Préface...1. Innovation et Ressources Humaines...2

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2 Sous la direction de Madame Fabienne Silvestre-Bertoncini, Directeur dʼétudes à lʼécole de Droit et de Management de lʼuniversité Paris II Panthéon-Assas. Et du Professeur Jérôme Duval-Hamel, co-président de lʼécole de Droit et de Management de lʼuniversité Paris II Panthéon-Assas et co-directeur du MBA Droit des Affaires et Management-Gestion Tous droits réservés Ce document est protégé par le droit dʼauteur. La copie et la reproduction de ce document par tout moyen doit faire lʼobjet dʼune autorisation des auteurs du document. lʼutilisation ou la diffusion de ce document en dehors de lʼutilisation et de la diffusion du document dans le cadre prévu par les auteurs doit faire lʼobjet dʼune autorisation des auteurs du document.

3 Sommaire Préface...1 THEME 1 Innovation et Ressources Humaines...2 Lʼassessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapées...4 Réseaux sociaux et entreprises : la nouvelle guerre de lʼattractivité...5 La e-cooptation...6 Quand la religion sʼinvite dans lʼentreprise...7 Le management revisité à la lumière des religions...8 Microdon : le don sur salaire...9 «Serious Gaming», les jeux dits «sérieux» au service des entreprises...10 LʼInnovation participative : une contribution des salariés pour améliorer lʼentreprise...11 Quand lʼentreprise sʼinspire des méthodes militaires...12 Réinventer la place des séniors dans lʼentreprise...13 Les réseaux sociaux dʼentreprise : lʼavènement de lʼentreprise Innovation managériale et entreprise «Freedom.Inc»...15 Les managers de transition ou les nouveaux «intérimaires de luxe»...16 La RH prédictive...17 THEME 2 Innovation et Produits et procédés de fabrication...18 E-Commerce et réalité augmentée...20 Lʼimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesure...21 Les risques des Smartphones en entreprise...22 Au service de la recherche et du développement : le crowdsourcing...23 Les gadgets médicaux high-tech, futurs biens de consommation de masse?...24 Lʼintérêt de lʼ«open Knowledge» pour les entreprises...25 La programmation dans les nuages : le Cloud programming...26 Social Shopping : lʼère de la consommation Lʼéconomie du «do it yourself» : la naissance dʼun nouveau schéma de création de lʼinnovation...28 Le troc interentreprises arrive en France...29 Des nouvelles antennes miniatures : le Light Radio...30 THEME 3 Innovation et Marques...31 Les marques et la géolocalisation...33 Le Design Prospectif...34 Marques et Naming...35 Sample ma marque!...37 Le ou la nouvelle communication des entreprises sur les réseaux sociaux...38 Crowdsponsoring : une nouvelle forme de marketing participatif...39 Le comme langage de marque : les innovations de lʼécrit...40 Des bulles pour faire obstacle à la contrefaçon...41 La mélodie du bonheur...42

4 THEME 4 Innovation et Environnement...43 Le Straddling Bus : du «made in China» à lʼ«invented in China»...45 Lʼénergie des foules permettra-t-elle dʼéclairer les villes de demain?...46 Les réseaux électriques intelligents...47 Big Bazar pour les déchets...48 La Bloom Box, le cube qui pourrait remplacer votre abonnement EDF...49 Lʼautopartage «B to B»...50 Combattre lʼappétit gargantuesque des centres de données...51 Responsabilité socio-environnementale : lʼémergence des «contre-trophées» décernés aux entreprises...52 La batterie lithium-air...53 De lʼeau potable grâce au soleil...55 Les remerciements...56 Le MBA Droit des Affaires et Management-Gestion (Paris II)...57 Les rédacteurs...58

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8 Ressources Humaines Lʼ assessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapées Alors que lʼaccès à lʼemploi des personnes handicapées est au cœur des préoccupations actuelles, lʼassessment center semble être un nouveau mode de recrutement approprié et innovant. Lʼ assessment center, ou «centre dʼévaluation», est une procédure de recrutement sans CV qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et lʼexpérience dans la fonction. Lʼidée principale est de mettre les postulants en situation et dʼobserver leurs comportements. Grâce à des tests ou des pond au poste. Après avoir connu un essor important en Amérique du Nord, cette technique sʼest développée en Europe dans les années 1990 mais elle nʼétait utilisée que pour le recrutement des gers. Tout lʼintérêt du recrutement par simulation est pourtant de trouver des candidats qui nʼont peut-être pas la formation ou lʼexpérience professionnelle requises, mais qui possèdent les aptitudes nécessaires. Cʼest pourquoi certains recruteurs ont récemment décidé de lʼappliquer aux personnes handicapées. Les travailleurs handicapés représentent une part non négligeable de la population active française, soit environ 1,3 million de personnes. Leur taux dʼemploi reste toujours inférieur à la moyenne nationale. Bien que la loi de 2005 sur lʼégalité des chances ait réitéré que les entreprises de plus de 20 salariés devaient employer des personnes handicapées à hauteur dʼau moins 6 % de leur effectif, sous peine de devoir verser une contribution à lʼagefiph (Association de Gestion du Fonds pour lʼinsertion Professionnelle des Personnes Handicapées), plus dʼun tiers des entreprises françaises nʼemploient aucun travailleur handicapé (AGEFIPH, 2010)! Si la situation sʼaméliore peu à peu (près de la moitié des entreprises de plus de 20 personnes atteignent le quota de 6%), pés. Aborder leur recrutement sous lʼangle des compétences prend donc tout son sens. La Mission Handicap du groupe LVMH a notamment organisé deux assessment centers «Handi-Talents» pour recruter des personnes handicapées. Le premier atelier a eu lieu le 29 juin 2010 : sur 8 candidats, 2 se sont vu proposer un poste dʼassistanat en contrat de professionnalisation (chez Berluti et Parfums Givenchy). Le deuxième sʼest déroulé le 29 novembre 2010, en collaboration avec Sephora et La Grande Epicerie de Paris. Selon Flore Joisel, Responsable recrutement et formation La Grande Epicerie de Paris, lʼassessment center a permis de rencontrer des candidats qui nʼauraient pas été retenus via le processus classique de tri de CV (Flash Info RSE LVMH, janvier 2011). La session sʼest conclue par le recrutement de 2 personnes en contrat de professionnalisation, un EMT (Evaluation en milieu de Travail), 4 CDD et un CDI (sur 25 candidats). Si le nombre de personnes embauchées par ce biais est encore limité, le procédé semble particulièrement adapté à ce type de recrutements. Cette initiative a été saluée le 30 septembre 2010 aux 6e Rencontres Internationales de la Diversité, où le groupe LVMH a reçu le Prix Spécial du Jury (Engagement et Innovation) pour ses actions de coaching de travailleurs handicapés et la création de lʼ ment center «Handi-Talents». Laure Cardinet SOURCES tion du niveau dʼemploi des personnes handicapées», themas.org, Aurélien, 12 juillet

9 Ressources Humaines Réseaux sociaux & Entreprises : La nouvelle guerre de lʼattractivité Avec lʼexplosion des réseaux sociaux, les entreprises dʼaujourdʼhui se livrent une véritable Aujourdʼhui, huit candidatures sur dix arrivent par internet. Les jeunes talents utilisent les réseaux so- constamment mises à jour, que les entreprises sʼarrachent. Les sociétés ont déjà commencé à sʼadapter à ces méthodes de recrutement, encore inconnues il y a 20 ans. Aujourdʼhui, elles vont bien au elles utilisent lʼinternet et les réseaux sociaux pour construire une véritable stratégie de communica- marque employeur. Lʼenjeu est de taille : attirer et les moyens sont bons. Par exemple, la Société Générale a lancé en juin 2009 de 1300 «followers», déclarant se connecter à leur compte au moins une fois par jour. Plus étonnant, si les jeunes de 25 à 34 ans étaient largement majoritaires peu après le lancement (environ 50%), moins dʼun an après, la part des personnes âgées de 36 à 45 ans avait augmenté drastiquement passant de 14 % à plus de 24%. Loin dʼêtre une tendance de jeunes diplômés, la pratique semble donc se généraliser. Certaines entreprises vont même encore plus loin voir capter par un recrutement classique, des sociétés comme Air France, LʼOréal, Capgemini, Areva ou encore la Marine nationale sont allées jusquʼà créer entretiens virtuels à des candidats possédant un «avatar», pouvant par la suite se concrétiser par des entretiens bien réels. Les entreprises sʼadaptent donc aux modes de de les séduire. Loin de se contenter des réseaux professionnels classiques comme LinkedIn et ses 85 millions dʼinscrits ou Viadeo, elles investissent désormais Facebook et ses 500 millions dʼinscrits. Par exemple, Danone a ainsi lancé en 2010 DanoneJobs, sa page Facebook où des managers répondent aux questions des candidats. Les nouvelles entreprises exploitent donc ces médias, vivier inépuisable de candidatures, pour mettre en place sitionnent comme des entreprises dynamiques et modernes. «La Société Générale a lancé en juin 2009 dʼemploi en temps réel» En outre, ces outils recèlent, et de manière inattendue, de véritables moyens de veilles concurrentielles. Par exemple, en observant les sites Cdiscount et Pixmania, LinkedIn nous informe que 27% des employés membres de LinkedIn sont affectés à la R&D, contre 34% chez Pixmania, 26% ont 0 à 5 ans dʼexpérience contre 42% chez Pixmania et 71% ont un master ou Bac+5, pourcentage équivalent chez Pixmania. Pour que le système fonctionne à plein, il ne faudra et de sécurité inhérentes à toute utilisation des réseaux sociaux par lʼentreprise. Malgré cela et à nʼen pas douter, les entreprises du 21e siècle séduiront et exploiteront au maximum les réseaux sociaux ou ne seront pas. Anaïs Mehiri & Pauline Faron SOURCES «Réseau social Linkedin : les champions du traitement de lʼinformation, recrutement de nouveaux ingénieurs chez Google», ecommercewall.com, 21 décembre 2010 ; «Les réseaux sociaux : outil de recrutement?», Le Monde, 26 juin 2010 ; 5

10 Ressources Humaines La e-cooptation Mêlant réseau et internet, la e-cooptation représente un mode de recrutement dynamique qui institutionnalise un outil bien connu des recruteurs mais longtemps Les deux modes de recrutement les plus cités des salariés, le réseau et internet, se combinent dans la «e-cooptation». Cet outil institutionnalise le réseau, une pratique naturelle des recruteurs qui représenterait 20% des embauches de cadres, et la met au goût du jour en utilisant internet. Pour lʼentreprise, la e-cooptation consiste à inciter ses salariés à proposer des candidatures aux offres dʼemploi. Lʼavantage est économique en évitant une externalisation coûteuse. Elle per- tés, dʼautant quʼils auront tendance à être plus proches de la culture de lʼentreprise. La e-coop- dʼun salarié à 65 contacts mobilisables, ce qui représente un vivier de compétences accessible, gratuit et qui assure une plus grande visibilité de lʼentreprise auprès des candidats. La e-cooptation gagne la France, notamment les SSII, très touchées par le turnover. Dès 2000, 38% des recrutements de Logica étaient réalisés ainsi : grâce à une politique incitative pour ses salariés, lʼentreprise a su répondre au besoin de recrutement de lʼépoque. Une dizaine de sites internet se partage désormais ce marché qui va du site spécialisé (Cooptin, Jobmeeters) aux réseaux sociaux généralistes, tels Facebook. Sur ces sites, lʼentreprise poste son offre dʼemploi, tion du coopteur. Le service des ressources humaines reçoit les candidatures et les gère. Soit le coopteur fournit directement le CV dʼun candidat, si celui ci est recruté, il recevra une prime dʼun montant moyen de euros. Soit il transmet simplement lʼoffre dʼemploi et le recruteur rémunèrera tout ou partie de la chaîne virale. Ainsi grâce à «Work for us» de Facebook, les salariés peuvent qui seront visibles par leurs contacts. LʼOréal et Areva lʼutilisent depuis 2009 et ont constaté une diminution dʼun tiers du nombre de démissions. Taleo et Peoplesoft intègrent la cooptation dans des solutions logicielles utilisées par BNP Paribas, Alcatel Lucent ou Coca-cola. Sur lʼintranet, lʼoffre dʼune cooptation : le salarié peut alors la faire circuler auprès de ses contacts ou y répondre au nom dʼun candidat, charge à lui de sʼassurer que celui ci est intéressé par le poste. «La e-cooptation représenterait» Néanmoins, la e-cooptation ne vient quʼen appui des outils traditionnels de recrutement. Ainsi, les recruteurs auront tendance à limiter le pourcentage de cooptés dans lʼentreprise pour des raisons tenant à lʼambiance de la société : copinage, clonage excessif, relations personnelles tendues, etc. Par ailleurs, le marché français de la cooptation nʼest pas encore récompense en ligne ou à revendiquer lʼusage de la e-cooptation. Surtout, le coopteur nʼest pas un recruteur. En effet, il nʼa pas lʼobjectivité ni la vision globale que les recruteurs ont des exigences de lʼentité ; au contraire, il est motivé par ses intérêts personnels et manque dʼinformation sur les besoins de son entreprise. Lucile Courlet SOURCES «Lʼe-cooptation ouvre de nouveaux horizons au recrutement», Focusrh.com, Y.Rivoal, 22 février 2010 ; «E-cooptation : les ressources humaines à lʼheure du Web 2.0», Le journal du net, G. Devaux, septembre 2006 ; «Coopter pour mieux intégrer», Cerclerh.com 6

11 Ressources Humaines Quand la religion sʼinvite dans lʼentreprise Face à une montée croissante des pratiques religieuses dans les entreprises, les DRH adoptent une approche pragmatique. Plutôt que de mettre en place une politique globale, ils privilégient des mesures ponctuelles au cas par cas. «prise privée» a rappelé la HALDE en avril Ces dernières années, le fait religieux cherche à entrer de plain-pied dans lʼentreprise, sous lʼimpulsion dʼune génération qui revendique le droit à la différence et à la liberté de conscience. La HALDE a enregistré 300 plaintes sur ce thème en 2009 soit deux fois plus que lʼannée précédente. Selon un sondage Ifop effectué en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises estiment que les revendications religieuses sont une problématique qui prend de lʼampleur. Cʼest en région parisienne (37 %) et dans le secteur du commerce (34 %) et des services (30 %) que la hausse de ce phénomène est la plus ressentie. Comment gérer les demandes dʼhoraires aménagés et de jours de congés pour cause de fêtes rituelles, ramadan, shabbat? Quelle attitude adopter face aux interdits alimentaires ou aux salariés sʼimposant le port du voile alors quʼaucune loi ne lʼinterdit? «Lorsque la religion fait partie de la cohérence du salarié, quʼelle sʼintègre et sʼadapte au mode de fonctionnement de lʼentreprise, elle peut être une ressource plutôt positive permettant de multiplier la ports de force au détriment de lʼunité dʼéquipe, cʼest logue du fait religieux. Ce nʼest pas tant la religion qui pose problème, mais sa pratique assidue, lorsquʼelle entrave lʼintérêt collectif, que ce soit sur le plan de la sécurité ou sur celui de la cohésion dʼéquipe. Quelle gestion les DRH doivent-il donc adopter pour que la religion nʼamène pas au dysfonctionnement de lʼentreprise mais, au contraire, démultiplie la performance des salariés? Comment concilier respect de la foi et productivité? En lʼabsence de cadre juridique, les DRH doivent naviguer à vue, privilégiant le pragmatisme plutôt que le dogmatisme. Dans tous les cas lʼobjectif demeure dʼéviter la frustration dʼune minorité sans susciter lʼincompréhension dʼune majorité. Selon le sondage Ifop dʼavril 2008 précité, 44 % des DRH accordent souvent ou parfois des jours de congés en fonction des fêtes religieuses, 26 % adaptent les horaires et 13 % prévoient des menus halal ou cacher au restaurant dʼentreprise. «Selon un sondage Ifop effectué en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises estiment que les revendi- qui prend de lʼampleur» Sur le terrain, les ajustements se font majoritairement «en bricolant» au cas par cas, sans quʼil y de BTP Cari, les ouvrières peuvent porter un voile, à condition quʼil reste coincé sous leur casque de chantier ; en Grande-Bretagne, Ikea a conçu un voile avec son logo pour respecter la règle du port de lʼuniforme jaune et bleu. Quelques précurseurs optent pour une gestion plus collective, à lʼinstar dʼedf ou de PSA : guides de bonne conduite fournis aux cadres pour les aider à répondre à ce type de revendications, mise en place dʼun calendrier sur lʼintranet répertoriant lʼensemble des fêtes religieuses, menus sans porc à la cantine, distributeurs automatiques proposant des sandwichs autres quʼau jambon ou au saucisson, ou encore salles adaptées à la prière. Arthur Gambard SOURCES «Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dʼentreprise face à la religion au travail» - Enquête Ifop réalisation avril 2008-publication 24 juin 2008 ; «Pratique de la religion en entreprise», M. Cahen, 06 janvier 2010 ; «De la bonne gestion de la religion en entreprise», D. Bouzar, 15 mail

12 Ressources Humaines Le management revisité à la lumière des religions Les critiques pleuvent à lʼencontre des modes actuels de management avec comme leitmo- une réponse possible à cette demande dʼun management repensé, soucieux de réintroduire lʼhomme au cœur de lʼentreprise. Ordre Bénédictin Forts dʼune expérience de la vie en communauté de 1350 ans, les moines bénédictins «ont le recul, le sens de lʼessentiel Dompsure, créateur du cabinet de conseil Discerner, organisant fréquemment des rencontres entre les managers et ces êtres retirés du monde. Dom Didier Le Gal, aujourdʼhui à la tête dʼune spatiale et aéronautique, propose avec un succès inébranlable la règle de Saint-Benoît comme modèle de management selon lequel «lʼabbé manager» doit «veiller à ce que la structure soit au service de la personne et non que la personne soit au service de la structure». Frère Samuel Rouvillois, expert auprès du Centre des Jeunes Dirigeants, conférencier de lʼassociation Progrès du Management et du MEDEF conseille ainsi des entreprises telles que Vinci, PSA ou Aerospatiale. Des instituts spécialisés répondent à cette nouvelle tendance à lʼinstar de lʼinstitut Science et Croissance, fondé par Dom Hugues Minguet, proposant des séminaires au Monastère de Ganagobie, ou de Fondacio au sein de lʼabbaye de Lérins. Des thèmes clés sont abordés telle que «la jalousie au monastère», manière habile dʼapprendre aux managers à gérer egos et frustrations. La religion chrétienne nʼest cependant pas la seule à pouvoir servir dʼinspiration aux managersen quête de sens spirituel. Islam phétique) et de la sîra (biographie) du prophète permet de mettre en exergue la référence incarnée par Muhammad pour les managers musulmans, voyant en lui un entrepreneur de talent au service de sa première épouse Khadija et un organisateur hors pair, à la fois chef de guerre et homme dʼetat, en dʼautres termes : un véritable manager. Judaïsme dugma ishit). Un dirigeant ne doit pas demander plus à ceux quʼil dirige quʼà lui-même. Dans lʼexode, la délégation est prescrite : Jéthro suggérant à Moïse de créer responsables de milliers, centaines ou dizaines dʼautres. Ces derniers jugeant les affaires courantes et soumettant les plus «graves» au jugement de Moïse. Bouddhisme Le renouvellement de la pensée managériale peut encore sʼinspirer de concepts bouddhistes. Ainsi au Japon, les nouveaux employés dʼune entreprise sont souvent accueillis avec un sermon sur la manière bouddhiste de diriger lʼentreprise. Les valeurs les plus prisées par les patrons pour choisir les employés sont la vacuité (de toute volonté individuelle, gain ou promotion), le détachement de lʼego (qui et les heures supplémentaires). Thich Nhat Hanh, moine bouddhiste, participe ainsi à des séminaires aux Etats-Unis invitant les dirigeants à réintroduire lʼhomme au centre de lʼentreprise. Une relecture du Coran, de la sunna (tradition pro Arthur Gambard SOURCES «A Cloitre Ouvert», Challenges, M.Baudriller, 29/04/2010 ; «Management islamique et éthique des affaires en méditerranée», M.Giudicelli, medarabnews, 23/02/2010 ; «Etre dirigeant selon la perspective juive» Dr. D.Weissman, Jérusalem, JDC Europe

13 Ressources Humaines Microdon : le don sur salaire Apparu auprès des consommateurs, le microdon rejoint désormais le monde de lʼentreprise entreprise. De terminologie ludique, le microdon procède dʼune idée simple mais innovante : il sʼagit de faire don dʼune petite somme dʼargent mais de manière régulière et avec comme ambition dʼinsérer lʼengagement des donataires dans leur vie quotidienne et de sécuriser, voire promouvoir les dons des particuliers. Aujourdʼhui, le microdon gagne lʼentreprise où il prend la forme du don sur salaire. Dans ce système, lʼentreprise prélève chaque mois sur le salaire brut une somme minime, avec lʼaccord du salarié et quʼelle distribue à une association ou ONG choisie par ce dernier. Développé aux caisses de grands magasins et par des sites de vente en ligne, ce concept novateur gagne la cela par le payroll giving prévu par le législateur britannique depuis De sorte que le microdon devient progressivement un outil de management supplémentaire. En effet, il réunit quatre acteurs : le salarié, qui sʼengage à donner ; une ONG ou association organisme de gestion de paie, qui serviront de En pratique, le salarié consent une perception directe sur sa feuille de paie. Il sʼagira a minima des décimales de son salaire brut, tel que le propose notamment «Lʼarrondi Solidaire», principal organisme de gestion du microdon. Ainsi, le salarié choisit le projet social ou humanitaire auquel ses fonds seront attribués chaque mois. Le montant moyen de don approche déjà près de 60 cents par mois et par salarié. Lʼemployeur, quant à lui, procède à la déduction du don sur le bulletin de salaire et peut éventuellement le majorer par un abondement, cʼest à dire un travaille avec ADP, chargé de lʼaffectation du don à Lʼavantage pour le salarié apparaît triple : dʼabord, le don est dʼun petit montant mensualisé, tout en de ce don est entièrement déléguée à lʼemployeur. est neutre quant au montant du don, lʼensemble des frais de traitement du don étant pris en charge par cie donc en totalité à lʼassociation ou à lʼong béné- Là sont les forces et faiblesses du microdon : peu coûteux et peu engageant pour lʼentreprise, il peut apparaître comme un simple outil de communica- ployeur. Néanmoins il valorise la stratégie RSE existante et permet dʼimpliquer les collaborateurs, tout en renforçant le positionnement citoyen et solidaire de lʼentreprise. Alors même quʼil repose sur la liberté dʼaction de chacun, il peut se muer en un projet collectif et fédérateur qui consolide la culture dʼentreprise. Exemplaire, lʼentreprise Eutelsat a été lʼun des précurseurs dans lʼutilisation du microdon en France. A ce jour, la moyenne de lʼarrondi des centimes par an et par salarié sʼélève déjà à 6 euros auxquels sʼajoutent 12 euros dʼabondement soit euros crédit. Lucile Courlet SOURCES «Portail français du microdon : microdon.com ; «Eutelsat sʼengage dans le microdon», C. Lagoutte, , LʼExpress, lexpress.fr/ emploi-carriere/ ; «Le microdon», Forum RH, forumrhcegid.com. 9

14 Ressources Humaines «Serious gaming», Les jeux dits «sérieux» au service des entreprises Les «serious games» sʼinstallent peu à peu dans les entreprises comme un nouvel outil dʼapprentissage et de marketing. Issus du monde des jeux vidéos, les serious games connaissent un développement croissant dans les entreprises, notamment du CAC 40, qui (formation, marketing, recrutement, information). Les serious games, à travers un univers virtuel, présentent lʼavantage dʼaccroître lʼintérêt des salariés pour la formation avec des simulations réalistes, et se distinguent ainsi de lʼe-learning qui propose simplement des contenus pédagogiques sur supports électroniques. En combinant outils dʼapprentissage et jeux vidéo, ce sont des outils de formation à distance favorisant lʼexpérience et le développement de nouvelles compétences à travers des scénarios divertissants et ludiques. Ainsi Renault, avec son jeu «Conduire son entretien de vente», forme ses vendeurs aux techniques de vente par le biais dʼune concession virtuelle. De même, Axa a développé un programme de formation interne dans lequel les salariés doivent convaincre des clients virtuels dans un environnement en 3D. Dans le domaine des call centers, les sociétés 4D et 5PM proposent un jeux de formation à la relation client avec des exercices et dialogues incluant une correction instantanée. Également employés comme instruments de marketing, les jeux publicitaires, appelés advert games, sont de plus en plus utilisés dans les campagnes publicitaires pour véhiculer de manière interactive lʼimage de marque de lʼentreprise. Ikea a, par exemple, proposé à ses clients de «relooker» le Bureau ovale de la Maison Blanche. La marque Axe a également créé un jeu pour propour promouvoir sa gamme de déodorants masculins. En matière de recrutement, LʼOréal a par exemple mis en place le jeu «Reveal», comme révélateur de talents à destination des étudiants souhaitant faire leur stage au sein de lʼentreprise. Cependant, ce type de recrutements doit venir en complément dʼautres méthodes plus conventionnelles. Entreprises et salariés sont demandeurs de ce type de logiciels qui représentent une nouvelle méthode de transformation de lʼentreprise et un moyen enquête dʼapply Group menée en 2007 auprès de 50 donneurs dʼordres européens, 66% souhaitaient mettre en place des serious games au sein de leurs compris entre et euros selon leur complexité. Du fait de leur notoriété croissante, les prix devraient, toutefois, rapidement diminuer. Fortement intéressé par le secteur du serious game, le Secrétariat à lʼéconomie numérique a accordé, en 2009, dans le cadre du Plan de relance, une enveloppe de 20 millions dʼeuros. Par ailleurs, les insti- gogiques comme la Banque Centrale Européenne qui a mis dernièrement au point un jeu de simulation pour expliquer sa politique monétaire. Le marché mondial des serious games représente 7 milliards dʼeuros et selon lʼidate, il devrait connaître une croissance annuelle de 46,7% dʼici à A terme, ils pourraient aussi devenir de véritables social learnings. Christian Gayton, Président de QOVEO prédit «lʼémergence de communautés dʼapprenants (...) dans une approche collaborative». Ces dispositifs éducatifs et de communication devraient donc prendre, à lʼavenir, une place économique et sociale très importante. Mathieu Rétiveau SOURCES Dossier Le nouvel économiste: «Serious games, pas sérieux sʼabstenir», 2009 ; «Serious games», entrepreneur.lesechos.fr, 05/2010 ; actu-cci.com. 10

15 Ressources Humaines des salariés pour améliorer lʼentreprise Les dirigeants ont toujours souhaité voir leurs salariés sʼimpliquer dans lʼentreprise. Au- rition de lʼinnovation participative. D les idées dʼun plus grand nombre de collaborateurs, on a conçu la «boîte à idées», système par lequel le salarié pouvait formuler par écrit une idée susceptible dʼintéresser sa hiérarchie. Cette démarche étant de nature verticale, une approche plus qualitative associant les ressources humaines et les services marketing et communication sʼest progressivement mise en œuvre : on a parlé de management des idées. Récemment, ces démarches se sont étendues à tous les services de lʼentreprise et ont été encadrées : on parle aujourdʼhui dʼinnovation participative. Cʼest une démarche de management structurée qui vise à favoriser lʼémission et la diffusion dʼidées par lʼensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser lʼorganisation. Les idées concernent essentiellement les conditions de travail, la sécurité, les économies et le développement durable. On peut notamment citer lʼidée dʼun manager dʼhôtel IBIS de demander aux femmes de ménage dʼéteindre les télévisions quand les clients sʼabsentent de leur chambre. Cette idée simple, à laquelle le groupe nʼavait pas pensé, a depuis été généralisée à lʼensemble de la chaîne! Lʼémergence de lʼinnovation participative a poussé certaines entreprises à créer des postes spécialement dédiés à ce thème : ainsi, depuis mars 2009, il existe un Responsable National Innovation Participative SNCF. «En 2009, à la SNCF, idées ont été produites, dont 50% ont été retenues» Lʼinnovation participative permet une implication plus forte des collaborateurs : chacun peut en effet être reconnu potentiel dʼinnovation, quel que soit son poste, statut ou fonction. A la SNCF, quand un agent a une idée, son manager doit lʼapprouver et même proposer une rémunération en fonction des économies quʼelle peut générer. En moyenne, chaque idée rapporte 77 brut à son inventeur! La Poste a préféré développer des sigles autour des valeurs de lʼinnovation participative : «PSE» pour la contribution des salariés à la Performance Sociale et Economique ou «ABC» pour manager par lʼaudace, la Bienveillance et la Congruence. Certains résultats attestent que les idées émises par le personnel permettent aussi de réaliser des gains de productivité du côté de lʼentreprise, voire des économies : en 2009, à la SNCF, idées ont été produites, dont 50% ont été retenues. Cela a conduit la SNCF à économiser 15 millions dʼeuros! Lʼinnovation participative, qui peut ainsi tenir tant dʼune volonté éthique (le bien-être des salariés) quʼutilitariste (la performance), est donc un concept novateur à utiliser sans modération! Laure Cardinet Bruno de Montalivet, président dʼinnovʼacteurs (association pour le développement de lʼinnovation Participative) et DRH du groupe NOZ, distingue lʼinnovation participative spontanée (les salariés expriment des idées sur des blogs, des post-it, ) de lʼinnovation participative provoquée (une idée émane après SOURCES «Innovation Participative : un levier de performances», focusrh.com, par Y. Rivoal, ; «Retour dʼexpériences sur lʼinnovation participative», socialmediatoday.com, A. Poncier ; innovacteurs.asso.fr 11

16 Ressources Humaines Quand lʼentreprise sʼinspire des méthodes militaires tions aux méthodes de lʼarmée jusquʼaux enseignements dans les écoles de commerce, la Imaginez-vous en réunion aux cotés de votre patron. Un commando militaire débarque alors et vous emmène dans les bois pour une marche en treillis de nuit. Cʼest insolite mais cʼest pourtant ce quʼont vécu 21 managers du bureau dʼétudes en ingénierie industrielle Coplan, en guise de séminaire annuel. Lʼidée est venue du Directeur Général de Coplan, entreprise dʼenviron 500 salariés, «cer la cohésion des équipes et faire face à la crise». Cʼest la dimension gestion du stress et dépassement de soi de la formation militaire qui lʼont convaincu dʼorganiser cette expérience. La première épreuve, un exercice aérien, a un but bien précis : inciter les participants à sortir de leur zone de confort et à vaincre leur stress pour se dépasser. «Face à une situation inconnue, lʼêtre Pourtant, il est essentiel de continuer à travailler en équipe et à communiquer» explique un des instructeurs, ancien militaire reconverti dans la formation pour cadres supérieurs. Les épreuves sʼenchainent : escalade pour développer lʼeffort collectif, sauvetage en mer pour lʼaltruisme et combat rapproché pour la combativité. La formule semble fonctionner : alors quʼen 2007, le groupe était proche du dépôt de bilan, son chiffre dʼaffaires a enregistré pour lʼexercice 2009 une variation annuelle dʼenviron 20%. Plusieurs sociétés proposent désormais ce genre de séminaire dʼentreprise à lʼinstar de Pegasus Leadership, créée par trois anciens militaires, ayant notamment travaillé pour Renault, Lafarge ou encore Canal+. protection de lʼinformation stratégique, thème du séminaire organisé par le Conseil Supérieur de la Réserve militaire en novembre Que ce soit pour répondre à un appel dʼoffre ou pour maîtriser sa communication extérieure, lʼinformation reste un enjeu stratégique. Les grandes entreprises comme militaires pour être plus compétitives, à lʼinstar de Véolia Environnement, Eiffage ou LʼOréal qui y ont participé. La formation des futurs managers prend désormais en compte cette tendance à lʼimage des partenariats noués entre les Ecoles de Saint Cyr Coëtquidan et des écoles de commerce comme HEC, lʼessec ou encore Sup de Co Reims. Ainsi, 90 élèves dʼhec ont la possibilité de suivre le module «Leadership Ils seront amenés à passer une semaine avec les élèves de Saint-Cyr puis, de retour à HEC, à rédiger un mémoire sur cette expérience et leurs acquis. Le succès ne se dément pas puisque la 5e édition a été organisée en septembre LʼEcole navale a également accueilli pendant quatre jours, en novembre 2010, des étudiants dʼhec. Si lʼautorité militaire semble parfois trop rigide aux hommes dʼaffaires, il est clair aujourdʼhui que monde militaire et monde de lʼentreprise ont aussi beaucoup à apprendre lʼun de lʼautre. Louis Fridman Lʼapplication des méthodes militaires peut aussi sʼavérer utile en ce qui concerne la collecte et la SOURCES «Leadership : HEC à lʼécole Saint-Cyr», défense.gouv.fr, C.Bobbera, 16 septembre 2010 ; «Quand les militaires coachent des managers», Le Journal du net, S.Leboucher, juin 2009 ; «Des méthodes militaires pour des PME plus compétitives», Le Figaro, P.Créquy, novembre 2009 ; coplan.fr. 12

17 Ressources Humaines Réinventer la place des séniors dans lʼentreprise Le vieillissement de la population, lʼévolution de la pyramide des âges de notre société et les ter la place des «séniors». Quelle gestion des séniors au travail? En France, lʼâge de la retraite sera progressivement relevé de 60 à 62 ans dʼici Depuis mai 2009, la loi impose aux entreprises de plus de 50 salariés de négocier un accord collectif relatif à lʼemploi des séniors, sous peine de lʼapplication dʼune pénalité de 1% de la masse salariale. En 2009, 38,9% des séniors étaient salariés, tandis que la moyenne au sein de lʼunion européenne atteignait 46%. La seconde édition du Panorama des Ressources Humaines BearingPoint IFOP Les Échos, sur le thème «Les séniors au travail : quelle gestion pour quel emploi?», a été réalisée en mars 2010 auprès de 100 Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes entreprises françaises, privées comme publiques. Selon cette étude, on est dit «sénior» à partir de 50,6 ans. 75 % des responsables RH interrogés reconnaissent la nécessité dʼinstaurer des actions de développement des compétences des séniors. Pourtant, seulement 35 % dʼentre eux appliquent des dispositifs pour favoriser leur employabilité. LʼOréal a mis en place un forum de recrutement dédié aux séniors sur le principe du «job dating». Depuis 3 ans, des ateliers et séances de coaching sont par ailleurs organisés. Ce forum, baptisé «Vos 20 ans dʼexpérience ne sont pas un obstacle», a permis de rencontrer 200 séniors, de réunir 10 entreprises, et de proposer quelques dizaines dʼoffres dʼemploi. Cependant, une large majorité des entreprises misent davantage sur le maintien de lʼemploi. Selon lʼétude BearingPoint, 70% des entreprises prennent en considération la nécessité dʼanticiper la perte de compétences. A titre dʼexemple, Alstom sʼest tournée vers le mentoring, par la mise en place de programmes de partage des compétences entre les séniors et les nouvelles recrues sur plusieurs mois. Dans le secteur public, la Direction Générale de lʼarmement a créé des postes dʼexpertise interne dédiés aux cadres séniors, pour la mise en place, à moyen terme, dʼune plateforme de consulting. Areva a constitué un réseau de «référents carrière», dédiés au conseil des séniors en les accompa- les encourager à évaluer les opportunités dʼemploi dans leur entreprise. Le maintien des séniors dans lʼemploi passe aussi par un développement des politiques de mobilité et de formation. AXA a ainsi permis aux salariés de sʼinscrire à des programmes dʼintérim pour une du- et à de nouvelles équipes, à la suite dʼune formation de 10 jours par an. Schneider Electric a développé un dispositif de «mission senior» à destination des salariés de 56 ans et plus souhaitant changer de pour des missions en interne comme en externe. Ce sont autant dʼexemples de politiques RH qui ne se cantonnent plus à une simple préparation de la «pré-retraite», mais choisissent au contraire dʼaborder la troisième partie de carrière comme une opportunité de valorisation des expériences. Naouël Ben Abderrazak SOURCES «Rapport Panorama RH, «Les séniors au travail : quelle gestion pour quel emploi?», mars 2010 ; «Quelle gestion des séniors au travail?» ; FocusRH.fr, B. Ancelin, 27 septembre 2010 ; «Emploi des séniors : les DRH sur la défensive», Y. Rivoal, 5 mai

18 Ressources Humaines Les réseaux sociaux dʼentreprise : Lʼavènement de lʼentreprise 2.0 Alors que les entreprises voient souvent nuisible à la productivité des collaborateurs, les réseaux sociaux dʼentreprise sont en plein essor. Dans un souci de sécurité des réseaux informatiques et de productivité, 23% des entreprises interdisent aux salariés dʼaccéder au fameux réseau social Facebook (étude OPENDNS, 2011). Pour autant, les réseaux sociaux dʼentreprise internes (RSEI) gagnent peu à peu les sociétés, avec la transposition des caractéristiques des réseaux sociaux au niveau professionnel. Ils management et de communication interne pour accroître la collaboration entre les équipes et pour la gestion de projets. Excellents vecteurs pour véhiculer des idées (mise en commun de documents, partage dʼavis, votes sur les contributions, suggestions de mise en relation), ce sont de véritables outils de création de valeur en intelligence collective favorisant le partage des bonnes pratiques. Avec Jamespot, créé en 2006 et adopté par des entreprises comme Renault, Orange ou BNP, les utilisateurs peuvent partager différents contenus. Chez Alcatel-Lucent, depuis avril 2010, un réseau interne permettant aux collaborateurs de créer mis en place. Effet décloisonnant garanti! Cʼest dans cette optique que Danone a mis en place en septembre 2010 un RSEI, DAN 2.0, pour ses collaborateurs. Généralement, les RSEI ne sont pas déployés à lʼéchelle de lʼentreprise, mais uniquement au sein de chaque département. Lʼenjeu est donc dʼétablir des liens entre ces outils collaboratifs pour créer des synergies entre les différents départements. Une formation adéquate peut également être utile. Susceptibles dʼêtre étendus à lʼensemble des parties prenantes (fournisseurs, clients etc.), ils peuvent ainsi être utilisés à chaque étape de la chaîne de création de valeur. Avec ces plateformes, le management évolue aussi. Malgré les craintes de certains managers face à la formation de groupes informels, ce sont de parfaits instruments dʼanalyse pour repérer les «experts maison» pour tel sujet, ou les personnes susceptibles dʼêtre mises en relation pour la réalisation dʼun projet. Ces nouveaux systèmes semblent avoir un avenir très prometteur puisque les ventes de logiciels de RSEI devraient connaître une croissance annuelle de 38% dʼici à 2014 (étude IDC, 2010). Lʼoffre nʼest pas en reste avec de grands acteurs tels que Microsoft, Oracle ou IBM. Ce dernier va dʼailleurs lancer un RSEI, Lotus connection 3.0, sur smartphones et tablettes, permettant notamment de faire de la vidéoconférence. Salesforce.com a lancé un logiciel collaboratif gratuit, chatter.com, dans le- nelle pour créer un réseau. Il peut sʼagir également de réseaux installés en interne avec des prologiciels comme Tibbr. Ces «Facebook dʼentreprise» représentent un mode dʼorganisation à part entière avec notamment pour conséquence une utilisation moindre des messageries traditionnelles. Aux USA, lʼusage des boîtes , a ainsi baissé de 8% en 2010 par rapport à 2009 (étude IDC). RSEI, Blogs, Wikis, messagerie instantanée ont vocation à sʼinstaller durablement dans les entreprises. En somme lʼavènement de lʼentreprise 2.0. Mathieu Retiveau SOURCES «Ces entreprises qui créent un réseau social «maison»», lesechos.fr, octobre 2010 ; «Les réseaux sociaux dʼentreprise : matures et puissants» lemondeinformatique.fr, février 2011; «Les entreprises commencent à adopter massivement les nouveaux usages du Web 2.0», idc.fr, par D. Krainc. 14

19 Ressources Humaines Innovation managériale et entreprise «Freedom Inc.» Lʼentreprise «Freedom Inc.» est une entité au sein de laquelle les employés prennent toutes les décisions mais en assument également la responsabilité. Peut-on concilier liberté et entreprise? A cette question, lʼentreprise dite «Freedom Inc.» tente dʼapporter une réponse positive en donnant aux salariés le pouvoir de diriger lʼentreprise en lieu et place de leurs managers. Une contrepartie à cela : ils endossent la responsabilité de leurs actes. Lʼidée, née dans les années 50 sous la plume de sociologues autorisés tels que Argyris, Likert ou McGregor, a récemment été réinventée et remise au gout du jour par Isaac Getz et Brian M. Carney, dans un ouvrage intitulé Freedom Inc., paru en octobre 2009 puis dans une chronique parue dans la «California Management Review» n 4 au cours de lʼété Les auteurs sont partis dʼun constat : dans une structure classique, beaucoup de salariés se re- quʼun article paru dans le quotidien La Tribune du 3 mai 2010 estime à 25 % la part des employés qui se sentent engagés dans leur entreprise alors que 14 % à 17 % se disent activement désengagés. Forts de ce constat, les auteurs de lʼouvrage ont suivi pendant 4 ans (à partir de 2007) une quinzaine dʼentreprises parmi lesquelles le constructeur américain de motos Harley Davidson, le fournisseur de boîtes de vitesses basé dans la Somme, Favi, ou le sous-traitant industriel basé à Rennes, Bretagne Ateliers, qui ont toutes adopté à partir de 2007, la pratique du «Freedom Inc». Dans ces entreprises, explique Isaac Getz «il nʼy a ni organigramme, ni bureaux, ni places de parking réservées aux chefs. Parfois les salles de Il nʼy a pas non plus de pointeuse puisque ce sont les salariés qui décident de leurs horaires et parfois même de leur salaire. Il nʼy a ni cadres, ni titres, ni rangs. Souvent, ce sont les salariés qui choisissent leurs chefs, la description de leur poste, et vont même jusquʼà inventer leur emploi. Certaines entreprises nʼont pas de département R.H., ou pas de budget riés chaque année sous forme dʼune prime annuelle, en générale équivalente à quatre mois de salaire. Lʼobjectif est de motiver les salariés et la pratique des années 1950, connue pour ses textiles isolants, enregistre depuis 2008 une croissance annuelle de 15% et un chiffre dʼaffaire de deux milliards de dollars. Favi prévoyait de son côté en 2009 de couvrir 80 % du marché européen des fourchettes de boites de vitesse alors que la plupart de ses concurrents revendent à perte ou ont disparu. «les salariés et la pratique treprise de textiles isolants GORE enregistre depuis 2008 une croissance annuelle de 15% et un chiffre dʼaffaire de deux milliards de dollars» Alors, à partir de quel moment lʼentreprise devientelle une entreprise «Freedom Inc»? Pour Isaac Getz : «quand 70% mencent à prendre des initiatives spontanément, cʼest gagné. Cela veut rie. Les équipes fonctionnent toutes seules et ce seuil crée un effet dʼentraînement pour les «mauvais» employés». Louis Fridman SOURCES management.com/innovation-manageriale-freedom-inc- podcast de Isaac Getz ; «Freedom Inc.», Isaac Getz et Brian M. Carney, éditions Crown Business ; Article paru dans La tribune le 3 mai 2010 ; Article paru dans Capital le 19 mai 2010 ; Article paru dans lʼexpansion 15

20 Ressources Humaines Les managers de transition ou les nouveaux «intérimaires de luxe» tions ou délocalisations, les entreprises sont amenées à rechercher des compétences et des ressources immédiatement opérationnelles dont elles ne disposent pas a priori. Une solu- lʼ«interim manager» a eu du mal à sʼimposer en France, porteur dʼune image péjorative de «cost-killer». Mais ces dernières années, la tendance semble sʼêtre inversée. Remplacement dʼun dirigeant au pied levé, fermeture dʼun site, lancement dʼun projet stratégique, les missions de «management de transition» se multiplient. Le marché français en 2010 est estimé par lʼafmdt (Association Française du Management de Transition) à environ 350 millions dʼeuros pour 2500 missions annuelles avec un taux de croissance annuel de 20 à 25 %. Les pays pionniers en la matière, Hollande et Angleterre, ont pour la même année, un marché respectivement estimé à 2 et 1,5 milliards dʼeuros. Les cabinets spécialisés ne cessent de se développer proposant de mettre en relation managers et entreprises, en échange de commissions, à lʼinstar de Valtus transition réalisant un chiffre dʼaffaires de 7,7 millions dʼeuros en 2010, en progression de 25% par rapport à Même les sociétés de travail temporaire (Adecco, Expectra, Randstad) développent dé- majoritaires, mais on note une montée en puissance des missions de DRH et de direction des opérations. Les marchés français comme étrangers se sont déjà structurés au travers dʼassociations professionnelles représentatives : AFMdT et SNMT (syndicat national du management de transition), IMA au Royaume- Uni, ou encore RIM aux Pays-Bas. En janvier 2010, tiative de lʼafmdt et du bureau Véritas : soumission des cabinets à une Charte et à un audit annuel exté- -rieur. Le SNMT, lui aussi, a lancé sa propre Charte et entend créer un label en Intensité de la demande Selon une étude de Valtus Transition réalisée au printemps 2010, en France 15 % des entreprises font appel à des managers de transition, 35 % en Allemagne et 49 % au Royaume-Uni. Le chiffre atteint 70 % aux Pays-Bas qui se placent bien au dessus des différents pays européens. Nouvel eldorado pour cadres seniors et expérimentés La formule séduit de plus en plus les cadres, notamment les dirigeants de plus de 50 ans. Une option tant de cumuler emploi et retraite sans restriction. Les femmes entrent progressivement sur ce marché à lʼinstar de MCM transition, cabinet dans lequel 2 managers sur 5 sont des femmes ou encore manager, réseau professionnel français de femmes manager de transition. Ce genre de mission peut par ailleurs, pour les jeunes cadres, constituer un tremplin vers un CDI : selon une enquête réalisée pendant lʼhiver 2009 par Aurélie Carpentier auprès de 200 managers de transition, environ 20% des missions débouchent sur un CDI. Les missions durent en moyenne 8 mois et sont facturées de 700 à plus de euros hors taxes par jour, rémunération de 15% à 30% plus élevée quʼun Arthur Gambard SOURCES «Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dʼentreprise face à la religion au travail» - Enquête Ifop «Le management de transition est un métier dʼavenir», capital.fr, 3 février 2010 ; Lettre du Management de Transition - Printemps 2010 / automne 2010», Valtus Transition ; Enquête Aurélie Carpentier pour le LeManagerDeTransition.com 5 janvier mars

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