TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN

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1 Juin TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN Juin 2015 Trophée du Capital Humain 1

2 Les Partenaires du Trophée du Capital Humain Juin 2015 Trophée du Capital Humain 2

3 SOMMAIRE L Édito des fondateurs...5 Méthodologie du Trophée du Capital Humain...6 / 7 Résultats de l enquête «Les salariés des grandes entreprises françaises et le capital humain»...8/11 L apprentissage : un nouveau tremplin pour l emploi? l SAFRAN...12 /13 La transformation numérique au service des salariés l ORANGE...14 /15 Marque employeur et expérience candidat l L ORÉAL...16/17 L attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation l ACCOR...18/19 Les palmarès...20/21 Les fondateurs...22/23 Les partenaires...24/25 Les membres du Jury...26 Juin 2015 Trophée du Capital Humain 3

4 Pierre-Emmanuel Dupil, Directeur Général de MICHAEL PAGE FRANCE. Louis Dreyfus, Président du directoire du Groupe LE MONDE. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 4

5 ÉDITO TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN Madame, Monsieur, Créé en 2009 par MICHAEL PAGE et LE MONDE, le Trophée du Capital Humain est né de la volonté de mettre en lumière les initiatives RH des grands Groupes français afin de valoriser les hommes et les femmes qui contribuent au succès de ces entreprises. En effet, le Trophée est fondé sur la certitude qu une entreprise ne peut acquérir un avantage concurrentiel durable qu en plaçant son capital humain au cœur de ses priorités. Le capital humain, de par sa dimension stratégique et ses nombreux enjeux, est donc un critère nécessaire à la réussite de toute entreprise. Comme pour chaque édition, nous nous sommes appuyés sur une méthodologie très rigoureuse durant notre investigation. Le travail mené en amont par les entreprises, en collaboration avec notre équipe du Trophée, a permis de traiter chaque sujet avec précision et de façon très concrète. La mission du Jury s est révélée particulièrement complexe car face à la très grande richesse des dossiers le choix des 4 finalistes a été cornélien. Le nombre et la qualité de ces candidatures démontrent d ailleurs que l intérêt que portent les grands Groupes au Trophée ne faiblit pas. D une année à l autre, le constat ne change pas : malgré un contexte économique incertain, ces entreprises, qui sont à la pointe dans leur domaine et qui globalement enregistrent des performances économiques remarquables, continuent d investir résolument dans leur capital humain car celui-ci constitue leur vraie richesse et qu il s agit d un levier déterminant au service de la création de valeur et de croissance. Pour ces entreprises, le Trophée est avant tout un formidable outil pour promouvoir en interne et en externe la richesse de leur politique RH et l efficacité des initiatives mises en place. Le Trophée est aussi l opportunité de se positionner par rapport aux autres acteurs du marché, de prendre connaissance des bonnes pratiques afin de s en inspirer. C est enfin l occasion de stimuler et de mobiliser les équipes RH en saluant ce qui a été accompli et en mesurant ce qui reste à faire. Depuis sa création, le Trophée du Capital Humain est devenu un événement incontournable pour la fonction RH, mais aussi pour tous ceux qui se préoccupent à la fois du management des entreprises et de leurs performances à long terme. L édition 2015 proposait aux candidats d exposer leurs réalisations autour de 4 thématiques couvrant les grands champs de la politique RH. Une première assemblée a choisi de primer une entreprise dans chaque catégorie. Ce sont ces quatre entreprises qui concourent aujourd hui au titre de Lauréat du Trophée du Capital Humain : - L apprentissage : un nouveau tremplin pour l emploi? Le Parcours Partagé d Apprentissage I SAFRAN - La transformation numérique au service des salariés ORANGE Digital Leadership Inside I ORANGE - Marque employeur et expérience candidat Brandstorm I L ORÉAL - L attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation Le programme IHMP I ACCOR A l heure où nous écrivons ces lignes, nous ne connaissons pas le nom du gagnant. En effet, notre Jury, présidé par Jean-Dominique Senard, président du Groupe MICHELIN, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2014, ne prendra sa décision que quelques jours avant la cérémonie. Nul doute au regard de la qualité des dossiers qui nous ont été soumis que ce sera un très beau gagnant! Le document que vous avez entre les mains est notre façon de vous laisser une trace tangible de cet événement, il témoigne de la richesse des initiatives et de la qualité des entretiens que nous avons conduits. Bonne lecture! Juin 2015 Trophée du Capital Humain 5

6 MÉTHODOLOGIE TROPHÉE DU CAPITAL HUMAIN UNE MÉTHODOLOGIE RIGOUREUSE, DES ANALYSES CROISÉES. L équipe du Trophée s appuie sur les initiatives concrètes de valorisation de leur capital humain que les entreprises présentent et mettent en avant. Ces informations sont enrichies d analyses croisées, aussi bien internes qu externes à l entreprise, afin de présenter au Jury une synthèse aussi étayée et complète que possible. Les quatre thématiques retenues à l occasion de la 7 ème édition du Trophée du Capital Humain sont : - L apprentissage : un nouveau tremplin pour l emploi? - La transformation numérique au service des salariés Jean-Marc Salvanès, Associé fondateur de Misceo, Partenaire Exécutif du Trophée - Marque employeur et expérience candidat - L attention aux talents locaux dans la stratégie de mondialisation Chaque initiative, associée à l un de ces thèmes, a été appréciée suivant les deux critères suivants : - Originalité du dispositif mis en place - Impact du dispositif sur les salariés de l entreprise L ensemble des réalisations de l entreprise a par ailleurs été évalué à la lumière de : - Leur cohérence avec la stratégie d entreprise - L engagement du management Le travail d investigation et de formalisation que l équipe du Trophée a mené sur les réalisations des entreprises s est décomposé en deux phases distinctes. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 6

7 1 ère phase : COLLECTE ET ANALYSE DES RÉALISATIONS Dans cette première phase, deux méthodologies distinctes ont été mises en œuvre suivant que l entreprise contribuait, ou non, à la constitution de son dossier. Dans le cas le plus fréquent, l entreprise contribuait activement à l élaboration de son dossier grâce à une fiche «informations entreprise» qui lui permettait : - D expliciter les actions et programmes engagés en 2014 ou antérieurement associés à chacune des thématiques du Trophée, en précisant notamment, quand cela était possible, leur impact sur l organisation, les objectifs fixés, les indicateurs mis en place - De nous transmettre une autoévaluation de sa gestion de chaque thématique - D expliciter la cohérence des actions avec la stratégie d entreprise, ainsi que l engagement du management sur les actions et programmes exposés - De nous communiquer une liste représentative de prix ou récompenses déjà obtenus par l entreprise dans le domaine des RH ou du management Afin de disposer d une information riche et complète, l équipe du Trophée signe un accord de confidentialité garantissant la non-divulgation des informations communiquées par l entreprise jusqu à la parution des rapports annuels officiels. Dans les cas, plus rares, où l entreprise ne contribuait pas à l élaboration de son dossier, l équipe du Trophée a recensé toutes les informations communiquées par l entreprise au travers de ses documents officiels 2014 (rapport annuel, rapport développement durable, documents de référence, etc.) associées au capital humain. Seules les informations mises à disposition du public avant le 13 Mars 2015 ont été prises en compte par l équipe du Trophée. Une fois ces informations recueillies, nous les avons synthétisées en une fiche «informations entreprise». Cette 1 ère phase s est achevée par la sélection pour chaque thème, sur dossier, de l initiative la plus aboutie, parmi l ensemble des initiatives présentées. Chaque entreprise ne pouvait être retenue que pour une initiative. Nous avons alors dressé une liste de 4 entreprises finalistes. Chacune d elles sera récompensée, durant la cérémonie, pour l initiative retenue. Toutes concourent pour se voir décerner le Trophée du Capital Humain, au titre de l ensemble du dossier présenté, et nous permettent d approfondir leur candidature durant la seconde phase. 2 ème phase : REGARDS SUR L ENTREPRISE La seconde phase a consisté à enrichir les dossiers de regards croisés, aussi bien internes qu externes à l entreprise. Ce travail d investigation plus poussé se nourrit d informations complémentaires, notamment de rapports d agences de notation sociale et d entretiens avec les acteurs clé de l entreprise, tels que : - Le Président, le Directeur Général ou l un des Directeurs Généraux - Le Directeur des Ressources Humaines - Le Secrétaire du Comité de Groupe européen - Les équipes en charge des projets retenus Ces entretiens (de 5 à 8 suivant les entreprises) ont pour objectif de permettre aux acteurs de s exprimer aussi librement que possible sur leurs stratégies et leurs initiatives. Nous recherchons particulièrement à comprendre la cohérence des actions engagées et à mesurer l implication du management tant dans la phase de conception des politiques que dans celle de leur mise en œuvre. Ces entretiens se déroulent dans un cadre formalisé qui permet de s assurer que tous les points clés ont été évoqués, et notamment que nous avons trouvé des réponses aux questions que nous nous posions à la lecture du dossier. Les dossiers finaux, enrichis des informations obtenues au travers de ces documents et entretiens, sont enfin communiqués aux membres du Jury. ILS RECENSENT 3 TYPES D INFORMATIONS : - Ce que l entreprise dit d elle-même - Ce dont les acteurs de l entreprise témoignent - Ce que «la place» dit des politiques et des réalisations LE JURY Il s est réuni début juin 2015, sous la présidence de Jean-Dominique Senard, Président du Groupe MICHELIN, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2014, pour distinguer, parmi les nominés, le Lauréat du Trophée du Capital Humain Le Jury travaille sur la base d un libre débat en vue de trouver un consensus. Le temps passé à examiner les dossiers et à échanger sur les initiatives permet de faire ressortir les caractéristiques de chaque entreprise et de donner une base aussi documentée que possible à la décision finale. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 7

8 INFOGRAPHIE LES SALARIÉS DES GRANDES ENTREPRISES FRANCAISES ET LE CAPITAL HUMAIN Dans le cadre de la septième édition du Trophée du Capital Humain, le Groupe OBEA InfraForces a réalisé une enquête auprès de salariés des grandes entreprises en France afin de connaître leurs attentes et leurs perceptions en matière de gestion du capital humain. L enquête a été réalisée auprès d un échantillon de salariés d entreprises de plus de personnes. La représentativité de l échantillon a été assurée par la méthode des quotas (taille d entreprise, secteur d activité) après stratification par région. Les interviews ont eu lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI - Computer Assisted Web Interviewing) entre le 7 et 13 mai BAROMÈTRE Les salariés sont satisfaits de leur situation professionnelle 73% 71% 76% 74% 74% 79% Les salariés se sentent respectés 68% 63% 61% 69% 68% 59% Les salariés se sentent écoutés 45% 49% 54% 46% 52% 55% Juin 2015 Trophée du Capital Humain 8

9 L APPRENTISSAGE : UN NOUVEAU TREMPLIN POUR L EMPLOI? Par «apprenti» nous entendons un salarié en contrat d apprentissage ou en contrat de professionnalisation L APPRENTISSAGE PERMET DE : Mieux réussir aux examens : 92% Réduire le chômage des jeunes : 84% 48% des jeunes mettent du temps à trouver leur place Insérer des jeunes en difficulté : 84% Attirer les meilleurs potentiels de candidats : 82% 76% des déclarants sont prêts à être tuteur d un apprenti L ATTENTION AUX TALENT LOCAUX DANS LA STRATÉGIE DE MONDIALISATION 42% ont déjà eu des opportunités de missions dans d autres filiales du Groupe basées à l étranger DONT 57% disent que leur entreprise ou leur Groupe est présent en dehors de la France (filiales, société mère...) 61% de Cadres supérieurs 56% de Professions intermédiaires 32% ont un management/des équipes projet qui intègrent de plus en plus de collaborateurs issus de filiales du Groupe basées à l étranger TANDIS QUE 19% envisagent de partir à l étranger dans les 2 ans Juin 2015 Trophée du Capital Humain 9

10 INFOGRAPHIE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE AU SERVICE DES SALARIÉS Par «numérique» nous entendons les techniques principalement de l informatique, de l audiovisuel, des multimédias, d Internet et des télécommunications qui permettent aux utilisateurs de communiquer, d accéder aux sources d information, de stocker, de manipuler, de produire et de transmettre l information sous toutes les formes. 75% ne se sentent pas menacés dans leur métier par le développement des outils numériques 75% déclarent que le numérique a un impact important sur leur travail au quotidien ALORS QUE 36% souhaitent faire du télétravail (pas de différence selon le statut cadre/non-cadre) avec en moyenne jours/semaine 2,3 jours/semaine des déclarants, le télétravail favorise le bien-être au travail 2,6 jours/semaine MARQUE EMPLOYEUR ET EXPÉRIENCE CANDIDAT «Marque employeur» désigne l ensemble des problématiques d image d une entreprise à l égard de la cible des employés ou salariés potentiels. Pour 50% des salariés (40% dans le secteur privé), la stabilité de l emploi est l élément le plus motivant pour rester dans la même entreprise. 40% le métier 33% le salaire Juin 2015 Trophée du Capital Humain 10

11 59% déclarent que l image de leur entreprise dans la presse, les RS, est fidèle à la réalité 59% pensent qu une bonne Marque Employeur repose avant tout sur la qualité de vie au travail. Seulement 9% mettent en priorité l engagement, l éthique, la diversité. ACTUALITÉ CPF COMPTE PERSONNEL DE FORMATION 27% disent ne pas avoir entendu parler du CPF 75% des salariés trouvent que l'impact de la conjoncture économique sur l'activité de leur entreprise est important 29% ont déjà ouvert un CPF 51% pensent que le CPF ne va pas améliorer leur employabilité 24% seraient prêts à augmenter leur temps de travail sans contrepartie financière pour augmenter la compétitivité et créer de l emploi (34% des Cadres supérieurs) 45% pensent que la rupture conventionnelle est motivée par les deux parties (entreprise et salarié) Juin 2015 Trophée du Capital Humain 11

12 LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE LE PARCOURS PARTAGÉ D APPRENTISSAGE : UNE INITIATIVE GAGNANT-GAGNANT POUR LA FORMATION ET L INSERTION PROFESSIONNELLE DANS LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE Fort de ses collaboratrices et collaborateurs dans le monde, SAFRAN est un Groupe international de haute technologie, équipementier de premier rang dans les domaines de l aéronautique, de l espace, de la défense et de la sécurité. Pour contribuer au développement des talents et à leur insertion professionnelle, SAFRAN consacre un effort important à la formation des jeunes, et met en œuvre depuis deux ans un dispositif innovant d alternance : le Parcours Partagé d Apprentissage (P.P.A.). Le P.P.A., un dispositif innovant d alternance La croissance rapide de SAFRAN dans un environnement international très compétitif conduit le Groupe à recruter les meilleurs profils tout en leur offrant des perspectives de carrière attractives. Chaque année, SAFRAN et ses filiales en France accueillent environ stagiaires et autant d alternants. Au niveau européen, l engagement du Groupe pour l insertion professionnelle des jeunes a été formalisé par un accord, signé en 2013, et qui constitue une première en Europe. Ce texte vise notamment à favoriser l apprentissage, le tutorat, l embauche et la formation de jeunes européens. Il s appuie sur les bonnes pratiques existantes dans les filiales européennes de SAFRAN. Le tutorat, par exemple, joue un rôle essentiel dans la transmission des savoirs et des compétences, tout comme dans la détection et l accompagnement des futurs talents qui rejoindront le Groupe. Dans le cadre de cette politique active tournée vers les jeunes, les «Parcours Partagés d Apprentissage» (P.P.A.) déployés par SAFRAN depuis 2013 sont un dispositif innovant en faveur de la formation et de l insertion professionnelle des jeunes, répondant aux besoins de toute la filière aéronautique. Sous l égide du GIFAS, cette initiative permet à un jeune réalisant son apprentissage dans une société du Groupe d effectuer une partie de son parcours chez un de ses fournisseurs, généralement une PME. «L objectif affiché est ambitieux : 300 P.P.A. doivent être menés dans l ensemble de la filière aéronautique, dont 100 chez SAFRAN», rappelle Najet Zammou, chargée de mission Alternance et Relations campus à l international au sein de la Direction des Ressources humaines du Groupe. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 12

13 «Expérimenté avec succès depuis deux ans, le P.P.A. est bénéfique à l ensemble des parties prenantes.» L avis de notre partenaire MONSTER Un projet pédagogique d apprentissage co-construit Le P.P.A. est avant tout un projet pédagogique d apprentissage co-construit entre SAFRAN, une PME sous-traitante, le CFA et l apprenti. SAFRAN reste responsable de l apprenti y compris pendant le temps passé au sein de la PME partenaire. SAFRAN s engage à prendre en charge le salaire de l apprenti pendant toute la durée du contrat. La PME sous-traitante est, elle, responsable des conditions d exécution du travail (durée de travail, repos hebdomadaires, jours fériés, hygiène et sécurité ). Elle a une obligation d information et de suivi vis-à-vis du Groupe. Les frais annexes liés au transport et à l hébergement peuvent être répartis conventionnellement entre SAFRAN et la PME sous-traitante. Le temps passé chez le sous-traitant ne dépasse pas 50 % du temps consacré à la pratique (périodes en entreprise) dans le contrat d apprentissage, qui peut aller de un à trois ans selon le diplôme préparé. Pour renforcer le suivi et la qualité de la formation, la PME doit également désigner un maître d apprentissage en plus de celui de SAFRAN. Au sein de la PME, l apprenti pourra mettre en pratique les méthodes apprises chez SAFRAN et en acquérir de nouvelles. Cette approche collaborative permet au Groupe et à ses PME sous-traitantes de partager des savoirs et de renforcer leurs relations, tout en consolidant les compétences dans des métiers clés pour l avenir de la filière aéronautique. Une initiative bénéfique pour l ensemble des parties prenantes Accessible à tous les niveaux d études, de bac pro à bac +5, le P.P.A. s adapte à de nombreux métiers : la production, les méthodes, la gestion de production, la qualité, les fonctions support Il offre aux apprentis en alternance au sein de SAFRAN l opportunité d enrichir leur parcours et de diversifier leur expérience dans l entreprise. Il démultiplie leurs chances d obtenir un emploi à l issue de leur formation, en leur permettant de découvrir de nouvelles perspectives de carrière en PME. Pour les PME partenaires du Groupe, accueillir des jeunes dans l entreprise et les former à leurs métiers est un moyen puissant pour élargir leurs viviers de compétences et être en mesure de recruter des personnels qualifiés dont le profil répondra pleinement à leurs besoins. La prise en charge par SAFRAN dans le cadre du P.P.A. de tous les aspects administratifs liés au contrat d apprentissage et du salaire de l apprenti leur permet d accéder plus facilement au levier de l alternance. A travers le P.P.A., SAFRAN s engage toujours davantage pour assumer son rôle sociétal et créer des liens forts avec les PME sous-traitantes du Groupe. En lien avec la notion d «entreprise étendue», SAFRAN soutient l embauche de jeunes qualifiés dans la filière aéronautique et contribue à la pérennité des compétences dans ces métiers. Expérimenté avec succès depuis deux ans, le P.P.A. est bénéfique à l ensemble des parties prenantes. Tant et si bien que d autres Groupes issus de secteurs différents ont sollicité SAFRAN pour déployer chez eux cette initiative originale. GUILLAUME PONTNAU, Directeur Commercial France SAFRAN, fleuron de l Aéronautique, de la Défense et de la Sécurité française, a entrepris une démarche de responsabilité sociétale auprès de ses collaborateurs, actionnaires, partenaires et clients. Dans le Groupe, la notion d entreprise étendue prend tout son sens avec les Parcours Partagés d Apprentissage. Grâce aux «P.P.A.», les jeunes en alternance boostent leur employabilité au sein du Groupe et dans les nombreuses PME sous-traitantes avec lesquelles ils travaillent. L alternance au sein du Groupe SAFRAN, c est personnes/an et un taux d apprentissage en 2014 qui atteint les 5.6%! L efficacité de ce programme est telle que d autres industries s y intéressent fortement et pourraient bientôt dupliquer ce dispositif. Pour assurer sa croissance, SAFRAN capitalise sur ses ressources humaines et a recruté personnes sur les quatre dernières années. Nombre d entre elles sont issues de l apprentissage et c est pourquoi MONSTER est très heureux de soutenir l initiative du «P.P.A.» dans le cadre de l édition 2015 du Trophée du Capital Humain. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 13

14 LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE ORANGE DIGITAL LEADERSHIP INSIDE : UNE DÉMARCHE POUR ACCÉLÉRER LA DIGITALISATION INTERNE ET ANTICIPER LES MUTATIONS PROFONDES DE L ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL Son objectif : une appropriation pleine et entière du digital par les salariés du Groupe dans leur métier et leur quotidien, afin d accélérer la digitalisation interne et d ainsi renforcer la fluidité des échanges, l efficacité des processus de fonctionnement. Ouvert aux collaborateurs du Groupe, modulable par cible, vigilant aux risques de fracture numérique, attentif à l équilibre vie personnelle/vie professionnelle, il repose sur 3 piliers : sensibiliser, former et équiper. Notre ambition, dans un monde toujours plus digital, est de construire un modèle d employeur digital et humain, en s appuyant sur une expérience salarié à la hauteur de l expérience que nous voulons pour nos clients, afin que chacun de nos salariés profite de cette digitalisation dans son travail. Être plus digital à l intérieur pour que ça se voit plus à l extérieur : plus de digital dans nos métiers existants et nos nouveaux métiers, une organisation simplifiée et des modes de management rénovés, une façon plus fluide de travailler ensemble grâce à des outils digitaux. Pour ce faire le programme repose sur 3 piliers : Sensibiliser les collaborateurs à l enjeu et à l impact du digital pour progresser collectivement : - Tester et mesurer notre appétence au digital grâce à la participation à l enquête «Netexplo» : la sensibilisation au digital a débuté avec les managers en utilisant un baromètre de sensibilité digitale. Ce baromètre ouvert à d autres entreprises a permis de montrer la forte mobilisation des managers d ORANGE sur le sujet. - Mettre en commun à partir d un concours interne «digital awards» les meilleures initiatives digitales via un dispositif on line (sur notre réseau social d entreprise) et un «like» (vote) des collaborateurs pour leur donner plus de visibilité et développer notre créativité digitale. Former : - Proposer d acquérir un socle commun de connaissances sur le digital en lançant une Digital Academy, qui délivre à ceux qui suivent le cursus «digital pour tous» un passeport qui sera renforcé par des visas pour de nouveaux cursus liés aux problématiques du digital (Big Data, Sécurité des données). - Transformer la formation du Groupe, en développant des dispositifs addi- Juin 2015 Trophée du Capital Humain 14

15 «Devenir une entreprise digitale «inside», ce n est pas un simple programme ; c est un projet d entreprise où chacun doit se retrouver, c est une véritable évolution de notre culture d entreprise.» L avis de notre partenaire CAA tionnels des écoles métiers qui auront pour ambition de formation sur l impact du digital dans les processus métiers au quotidien : - Lancer un Massive Open OnLine Course (MOOC) utilisable aussi en externe pour former aux métiers du numérique y compris les personnes éloignées de l emploi (insertion des jeunes et demandeurs d emploi) «devenir webconseiller» ou «décoder le code». Équiper Digital Leadership Inside permet de faire évoluer les modes de fonctionnement (réseau social interne, travail à distance, ) et de management construisant une expérience salarié, socle d une expérience client réussie. La Digital Academy, et son cursus «digital pour tous» ont suscité un véritable intérêt auprès de nos salariés. Ce dispositif, accessible sur tous supports (PC, Smartphone, Tablette), permet au salarié d être lui-même acteur de son processus de formation. Les collaborateurs sont invités à se familiariser avec les enjeux stratégiques liés au digital, à prendre connaissance des dernières innovations dans ce domaine, à appréhender les différents outils numériques mis en place par ORANGE, à se familiariser avec les réseaux sociaux. Au début du mois de mai 2015, la Digital Academy existe en version française, anglaise, slovaque, polonaise, roumaine, espagnole : une version spécifique AMEA a également été créée et plus de 50% des salariés du Groupe (65% en Europe) ont obtenu leur passeport de la Digital Academy. L engagement dans une transformation interne profonde pour mieux embrasser la révolution digitale s est également incarné dans la création d un lieu emblématique : la Villa Bonne Nouvelle, ancien central téléphonique avec ses fameuses demoiselles du téléphone. Son enjeu est d identifier et de caractériser l évolution des modes de managements et de fonctionnement dans un environnement digital. Des équipes d ORANGE, des start ups et des artistes freelance se retrouvent et travaillent ensemble dans ce lieu modulaire, pensé pour inciter à la rencontre et favoriser les collaborations. Chacun y est libre de travailler aussi bien debout à un bureau, qu assis et de partager la grande table d hôte de la cuisine, s affranchissant des contraintes habituelles d un lieu de travail classique. La cohérence stratégique de l initiative s inscrit entièrement dans l ambition de construire un modèle d employeur digital et humain, dans la dynamique de notre plan stratégique Essentiels2020, c est-à-dire qui sache faire levier sur le digital pour améliorer le quotidien au travail du salarié, pour faire d ORANGE un employeur recommandé par plus de 9 salariés sur 10. Lancé par Stéphane Richard, Président Directeur Général, le Programme de Transformation Digitale bénéficie du sponsorship du DRH du Groupe, Bruno Mettling et est dirigé par Ludovic Guilcher, adjoint du DRH Groupe. Par ailleurs afin de mobiliser l ensemble de la chaine managériale au lancement du programme, nous avons volontairement lancé des classes virtuelles sur la transformation digitale interne auprès de nos leaders, leur demandant d organiser des sessions d échanges similaires avec leur Comité de direction respectifs. LAURIANNE DIJOL, Directrice Générale La démarche de transformation digitale mise en œuvre par ORANGE donne toute sa dimension à la notion de «projet humain» au sein d un projet digital, structuré autour de la Digital Academy. Ce qui est remarquable et plutôt rare dans ce programme, c est de réussir à mobiliser en un temps record les collaborateurs du Groupe, d avoir organisé l ensemble des outils et des process (MOOC, réseaux sociaux, plateformes digitales, formations, ) afin de faire évoluer les comportements individuels, les modes de coopération, tout en se souciant des enjeux vie privée /vie professionnelle. A la base, il y a aussi le socle historique culturel d ORANGE, authentiquement tourné vers l apprentissage et l accompagnement des collaborateurs; non seulement pour faire évoluer chacun dans son métier, mais aussi, pour vivre une «expérience salariée» équivalente, en termes d usage, à l expérience client ORANGE. Enfin, et plus encore qu ailleurs, ORANGE a considéré que les équipes Formation jouaient un rôle central de cette transformation, au point d en avoir fait «un projet dans le projet» : learning expéditions, professionnalisation des Ingénieurs pédagogiques et des formateurs, création de la Digital Agency autant de moyens et de ressources pour créer les conditions propices à l innovation et à l évolution des métiers! Juin 2015 Trophée du Capital Humain 15

16 LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE EXPÉRIENCE CANDIDATS ET MARQUE EMPLOYEUR BRANDSTORM : FAIRE VIVRE L EXPÉRIENCE L ORÉAL La compétition Brandstorm propose aux étudiants du monde entier de vivre une aventure business comme s ils étaient chez L ORÉAL en endossant pendant six mois le rôle d un Directeur de marque internationale. Depuis sa création en 1992, la compétition a pris une ampleur inédite avec étudiants participants issus de 46 pays et de 306 universités partenaires. Vecteur de notre Marque employeur, Brandstorm constitue aussi une réelle expérience candidat et un outil de recrutement de nos talents. Aussi excitant qu exigeant, le défi Brandstorm plonge les étudiants dans ce qui pourra être leur futur environnement de travail : un environnement international compétitif marqué par la recherche de l excellence et l innovation. Dans la peau d un patron business Chaque année, les équipes du défi Brandstorm, composées de trois étudiants, doivent, en 4 à 6 mois, proposer un lancement de produit ou de service pour l une des 32 marques de L ORÉAL, l une de ses divisions ou l un de ses circuits de distribution. En travaillant sur cette étude de cas réel, ils réalisent les missions d un Directeur Marketing International : étude de marché, veille stratégique, lancement de produit ou de service, création d un plan de communication, stratégie digitale... Dans chacune des 306 universités partenaires, une à trois équipes sont sélectionnées pour participer à la finale nationale. Telle une compétition sportive, le jeu comporte une dimension émotionnelle forte avec une finale mondiale organisée à Paris. A la clef : une expérience inédite et stimulante pour le candidat, la possibilité de gagner un voyage de euros, et surtout d être repéré par nos recruteurs. Un jeu à la pointe depuis 23 ans Lancé en France afin d animer différemment les campus et les relations avec le corps enseignant, Brandstorm portait au départ sur des marques françaises comme Kérastase, Garnier ou Cacharel. Le jeu s est internationalisé pour se jouer aujourd hui dans 46 pays et intégrer des marques comme Redken ou Maybelline, mais aussi des problématiques de circuit de distribution comme le Travel Retail. Le jeu a aujourd hui une dimension digitale avec les «Wildcard cycle», qui permettent aux étudiants d universités non-partenaires de jouer en ligne, ce qui renforce la diversité des profils Juin 2015 Trophée du Capital Humain 16

17 L avis de notre partenaire FROMONT BRIENS «Brandstorm offre aux étudiants la possibilité de vivre l expérience L ORÉAL comme le vivrait un collaborateur et leur permet de vérifier l adéquation de leurs attentes avec notre culture, nos valeurs, notre métier.» des étudiants, élément majeur de la compétition. Chaque année, nous intégrons des éléments nouveaux en phase avec nos stratégies internes, de manière à ce que le jeu reste innovant et continue de susciter l enthousiasme des étudiants. Au départ axé sur le marketing, Brandstorm est ainsi aujourd hui une compétition business plus globale qui prend en compte les grands impératifs tels que le Retail ou le Digital qui prend une part importante dans les mix marketing et les idées proposées par nos brandstormers. Un lien fort avec les universités et le corps enseignant Brandstorm est un programme clé pour initier des partenariats durables avec les universités. Aujourd hui, 306 universités sont partenaires du défi et présentent des équipes. En suivant leurs candidats du début à la fin du processus, les professeurs sont très impliqués dans la compétition, ce qui leur donne également l occasion de développer leur réseau et de mieux connaître notre entreprise. Dans certaines universités, Brandstorm constitue même le cours de Marketing. De l expérience pédagogique à l expérience candidat En les plaçant dans un environnement de travail réel, nous encourageons les étudiants à confronter leur potentiel, leur créativité, et à développer leurs compétences avec et face à des professionnels. Brandstorm offre une expérience pédagogique et professionnelle unique : nous mettons à disposition des candidats nos études et nos agences de communication partenaires; ils bénéficient du coaching de leur professeur et de celui de nos équipes. Brandstorm est aussi une formidable opportunité pour développer notre marque employeur : grâce à une vision concrète et réelle de leur éventuel futur environnement de travail, les étudiants peuvent découvrir nos carrières, notre culture et nos valeurs en toute transparence et vérifier l adéquation avec leurs propres attentes. Un outil phare de notre recrutement Si Brandstorm s inscrit dans notre stratégie de communication des ressources humaines, il s agit également d un outil de recrutement privilégié, en soutien de notre stratégie de Direct Sourcing. En mettant les candidats en conditions réelles de travail, Brandstorm offre une alternative originale aux procédures de recrutement classique. La compétition permet aux managers d évaluer les performances réelles des étudiants sur le terrain et de repérer les meilleurs talents. Les candidats concentrent tous leurs efforts pour défendre leur projet, au lieu de se vendre eux-mêmes lors d un entretien d embauche. L image qu ils renvoient pendant le concours est plus proche de leur vraie nature. Il nous permet d évaluer leurs capacités à travailler en équipe. Enfin, la finale internationale est l occasion d évaluer la capacité des candidats à défendre un projet en anglais qui, la plupart du temps, n est pas leur langue natale. Chaque année, nous recrutons ainsi entre 150 et 200 participants en stage ou en CDI et 230 de nos grands managers sont passés par Brandstorm. CATHERINE MILLET-URSIN, Avocat Associée L ORÉAL ou l art de réinventer la marque employeur et de redonner à la culture entrepreneuriale, aux valeurs qui ont fait le succès du Groupe, un attrait renouvelé. L ORÉAL doit penser international, global mais local; universel mais personnalisé, pour conquérir et développer sans cesse de nouveaux marchés. L ORÉAL doit recruter les talents lui permettant de faire face à ses nouveaux enjeux dans un monde décentré et entré dans l ère du numérique. Pour sensibiliser à sa culture d entreprise, rien de mieux qu une immersion dans son univers. Au travers d un concours ouvert aux étudiants du monde entier (BRANSTORM ou comment être responsable marketing pendant six mois), L ORÉAL ose la mise en situation, favorise la prise d initiative individuelle comme le travail collaboratif et offre la possibilité à chaque étudiant de comparer le discours à la réalité. Une formule innovante de recrutement en correspondance avec les attentes (46 pays participants, étudiants et 360 universités en 2014 et 150 à 200 recrutements par an). Comment avec un recours majeur au digital, attirer les créateurs du monde de demain, renforcer le partage des valeurs et rendre fiers de leur appartenance et de leur engagement les (futurs) salariés? Un défi relevé par L ORÉAL pour continuer de séduire. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 17

18 LES INITIATIVES RÉCOMPENSÉES PAR THÉMATIQUE LE PROGRAMME IHMP : IDENTIFIER LES TALENTS LOCAUX ET LES FAIRE GRANDIR AU SEIN DU GROUPE ACCORHOTELS ACCORHOTELS, un Groupe uni autour d une même passion, l accueil, et porté par une même promesse : Feel Welcome. Plus de femmes et hommes, sous enseignes ACCORHOTELS, veillent chaque jour sur des milliers d hôtes dans 3700 hôtels implantés dans 92 pays. Depuis 1997, le Groupe a déployé un programme de formation et d enseignement de management hôtelier baptisé International Hospitality Management Program (IHMP) dans le but de créer un vivier de leaders hôteliers internationaux prêts à prendre de nouvelles responsabilités opérationnelles dans le Groupe, à court ou moyen terme. Porté par le département Talent Management & Mobilité internationale de la DRH Groupe (et le support du département Learning & Development), en partenariat avec le Groupe ESSEC, l IHMP s adresse aux managers et «managés» locaux de tous les hôtels ACCORHOTELS ouverts à une mobilité internationale dont les expertises sont reconnues. L ambition d excellence du programme se décline en plusieurs objectifs : - identifier des profils prédisposés à devenir directeurs d hôtel à l international ; - dispenser une formation de gestion hôtelière de haut niveau, adaptée aux besoins du Groupe ; - accroître les performances des candidats dans la conduite d un centre de profit ; - anticiper et accompagner des projets de carrières prioritairement tournés vers l international ; - mettre à profit la diversité des équipes en la plaçant au cœur de notre réussite collective ; - favoriser les passerelles intermarques, inter-pays et interculturelles. Un processus de sélection rigoureux Chaque promotion est constituée d une trentaine de collaborateurs sélectionnés selon une méthode précise et éprouvée au fil des années : - L identification des candidats éligibles se fait communément par les Directeurs d hôtels et les Directeurs des opérations / DRH régionaux des pays concernés. - Les futurs participants doivent être bilingues en anglais et sont soumis à un test de finance. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 18

19 «Le programme IHMP s inscrit parfaitement dans notre volonté de favoriser l identification des talents, en particulier locaux, et de les faire grandir au sein du Groupe en développant leurs compétences et en accompagnant leurs parcours.» L avis de notre partenaire ANDRH - Les profils retenus par les DRH et Directeurs des opérations régionaux sont transmis au département Talent Management & Mobilité internationale du Groupe à Paris. - Celui-ci valide la sélection définitive après un entretien individuel final. La diversité : un engagement et une richesse partagée Elle est l une des richesses de ce programme et permet à chacun de renforcer ses aptitudes multiculturelles : «Je suis très heureux d être le parrain de cette promotion et je vous demande de profiter de cette incroyable expérience durant laquelle vous allez partager et échanger sur vos différentes expériences et cultures. C est une formidable opportunité.» (Sébastien Bazin, Président-Directeur Général du Groupe et parrain de la promotion ). La variété des pays d origine s inscrit par ailleurs en cohérence avec les objectifs de développement du Groupe. Le vivier de candidats est constitué de plus en plus de participants en provenance d Amérique du Sud (Brésil notamment) et du Moyen- Orient (les Émirats Arabes Unis et l Arabie Saoudite), deux zones stratégiques pour ACCORHOTELS. Dans le même esprit, et pour répondre à un rythme d expansion plus élevé, le programme a par ailleurs été décliné dans des versions locales. Ainsi, une adaptation IHMP Asie a été créée pour les talents de la région, dont les cours ont lieu à Bangkok. La promotion 2015 compte 16 collaborateurs, issus de 9 pays différents (Malaisie, Thaïlande, Inde, Japon, Vietnam, Myanmar, Corée du Sud, Indonésie et Chine). Des enseignements d un niveau MBA Les enseignements sont dispensés en anglais par des professeurs de réputation internationale et construits dans le cadre d une collaboration entre la DRH ACCORHOTELS, l Académie ACCORHOTELS et l ESSEC / IMHI (MBA in Hospitality Management). Ils sont révisés chaque année en fonction du «débriefing» réalisé avec les participants et des besoins liés à de nouvelles expertises ou ambitions du Groupe. Des conférences et des débats sur des sujets tels que l interculturalité ainsi que des rencontres avec des dirigeants et des experts ACCOR sont ainsi pour les participants l occasion d acquérir une meilleure vision et surtout une meilleure compréhension des enjeux stratégiques du Groupe. Tout au long du cursus, les participants réalisent une étude de cas visant à favoriser l appropriation et la mise en œuvre des enseignements. Organisés en Groupes de cinq ou six collaborateurs, ils sont tutorés par des professeurs de l ESSEC/IMHI, en direct pendant les sessions et à distance en intersessions. Ainsi, la promotion «a planché» sur l implantation d un hôtel à Nairobi. Les enseignements s articulent autour de sept grands domaines : stratégie-création de valeur, management des ressources humaines, finance, revenue management, marketing, ventes-distribution et communication. Le programme a déjà été suivi par près de 450 personnes depuis sa création. CATHERINE CARRADOT Secrétaire Générale Dans un monde en accélération permanente, l esprit de conquête, l innovation et l engagement prédominent. Comprendre et s adapter à la transformation du monde du travail tant générationnelle et sociétale, qu en matière de service au client, tel est l enjeu auquel ACCORHOTELS est confronté. Pour réussir, le Groupe a définitivement intégré le marketing à la fonction RH : e-reputation, différenciation, développement de l intelligence collective via le numérique Le programme de formation IHMP est basé sur un sourcing multigénérationnel, interculturel, inter marques centré sur l excellence et la diversité. La communauté IHMP s est développée depuis près de 20 ans et compte aujourd hui plus de 500 membres issus de 42 nations différentes ; ce programme est une rampe de lancement professionnelle qui stimule l innovation, l engagement et la confiance. Il repose sur l agilité, la proximité et la transversalité. L ANDRH est heureuse et fière de soutenir et promouvoir cette magnifique réalisation qui permet aux collaborateurs de vivre leur métier, de grandir tout en restant au cœur de l organisation. Juin 2015 Trophée du Capital Humain 19

20 PALMARÈS 2009 : Sous le parrainage de Daniel Lebègue, Président de l IFA, une vingtaine d entreprises ont participé dès le lancement de cet événement. EDF et L ORÉAL ont été primées parmi 8 candidatures et VINCI fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain Erik Leleu, Directeur des Ressources Humaines de VINCI en 2009, est revenu sur la participation de VINCI à cette édition dans un article du Monde Economie du 16 juin 2009 : «Nous sommes heureux du résultat, l audit étant basé sur notre rapport annuel, dont nous sommes particulièrement fiers, et sur des entretiens. Nous sommes assez novices dans ce type de challenge car, par principe, nous préférons la pratique aux annonces...» 2010 : Le Jury de l édition 2010, présidé par Yves-Thibault de Silguy, Président du Conseil d Administration de VINCI, société lauréate du Trophée du Capital Humain 2009, a eu pour objectif d attirer l attention sur les réalisations œuvrant à une refondation du capital humain après cette période mouvementée. L ORÉAL fut désignée lauréate du Trophée du Capital Humain Geoff Skingsley, Vice-Président Directeur Général Ressources Humaines de L ORÉAL en 2010, parle du concours de son Groupe dans le Monde du 10 juin 2010 : «Nous sommes évidemment fiers et heureux de cette récompense car elle met en valeur le travail des équipes de ressources humaines qui exercent un métier souvent peu connu. Il est important que des hommes et des femmes soient reconnus pour la qualité de leur travail...» 2011 : Lors de la cérémonie de juin 2011, le Trophée a été remis à la Compagnie de SAINT-GOBAIN. Le Jury de l édition 2011 était présidé par Jean-Paul Agon, Président Directeur Général du Groupe L ORÉAL en 2011, société lauréate du Trophée du Capital Humain Pierre-André de Chalendar, Président Directeur Général de la Compagnie de SAINT-GOBAIN fut interviewé dans LE POINT du 30 juin 2011 suite à la cérémonie de remise des prix du Trophée : «Ce prix consacre notre politique de ressources humaines fondée sur l ouverture, la diversité et la mobilité. Il est essentiel de donner du sens à notre action. Le Jury a voulu primer une démarche engagée depuis dix ans pour formaliser nos valeurs et les principes de comportement qui régissent le Groupe partout dans le monde» Juin 2015 Trophée du Capital Humain 20