le diagnostic de l entreprise

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1 revue des ca s e n g e s t i o n R C G N 1 2 e s e m e s t r e Rédacteurs en chef Olivier Joffre Eric Simon le diagnostic de l entreprise Joffre O. et Simon E. Letranchant G. Joffre O. et Simon E. Claret N. et Mendez A. Farjaudon A.-L. et Loison M.-C. Pendariès M. Bonneveux E., Rychalski A. et Soparnot R. Cusin J. Editorial Un projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion Le mot du directeur de publication Pourquoi une revue sur les cas en gestion? Introduction Les «vérités» du diagnostic d entreprise Le diagnostic de la capacité stratégique Armor-Lux met le cap sur les services La gestion des actifs immatériels Unilever, quand les marques se démarquent Le target costing et l ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d en avoir plein le dos Les capacités et dilemmes de l innovation Toyota, une longueur d avance avec la Prius? La démarche d ensemble de la stratégie La Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre? w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m

2 comité de rédaction Le comité éditorial Gael LETRANCHANT Olivier JOFFRE Eric SIMON Directeur de publication, Editions EMS Rédacteur en chef, Université Paris-Est Créteil Val de Marne Rédacteur en chef, ISC Paris Le comité scientifique Sue BRUNING Business Administration, University of Manitoba (Canada) Philippe DESBRIERES Finance, IAE, Université de Bourgogne Patrick JOFFRE Stratégie, IAE de Caen et EM Normandie Michel MArchesnay Entrepreneuriat, Université de Montpellier Ulrike MAYRHOFER Marketing, Université Jean Moulin Lyon 3 et Groupe ESC Rouen Gilles PACHÉ Logistique et Systèmes d Information, Université d Aix-Marseille 2 Yvon PESQUEUX Contrôle de gestion, CNAM, Paris Rick RINGER Management and Quantitative Methods, Illinois State University (Etats-Unis) Pierre ROMELAER Organisation et Ressources Humaines, Université Paris Dauphine Hervé STOLOWY Comptabilité et Audit, HEC, Paris Le comité d évaluation Pascal AUREGAN IAE de Caen Frédéric FRÉRY ESCP-EAP Christophe BENAVENT Grégory GAMOT Université Paris Ouest IAE de Lille Johan BOUGLET Ghislaine GARMILIS Université Paris-Est Créteil Val Institut Télécom, Telecom de Marne Ecole de Management Manuel CARTIER Université Paris Dauphine Hélène DELACOUR Université de Toulouse Carole DONADA ESSEC Régis DUMOULIN Université d Angers Bruno DURAND Université de Nantes Sandrine EMIN Université d Angers Marc FRECHET Université de Toulouse Sylvie HERTRICH EM Strasbourg et Université de Strasbourg Bouchra LEBZAR ENCG, Université Cadi Ayyad, Marrakech Sébastien LIARTE Université de Toulouse Anne MILLIAT ISC Paris Serge PERROT Université Paris Sud 11, Faculté Jean Monnet. Laboratoire PESOR Eric PERSAIS Université de Poitiers Loïc PLE IESEG School of Management, Lille Juan RAPOSO Université Paris Dauphine Emmanuelle REYNAUD IAE d Aix-en-Provence Richard SOPARNOT ESCEM Samuel SPONEM CNAM, Paris Albéric TELLIER Université de Caen Arnaud THAUVRON Université Paris-Est Créteil Val de Marne Stéphane TREBUCQ IAE de Bordeaux Hélène VIDOT-DELERUE Université du Québec à Montréal

3 sommaire n 1-2 e SEMESTRE 2009 Editorial Un projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion O. Joffre et E. Simon 5 Le mot du directeur de publication Pourquoi une revue sur les cas en gestion? G. Letranchant 7 Introduction Les «vérités» du diagnostic d entreprise O. Joffre et E. Simon 9 Le diagnostic de la capacité stratégique Armor-Lux met le cap sur les services N. Claret et A. Mendez 11 La gestion des actifs immatériels Unilever, quand les marques se démarquent A.-L. Farjaudon et M.-C. Loison 25 Le target costing et l ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d en avoir plein le dos M. Pendariès 37 Les capacités et dilemmes de l innovation Toyota, une longueur d avance avec la Prius? E. Bonneveux, A.Rychalski et R. Soparnot 51 La démarche d ensemble de la stratégie La Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre? J. Cusin 65 Revue des Cas en Gestion

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5 éditorial éditorial UN PROJET POUR LA COMMUNAUTÉ DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS EN GESTION 2 e s e m e s t r e Olivier Joffre et Eric Simon La naissance de la Revue des Cas en Gestion ne doit rien au hasard. Elle vient d abord de la demande répétée de collègues pour des supports pédagogiques de qualité. Qui n a pas vécu la découverte d une erreur d énoncé en plein cours? Qui n a pas eu affaire à un corrigé suffisamment vague pour être inutile? Fait incongru dans la communauté des enseignants-chercheurs, il n existe en France aucune revue pédagogique en sciences de gestion, alors même qu aux Etats-Unis des revues spécialisées de ce type existent en comptabilité, ou en entrepreneuriat par exemple. Au-delà de la difficulté inhérente à l exercice, le travail de valorisation pédagogique souffre sans doute en France d une reconnaissance insuffisante. Celle-ci peut être attribuée au manque de crédit des supports de diffusion existant : alors que les travaux de recherche bénéficient avec les revues à comité de lecture d une caution par des pairs, les matériaux pédagogiques ne peuvent généralement se prévaloir de l avis d autres spécialistes de la discipline. De toute évidence, cet état de fait a des conséquences sur la qualité des productions pédagogiques. Le poète et chroniqueur Léon-Paul Fargue disait de la qualité, «c est de la quantité assimilée». Devant le rôle décisif de l évaluation dans la qualité des productions, nous avons décidé de lancer une revue de cas, en français et en anglais, dans les disciplines des sciences de gestion. Celle-ci se devait d être dotée d un Comité d évaluation conforme aux ambitions et objectifs affichés. L intégrité, la rigueur et bien sûr la compétence de ses membres constituent pour nous la meilleure assurance d atteindre les standards attendus. Compte-tenu de son appartenance au champ large des sciences de gestion, la revue s appuie également sur des référents disciplinaires. Ainsi, des personnalités de premier plan, ayant œuvré pour la promotion de leur discipline composent le Comité scientifique. Nous les remercions Revue des Cas en Gestion

6 éditorial R C G n 1 de s engager à nos côtés dans la revue. C est de cette confiance que naissent les grands projets. Gageons qu autour de cette équipe éditoriale forte, la revue apportera sa pierre à l édifice des sciences de gestion, en favorisant la production et la transmission de connaissances actionnables au monde de l entreprise. w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m

7 éditorial le mot du directeur de publication Pourquoi une revue sur les cas en gestion? 2 e s e m e s t r e Gaël Letranchant Les éditions EMS publient déjà des ouvrages de management/gestion via neuf collections différentes, l une d elles regroupant les études de cas. Alors pourquoi y ajouter une revue? Quelles sont nos ambitions? Tout d abord, nous souhaitons proposer un outil d accompagnement au développement de l enseignement par les cas. La Revue des Cas en Gestion se veut réactive, ouverte et attentive aux évolutions des méthodes d enseignement comme aux comportements des étudiants. Notre rythme «quadrimestriel» (automne hiver printemps) répond à cette volonté de régularité et de réactivité. Ensuite, nous pensons qu une revue à Comité scientifique et à Comité d évaluation, associant donc une multitude de compétences, permettra de proposer un matériau utile et de grande qualité pour les enseignants et leurs institutions. Que tous les éminents membres de ces comités qui ont accordé leur confiance aux Rédacteurs en chef soient ici remerciés. De même, c est bien le rôle premier d un éditeur scientifique et technique, de publier, de transmettre les écrits des chercheurs, des Professeurs et des praticiens, et ce malgré les incertitudes du marché. Dénicher de nouveaux sujets, lancer ou accompagner des projets sont le fondement même de notre activité. Mais participer à la diffusion de la méthode des cas, c est aussi satisfaire une ambition permanente consistant à marier la théorie et la pratique. Enfin, en sciences de gestion, les mondes académique et pratique sont réunis «physiquement» autour d une même problématique : comment résoudre les problèmes (ou simplement comment répondre aux enjeux) de l entreprise? Et si la méthode des cas devient un outil indispensable dans l arsenal de l enseignant en sciences de gestion, c est bien parce qu elle répond à un véritable besoin : donner aux étudiants des clés de compréhension du monde dans lequel ils s ap- Revue des Cas en Gestion

8 éditorial R C G n 1 prêtent à plonger. Lorsque les étudiants deviennent praticiens, nul doute que les retours d expérience, les réussites ou les échecs des entreprises étudiées constituent un outil de perfectionnement. Pour toutes ces bonnes raisons et sans autre ambition que celle de creuser un sillon avec rigueur et sérieux, nous souhaitons beaucoup de courage et de succès à nos Rédacteurs en chef! Que leur travail soit couronné de succès et longue vie à la Revue des Cas en Gestion! w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m

9 Introduction introduction les «vérités» du diagnostic d entreprise 2 e s e m e s t r e Olivier Joffre et Eric Simon Aristote disait dans La Métaphysique 1, «Autant une chose a d être, autant elle a de vérité». A cet égard, l objet de nos investigations l entreprise se révèle comme une promesse au lecteur. Il s agit de lui faire vivre en quelques pages la vie d un pan du monde des affaires, et de la rendre intelligible malgré toute sa complexité. En cela, chaque discipline (comptabilité, contrôle de gestion, management des organisations, stratégie, etc.) apporte un éclairage aussi indispensable qu instructif sa «vérité». Le premier numéro intitulé «Le diagnostic de l entreprise» répond à une double ambition : faire avancer les connaissances relatives au fonctionnement de l entreprise, et proposer des construits vivants de manière à rendre actionnables ces mêmes connaissances. Ce tour de force, les auteurs du premier numéro l ont réalisé, dans leur discipline, avec brio. Ils nous donnent à découvrir des «miniatures stimulantes» (Kœnig, 2007) 2, qui constituent autant d invitations à réfléchir sur les pratiques de gestion. L école fondée sur les ressources (Resource-Based-View) postule que l entreprise doit mobiliser ses ressources et compétences pour transformer à son avantage les conditions de l environnement (Barney, 1991) 3. Dans cette optique, le diagnostic d entreprise consiste principalement à identifier les actifs stratégiques de l entreprise. A travers l étude du cas Armor-Lux, Nathalie Claret et Ariel Mendez montrent comment la Bonneterie d Armor a développé de nouvelles ressources et compétences qui fondent aujourd hui son avantage concurrentiel. Le développement des activités de services, ainsi que la dématérialisation des activités industrielles, modifient considérablement l appré- 1. Aristote, La Métaphysique, tome 1, P110, Librairie philosophique J. Vrin, Paris, 2003 (Nouvelle édition avec commentaires par J. Tricot). 2. Kœnig G. (2007), «Le diagnostic dans le faire émerger stratégique», in Joffre O., Plé L., Simon E. (Eds), Cas en management stratégique : Autour du diagnostic, Editions EMS. 3. Barney J.B. (1991), Firm Resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, Revue des Cas en Gestion

10 Introduction R C G n 1 ciation des données comptables. A travers le cas Unilever, Anne-Laure Farjaudon et Marie-Claire Loison, montrent combien il est difficile d établir un diagnostic comptable et financier, lorsqu il est question d actifs immatériels. Le portefeuille de marques du groupe, qui constitue son principal actif stratégique, se compose de marques acquises, comptabilisées dans le bilan, et de marques créées en interne qui ne figurent pas dans les états financiers. Contrôler les coûts dès qu ils apparaissent est devenu une nécessité pour l entreprise. Les nouveaux modèles de contrôle de gestion basés sur les approches de chaîne de valeur et d avantage concurrentiel développés par M. Porter (1986) ont donné naissance à des méthodes telles que l ABC/ABM ou le target costing. Michel Pendariès montre comment Lafuma relie la performance et la valeur apportée aux clients. Il s agit d un nouveau contrôle de gestion orienté vers l optimisation de la compétitivité fondé sur la maîtrise de la relation valeur-coût. Le secteur automobile fait partie aujourd hui de ces industries où l innovation revêt un caractère «intensif» (Hatchuel et al. 2001) 5. A cet égard, le succès de Toyota est exemplaire. En s appuyant sur la R&D interne, Toyota s est assuré de la confidentialité de son innovation, devenant le premier constructeur automobile à développer et à commercialiser un véhicule à motorisation hybride essence-électrique. A travers ce cas, Elise Bonneveux, Aude Rychalski et Richard Soparnot mettent en exergue l importance d un diagnostic de l innovation : l entreprise doit constamment remettre en question sa capacité d innovation, afin d éviter de se faire distancer par ses concurrents. Dans «l entreprise réinventée» 6 (1994), Jean Brilman posait le «diagnostic sérieux de l organisation» comme une condition préalable à la réussite du changement dans l organisation. Fort de ce précepte, Julien Cusin nous invite à effectuer le diagnostic stratégique d une entreprise publique en pleine mutation. Sous l effet conjugué de l ouverture à la concurrence, et de la baisse du trafic postal, La Poste doit se réinventer pour améliorer sa compétitivité et devenir «un leader européen dans chacun de ses métiers d ici 2012». Avant de vous souhaiter bonne lecture, nous tenons également à adresser nos plus vifs remerciements aux évaluateurs anonymes des cas (le Comité d évaluation) pour leur travail remarquable et constructif. w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m. Porter M. (1986), L avantage concurrentiel, InterEditions, Paris. 5. Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2001), From R&D to RID: Design Strategies and the Management of Innovation Fields, Proceedings of the 8th International product development management conference, EIASM, Entschedde the Netherlands. 6. J. Brilman (1994), L entreprise réinventée, Editions d Organisation. 10

11 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique Armor-Lux met le cap sur les services 2 e s e m e s t r e Nathalie Claret et Ariel Mendez Résumé : Mots clés : La Bonneterie d Armor est une PME textile française créée en Rachetée à son fondateur par J.-G. Le Floc h et M. Guegen, en 1994, elle développe une offre globale de produits textiles. Pour assurer une activité en France, et conserver ses 600 emplois, l entreprise répond à des appels d offres et remporte le marché de La Poste en Les dirigeants font évoluer les ressources et les compétences de l entreprise selon plusieurs voies qui renouvellent sa capacité stratégique. Ressources & Compétences, Capacité stratégique, Méthode VRIO, Textile, Services. Abstract : Key words : The Bonneterie d Armor is a French Textile SME created in1938. J.- G. Le Floc h and M. Guegen bought it back from its founder in Since then, it provides a large supply of textile products. In order to ensure the location of its activity in France and to preserve its 600 jobs, the company answers calls for tender and wins the market of The French Post office in Thanks to its leaders, the resources and competences of the company have strongly evolved and renewed its strategic capacity. Resources and Competences, Strategic capacity, VRIO Method, Textile, Services. Revue des Cas en Gestion 11

12 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique R C G n 1 ARMOR-LUX FÊTE SES 70 ANS La Bonneterie d Armor a été fondée à Quimper en 1938 par le Suisse Walter Hubacher pour produire des sous-vêtements de qualité en coton vendus sous la marque Armor-Lux («lumière des côtes bretonnes»). L entreprise achète sa première machine à tricoter en 1940 et acquiert progressivement un savoir-faire reconnu dans la fabrication de sous-vêtements puis de vêtements marins. Elle se spécialise dans le tricotage de maille circulaire tout en intégrant des activités de teinturerie. La société développe des produits qui deviennent incontournables dans le monde marin : la marinière et le chandail. En 1970, elle crée ses premières collections de prêt-à-porter en misant sur sa marque Armor-Lux, puis en 1982, elle décide de commercialiser elle-même ses collections dans un réseau de boutiques en propre. La PME connaît une croissance régulière mais relativement modérée. Dans les années 1980, la Bonneterie d Armor employait 600 salariés. Lorsqu au début des années 1990 le secteur textile français se trouve en crise, malmené par une nouvelle concurrence internationale, Walter Hubacher met son entreprise en vente. Agé de 89 ans, il en était toujours le propriétaire et le dirigeant. En 1994, Jean-Guy Le Floc h et Michel Gueguen rachètent la Bonneterie d Armor pour environ 5 millions d euros. Ils acquièrent une entreprise dont l outil de production à Quimper est assez ancien, et dont le savoirfaire reconnu est spécialisé dans une seule technique : le tricotage de coton en maille circulaire. Le chiffre d affaires (CA) est alors d environ 20 millions d euros, réalisé en France et sous la seule marque Armor- Lux, réputée de qualité et «made in France». Le prix d acquisition est faible, puisqu il représente ¼ du CA annuel. Fin 2007, la Bonneterie d Armor annonce : un CA de 72 millions d euros ; 640 collaborateurs ; 1500 nouveaux modèles créés chaque année ; 4 millions d articles vendus par an ; 3 usines en France (2 à Quimper et 1 à Troyes) ; 30 magasins en propre et un réseau de 1500 détaillants ; 10 % de son CA à l étranger. Elle revendique les valeurs «qualité, tradition, éthique» et occupe en France le premier rang de la vente de textile de coton labellisé Max Havelaar avec 25 % de parts de marché. w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m LES NOUVEAUX DIRIGEANTS D ARMOR-LUX Les repreneurs achètent la Bonneterie d Armor animés par la volonté de développer l activité de l entreprise en Bretagne : «lorsque Michel Guegen et moi avons repris l entreprise, nous nous sommes fait une obli- 12

13 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique gation de maintenir une production significative en France» 1. En effet, après avoir occupé des fonctions de cadres supérieurs au sein du groupe Bolloré, ils souhaitent entreprendre dans leur Bretagne natale et achètent la Bonneterie d Armor en utilisant un LBO 2 financé par des sociétés d investissements. N ayant aucune compétence dans le domaine textile, ils suivent une formation rapide à l Institut National du Textile à Troyes. Un de leurs formateurs, Daniel Wiedman, leur inculque le vocabulaire de base et «les trouve sacrément courageux» 3. Les deux repreneurs ont déjà une idée de la manière dont ils se répartiront les missions au sein de l entreprise : Jean-Guy Le Floc h se chargera de la stratégie et Michel Gueguen de l opérationnel. Il leur manque un spécialiste de la production textile, ils arrivent à convaincre Daniel Wiedman de quitter son métier d enseignant pour gérer le système industriel de l entreprise. Le diagnostic de l entreprise rachetée est rapidement mené. Sur un marché textile fortement concurrentiel (annexe 1), le segment des sous-vêtements est en déclin et les collections proposées par l entreprise sont jugées trop disparates. En 2005, Jean-Guy Le Floc h dit : «nous étions dans un schéma périlleux. Si la marque continuait à proposer exclusivement des vêtements en maille circulaire, elle était condamnée. Tout comme l usine, qui ne travaillait que pour elle» 4. 2 e s e m e s t r e La construction d une offre globale «En 1993, alors que se profilait un début de mondialisation accrue, il était nécessaire d élargir le périmètre d activité de l entreprise. Heureusement, nous avons eu le temps de changer de fonctionnement.» (Jean- Guy Le Floc h 5 ) Les dirigeants décident d élargir l offre proposée, notamment en lançant des produits «mode». La Bonneterie d Armor rachète des entreprises textiles françaises afin de développer et renforcer ses savoir-faire (Guy de Bérac, Bermudes ) (annexe 2). Elle est capable depuis 2003 de proposer une offre complète de sous-vêtements, de produits marins, de prêtà-porter et de vêtements techniques imperméables. Elle maîtrise à la fois 1. Liaisons sociales magazine, 1 er octobre 2005, interview de J.G. Le Floc h. 2. Leveraged Buy Out, consiste pour des cadres dirigeants à racheter ou prendre le contrôle d une société en s appuyant sur un effet de levier c est-à-dire en faisant appel à des organismes spécialisés qui financent une partie de la reprise par endettement. Les acheteurs ont ainsi un apport personnel plus réduit. Pour plus de précisions, consulter par exemple : 3. Liaisons Sociales Magazine, 1 er octobre Liaisons Sociales Magazine, 1 er octobre Le Journal du Net, 5 octobre Revue des Cas en Gestion 13

14 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique R C G n 1 le tricotage de mailles circulaire et rectiligne, mais aussi l élaboration de textiles techniques imperméables. Pour la fabrication des produits non tricotés, la société se tourne, dès la création de sa marque Terre et Mer, vers des entreprises sous-traitantes au Portugal et en Tunisie. Les nouveaux dirigeants passent beaucoup de temps à expliquer aux ouvrières que cette sous-traitance est nécessaire car il n y a pas de savoir-faire en interne. Il ne s agit pas de réduire l activité en France, mais de s appuyer sur des compléments d activités à l étranger pour la soutenir. En 1997, face à l accroissement des ventes, la Bonneterie d Armor choisit de se tourner vers une sous-traitance de capacité 6. Elle développe une collaboration étroite avec des sous-traitants marocains, tunisiens et bulgares. En 2005, Jean-Guy Le Floc h précisait : «La main-d œuvre représente 60 % du coût du vêtement. Sachant qu en France, le revenu minimum est de 1500 euros brut, 300 au Maghreb, 200 dans les pays de l est, et 50 en Chine. Nous privilégions les relations avec le Maroc, la Tunisie ou la Bulgarie pour leur fiabilité. ( ) nous restons vigilants quant à la qualité des vêtements, le consommateur cherche des produits qui durent et qui résistent aux lavages» 7. La Bonneterie d Armor emploie alors 400 personnes en production et fabrique pièces par jour. Environ 50 % de la production est assurée par ses sous-traitants étrangers ; il y a une recherche constante d un bon dosage entre la production nationale et délocalisée. La réorganisation du système industriel w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m L usine de Quimper subit en 2000 les crues de l Odet qui inondent ses locaux de production. Les encours de fabrication et tous les stocks de la collection de l été 2001 sont perdus. L activité industrielle est stoppée pendant deux semaines. Cependant cette épreuve se révèle être un formidable élan pour l entreprise car ses salariés viennent spontanément aider à la remise en état de l outil de production. Il est alors décidé de déplacer l usine, de la reconstruire en zone non inondable et de la repenser en lui adjoignant un centre logistique. Les collectivités locales participent à 50 % du financement des 7 millions d euros nécessaires au déménagement et à la reconstruction de l usine. Le reste des investissements provient de fonds propres 8. En 2004, la nouvelle usine Armor-Lux de Quimper entre en activité. Cette nouvelle unité est à la fois le siège de 6. La sous-traitance de capacité consiste à faire appel à une entreprise sous-traitante lorsque l entreprise est dans l incapacité de répondre au flux de commandes dans les délais impartis. 7. Le Journal du Net, 5 octobre En 2005, la Bonneterie d Armor est détenue à 60% par Jean-Guy le Floch et Michel Guégen ; à 25 % par la Siparex et à 15 % par IPO et la Banque CIO. 14

15 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique l entreprise, un site de fabrication, une plate-forme logistique et un magasin d usine. Ce dernier propose les produits de la Bonneterie d Armor, mais aussi des produits de Bretagne, comme ceux des faïences Henriot «l autre entreprise Quimpéroise». Une nouvelle gestion des compétences des salariés 2 e s e m e s t r e Le lancement de produits «mode» conduit à plus de diversité de modèles et donc au lancement de petites séries. L organisation du travail taylorienne doit évoluer vers une organisation du travail plus flexible et plus autonome. D importants investissements sont réalisés pour renouveler les équipements et former les ouvrières au travail en équipe. La nouvelle équipe de direction consacre du temps et de l énergie pour expliquer au personnel les enjeux et les modalités de changement de l organisation du travail. Les ouvrières apprennent donc à travailler en unités autonomes, composées de 6 personnes aux savoir-faire complémentaires, chargées de conduire l assemblage intégral d un vêtement en se partageant les différentes opérations de confection, de réglage des machines et de contrôle qualité. Ce changement a pris du temps. Dans le cadre d une Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), les propositions de modifications de grille de salaires et de volume horaire ont été accompagnées d un important dialogue social. Il semble que cette transition se soit relativement bien passée puisque, depuis 1994, il n y a plus eu de journée de grève dans les usines de la Bonneterie d Armor. La recherche de nouvelles activités et de nouveaux clients Au-delà de cette nécessaire et rapide réorganisation interne des usines, Jean-Guy Le Floc h se lance à partir des années 2000 dans la recherche de nouveaux clients en répondant aux appels d offres lancés par des grands commanditaires ou par des organisateurs d événements (nautiques ou dans la région Bretagne) et en initiant la fabrication de vêtements professionnels (annexes 2 et 3). En novembre 2004, l entreprise, choisie parmi 20 candidats dans un appel d offres international, remporte le marché national de l habillement professionnel de La Poste ( postiers). Une des raisons du choix de La Poste est que la Bonneterie d Armor propose une offre complète (tee-shirt, pull, pantalon, veste mais aussi produits imperméables). L entreprise a dû mettre en avant, non seulement la performance de son système industriel, mais aussi sa capacité à répondre de manière personnalisée à la demande de postiers. Ce contrat de 17 millions Revue des Cas en Gestion 15

16 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique R C G n 1 d euros annuels sur 5 ans pousse donc l entreprise à d importantes réorganisations et à une réorientation de l activité vers davantage de services commerciaux par le biais d un centre d appels dédié et d un centre logistique de distribution. Pour ce faire, Armor-Lux a développé en interne un centre d appels dédié à La Poste, pour apporter des réponses aux demandes individuelles et organiser les livraisons des commandes. L ensemble du personnel de ce centre d appels est constitué d anciennes ouvrières reconverties aux métiers commerciaux, suite à une formation intensive de 3 mois. Ainsi, après plus de 30 ans d ancienneté dans les ateliers de confection, une spécialiste des ourleuses a intégré le centre d appels interne. Son métier consiste aujourd hui à gérer des commandes, les échanges de tailles et renseigner les dossiers. Elle peut gérer jusqu à 100 appels par jour. En développant son activité de production de vêtements professionnels, la Bonneterie d Armor s oriente vers les services car ses contrats incluent : l édition de catalogues, la livraison à domicile, le suivi des clients par un centre d appels interne, et la fabrication. Pour Véronique Audebert, DRH, «nous sommes obligés de nous orienter vers les services pour résister à l érosion des ventes et conserver un appareil industriel significatif même si son poids diminue. En 15 ans, l atelier de production a été divisé de moitié mais la diversification a permis de maintenir l effectif total, dont les métiers se sont recomposés» 9. Le développement de services comprend également le développement de services logistiques. Le site industriel de Quimper développe une plate-forme logistique et ce sont des ouvrières de confection que l on forme pour y travailler, par exemple, comme préparatrices de commandes. La construction d un système de valeurs w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m Depuis 1994, Jean-Guy Le Floc h poursuit une politique d ancrage régional et de soutien des activités locales, Armor-Lux est donc clairement inscrite dans son territoire d origine. La Bonneterie d Armor est membre actif de Produit en Bretagne, association qui regroupe plus de 200 entreprises qui partagent l objectif de contribuer au développement économique et culturel de la Bretagne, de promouvoir la qualité et de protéger l emploi. L entreprise participe aux événements qui célèbrent la mer et la Bretagne (Festival Interceltique de Lorient, Festival des Vieilles Charrues de Carhaix, Fêtes maritimes de Brest et de Douarnenez ). Depuis le milieu des années 2000, l entreprise adopte une démarche citoyenne, durable et équitable. Elle a mis en place une charte de responsabilité sociale selon laquelle elle s engage à : être conforme aux exi- 9. Liaisons Sociales Magazine, mars

17 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique gences réglementaires sociales applicables aux niveaux nationaux ainsi qu aux conventions internationales de l Organisation Internationale du Travail (O.I.T.) ; promouvoir le développement durable au sein de ses activités sur le terrain économique, social et environnemental ; suivre les exigences de ces standards et exiger de ses fournisseurs et partenaires qu ils respectent ces principes. Elle a obtenu en décembre 2005 une certification de l atelier de teinture de Quimper selon l Oeko-Tex standard 100 qui garantit l absence dans les tricots de substances indésirables telles que les colorants azoïques. La même année, la Bonneterie d Armor a signé un contrat de licence avec l association Max Havelaar France qui permet de commercialiser des articles à base de coton équitable. En octobre 2008, Jean Guy Le Floc h répond à des journalistes invités à visiter le site de Quimper : «Armor-Lux a construit son développement sur une éthique, protéger les emplois en France, et sur un savoir-faire reconnu dans la fabrication du vêtement de qualité. Nous nous sommes engagés dans le domaine du développement durable et du commerce équitable, ce qui signifie la maîtrise de la qualité sociale et environnementale de nos filières d approvisionnement» e s e m e s t r e Extraits du document remis aux journalistes le 16 octobre 2008 ( com/_fr_/actualites~2!evenements~actualite_56_le-conseil-general-du-finistere-devoile-lesdessous-de-son-industrie-textile.htm). Revue des Cas en Gestion 17

18 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique R C G n 1 ANNEXES Annexe 1 : Secteur textile et facteurs clés de succès Les concurrents directs de la Bonneterie d Armor sont, sur le B to C, les entreprises textiles spécialisées dans les vêtements marins. Les marques Saint James et Guy Cotten sont celles de deux PME de l ouest de la France dont la notoriété repose sur la qualité, la tradition et le «made in France». Saint James est créée en 1889 sur la commune de Saint James en Normandie. L entreprise fabrique dès son origine des pulls tricotés main pour les marins. En 1990, elle est rachetée par ses 180 salariés lors d un LBO. En 2007, elle dispose d une seule usine, modernisée, et d une seule marque Saint James. Sa notoriété, équivalente à celle d Armor-Lux, s appuie sur «le vrai pull marin breton tricoté en pure laine vierge». Sa gamme de produits s adresse aux marins, aux plaisanciers et aux grands navigateurs. 20% de son CA, s élevant à 30 millions d euros, est réalisé à l export. Saint James détient un réseau de boutiques en propre et développe une collection «bord de mer» en pure laine et en coton. (www. saintjames.fr) Guy Cotten est créée en 1964 en lançant des cirés innovants, plus légers et plus résistants. L entreprise, installée à Concarneau, dirigée par Guy Cotten et sa fille, dispose de deux sites de production modernisés (Riec et Tregunc). Guy Cotten emploie 300 salariés dans le monde, dont 100 à Madagascar dans une filiale de production, distribue ses vêtements techniques ainsi qu une ligne sportwear «l abri du marin», dans une vingtaine de pays. Les vêtements Guy Cotten offrent aux marins «confort, légèreté et sécurité», et intègrent les normes de flottabilités obligatoires pour les activités de pêche professionnelle en Europe. Son CA est de 15 millions d euros ( Toutes les entreprises de textiles et de vêtements prêt-à-porter sont des concurrents indirects potentiels. En particulier, les entreprises chinoises puisque les quotas d importations de textiles chinois sont arrivés à échéance le 1 er janvier w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m Les principaux facteurs clés de succès dans le secteur du textile/prêt à porter sont : La notoriété de la marque et le renouvellement de la gamme La maîtrise des coûts de production pour un prix de vente cohérent avec la qualité des produits Le développement d un réseau de distribution (en propre ou intégré) Dans le B to B et la vente de vêtements professionnels, il convient d ajouter : La réactivité aux commandes des bénéficiaires des vêtements 18

19 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique L offre étendue à l ensemble des vêtements nécessaires à l activité L intégration de la notion de Responsabilité Sociale de l Entreprise Annexe 2 : Historique des faits marquants depuis La Bonneterie d Armor détient une seule marque, Armor-Lux, qui a une image un peu vieillotte. Embauche du styliste japonais, Zucca, qui a travaillé avec Issey Miyake. Ce choix apporte de plus une clientèle japonaise branchée qui apprécie les marinières Création de la marque Terre et Mer (Prêt-à-porter féminin, mode, en maille non circulaire) dont les produits sont fabriqués par des partenaires sous-traitants au Maroc Achat de Guy de Bérac qui détient une usine à Troyes spécialisée le tricotage en mailles rectilignes et qui permet la fabrication de pulls haut de gamme avec une qualité de finition exceptionnelle Création et lancement de la marque Armor-Kids, destinée aux enfants de 3 à 14 ans) Création et lancement d Armor-Baby, pour les bébés de 3 à 24 mois Acquisition de l entreprise Bermudes. Cette acquisition offre une nouvelle marque ainsi qu un savoir-faire très pointu dans le domaine du vêtement technique de protection avec la fabrication de tissus complexes, imperméables et respirants Inauguration d une nouvelle usine à Quimper. Les investissements de 7 millions d euros ont été financés en partie par la région et Oséo Bretagne. Ce nouveau site industriel se répartit entre 4 espaces distincts : le centre logistique sur m², l atelier de production qui regroupe les activités de coupe, confection et finition qui s étend sur m², les bureaux pour une surface de m² au total et enfin un magasin de fins de séries sur m² Remporte l appel d offres pour l habillement des postiers sur 5 ans 2005 Signature d un accord de partenariat avec l association Max Havelaar 2007 Remporte l appel d offres pour la fabrication des vêtements des contrôleurs SNCF 2008 Remporte l appel d offres pour l habillement du personnel d Aéroports de Paris 2008 Agrandissement de m² du centre logistique de Quimper Remporte l appel d offres pour fabriquer les tenues de fonctionnaires de la police nationale française, sur 4 ans, en s associant avec des PME textiles françaises et étrangères (qui sont parfois concurrentes sur des appels d offres de moindre envergure). 2 e s e m e s t r e Revue des Cas en Gestion 19

20 Le Diagnostic de la Capacité Stratégique R C G n 1 En 2008, La Bonneterie d Armor annonce avoir réalisé 35 % de son CA grâce à sa vente de vêtements professionnels. Annexe 3 : Sélection de communiqués de presse de la bonneterie d Armor (pour compléter, visiter le site [ ] La Région Bretagne choisit Armor-Lux pour habiller les 3000 agents TOS Armor-Lux a été sélectionnée au regard de la qualité de ses produits et ses engagements développement durable Ce marché public d un an, renouvelable 2 fois, porte sur la fabrication, le stockage, la livraison des articles ( pièces en 2008), mais aussi sur un système de commande par Internet mis en place pour les agents et leurs gestionnaires habillement. [ ] Tech et Design aux Galeries Lafayette La collection de mobilier Armor-Lux réalisée par Christian Biecher, architecte d intérieur, sera exposée au Lafayette Maison du 12 au 21 juin 2008 Les prototypes de la collection de mobilier associant le talent de Christian Biecher et le savoir-faire industriel d Armor-Lux seront présentés à l occasion des Designer s Days du 12 au 21 juin 2008 au Lafayette Maison. w w w. r e v u e c a s g e s t i o n. c o m [ ] Aéroports de Paris lance son nouvel uniforme La fabrication a été confiée à Armor-Lux pour son exigence de qualité et son engagement dans le développement durable. La création de l uniforme a été confiée au groupe Flory. Ce groupe présent sur le marché de l uniforme haut de gamme a apporté les références nécessaires en matière de références et d engagement, L entreprise est certifiée ISO 9001 version Elle a été retenue suite à un appel d offres auquel ont répondu 33 sociétés européennes. La fabrication est confiée au groupe Armor-Lux basé à Quimper dans le Finistère. Cette entreprise de 650 personnes est signataire du pacte mondial des Nations Unies. Elle maîtrise la qualité sociale et environnementale de ses filières d approvisionnement et s est engagée auprès de Max Havelaar pour promouvoir le coton équitable au sein de ses activités personnes sont concernées par le port de la nouvelle tenue et pièces ont été commandées pour C est à l occasion de l inauguration du satellite d embarquement de Paris-Charles de Gaulle, le 26 juin 2007, que la nouvelle silhouette du personnel d Aéroports de Paris a été dévoilée. 20