéristiques que le franchiseur devra transmettre au franchisé afin qu il puisse répliquer la réussite du concept. Dans l hôtellerie restauration, il peut s agir «de la localisation du point de ventes, des méthodes de gestion interne, de la définition de l offre produits etc. Il sera transmis par le manuel opérationnel que nous verrons dans la partie juridique ) Le savoir-faire mis à disposition Il s agit de la facette secrète du savoir-faire, celle qui ne sera pas transmise au franchisé, mais indentifiable par celui-ci ; celle qui lors de la fin de la période contractuelle fera que le franchisé continuera de collaborer ou décidera de ne pas renouveler l aventure. Elle pourrait être définie par toutes les actions effectuées en coulisses par le franchiseur au sens large afin que le concept soit duplicable et perdure. 10 Page 17 du livre «La franchise : la stratégie-l opérationnel» de Gilbert Mellinger PDG EPAC International (paru en octobre 2010), et membre du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise visité pour la dernière fois le 15 août Paris 1 PANTHEON SORBONNE 12 Reboul Matthieu

13 A l échelle d un grand groupe, on pourrait identifier le savoir-faire mis à disposition par : - le département des achats qui va négocier des tarifs préférentiels avec des remises de fin d année (ces remises sont souvent sources de conflit lors du non-respect de leur redistribution aux franchisés par le franchiseur), - l équipe marketing qui va se charger de toute la communication du réseau, - l équipe de la relation clientèle dont le but sera d augmenter la fidélisation des clients finaux. Le savoir est assimilable à l innovation. Dans le secteur de l hôtellerie et de la restauration, il est peu souvent identifié par habitude ou manque de temps. Un directeur qui crée de nouvelles formules Excel afin de sortir des ratios plus pertinents et de manière plus rapide, ne les verra pas ou rarement identifiées, reproduites, et diffusées au-delà de l enceinte de l établissement. Le futur franchiseur doit analyser, et définir quelles sont les méthodes qui feront de son concept une réussite reproductible. 1.2) La reproductibilité Le point de vente franchisé doit être la copie conforme du concept. Ce n est qu en devenant cette copie conforme que le franchisé pourra obtenir la réussite vécue par le franchiseur au travers de ses pilotes. Cependant, il arrive que cette reproductibilité ne soit pas accessible. Certains concepts ne sont reproductibles que dans un seul pays, ou une seule région, à cause de différences sociales, culturelles, ou tout simplement un manque d approvisionnement. Les restaurants «Mac Donald s» peuvent servir d exemple, l offre de service et la quantité des portions ne sont pas les mêmes aux Etats-Unis et en France. C est pourquoi un pilote doit être représentatif du marché sur lequel on veut l implanter. En matière de produit touristique, il est impossible de créer des simulations informatiques «test» La particularité de ce secteur d activité est que toutes les actions sont réfléchies, mises en place, évaluées, adaptées, et rectifiées dans une période très courte dans le temps, et directement sur le terrain. Les points de ventes «test» sont appelés des «pilotes» en franchise. 1.3) Le pilote Le test du concept au travers de pilotes est une obligation juridique. Il permettra de voir d une part, si le concept peut perdurer, mais également, d ajuster celui-ci en fonction de la perception de la clientèle. Une fois le concept éprouvé, il permettra d avancer et défendre la volonté du franchiseur de le reproduire. Les résultats financiers pèseront lourd dans l argumentation du franchiseur afin de convaincre le franchisé d adhérer à son réseau. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 13 Reboul Matthieu

14 Ce sera à l aide de ces résultats financiers que le franchiseur calculera le montant de ses droits d entrées et de ses redevances. L emplacement du pilote doit être réfléchi de manière stratégique. L emplacement, la zone de chalandise, les infrastructures et les axes de transport feront partie intégrante de la définition du pilote. L emplacement du pilote sera également décisionnaire du point de chute des futures structures franchisées. Dans le cadre d un jeune réseau, le franchiseur n aura pas de moyens suffisants pour couvrir tout un pays en termes de suivi de ses franchisés. 1.4) Une marque Si l on se réfère au livre «Principe de Marketing» de Garry Amstrong et Philip Kotler paru aux éditions Pearson Education en 2007, la marque est «un nom, terme, signe, symbole, dessin ou combinaison quelconque de ces éléments, qui sert à identifier les biens ou services d un vendeur ou d un groupe de vendeurs, et à les différencier des concurrents». La notion de marque est très importante dans le secteur de l hôtellerie. Elle est un élément distinctif s inscrivant dans une démarche de compétitivité et de performance. Elle permet un positionnement dans l esprit du client, qui peut parfois aboutir à un processus de fidélisation. Les clients deviennent, grâce à l arrivée des nouvelles technologies de communication, des experts en matière touristique et plus particulièrement en ce qui concerne l hôtellerie. Ils sont à la recherche constante d indicateurs de qualité, et n ont aucun mal à mettre une «étiquette» de performance sur une marque. La marque peut également être un argument de poids lors du montage financier du dossier du franchisé. Un banquier aura moins de craintes à accorder un prêt si le réseau possède une marque connue et encore plus si cette marque a une notoriété 12 internationale. 12 La notoriété est le fait d être connu ou reconnu par le public (indépendamment de toute composante qualitative, d appréciation, d attitude). La notoriété joue un rôle essentiel dans le comportement du consommateur cf. le dictionnaire de Marketing Hôtellerie Tourisme et Restauration» de Jean Jacques Cariou paru aux Editions BPI en Paris 1 PANTHEON SORBONNE 14 Reboul Matthieu

15 II) Structures juridiques applicables dans une franchise en hôtellerie et restauration La franchise en hôtellerie et restauration n est pas encadrée par une loi spécifique. Les documents juridiques relatifs au concept sont au nombre de trois : - la loi Daubin, - le code de déontologie Européen de la franchise, - le règlement d exemption d avril Ces documents seront présentés et analysés. Tout au long de cette partie, et pour illustrer tout l aspect juridique, il sera aussi opportun de présenter le Document d Information Précontractuelle, ainsi que le manuel opérationnel (en aparté en italique). Suite à cela un focus juridique international de la franchise vous sera présenté. Cette partie sera décryptée à l aide du livre «La franchise : la stratégie-l opérationnel» de Gilbert Mellinger 1) La loi Daubin 1.1) Texte de loi La loi Daubin est en réalité l article du Code de Commerce, anciennement Art1 de la loi du , et son décret d application du 4 avril 1991, inséré aux Articles R330-1 et R330-2 du Code de Commerce 13. Cette loi n est pas destinée à la franchise, elle est destinée à «Toutes personnes qui met à disposition d une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d elle un engagement d exclusivité ou de quasi exclusivité pour l exercice de son activité». Cela signifie, en revanche, que cette loi est applicable dans le cas de la franchise. Cela nous amène à un premier point qui est la notion de protection en franchise. 1.2) La protection en franchise La franchise est un concept, cela signifie «une représentation intellectuelle d un objet conçu par l esprit» 14. Ce concept doit être défini au préalable, chose qui est permise par le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Grâce à la notion de concurrence déloyale, la jurisprudence a donné la possibilité de protéger le concept. Lorsqu il «est formalisé par un design d ensemble dont l originalité n est pas contestable, il peut être qualifié d œuvre de 13 Annexe 3 La loi d aubin 14 Définition du Petit Larousse. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 15 Reboul Matthieu

16 l esprit et en conséquence, est protégé par le droit d auteur, ceci conforté par la jurisprudence en matière de protection de concepts architecturaux. 15 La préparation d un dossier définissant le concept, permettra de prouver l existence de celuici. Une partie de celui-ci servira également de preuve du savoir-faire pour donner envie au futur franchisé d adhérer au concept. En conclusion, il rassemblera la preuve du savoir-faire transmis et du savoir-faire mis à disposition. Ce document pourra prendre la forme d une enveloppe Soleau 16 à l Institut National de la Protection Industrielle (INPI). Le deuxième élément dicté par cette loi est l obligation de «fournir à l autre partie un document donnant des informations sincères». Ces informations délivrées avant la signature du contrat, permettront aux franchisés de «s engager en connaissance de cause». Ce document se présentera sous forme de Document d Informations Précontractuelles (DIP). La constitution de ce document est définie par deux textes de loi ) Le Document d Informations Précontractuelles (DIP) 18. Le DIP doit rassembler, les informations sur l identité du dirigeant et de son entreprise, et sa situation financière (domiciliation bancaire). Son portefeuille de marques et ses licences devront également être explicités, un état général du marché et ses possibilités de développement, permettront au futur franchisé d évaluer le potentiel du franchiseur et le marché (l état général du marché, l état local du marché, les perspectives de développement). Il s agit bien d un état des lieux et non d une étude de marché. Cette confusion peut amener à des conflits pouvant aller jusque devant les tribunaux. C est dans ce document que seront présentés le réseau, le nombre de point de ventes, les nouvelles adhésions et les récents départs. Les départs devront être justifiés. Une analyse de la concurrence sera également présentée au travers de ce document. Cela permettra au futur franchisé d avoir un aperçu du sérieux et du professionnalisme du franchiseur. Il pourra grâce aux adresses des franchisés actuels les contacter pour s assurer de la bonne foi du franchiseur. La dernière partie de ce document sera la définition du contrat de franchise (durée du contrat, conditions de renouvellement et résiliation ). Il y sera également défini les dépenses et investissements à engager avant le démarrage de l exploitation Page 45 du livre «La franchise : la stratégie-l opérationnel» de Gilbert Mellinger PDG EPAC International (paru en octobre 2011), et membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise. 16 Une enveloppe Soleau est un moyen de preuve de création dont les formalités de dépôt à l INPI sont peu contraignantes, pour plus d informations cf. visité pour la dernière fois le 15 août 17 Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP 18 Annexe 5 Exemple DIP de la FFF Paris 1 PANTHEON SORBONNE 16 Reboul Matthieu

17 Un exemple de ce document est téléchargeable sur le site de la Fédération Française de la Franchise La loi Daubin oblige sous peine d amende, le franchiseur à donner le DIP vingt jours avant la signature du contrat de franchise. 2) Le Code de déontologie Européen de la Franchise 20 En insérant le Code de déontologie Européen de la Franchise dans le contrat de franchise, celui-ci tiendra lieu de loi 21. Ce code a été créé en 1972 par l European Franchise Fédération. Le document en annexe a été mis à jour en décembre Il s adresse uniquement à la franchise (hors master franchise 22 ), et est divisé en 5 parties : définition de la franchise ; principes directeurs ; recrutement, publicité et divulgation ; sélection du franchisé ; et contrat de franchise. 2.1) Définition de la franchise La première partie est destinée à définir le concept de la franchise, en indiquant les obligations et devoirs de chaque partie. Ceci est fondamental pour la franchise, pour le respect de l image de marque du groupe (valeur de la marque dans l esprit des consommateurs, bénéficier de la réputation d une enseigne est la première motivation du franchisé), et pour dupliquer la réussite du concept, il doit être cadré. Ainsi il n est pas anodin de trouver des mots forts comme, «accorde, impose, autorise, et oblige». Il est également fait mention de «savoir-faire», celui-ci est décliné en trois parties obligatoires, «secret», «substantiel», et «identifié». Le savoir-faire doit être également entretenu et développé par le franchiseur. 2.2) Le manuel opérationnel/opératoire Le manuel opérationnel est le document obligatoire permettant d identifier de manière très claire le concept établi par le franchiseur. Il ne s agit pas ici d en énumérer les composants, le collège de la FFF le fait très bien dans son ouvrage «Le concept franchisable» précédemment cité. Il s agit ici d en montrer l utilité. 19 Ces dépenses peuvent varier, le secteur de l hôtellerie restauration est le secteur le plus demandeur de fonds à investir du marché de la franchise. 20 Annexe 6 Code de déontologie Européen de la Franchise 21 L article 1134 du Code Civil 22 Cf. Lexique Paris 1 PANTHEON SORBONNE 17 Reboul Matthieu

18 Il pourra servir de support pour la formation du franchisé et son équipe. Son évolution constante permettra de protéger le savoir-faire. Il deviendra très vite obsolète lors du départ d un franchisé. Il pourra également servir pour l accès à une certification. Nous le verrons pour l enseigne Courtepaille. 23. Pour conclure son utilité primordiale sera de transmettre une partie du savoir-faire au franchisé. Il doit être clair et accessible afin que le franchisé puisse reproduire de manière la plus parfaite possible le concept testé par le pilote. 2.3) Les principes directeurs Il s agit de l énumération des droits, devoirs et obligations de chaque partie. La partie concernant le franchiseur rejoint la Loi Daubin, en revanche en ce qui concerne les obligations du franchisé cela est plus précis. Le franchisé devra mettre tout en œuvre pour aider au «développement du réseau», et ne pas détériorer son image de valeur 24. Il doit également «fournir au franchiseur les données opérationnelles véritables des performances et les états financiers». Ce recueil de données permettra au groupe de gérer le développement de son unité de franchisés, de pouvoir avancer des chiffres clairs et précis lors du recrutement de futurs franchisés. Les différentes analyses de ces données pourront être redistribuées aux franchisés actuels, afin qu ils soient moins rétissants à continuer leurs transmissions. Ils pourraient prendre cette action, comme un contrôle et ceci pourrait détériorer la bonne entente au sein du réseau. Le retour des données traitées permettra au franchisé d avoir une vision claire de la performance du réseau, et ainsi, de pouvoir juger ses propres résultats. Le dernier point impose des règles de communication entre les deux parties, afin de garder une entente cordiale au sein du réseau. 2.4) Recrutement, Publicité, et divulgation Les publicités ou autres moyens de communication qu utilise l équipe de la tête de réseau, doivent avancer des arguments fiables et observables. Cette partie encadre, également, les règles applicables au contrat de réservation lorsque que le franchiseur le propose Certifications les plus présentes dans le secteur de l hôtellerie sont L Eco label Européen, Hotelcert, Iso et 9001 (cf. Lexique). 24 Cf. Lexique 25 Cf. Lexique Paris 1 PANTHEON SORBONNE 18 Reboul Matthieu

19 2.4.1) Sélection du franchisé Le franchiseur n a aucune obligation d accepter un franchisé plutôt qu un autre (nous sommes loin de la loi L du Code de la consommation encadrant le refus de vente) 26. Le choix d un franchisé n est pas à prendre à la légère, souvent il s agit d un partenariat sur plusieurs années ) Le contrat de franchise Cette dernière partie cadre les clauses composantes du contrat de franchise, en prenant en compte la période de collaboration, la résiliation et la cessation. 3) le règlement d exemption d Avril Le règlement d exemption a été édité pour réguler la concurrence déloyale, et cadrer la clause de non-concurrence qui a un rôle important dans la protection du concept. Ce règlement comme la loi Daubin n a pas été écrit pour la franchise. La dernière actualisation est insérée en annexe. Il est rentré en vigueur le 1 er juin 2010, cette troisième version remplace, la totalité de la version datant du 22 décembre Cette partie étant assez pointue juridiquement, nous nous appuierons sur l expertise de Rodolphe Hatchadourian 29, Gilbert Mellinger, et de son analyse par le MouvEment Des Entreprises de France(le MEDEF 30 ). Dans ses grandes lignes : - Il interdit au franchiseur d obliger le franchisé à pratiquer un prix minimum (sauf dérogation) 31. Le prix maximum ne peut être indiqué que sous forme de recommandation visité pour la dernière fois le 15 août 27 Le montant des investissements que doit faire le franchisé dans le secteur de l hôtellerie et la restauration est très lourd, il l est encore plus en ce qui concerne la restauration à thème (avec d investissement initial et d apport personnel), ce secteur, derrière les supermarchés avec d investissement et d apport, est le deuxième en matière d investissements. (source: Hors série Franchise Magazine de Mars Avril 2001, page 50)). Le retour sur investissement prend plusieurs années, et il est souvent question d emprunts bancaires (cf. norme IFRS). De plus un franchisé mal recruté couterait plus cher au franchiseur, notamment si celui-ci ne respecte pas le DIP et dégrade la valeur de la marque du réseau. 28 Le règlement d exemption est téléchargeable sur le site de la Fédération Française de la Franchise, ou directement sur visité pour la dernière fois le 15 août. 29 Journaliste spécialiste Observatoire de la franchise visité pour la dernière fois le 15 août 31 Point A de l article 4 :«Restriction retirant le bénéfice de l exemption par catégorie restrictions caractérisées». Paris 1 PANTHEON SORBONNE 19 Reboul Matthieu

20 - Il définit clairement ce qu est le «savoir-faire», cette définition a évolué mais n inclut toujours pas l avantage concurrentiel qui celui-ci doit apporter 32. La définition du «savoir-faire substantiel», est passée de «indispensable» à «significative et utile». Ceci est contraire au Code de la déontologie, ce qui signifie qu à l heure actuelle il est plus contraignant que le règlement dont il est question. Cela ne change rien pour les transactions mais donne davantage de valeur au concept si le franchiseur insère le Code dans le contrat de franchise. - Il limite la possibilité d exemption de concurrence déloyale. Le partenariat entre deux entreprises qui possèdent moins de 30% du marché à elles seules, ne sera pas considéré comme déloyal. En revanche, il ne précise pas l étendu du marché de référence. Comme le signale, à juste titre les membres du MEDEF, si ce marché est régional ou local, peu d entreprises pourront en bénéficier, et s il est européen ou mondial, il sera difficile d évaluer si oui ou non ce partenariat fait plus de 30%. Nous venons ici de clôturer la présentation de l ensemble des démarches juridiques conforme au concept de la franchise. 4) La législation en franchise dans le monde Après avoir pris connaissance des ces différentes informations, une question reste en suspend : Comment la franchise est gérée chez nos voisins? Ont-ils une loi propre à la franchise, ou comme nous, propre aux échanges commerciaux entre entreprises distinctes? Quels sont les obligations contractuelles imposées aux deux parties? Pour répondre à ces interrogations, nous nous appuierons sur une étude du cabinet d avocats Simon Associés parue dans le numéro spécial n 52 du 15 Mars 2011 dans les «Petites affiches» aux éditions Lextenso. Plusieurs pays du monde sont analysés. 33. Le concept de la franchise est pratiqué dans ces pays depuis, en moyenne 40 ans, à l exception des Etats Unis qui ont été des précurseurs en la matière, depuis le début des années Cf. arrêt «Pronuptia» du 28 janvier 1986, page 26 (source: land.com/media/30avril1986-les-petites-affiches-l-affaire-pronuptia-ou-le-monde-de-la-franchise-soulage pdf), visité pour la dernière fois le 15 août. Cet arrêt définit trois types de contrat de franchise, de distribution, service, et production ( visité pour la dernière fois le 15 août. Il fait également mention de la protection du réseau contre la cannibalisation (phénomène de vendre au détriment d un des membres du réseau (cf. le dictionnaire de Marketing Hôtellerie Tourisme et Restauration» de Jean Jacques Cariou paru aux Edition BPI en 2005) entre franchisé ou entre le franchiseur et le franchisé (en cas de filiale). Ce qui donne de l importance à cet arrêt, et que c est le premier qui définit la notion de «savoir-faire»». 33 Allemagne, Australie, Brésil, Canada, Chine, Espagne, Etats Unis, Inde, Italie, Japon, Liban, Maroc, et Russie. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 20 Reboul Matthieu

21 Les trois pays entrés le plus récemment dans le secteur de la franchise sont la Chine (1987), la Russie (1990), et l Inde (1999). On pourrait penser que le Brésil faisant partie des BRIC 34, serait parmi eux, mais la franchise est un concept connu depuis 1980 au Brésil. La franchise est en pleine évolution. En dix ans elle a progressé de 174% au Brésil, et 900% au Maroc. Elle représente 10% du Produit Intérieur Brut (PIB) au Canada, et 18% du PIB en Inde. Le secteur de l hôtellerie restauration est bien représenté, il est parmi les trois premiers secteurs franchisés dans les pays faisant partie de l étude. En Australie, le secteur hôtelier représente 23% de la franchise tous secteurs confondus. Chaque pays possède son association de la franchise, elles ont été mises en place globalement entre 10 et 20 ans après la première franchise dans le pays. Les pays possédant un grand territoire géographique, comme le Canada, et les Etats-Unis pratiquent fortement le contrat «master franchise» 35. Très peu de pays de ce panel ont légiféré en matière de franchise, seuls les Etats Unis, l Australie, et l Italie ont mis en place une loi uniquement dédiée à la franchise. Les autres pays se reportent à des régulations générales de contrats commerciaux, et se servent des jurisprudences pour compléter les déficits de textes législatifs. En Italie, la durée du contrat est réglementée et ne peut être inférieure à 3 ans. La méthode de calcul des droits d entrées, et redevances diverses doit être clairement expliquée au franchisé. De manière globale, la réglementation en vigueur dans ces pays oblige la remise du DIP entre 10 et 20 jours avant la signature du contrat, délai pouvant aller jusqu'à 30 jours en Chine et en Italie. Le non remise du DIP ou la divulgation de fausses informations annule le contrat, et peut entrainer des amendes, et dommages et intérêts. En Chine, cela peut même faire l objet d une annonce publique. Le japon est un des rares pays à ne pas obliger la remise d un DIP En ce qui concerne la protection de la marque, il y a peu de différences avec la France. La durée de validité varie de 10 à 15 ans, la protection est nationale (certain pays adhèrent au système de Madrid 36 ). 34 Brésil, Inde, Chine, Russie 35 Cf. Lexique 36 Le système de Madrid offre au détenteur d'une marque la possibilité d'obtenir la protection de sa marque dans plusieurs pays en déposant une demande d'enregistrement unique, directement auprès de son Office national ou régional. Ce système est administré par l'organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) à Genève en Suisse. Une marque internationale ainsi enregistrée produit les mêmes effets dans les pays Paris 1 PANTHEON SORBONNE 21 Reboul Matthieu

22 L Australie est l un des pays les plus réglementés en franchise. Le franchiseur est obligé d actualiser son manuel opérationnel toutes les années dans un délai maximum de 4 mois après la fin de l exercice 37. La transmission de ce document doit être destinée aux futurs franchisés, mais également aux franchisés voulant renouveler leur contrat. Le franchisé à jusqu'à sept jours après la signature du contrat pour se rétracter. La résiliation du contrat par le franchiseur peut se faire avec ou sans préavis dans le cas où le franchisé abandonne volontairement la franchise, est accusé de mise en danger sanitaire, de comportements frauduleux 38. La France n a pas à envier la législation des autres pays, même si une loi exclusivement réservée à la franchise serait appréciable. Cela permettrait de rendre la structure juridique de ce mode de gestion beaucoup plus claire et accessible. Trop de documents juridiques complexes interviennent en franchise, et cela peut représenter un frein au développement de ce secteur. Les exploitants qui deviennent par la suite franchiseurs, sont rarement avocats. Seule la législation Australienne présente un fort intérêt pour la franchise. désignés que ceux d'une demande ou d'un enregistrement de marque effectué directement dans chacun desdits pays par le déposant ( visité pour la dernière fois le 15 août. 37 Une année d exploitation comptable, la date d anniversaire peut être différente du 31 décembre. 38 Le franchisé qui ne détient plus la licence de franchise, fait faillite, abandonne volontairement la franchise ou les partenariats liant le franchiseur et le franchisé ; est déclaré coupable d une grave infraction, de mise en danger sanitaire, et ne respecte pas les règles de sécurité publique, à des comportements frauduleux dans le cadre de son exploitation du concept etc. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 22 Reboul Matthieu

23 III) L entrée en franchise vécue par le franchiseur et le franchisé Cette partie est une suite logique aux parties précédentes. Elle met en exergue les textes de lois, leurs applications. Elle fait également état des motivations qui poussent le franchiseur et le franchisé à devenir partenaires dans ce mode de gestion. 1) Du côté du franchisé Dans un témoignage extrait de l ouvrage «Franchise le guide complet 2011» écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru en novembre 2010 dans l Express Editions, Fabrice Garrault, 43 ans, franchisé Pizza Del Arte à Nantes, raconte son expérience lors de son adhésion à la franchise. Un jour il a eu envie de «constituer un vrai fonds de commerce». Après un bilan de compétence, la franchise «s est imposé à lui». Il a été contacté par «Pizza Del Arte» qu il savait de «bonne réputation». Il a aussitôt rempli les conditions d adhésion (entretiens, visite de site etc.). Il a été formé «dans les moindres détails» pendant 12 semaines, en passant à tous les postes. «Je suis passé à tous les postes». Son restaurant quelques temps plus tard a brulé voyant toutes ses économies «s envoler». Cette expérience lui a appris que la décision d investir en franchise demande des sacrifices et n est pas à «prendre à la légère». Il est indispensable pour un futur franchisé de s entourer de professionnels pour l aider à entreprendre son projet et à sécuriser son investissement en prévoyant le pire. Le futur franchisé doit se poser plusieurs questions, que veux-je faire? Dans quel but? En franchise ou en indépendant? Qu est ce que la franchise va m apporter de plus? Suis-je prêt à prendre des risques? Ai-je le charisme pour devenir patron? Ai-je la capacité de manager? L approche la plus pertinente pour répondre à ces différentes interrogations est de passer par la phase du business plan. Celui-ci s établit en plusieurs étapes (cas applicable pour un projet hôtelier). Une première partie sera destinée au site d implantation que l on positionnera sur une zone d étude. Cette partie permet de définir la qualité juridique et le coût d implantation du local. Elle permet également d analyser l environnement du site (accès à la zone, réseau de transport), sa description économique et touristique. La description économique et touristique permettra d identifier la demande, et le futur développement, en sécurisant l avenir du projet. L offre sera analysée dans une deuxième partie. Ceci se fera sous forme de «benchmark» de la concurrence. Le franchisé devra également présenter un plan de financement. Ce plan de financement doit faire apparaitre clairement les besoins et les ressources. Il permettra de calculer le fonds de Paris 1 PANTHEON SORBONNE 23 Reboul Matthieu

24 Roulement 39, le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) 40, et la trésorerie (et comprendre sa variation). Tableau 1 : Les investissements liés à la franchise par secteur (locaux inclus) Source : «Franchise Magazine» de mars 2010 page 133 La franchise en hôtellerie demande des investissements lourds et rentables à long terme. La restauration demande environ d investissement (locaux inclus), c est environ 7 fois plus que ce que demande le secteur des services à la personne. La moyenne tous secteurs confondus est d environ La réalisation du business plan, peut être facilitée par l aide du franchiseur. Le DIP doit servir de base de réflexion pour le franchisé. Le business plan et le plan de financement sont deux étapes importantes pour la souscription d un éventuel prêt bancaire. L apport personnel doit être entre 30% et 50% de l investissement global. Il est compris par les banques dans l apport initial, les prêts divers, comme l aide à la création d entreprise (ACRE) etc. Le franchisé doit comprendre que la franchise entraîne aussi des obligations, et qu il s agit d un partenariat à long terme aux vus des investissements nécessaires. Un rétro planning est également indispensable, surtout si le franchisé ne dispose d aucune ressource en attentant la réalisation de son projet (de 2005 à ,5% des franchisés étaient salariés avant l adhésion à un réseau) 41. L ouverture du point de vente peut prendre plusieurs mois, le temps de répondre aux contraintes administratives, et sanitaires. Le franchiseur mettra tout en œuvre pour que ce processus soit efficace et rapide. Il faudra ensuite intégrer les éléments propres à l identité du réseau. Avant l ouverture officielle, une ouverture permettant de tester les derniers dispositifs techniques est à prévoir. 39 Comparaison des actifs et passifs à long termes, et analyse de l écart. Il permet de voir si l entreprise disposera d une marge de sécurité pour rembourser ses dettes (c est dans cette partie que seront analysés les emprunts et leur légitimité (effet de levier)). 40 Comparaison des passifs et actifs circulants. Cela permet d analyser les besoins financiers liés au fonctionnement de l exploitation. 41 Enquête annuelle de la Franchise retraitée pour ce mémoire Paris 1 PANTHEON SORBONNE 24 Reboul Matthieu

25 Tableau 2 Motivation du futur Franchisé dans l adhésion au réseau Source : Enquête annuelle de la Franchise 2008, 2009,2010 retraitée pour ce mémoire 42 Depuis 2006, le franchisé cherche à bénéficier de la réputation de l enseigne, de son assistance. La force du réseau fait également partie des principales motivations. Il est toutefois discutable que le concept passe après, puisqu il est la source de toute franchise. 2) Du côté du franchiseur Les motivations du franchiseur sont clairement axées sur le développement du réseau, et la rentabilité. Tableau 3 Motivations du franchiseur dans l ouverture de réseaux de Franchise 43 Source : Enquête annuelle de la Franchise 2008, 2009,2010 retraitée pour ce mémoire Le franchiseur attend de la franchise, de faire du bénéfice en profitant de la force du réseau (une moyenne depuis 2005 à 2010 de 84%) et gagner des parts de marché plus vite. 42 Cette enquête a été faite sur environ 400 entreprises franchisées (le nombre d entreprises varie en fonction de l année de l enquête). 43 Cette enquête a été menée sur 160 franchiseurs Paris 1 PANTHEON SORBONNE 25 Reboul Matthieu

26 Tout le travail du franchiseur se base sur le calcul du retour sur investissement entre le développement en franchise, et en filiale. La création d un business plan est donc une étape obligatoire. Il doit présenter tous les aspects du projet que ce soit qualitatif, quantitatif ou financier. L aspect quantitatif sera déterminé par l étude de la rentabilité en fonction du rythme du recrutement. L aspect financier permettra d analyser l ensemble des nouvelles charges, et nouvelles sources de revenus inhérents au deuxième métier du franchiseur. La stratégie de développement devra être clairement définie afin d anticiper les futurs coûts. La zone géographique d implantation est le premier point. Un autre paramètre à prévoir est la masse salariale. Un réseau ne peut être tenu par une seule personne. Le fait de passer d indépendant à franchiseur, nécessite une réorganisation interne, celle-ci peut se traduire par la création du service juridique dédié à la franchise, l ouverture d un département spécifique pour le marketing et la publicité, mais également par une organisation spécifique pour créer des outils de gestion, analyser les résultats, et les redistribuer aux franchisés. Le calcul de la vitesse de développement permettra de fixer le montant des droits d entrées, et de la redevance. Le franchiseur s il veut voir son concept perdurer doit définir des montants permettant d avoir un retour sur investissements de départ rapide, pour pouvoir investir dans l accompagnement des franchisés. Il doit également prévoir les coûts de formations destinées aux futurs franchisés (assistance à l ouverture, formations personnalisées suivant le poste occupé, coût de formateur etc.) L ensemble de ces points une fois valorisé représentera l enveloppe de l investissement de départ du franchiseur. Rappelons-le, le franchiseur cherche à faire du bénéfice, pour se faire trois ressources sont identifiables dans le concept de la franchise : les droits d entrées, les redevances (compris les frais de publicité), et les remises arrières. 2.1) Les droits d entrées Le droit d entrée servira à couvrir tous les frais de départ qu impliquent le recrutement des franchisés (communication, documents contractuels, salon, accompagnement du franchisé au démarrage de son activité, et validation du concept par le test du pilote). D après Gilbert Mellinger une entreprise qui communiquerait sur le fait d avoir aucun tarif d entrée, cacherait une source de revenu autre (notion de confiance importante dans tout partenariat). Paris 1 PANTHEON SORBONNE 26 Reboul Matthieu

27 Tableau 4 Montant des droits d entrées par secteur en 2011 Source : Dossier le vrai prix de la franchise Franchise Magazine Avril Mai 2011 retraité pour ce mémoire 44 Le secteur demandant les plus forts droits d entrées est le secteur de l habillement. Les droits d entrées maximums en hôtellerie restauration sont en cinquième position. Si l on regarde les droits d entrées moyens l hôtellerie restauration est en tête. De 2008 à 2010, ils ont été revus à la baisse de 12%. Tous secteurs confondus, les droits d entrées moyens sont en 2010 de Le secteur qui demande les plus forts droits d entrées, est «La grande faille des cuisines à thèmes» avec en moyenne ) Les redevances annuelles ou «royalties» Les royalties ou redevances seront à termes les principales sources de revenu du franchiseur. Elles sont destinées à maintenir la structure du réseau, à le contrôler, à offrir une assistance permanente, à l animer (rencontres diverses, réunions régionales, nationales etc.), et à communiquer vers l extérieur. Ces redevances peuvent être divisées en deux parties, une partie pour la publicité, et une partie pour le reste des actions précédemment citées. La partie destinée à la publicité, permet des actions marketing de plus ou moins grande envergure en fonction du total des redevances accumulées. A ce titre Gilbert Mellinger dans son livre met en garde les futurs franchisés contre les franchiseurs qui voudraient communiquer par des moyens télévisés et à l échelle nationale. En effet, face au coût que de telles actions demanderaient, seuls des réseaux de grande envergure pourraient se le permettre. Voici quelques tarifs à titre indicatif (ci-dessous partie de la grille tarifaire publicité sur M6) : 44 La restauration et l hôtellerie sont considérées comme étant le même secteur pour cette étude. 45 On peut trouver dans cette famille des enseignes comme El Rancho, Bistrot du boucher, La pataterie, La taverne de Maître Canter, Pizza Del Arte, Courtepaille, Hippopotamus etc. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 27 Reboul Matthieu

28 Si l on prend une plage horaire significative 46 pour une publicité efficace disons entre 12h22 et 12h30, cela ferait les 30 secondes de diffusion, cela signifierait que pour un «spot de 45 secondes» le montant serait de En considérant que ce spot serait diffusé pendant un mois (base de 30 jours) sur un seul créneau horaire, cela représenterait Nous allons prendre un réseau moyen de restauration qui compte 29 unités 47 et qui demande un montant de redevance total de 4.10% 48 du chiffre d affaires. Nous allons considérer que 2% sont destinés uniquement à la publicité. Cela voudrait dire que pour une publicité comme celle-ci, chaque franchisé devrait faire un chiffre d affaires annuel de (ce qui n est pas impossible). Nous vous laissons apprécier ce résultat à sa juste valeur Une petite mise en garde toutefois, la redevance publicité ne sert pas uniquement à payer la publicité télévisuelle. Il faut prendre en compte la publicité sur le lieu de vente, la 46 visité pour la dernière fois le 15 août. 47 Page 110 du Franchise Magazine février/mars 2011 (moyenne de la catégorie «cuisine de France / restaurants grills - 15 références) 48 Page 95 Franchise & Business Mars/Avril 2011 (moyenne de la catégorie «la restauration et l alimentation»- 52 références) Paris 1 PANTHEON SORBONNE 28 Reboul Matthieu

29 publicité signalétique etc. Si l on considère après la prise en compte de ce paramètre que seul 0.5% sont destinés à la publicité télévisuelle, cela voudrait dire que le restaurant devrait faire un chiffre d affaires annuel de , ce qui devient plus difficile à réaliser. 2.3) Les marges sur remises arrière ou Remise de Fin d Année (RFA) Les marges sur achats et Remise de Fin d Année (RFA) sont la dernière source de revenus. Elles doivent être calculées en fonction des prix pratiqués sur le marché. La franchise doit amener un avantage concurrentiel de ce fait, le prix rendu restaurant ou hôtel doit être inférieur aux prix pratiqués sur le marché. Les RFA sont obtenues dans le cadre de la mise en place d une centrale d achat, l équipe des achats calcule un prix unitaire pour chaque article et définit un nombre de ventes. Si ce nombre de ventes est atteint le fournisseur verse à la tête du réseau une somme précédemment convenue. Une partie de cette somme est ensuite redistribuée aux franchisés (il est bon pour la santé du réseau, et pour un maintien des bonnes relations, que le pourcentage soit supérieur à 50%). Ceci doit être transparent pour les franchisés. Pour conclure, le franchiseur doit avoir assez de capitaux propres pour lancer la franchise, il ne doit compter en aucun cas sur les futurs droits d entrées, et redevances diverses. Le retour sur investissement est assez long (il dépend des capitaux engagés, du montant des droits d entrées, et du rythme des ouvertures). Afin de réellement évaluer la performance financière d une franchise, face au développement «classique» en filiale, le franchiseur doit prendre en compte le facteur «temps». Les frais de lancement de la franchise seront certes élevés mais devraient diminuer avec le temps, de plus la rentabilité devrait augmenter proportionnellement à l augmentation du nombre d adhérents. La franchise ne doit pas être dissociée avec d un côté les franchiseurs et de l autre les franchisés, il s agit d un partenariat où les deux parties doivent être gagnantes. Le franchisé ne doit pas être seulement utilisateur, il doit être acteur, il vit le concept au jour le jour, et voit s il est toujours adapté à la demande. Les hôteliers et restaurateurs ont trouvé en la franchise un moyen efficace de développement et de rentabilité. La concurrence dans ces deux secteurs est très forte, cependant certains leaders se démarquent. Paris 1 PANTHEON SORBONNE 29 Reboul Matthieu

30 Chapitre 2 Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration Paris 1 PANTHEON SORBONNE 30 Reboul Matthieu

31 Chapitre 2 : Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration Le secteur de la franchise est en progression constante, 400 réseaux étaient répertoriés par la Fédération Française de la Franchise en Aujourd hui, on en compte 1462 ce qui se traduit par structures franchisées. Depuis 1993, le réseau a augmenté de 268%, avec une augmentation constante lissée de 8% des réseaux et 4,6% des structures franchisées. Le secteur de l hôtellerie restauration représente 10,7% du marché de la franchise en Graphique 1 Poids des secteurs de la franchise en 2010 Source : dossier la Franchise en Chiffres «le poids des secteurs franchisés pour 2010 retraité pour ce mémoire Le secteur de l hôtellerie restauration est en progression constante depuis 2003 (6,6% de progression en moyenne). Les hôtels franchisés ont été les plus développés entre 1999 et 2006 (de 2% à 14%). Ils ont été aidés par une croissance dans l hôtellerie de chaîne 50. Un faible ralentissement de 4% s est produit de 2008 à Ceci pourrait être la conséquence de la crise économique. Les investissements pour la franchise en hôtellerie sont plus importants que ceux servant à financer de l activité en restauration. Globalement la crise 49 Annexe 7 Etat de la franchise en Hôtellerie et Restauration de 2003 à Annexe 8 Développement des hôtels franchisés de 2000 à 2006, Etude réalisée par le cabinet d études «Christie +Co» pour la présentation du 24 janvier 2007 à l Hôtel Crillon sur le thème de «l investissement immobilier dans le secteur hôtelier». Paris 1 PANTHEON SORBONNE 31 Reboul Matthieu

32 n a eu aucun effet sur le développement de la franchise 51. Au contraire, son côté rassurant a poussé les futurs investisseurs vers ce mode de gestion. Il sera étudié le marché de la franchise en France et non son exportation. 52. I) Du côté de l hôtellerie Le secteur de l hôtellerie représente seulement 1.5% 53 du réseau de la franchise en En 1993 cette part était plus importante (3.2%). L arrivée de nouveaux concepts dans le secteur de l alimentaire et dans le secteur du service et équipement 54, a été à l origine de cette réduction de pourcentage. Ces deux secteurs représentent actuellement 36.8% de la franchise. Il est plus accessible de créer des réseaux dans le service à la personne. Ce secteur ne demande que peu d investissement. Graphique 2 Evolution du RevPAR du marché hôtelier parisien et de la Côte d Azur «post-crise» Source : Christie+Co, lors de la conférence annuelle du secteur de l hôtellerie et des loisirs du mardi 5 avril 2011 dans le salon de l hôtel Intercontinental à Paris Le marché hôtelier de la franchise a connu la plus forte progression entre 2009 et La plus forte augmentation enregistrée se situe dans le segment des 4*supérieur et 5*, 11% à Paris, et 7% sur la Côte d Azur. Cette augmentation sur Paris est due, d après les experts du cabinet Deloitte, à l arrivée de nouveaux acteurs hôteliers asiatiques, qui ont drainé une nouvelle clientèle. La reprise frileuse du tourisme d affaires peut également être une des causes à l échelle de ces deux régions. 51 Il a été publié dans l enquête annuelle sur la franchise de la Banque populaire de très bons résultats. Entre 2009 et 2010, le chiffre d affaires médian en franchise est passé de à «Le revenu annuel moyen est de plus 33000, ce qui donne un résultat supérieur de 30% au revenu moyen des ménages en France»(source: L officielle de la Franchise numéro 109, Mars 2011). 52 Annexe 9 Export et Accueil de Concept par secteur en Base de 22 réseaux dont les hôtels :Akena, All Seasons, Balladins, Brit Hotel, Campanile, Clarion, Comfort, Ibis, Mercure, Kyridad et Kyriad Prestige, Etap Hotel, Quality, Novotel etc. 54 On retrouve dans ce secteur : les cavistes «Nicolas», les Chocolatiers «Jeff de Bruges», et encore les magasins «Simply Market, les agences immobilières «Foncia», les locations de voitures «Rent a Car» pour ce qui est du service à la personne et les grands magasins Jules, Kiabi et Orchestra pour ce qui est des équipements à la personne Paris 1 PANTHEON SORBONNE 32 Reboul Matthieu

33 Les hôtels de province ont toutefois toujours du mal à sortir de la crise. La catégorie supérieure a augmenté son RevPAR de 1% de 2009 à 2010, ce qui à l échelle de l étude représente 1. Comme il a été dit lors de la conférence «L hôtellerie haut de gamme n a pas encore atteint les records enregistrés en Les catégories économiques font évoluer positivement leur RevPAR grâce aux prix moyens, et non au taux d occupation». Le marché de l hôtellerie et du tourisme est sensible aux conjonctures économiques, et problèmes géopolitiques 55. A une autre échelle, l on peut voir que les grands groupes au travers des grandes marques axent de plus en plus leur développement en franchise, notamment dans l hôtellerie économique Graphique 3 Répartition de l offre en 2007 des groupes hôteliers par mode de gestion Source : «Christie +Co» pour la présentation du 24 janvier 2007 à l Hôtel Crillon sur le thème de «l investissement immobilier dans le secteur hôtelier». Le «leader» dans le domaine était en 2007 le groupe «InterContinental» avec les trois quart de son parc sous contrat de franchise. Les deux autres groupes représentatifs de cette stratégie sont le groupe américain «Starwood Hotels and Resort», et le groupe français Accor. Actuellement la franchise est très convoitée par le groupe Accor. La pratique de la franchise est connue dans l hôtellerie pour son effet positif dans le domaine de l investissement immobilier. Les deux tendances sont : la vente de tous les actifs immobiliers, ou la vente raisonnée de ceux-ci. La vente de tous les actifs, appelée aussi «asset light», permet aux groupes hôteliers d augmenter leurs capitaux propres en vendant les murs de leurs hôtels. La vente des actifs raisonnés, appelée aussi «asset right», se définit par une gestion des biens immobiliers. L avantage pour un hôtelier ou un groupe de posséder les murs est d avoir une maîtrise parfaite de la maintenance, de bénéficier des cours fluctuants généralement vers la 55 Annexe 10 L hôtellerie un secteur sensible source :«Christie +Co» pour la présentation du 24 janvier 2007 à l Hôtel Crillon sur le thème de «l investissement immobilier dans le secteur hôtelier». Paris 1 PANTHEON SORBONNE 33 Reboul Matthieu