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1 Direction des ressources humaines Document d information Le projet de modernisation de la gestion de la rémunération des cadres et professionnels sur fonds courant 19 janvier Rappel du projet de modernisation Le projet de modernisation de la gestion de la rémunération des cadres et professionnels sur fonds courant vise doter l Université de nouvelles structures d emploi et de rémunération, et de règles de gestion. Les principales composantes de la nouvelle structure d emploi sont : Un regroupement des emplois en neuf familles sur la base des grandes activités nécessaires la réalisation de la mission de l Université; Une subdivision des familles en sous-familles afin de représenter de manière plus spécifique la nature des interventions des emplois; Des niveaux de complexité communs tous les emplois peu importe la famille. Vous trouverez la toute fin du document un tableau intitulé Portrait de la nouvelle structure d emploi présentant de façon schématique la nouvelle structure d emploi. 2. Grilles de positionnement des emplois Dès le début du projet de modernisation, plus de 250 cadres académiques et administratifs ont complété une grille de positionnement documentant les postes de leurs unités. Les grilles contenaient des informations sur les qualifications minimales pour accéder l emploi, de même qu une description des principales tâches et responsabilités rattachées l emploi. Les grilles remplies ont ensuite été déposées la Direction des ressources humaines (DRH).

2 La DRH s est par la suite assurée que chaque grille avait été bien remplie, qu elle contenait toute l information demandée et qu elle était claire et précise. L équipe de la DRH s est également assurée de la mise jour de l information fournie, notamment dans les cas de promotions, d affectations et de mouvements du personnel, compte tenu de l échelonnement de l exercice d évaluation sur une plus longue période de temps que prévue. Pour ce faire, une communication continue avec les différentes unités, facultés et services a été maintenue visant obtenir toute l information additionnelle requise et pertinente l évaluation des emplois. C est sur la base de l information obtenue des gestionnaires que l évaluation des emplois a été réalisée. 3. Méthodologie d évaluation Chaque grille de positionnement des postes cadres et professionnels a été soumise l examen d un comité d évaluation de la DRH, composé de conseillers experts en rémunération. La méthode d évaluation des emplois utilisée est la même que celle appliquée lors de l exercice de l équité salariale. Cette méthode, dite par points et facteurs, vise attribuer pour chaque critère évalué un certain pointage prédéterminé en fonction de la nature et de l envergure des responsabilités assumées par le titulaire de l emploi, les exigences particulières reliées ces responsabilités, le degré de complexité, la fréquence des problèmes rencontrés, l expertise requise, etc. L évaluation a été réalisée selon les critères suivants : Qualifications 1. Scolarité 2. Expérience Responsabilités 1. Communication et interactions 2. Conséquences des actions et des décisions 3. Gestion des ressources humaines 4. Gestion budgétaire 5. Autonomie et prise de décision Efforts 1. Analyse et résolution de problèmes 2. Effort physique 3. Concentration et attention sensorielle Conditions dans lesquelles le travail est effectué 1. Environnement de travail, c est--dire l exposition des facteurs de risques de types physiques et psychologiques. 4. Détermination des niveaux de complexité Le total du pointage attribué l égard de tous les critères a déterminé le niveau de complexité de chaque emploi cadre et professionnel évalué. Ainsi, deux fonctions de niveau différent peuvent obtenir le même pointage sur un ou quelques critères d évaluation. C est la somme des points obtenus chacun des critères qui vient déterminer les deux positionnements différents dans la structure d emploi. 2

3 Chaque critère ne possède pas non plus la même importance. Par exemple, les critères Conséquence des actions et des décisions et Autonomie et prise de décision avaient un poids relatif plus grand que les critères Effort physique et Concentration et attention sensorielle. Ainsi, un emploi peut avoir reçu un pointage important un critère particulier, mais celui-ci ayant une valeur relative moins importante par rapport aux autres, il aura eu moins d effet sur la détermination du niveau général de complexité de l emploi évalué. Rappelons enfin que l exercice évaluait les niveaux de responsabilités composant un emploi et non pas le rendement ou la performance du titulaire. 5. Normalisation des évaluations La validation des informations contenues dans les grilles de positionnement, l évaluation et le rangement des postes par niveau de complexité ont été suivis d une analyse comparative des postes cadres et professionnels au sein de l unité (facultés ou services) d une part et, d autre part, l intérieur de chacune des familles et des sous-familles d emplois. Une autre validation, celle-ci transversale, a été par la suite effectuée : 1) d une unité l autre, 2) d une famille l autre et, 3) d un positionnement l autre. Si des incohérences apparaissaient au cours du processus, les doyens et directeurs généraux ont été consultés pour préciser certaines informations permettant de réajuster le positionnement. Toutes ces étapes se sont avérées indispensables pour donner une cohérence et, par conséquent, une équité au positionnement des postes travers l ensemble de l Université. Par exemple, il est important que les postes professionnels classés dans le niveau deux (P2) aient un niveau de complexité similaire, quel que soit leur rattachement une unité académique ou administrative, une famille et une sous-famille d emplois. En d autres mots, un poste P2 appartenant la famille Administration doit avoir un niveau de complexité comparable un autre P2 rattaché la famille Gestion des études, peu importe l unité dans laquelle il se retrouve. Bref, quelle que soit la famille d appartenance, les P2 partagent une base commune sur les plans des qualifications, des responsabilités demandées, des efforts fournir et de l environnement de travail. Cependant, le contenu et les activités diffèrent en fonction du domaine de spécialisation propre chacun des P2 dans l institution. 6. Nouvelle structure salariale 6.1. Ses caractéristiques Une structure salariale simplifiée et cohérente : passe de 18 6 échelles; Les échelles sont constituées d un minimum et d un maximum, mais ne comportent pas d échelons prédéfinis entre les deux; Le maximum de l échelle est le salaire considéré concurrentiel avec le marché; Le minimum de l échelle est le taux de base de l échelle et se situe 70 % du maximum. 3

4 Représentation graphique de la structure salariale Tableau I : Échelles salariales actuelles Échelles salariales cadres et professionnels Échelles CS-2 CS-3 CS $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Tableau II : Nouvelles échelles salariales en vigueur au 1 er février 2007 C C5-P C4-P Échelles C3-P C2-P C1-P Salaire 4

5 6.2. Son fonctionnement Si le salaire se situe entre 70 et 90 %, la progression annuelle est de 3 % du salaire; Si le salaire se situe entre 90 % et 100 % : la progression annuelle est de 1,5 % du salaire sans dépasser le maximum de l échelle. 7. Règles d intégration et de gestion des salaires du 1 er juin 2004 aujourd hui La nouvelle structure salariale entre en vigueur partir du 1 er juin Pour la période du 1 er juin 2004 au 1 er février 2007, la DRH appliquera les modalités de révision suivantes. Dans tous les cas, la situation la plus avantageuse a été retenue entre les modalités de révision déj appliquées depuis juin 2004 et les nouvelles règles d intégration et de gestion. Depuis le 1 er juin 2004, les différentes étapes d évolution des salaires sont les suivantes Règles d intégration au 1 er juin 2004 Les nouvelles échelles salariales entrent en vigueur le 1 er juin Au point de départ, la règle d intégration retenue par l Université voulait que les salaires au 1 er juin 2004 soient intégrés tels quels ou amenés au minimum des nouvelles échelles salariales. Depuis, l Université a décidé de bonifier la règle d intégration, ce qui permet de donner une augmentation salariale aux personnes dont le salaire était plafonné au 31 mai 2004 en appliquant les modalités suivantes. Pour les personnes dont le salaire se situe dans la nouvelle échelle : o entre 70 % et 90 % du maximum : augmentation de 1,5 % du salaire; o entre 90 % et 100 % du maximum : augmentation de 0,75 % du salaire jusqu concurrence du maximum de l échelle Règles de gestion Au 1 er juin 2005 Salaire se situant entre 70 % et 90 % du maximum : augmentation de 3 % du salaire. Salaire se situant entre 90 % et 100 % du maximum: augmentation de 1,5 % du salaire jusqu concurrence du maximum de l échelle. Au 1 er janvier 2006 Majoration des échelles de 2 %. Au 1 er juin 2006 Même mécanique qu au 1 er juin

6 7.3. Les cas «hors échelles» Les cercles verts Définition : un cercle vert correspond au salaire d un employé se situant au-dessous du minimum de l échelle salariale qui lui est applicable; Les salaires «cercles verts» seront amenés au minimum de leur échelle salariale dès le 1 er juin Les cercles rouges Définition : un cercle rouge correspond au salaire d un employé se situant au-dessus du maximum de l échelle salariale qui lui est applicable; Les personnes dont le salaire deviendra «cercle rouge» recevront l augmentation annuelle de leur échelle sous la forme d un montant forfaitaire réparti chacune des paies. Ce montant sera éligible au régime de retraite, mais ne sera pas intégré au salaire. 8. Les nouvelles règles de gestion 8.1. Évolution de la structure salariale et progression individuelle Janvier 2007 La structure salariale et les salaires sont majorés selon les paramètres financiers établis par la direction de l Université. Juin 2007 Progression individuelle l intérieur des échelles : Déterminée en fonction du positionnement dans l échelle (même mécanique que celle appliquée en juin 2005); Pour avoir droit l augmentation du 1 er juin, il faut avoir été embauché avant le 1 er décembre de l année précédente; Mécanisme automatique autant pour le personnel régulier que temporaire Mouvements de personnel Promotion Une augmentation correspondant 7 % du maximum de la nouvelle échelle sans dépasser son maximum pour une promotion équivalant un écart d une classe salariale : o Exemple : un employé passant d un poste de P1 P2 voit la valeur de sa promotion se chiffrer $, ce qui peut représenter une augmentation de l ordre de 8 12 % de son salaire actuel. ou Une augmentation correspondant 10 % du maximum de la nouvelle échelle sans dépasser son maximum pour une promotion équivalant un écart de plus d une classe salariale : 6

7 o Exemple : un employé passant d un poste de P1 P3 voit la valeur de sa promotion se chiffrer $, ce qui peut représenter une augmentation de l ordre de % de son salaire actuel. ou Le pourcentage nécessaire d augmentation de salaire pour atteindre le minimum de la nouvelle échelle salariale. o Exemple : un employé classifié P1 dont le salaire est de $ lors d une promotion une fonction P2 recevrait 7 % du maximum de l échelle salariale ( $), ce qui équivaut $. Ce montant est ajouté son salaire actuel, ce qui correspond $. Par ailleurs, comme ce montant ne permet pas d atteindre le minimum de l échelle salariale, son nouveau salaire sera ramené au minimum de l échelle de P2 ( $). Affectation temporaire une fonction supérieure : o Mécanique identique la promotion. 9. Le comité de révision Un comité de révision sera mis sur pied afin d entendre les appels du personnel sur la classification. Ceux-ci devront être reçus dans les 30 jours suivant la date d intégration, le 1 er février 2007; Comité composé de pairs représentant les différentes familles d emploi, les cadres et professionnels, les hommes et les femmes, etc.; Sur réception de la demande de révision, la DRH fera parvenir une grille de positionnement devant être remplie par le titulaire et signée par son supérieur immédiat. Le comité de révision analysera cette demande et soumettra sa proposition au vice-recteur exécutif pour décision. Décision finale de la direction de l Université 10. Faits saillants Environ 90 % du personnel visé sera intégré dans la nouvelle structure salariale; Plus de la moitié du personnel visé verra son échelle salariale progresser de plus de $; Investissement d environ 2,5 % dans la masse salariale; Les personnes dont le salaire devient cercle rouge par l adoption de la nouvelle structure (moins de 10 %) bénéficieront d une protection salariale. Par ailleurs, plusieurs de cellesci pourront intégrer l échelle salariale qui leur est applicable rapidement puisque l écart salarial observé est faible. Enfin, leur cheminement professionnel (promotion, départ la retraite, etc.) permettra aussi l élimination de ces écarts salariaux. Sur un horizon relativement court, la majorité des situations de cercles rouges sera régularisée. 7

8 11. Séances d information sur le projet de modernisation La DRH invite le personnel visé par la modernisation des séances d information ce sujet dès la semaine prochaine, soit compter du 22 janvier. Les différents éléments du projet et ses modalités d application seront présentés. Vous trouverez dans le tableau ci-dessous la grille horaire des rencontres et, en document joint, le formulaire d inscription remplir et faire parvenir le plus tôt possible Rencontres d information sur le projet de modernisation Personnel Sigle Date Horaire Local RIC A 22 janvier 9 h 11 h Cadres RIC B 23 janvier 9 h 11 h RIC C 23 janvier 14 h 16 h RIP A 24 janvier 9 h 11 h Professionnels sur fonds courant RIP B 24 janvier 14 h 16 h Salle 3110 Faculté de l aménagement 2940, ch. De la Côte Ste-Catherine RIP C 25 janvier 9 h 11 h RIP D 25 janvier 14 h 16 h RIP E 26 janvier 14 h 16 h Salle 3110 Faculté de l aménagement 2940, ch. De la Côte Ste-Catherine 8

9 La nouvelle structure d'emploi La structure d emploi regroupe les fonctions cadres et professionnelles en neuf familles d emplois, qui se divisent elles-mêmes en sous-familles. Cet ensemble de familles et de sous-familles a été défini en fonction des grandes activités nécessaires l actualisation de la mission de l Université, et où la contribution des cadres et des professionnelles et professionnels est requise. Familles Administration Affaires publiques Finances Gestion des études Immeubles Ressources humaines Services aux étudiants et la communauté Sousfamilles Soutien l'enseignement et la recherche (ADA) (APU) (FIF) (GEG) (IMI) (RHR) (ECS) (ERE) (TIT) Administration générale (ADA1) Communication - services généraux (APU1) Comptabilité, trésorerie et gestion des risques (FIF1) Recrutement, information, admission et accueil (GEG1) Services aux usagers (IMI1) Développement des programmes (RHR1) Orientation de carrière (ECS1) Ressources informationnelles et documentaires (ERE1) Technologies de l'information et de la communication Infrastructure et exploitation (TIT1) Administration spécialisée (ADA2) Communication - services spécialisés (APU2) Approvisionnement (FIF2) Soutien au développement des programmes (GEG2) Services techniques (IMI2) Services aux employés (RHR2) Intégration et soutien socio-économique (ECS2) Soutien pédagogique et soutien au développement de la recherche (ERE2) Développement (TIT2) Administration par projets (ADA3) Recrutement d'étudiants (APU3) Opérations et traitements comptables (FIF3) Gestion et administration des programmes (GEG3) Planification et gestion de projets (IMI3) Services aux gestionnaires (RHR3) Activités sportives et culturelles (ECS3) Activités d'enseignement et de recherche (ERE3) Services aux usagers (TIT3) Collecte de fonds (APU4) Planification et budgétisation (FIF4) Prévention et sécurité (IMI4) Santé (ECS4) Services auxilaires (ECS5) Catégories d'emploi Niveaux de complexité Professionnels (P), Cadres (C ) P1, P2, P3, P4, P5 ou C1, C2, C3, C4, C5, C6 Les avantages de la nouvelle structure d emploi : Clarifie les attentes de la fonction et permet de donner un sens au travail accomplir; Définit les responsabilités et les résultats attendus envers la fonction; Identifie les compétences et les qualifications requises pour accéder une fonction; Permet une meilleure compréhension des possibilités de carrière; Valorise le cheminement de carrière autre que celui d encadrement.

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