Eric LANGEARD, Pierre EIGLIER, Professeurs IAE, Université d Aix-Marseille III. Abstract

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1 LA SERVUCTION DES SERVICES FINANCIERS EN TANT QUE SYSTÈME DE COMMUNICATION Eric LANGEARD, Pierre EIGLIER, Professeurs IAE, Université d Aix-Marseille III Abstract Focusing on investment services, the topic of this paper is the development of the information content of services, the main one of which has been for many years the making of transactions. Permanent, well-structured advice based on scientific indicators has two goals : transforming a volatile professional customer into a loyal client and creating more business. This new, on-going service encounter is based on a service delivery system in which the core service is dedicated to the communication of information, and the transaction service has become a perepheral. New information technologies will support this new trend. Active professional clients will be proposed a real opportunity of controlling the service situation and the sales managers will redesign service relationships. Résumé Le thème de cet article est le développement du contenu informationnel des services d investissement. En vingt ans, cette activité s est déréglementée, mondialisée et informatisée. Le fort accroissement de la concurrence a contribué à déplacer le contenu du service de base. Ce n est plus la transaction sur les marchés, qui devient un service périphérique, et qui est remplacée par la mise à disposition permanente de conseils basés sur une recherche macro-économique et financière exclusive. Des moyens importants doivent être mis en œuvre pour générer des idées et les diffuser aux clients et de nouvelles formes d organisations apparaissent. L utilisation d Internet va faciliter le contrôle de cette situation de service par les clients professionnels les plus actifs, et ne va pas manquer de remettre en cause le rôle des équipes commerciales. 129

2 A D E T E M L accès aux marchés financiers s est considérablement développé depuis quinze ans en termes de nombre de produits et de services offerts, de volume des transactions et de sophistication des techniques utilisées. Globalisation des marchés et déréglementation financière ont commencé, d une part à mondialiser l offre et la demande, et, d autre part, à éliminer des rentes de situation. C est ainsi que les sociétés de bourse n ont plus le monopole de l accès à la Bourse dans les pays de l Union Européenne qui ont voté et appliqué la directive de Bruxelles sur les services d investissement. Dans le cadre de l Organisation Mondiale du Commerce (OMC), des progrès ont été accomplis, avec la signature fin 1997 d un accord sur les marchés financiers. Les conditions d accès sont devenues très favorables aux clients industriels et tertiaires ainsi qu aux clients institutionnels (caisses de retraite, fonds de pension et compagnies d assurances). C est l interface entre ces segments de marché et leurs fournisseurs financiers qui constitue le thème central de ce papier. Ces transactions entre professionnels représentent un concentré des développements les plus récents dans trois domaines de recherche : le marketing des services, le marketing industriel et la gestion du savoir. Dans le marketing des services, il est courant de tenter de modéliser le système de production du service, d observer les dysfonctionnements et d en tirer des implications managériales. D une manière générale, prendre en compte la simultanéité de la production, de la distribution et de la consommation du service n est pas aisé. La complexité de ce que nous nommons une servuction étonne toujours, même lorsqu il s agit d un service simple et banalisé pour un marché de masse (P. Eiglier, E. Langeard, 1987). Les servuctions financières sont peu souvent à ce niveau de simplicité fonctionnelle et lorsqu il s agit des marchés financiers avec des acteurs (fournisseur et client) professionnels, il est particulièrement difficile d inventorier les éléments de la servuction s il n y a pas un travail de réflexion sur le contenu du service. On peut considérer que le support physique, le personnel en contact et le client lui-même ont pour rôle de faciliter l occurrence d une transaction et de la répéter le plus souvent possible. Cela correspond à une réalité tangible - la transaction -, mais c est réducteur. Cela peut être l univers d un courtier interbancaire qui travaille principalement avec des contreparties, mais cela n illustre pas l évolution du marché vers des clients finaux industriels ou institutionnels à qui l on apporte de la valeur ajoutée. Le contenu du service tourne alors autour de la diffusion d informations les plus explicatives, les plus prévisionnelles possibles, de l évolution des marchés financiers à court, moyen et long terme. La servuction ne se limite pas à produire des transactions, il s agit d un système de communication activé par le fournisseur, au service de son client. Le marketing industriel a contribué à mettre en évidence la multiplicité des acteurs organisés en centre d achat et centre de vente. Il est donc utile de reconstituer les réseaux de contact et de pouvoir, de part et d autre. Les marchés financiers ont évolué dans cette direction et il est important de connaître l historique récent de cette situation de service. L agent de change français ou le golden boy américain ont été des personnalités fortes et individualistes. Le client était davantage le leur que celui de l organisation qui les employait. Le réseau était plutôt un carnet d adresses personnalisé proche d un véritable fonds de commerce peu partagé avec les collègues. Le lien entre le client et son fournisseur était plus basé sur la confiance et l amitié que sur la réputation de l institution. La compétence était plus fondée sur l ancienneté de l expérience ou le sens intuitif du marché que sur une recherche économique et financière développée par des équipes au service du vendeur et de son client. Les anglosaxons ont provoqué cette consolidation des argumentaires de vente et de la relation de service. Ils ont été suivis par l ensemble de leurs concurrents dans le monde (Kim Wai Ho et autres, 1997). C est ainsi que cette industrie a introduit la matière grise à côté du relationnel, dans ses systèmes de servuction. La gestion du savoir est un domaine de recherche qui ne cesse de prendre de l importance parce qu un nombre croissant d activités a besoin d une recherche appliquée et d un savoir scientifique 130

3 La servuction des services financiers en tant que système de communication Éric Langeard et Pierre Eiglier pour se différencier durablement de la concurrence. Comment générer des idées, comment fabriquer de la valeur ajoutée, comment diffuser la matière grise dans l organisation et comment l intégrer dans la relation avec le client? (Demarest, 1997 ; Wiig, 1997). Voilà des questions clés auxquelles doivent répondre les acteurs des marchés financiers. Au cours des vingt dernières années, l industrie des services d investissement a été progressivement impacté par les activités de recherche qui doivent coexister avec une caractéristique ancienne du métier - mais plus que jamais d actualité - qui est l immédiateté de la transaction. La matière grise ne fait pas bon ménage avec la forte pression du court terme. Le temps de réaction peut être une question de secondes ou de minutes, plus souvent une question d heures ou de jours, plus rarement de semaines ou de mois. L idée venant de la recherche doit non seulement être bonne, mais aussi neuve et d actualité. Rarement, il a été donné à la recherche appliquée un horizon aussi court. Il s agit incontestablement d un facteur de stress que la servuction ne doit pas transmettre au client. Sécuriser le client, et donc le fidéliser, doit être obtenu malgré l occurrence d idées erronées (le moins souvent possible, bien entendu) et donc de performances d investissement parfois inférieures aux objectifs. Le processus de servuction doit intégrer une dose de pouvoir explicatif et de pouvoir relationnel correspondant au degré de participation effective du client. Le client actif veut de la transparence. La tendance est à l accroissement du nombre des clients actifs, mieux formés, plus contrôlés, plus professionnels. Cet article a pour objectif de proposer aux entreprises de services d investissement un modèle de servuction qui soit le support d un système de communication permanent et actif avec des clients qu il faut constamment fidéliser. Dans une première partie, on décrira les quatre composantes du système de communication externe. La deuxième partie sera consacrée à la dynamique du système et à l inventaire de ses principaux dysfonctionnements. La troisième partie soulignera la nécessité du système support de communication interne. Dans une quatrième partie, on résumera l impact des nouvelles technologies sur les deux systèmes. En conclusion, on proposera une généralisation de la démarche. LE SYSTÈME DE COMMUNICATION EXTERNE ET SES QUATRE COMPOSANTES Chacune des quatre composantes du système de communication externe sera décrite avant de donner leurs principales caractéristiques. Les publications Dans l attente d une transaction, d une souscription ou d un rachat dont la fréquence est incertaine, l entreprise d investissement communique à son client sa vision des marchés financiers, c est-àdire son analyse des différents indicateurs les plus récemment publiés, ses prévisions de taux pour la période à venir, ses recherches spécifiques sur les émetteurs, des secteurs d activité ou des pays et, enfin, ses recommandations en matière de stratégies de placement avec des grilles d allocations d actifs constamment remises à jour. Il s agit de la mise à disposition de la matière grise, des idées de placement ou de transaction. La fréquence va du quotidien au trimestriel. Le contenu mobilise beaucoup de ressources humaines. Des chercheurs consacrent une partie de leur temps à rédiger leurs travaux en vue de leur diffusion. Des opérateurs avec une expertise pointue sur tel marché ou tel produit prennent le temps de rédi- 131

4 A D E T E M ger leurs recommandations. Il ne suffit pas de disposer de matière grise, encore faut-il qu elle soit comprise par le client. Réécrire les textes, les diffuser en anglais et en français, clarifier les graphiques, respecter les délais sont des tâches qui mobilisent d autres équipes spécialisées. Le client a plusieurs fournisseurs attitrés - situation classique du business to business - et de nombreux prospecteurs qui s efforcent d attirer son attention. Tous courrent en permanence le risque de n être pas lu. Mettre à disposition des idées de placement ne suffit pas, il faut périodiquement les mettre en scène. Les manifestations Plusieurs fois pas an, il est nécessaire de rassembler les clients pour présenter oralement les recherches les plus importantes, en discuter le bienfondé et les implications avec les participants. La présentation est assurée par les auteurs du document de recherche. Les membres de la direction générale, les responsables des équipes commerciales, et les commerciaux eux-mêmes animent la discussion. Ces réunions ont trois utilités. L utilité explicative est très supérieure au document écrit parce qu il est lu avec plus ou moins d attention et qu il est plus ou moins bien compris selon le niveau de compétence du lecteur. La clarification vient de l exposé avec ses supports visuels et surtout des réponses aux questions posées. La deuxième utilité est consensuelle. L entreprise d investissement mobilise ses chercheurs et ses commerciaux pour faire partager à ses clients un fort consensus sur les tendances du marché. Si l évolution récente n a pas été conforme à une recherche antérieure, il faut expliquer pourquoi on s est trompé (et éventuellement démontrer qu on s est trompé un peu moins que les concurrents). Dans ce cas, le consensus manifesté par l ensemble des acteurs de l entreprise conforte le pouvoir explicatif de la démonstration. La troisième utilité de ces réunions, c est de réassurer chaque client par le nombre, la qualité des autres clients présents et surtout le niveau de complicité professionnelle de la réunion. L empathie et la pédagogie sont donc les deux objectifs poursuivis par ces manifestations. La matière grise ayant été mise à disposition et mise en scène, il faut transcrire ces recommandations en argumentaire commercial personnalisé. Le one-to-one Le rôle de chaque commercial est d aider le client à concrétiser ces idées de recherche en placements financiers. Ses atouts, sont d abord sa connaissance du client, l historique de la relation commerciale en termes de performance financière et de chiffre d affaires et la qualité de la relation personnelle. C est aussi sa parfaite compréhension des recommandations de recherche et sa capacité à les adapter à la situation et aux besoins du client. Le plus souvent au téléphone, régulièrement en face-àface, un contact étroit doit être maintenu, auquel il faut associer en réseau tous les acteurs pertinents du centre d achat et du centre de vente. Il s agit de l élément clé du système de communication avec le client, qui dynamise les trois autres éléments et est corrigé par eux. La gestion de la force de vente en marketing industriel a fait l objet de nombreuses recherches dont les résultats sont applicables aux services d investissement. Le reporting Ce dernier élément se voit enfin reconnu toute l importance qu il mérite. Il s agit de rendre des comptes au client. La tendance récente va dans le sens de la transparence (rappel des objectifs, présentation d indicateurs comparatifs, historique détaillée des opérations, commentaire explicatif) et de la disponibilité quasi immédiate grâce aux nouvelles technologies. Avec un reporting élaboré, on permet au client de boucler la boucle. Il a pris en compte des travaux de recherche économique et financière qui lui ont été communiquées oralement et par écrit. Il a discuté les arguments de son interlocuteur commercial et il a pris une décision de pla- 132

5 La servuction des services financiers en tant que système de communication Éric Langeard et Pierre Eiglier cement. Avec le reporting, il procède à la nécessaire vérification du bien-fondé de sa décision et du professionnalisme de tout ce qui l a précédé. Les caractéristiques du système de communication Les caractéristiques principales sont au nombre de trois. Premièrement le système s appuie sur une double approche individuelle et collective du client. Les publications s adressant à un ensemble de clients, c est au responsable commercial de personnaliser les recommandations en tenant compte de sa connaissance du client. Avec les manifestations, on recherche les bénéfices d une action collective avec les clients. Inversement, le client a un interlocuteur commercial unique, ce qui permet de personnaliser la relation. Le reporting fait toujours le rappel des objectifs qui ont été négociés avec le client. C est ainsi que deux reporting adressés à deux clients différents affichant la même performance peuvent engendrer satisfaction chez l un, insatisfaction chez l autre. concurrentiel, c est la recherche de l excellence qui doit guider leur évolution : la qualité des recherches, le zéro-défaut du reporting, le professionnalisme du commercial. L essentiel, cependant, est ailleurs. Il réside dans le fonctionnement dynamique du système. LA DYNAMIQUE DU SYSTÈME ET SES PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS La difficulté principale de cette servuction particulière est la même que celle rencontrée par toutes les autres servuctions. Seule diffère l intensité des problèmes rencontrés lorsqu on s efforce de résoudre cette difficulté. Pour que le système soit efficace, il ne suffit pas que le contenu de chaque élément soit excellent, il faut surtout qu il n y ait pas de perte en ligne, que les interrelations entre les quatre éléments soient les plus harmonieuses possibles. Les difficultés se concrétisent par des dysfonctionnements du système dont on va analyser les causes principales. La segmentation de la clientèle n est pas sous-jacente au système Deuxièmement, le système met en œuvre des éléments à dominante relationnelle ou à dominante technologique. Si les manifestations et le one-to-one sont à l évidence à dominante relationnelle, il est moins clair que les publications et le reporting soient à dominante technologique. C est en fait leurs supports qui le sont. Longtemps supports papier, on évolue rapidement vers des supports informatisés qui accélèrent la disponibilité des données. Troisièmement, dans le fonctionnement du système de communication, il faut trouver et maintenir un équilibre entre le technologique et le relationnel d une part, le collectif et l individuel d autre part. Toutes ces approches ont leur utilité. Quant au contenu des quatre éléments, dans un climat très La diffusion des publications, l organisation des manifestations, l affectation des commerciaux, ne s appuient pas systématiquement sur des groupes homogènes de clients. L absence ou l insuffisance LE SYSTEME DE COMMUNICATION EXTERNE Approche individuelle Aproche collective DOMINANTE RELATIONNELLE "ONE-TO-ONE" COMMERCIAL ARGUMENTATION EVENEMENTS MISE EN SCENE DOMINANTE TECHNOLOGIQUE REPORTING VERIFICATION PUBLICATION "Matière grise" MISE à DISPOSITION 133

6 A D E T E M des critères de segmentation constitue une cause majeure de dysfonctionnement. Il est souhaitable que le responsable commercial ait des clients aux besoins et aux modes de comportement homogènes. Il peut alors ambitionner de devenir un expert crédible, capable d anticiper les nouvelles attentes de ses clients. Dans cette industrie, les portefeuillesclients se sont constitués au gré des contacts personnels et il est difficile d homogénéiser a posteriori les portefeuilles. Il est nécessaire de convier aux manifestations des clients qui ont les mêmes problèmes, les mêmes façons de travailler ou les mêmes affinités. Une diversification incontrôlée peut ruiner l espoir de créer un esprit de club. Pour atteindre cet objectif, il faut trouver un bon dénominateur commun, ce qui suppose une connaissance des clients s appuyant sur de bons fichiers mis à jour par des commerciaux motivés et rigoureux. Il est préférable de cibler les publications de recherche en fonction du niveau d intérêt déclaré par le client. Encore faut-il lui demander! Il est possible qu on recule devant la multiplication des publications en raison du coût élevé de leur production. Lorsque les ressources employées ne sont pas dédiées et au service d un groupe homogène de clients, les dysfonctionnements sont inévitables et le client perçoit des ruptures dans le système de communication. Il est en effet le seul à l expérimenter dans sa totalité. Les compétences des chercheurs et des commerciaux sont trop étrangères l une à l autre Derrière la diversité de contenu et de niveau des compétences, c est la culture même des commerciaux et des chercheurs qui est fondamentalement différente dans cette période de transition. Les commerciaux ont l habitude de s appuyer essentiellement sur la qualité du relationnel et non sur la rigueur de l argumentation. Leur formation supérieure, lorsqu elle est poussée, est du niveau d une bonne école commerciale. Rares sont ceux qui ont fait une formation d actuaire ou des études spécialisées en mathématiques financières. L industrie des services d investissement commence à peine à faire évoluer le recrutement des commerciaux pour se rapprocher des caractéristiques du marketing industriel. Le bagage technique de l ingénieur technicocommercial est au moins aussi important que le bagage commercial, et il a constitué l essentiel de la formation initiale. La modification de chacun des quatre éléments du système est décidée sans souci de l impact sur les autres éléments On rejoint une des observations centrales du fonctionnement dynamique des servuctions. Ce sont des systèmes et tous leurs éléments constitutifs sont interdépendants. Modifier un élément à son avantage peut malheureusement provoquer une inefficacité accrue du système dans son ensemble. Deux exemples doivent permettre d illustrer le dysfonctionnement. On peut multiplier les événements avec les clients : réunions régulières de prévisions, manifestations ponctuelles du type séminaire d information sur un nouveau produit. Ceci peut provoquer la lassitude du client et développer son absentéisme. Cela peut également disperser son attention avant de se rendre compte avec son interlocuteur commercial que le nouveau produit-service ne correspond pas tout à fait à ses besoins. Les événements et manifestations collectives avec les clients doivent rester un temps fort du cycle de communication et leur abondance peut accélérer l usure de la relation. Le second exemple est lié au lancement de services nouveaux à forte valeur ajoutée, par les publications et les événements. La concrétisation des transactions par les commerciaux peut se révéler décevante parce que leur formation n a pas été assurée ou que le système de rémunération n encourage pas la vente de produits sophistiqués et complexes à côté des produits banalisés. 134

7 La servuction des services financiers en tant que système de communication Éric Langeard et Pierre Eiglier La propension du client à participer au système est rarement prise en compte Dans une relation business to business, on fait peu l hypothèse d une autonomie maximale du client (Filiatrault, Lapierre, 1997 ; Beard, 1996). Il existe des barrières fortes à l utilisation du libre-service, sauf dans quelques cas novateurs de maintenance informatique. On considère que le client professionnel désire être servi. Dans la relation de service, on l imagine plutôt passif qu actif. Il a beau être un professionnel, cela ne l empêche pas d être dominé par le professionnalisme de son fournisseur. C est en tout cas ce que ce dernier souhaite. Cette domination par l expertise entraîne un contrôle par le processus de servuction. Chaque étape est un refus au moins implicite de l autonomie du client. Cependant, comme dans tout processus de servuction, il y a des tâches que le client doit remplir. Peut-on croire que tous les clients aient le désir de les assurer passivement? N y a-t-il pas une catégorie de clients qui a le besoin latent de jouer un rôle actif dans la réalisation de ces tâches et donc de pouvoir contrôler la situation de service? Ignorer ces questions peut aboutir à de nombreux dérapages de la part du client, dérapages qui vont engendrer des dysfonctionnements. Le client reçoit la matière grise. Il ne la lit pas, et il ne dit pas qu il ne la lit pas. Le client confirme qu il vient aux réunions et il est absent en invoquant de fausses excuses. Avec un tel comportement, on doit s attendre à ce qu il devienne non-client. Il peut aussi rester longtemps un client classé à faible potentiel et qui coûte cher, alors qu il vaudrait mieux le faire entrer dans un processus qui lui conviendrait davantage. compte le système support de cette relation permanente avec le client. LA TRANSPARENCE DU SYSTÈME DE COMMUNICATION INTERNE Un rapprochement s impose avec l influence exercée par le système d organisation interne sur le système de servuction. Le contenu de la communication établie avec le client des services d investissement nécessite en amont un back-office de l information. Ces services support ne peuvent pas fonctionner totalement comme une boîte noire. Pour être efficace, à défaut de pouvoir à l heure actuelle les intégrer dans la servuction, il faut leur donner un maximum de transparence (de Brentani et Ragot, 1996). L orientation client de la matière grise Les chercheurs en économie et mathématiques financières ne peuvent pas travailler en amont sur des idées avec la seule connaissance des marchés financiers. Comme tout bon centre de recherche et de développement industriel, il faut s appuyer sur le repérage des besoins latents des clients. Cela suppose des remontées systématiques d informations en provenance des commerciaux épaulés ou non pas par Si les dysfonctionnements du système de communication externe sont une cause importante d inefficacité, il faut aussi prendre en 135

8 A D E T E M un service d études de marché. Il faut bien connaître chaque client - ses pratiques financières, sa politique de placement et aussi son métier. En effet, certaines contraintes réglementaires et fiscales peuvent varier considérablement d un pays à un autre pour une même industrie. C est la cas des assurances. En aval de la réalisation de la recherche, il faut se préoccuper de la transformer en argumentaire commercial. Cette tâche peut s avérer difficile si le client n a pas été pris en compte en amont. Dans le cas contraire, le travail est facilité, mais il faut l organiser selon un processus qui n est pas séquentiel. Il n y a pas d abord le travail des chercheurs puis ensuite l entrée en lice des commerciaux. Dans l interdépendance et avec une intensité variable, tout le monde contribue à la conception de la matière grise et à sa transmission au client. Il s agit de constituants essentiels du centre de vente, dont l objectif est de répondre aux besoins du centre d achat organisé par le client. Les relations interpersonnelles à l intérieur du centre de vente sont insuffisantes, il faut les compléter par des réunions internes qui, à des degrés divers, sont préparatoires aux réunions avec les clients. élaborer ensemble la bonne idée de recherche pour le client qui en a besoin. Ces comités transversaux pourraient un jour céder la place à des structures plus permanentes rassemblant toutes les compétences nécessaires pour bien servir un segment de clientèle. Niveau de performance, reporting et rôle commercial Le commercial doit se sentir à l aise pour expliquer la performance au client, quitte à se faire assister par un chercheur ou un opérateur s il a une demande d information très technique. Dans l organisation traditionnelle, on constate une grande difficulté à communiquer à l interne lorsque les niveaux de performance sont inférieurs aux objectifs. Un gérant ayant des performances médiocres fait le silence sur sa gestion et, dans ce cas, le commercial ne se sent plus capable d assurer le reporting au client. Bon ou mauvais, le reporting doit être fait et la performance doit être expliquée au client. La tenue de comités transversaux Les entreprises de services d investissement ont eu dans le passé, et ont encore, des structures fonctionnelles selon une logique séquentielle qui va de la genèse de l idée de recherche à la relation client. Les points de passage entre les fonctions sont étroits et se prêtent mal à une coopération orientée vers le client. Certaines entreprises ont pris conscience de cet état de fait. Elles systématisent la réunion de comités qui sont ouverts, notamment aux commerciaux, et qui portent sur l analyse de la conjoncture économique et financière, sur la révision des choix d allocation d actifs ou sur la gestion des fonds. Ces comités transversaux font rapidement apparaître des différences de niveaux qu il faut combler par des formations spécifiques ou par le définition de nouveaux profils à recruter. Au cours de ces réunions, les économistes, les analystes financiers, les traders, les gérants de fonds, les commerciaux, apprennent à L intégration du commercial dans un centre de vente Le commercial est l interlocuteur attitré et permanent du client. Il y a peu, l interlocuteur du client était unique et n était pas forcément commercial. Il pouvait avoir un rôle hybride, relationnel parce que le client lui appartenait, et technique parce qu il réalisait les opérations au nom du client. Le rôle du commercial s est peu à peu spécialisé dans l espoir d économiser le temps des opérateurs qui devenaient, eux, de plus en plus professionnels. Cet espoir est en passe d être déçu, car les services d investissement rejoignent le gros du peloton du marketing industriel et nécessitent de prendre en compte, chez le client, le concept de centre d achat. Plusieurs personnes chez le client, disposant de compétences différentes et éventuellement de niveaux hiérarchiques différents, interviennent en permanence dans la relation de service. Il ne peut 136

9 La servuction des services financiers en tant que système de communication Éric Langeard et Pierre Eiglier plus y avoir un interlocuteur unique, et il faut organiser un centre de vente pour répondre aux attentes du client. Par exemple, dans le cas de l intermédiation-actions le noyau central peut être constitué de quatre personnes : le commercial qui négocie la transaction, l analyste financier qui justifie la transaction, l opérateur de salle de marché, qui exécute la transaction et le responsable back-office, qui assure le suivi administratif de la transaction. Chacun est en contact avec son homologue chez le client. Le réseau tient en fonction du degré de solidité de son maillon le plus faible. La coopération au sein du noyau est essentielle, dans des conditions d extrême rapidité et avec des interlocuteurs-clients physiquement et parfois culturellement éloignés. Par le développement progressif de centres de vente, on constate l imbrication croissante des deux systèmes de communication interne et externe. Le phénomène pourrait être accéléré par l arrivée des nouvelles technologies. L IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES DEUX SYSTÈMES La dominante technologique qui caractérise deux éléments constitutifs du système de communication : le reporting et la mise à disposition de la matière grise, est en plein effervescence. Elle va transformer ces deux éléments, elle va influencer la conduite des deux autres, et elle va impacter les deux systèmes internes et externes de communication (Spar, Bussgang, 1996). Temps réel et personnalisation : nouvelles opportunités dans la transmission de l information au client Il est techniquement possible de fournir au client en temps réel et en continu, toutes les informations nécessaires à sa prise de décision et à la vérification du bien-fondé de la décision. Les télécopieurs automatiques ont autorisé les envois massifs d informations urgentes mais brèves. Le support papier reste prédominant pour tout le reste des envois moins fréquents, plus argumentés et plus copieux. Avec l accord du client, la transmission d informations peut se faire grâce au réseau Internet. Dans les relations commerciales et les transactions business to business, il est souhaitable que le fournisseur fasse l effort d organiser un réseau Extranet. Dans ce cas, il garantit à son client une sécurité renforcée et un temps d accès et de réponse rapide, quelles que soient les embouteillages sur le réseau Internet. Les bénéfices pour la relation de service sont considérables. Si le fournisseur organise correctement sa veille des marchés financiers, l information nouvelle, assortie d une première recommandation, peut être diffusée au client en un temps record. La technologie permet de personnaliser cette transmission. En fonction d une connaissance renforcée du comportement et des besoins du client, il ne reçoit que l information et les recommandations pertinentes. Alors que le coût du support papier n autorisait guère plus qu une segmentation grossière de la diffusion de la matière grise, on bascule avec le support Internet dans une personnalisation intégrale et automatisée de la relation de service (Bowers, Singer, 1996 ; Hagel et autres, 1996). Enfin, si le client le souhaite, il peut donner l ordre d exécuter la transaction. Ainsi, les nouvelles technologies permettent d intégrer diffusion d informations et transactions et de largement automatiser l exécution de ces deux tâches. Cette révolution technologique, qui donne au client le contrôle de la situation, ne va pas être acceptée par tous, ni au même rythme. A côté de la minorité des enthousiastes, il va falloir convaincre, former, inciter la majorité silencieuse et préserver le système de communication actuel au service du dernier carré des clients refusant le changement, à moins de décider que ce profil de client n est plus recherché. Tout ce qui vient d être écrit à propos de la transmission de la matière grise s applique au 137

10 A D E T E M reporting, avec les mêmes avantages de rapidité, de personnalisation, d automatisation et d intégration des tâches. Adaptation de la relation commerciale individuelle et collective Ces transformations technologiques donnent un surcroît de qualité à la diffusion de la matière grise, qui est le point clé de ce système de servuction. Cela oblige à rééquilibrer et à repositionner les supports et les acteurs de la relation commerciale. Historiquement, sur les marchés financiers, l approche relationnelle était la seule disponible, et elle était assurée à 100 % par l interlocuteur du client. La confiance était basée sur l intuition et l expérience. Il y a une quinzaine d années, la production d informations a pris place, mais la lourdeur des supports de diffusion a laissé à la relation commerciale individuelle et collective un rôle dominant. Actuellement l organisation d un réseau Extranet fournit au client des recommandations en temps réel, et un accès direct à la transaction. Dans le cas de clients actifs et autonomes, la relation commerciale peut se cantonner à un rôle d accompagnement. Par contre, un client qui refuse les nouvelles technologies, ou qui recherche une sécurité maximale avant toute décision, va continuer à s appuyer sur une relation commerciale forte. Il faut donc s attendre, dans les prochaines années, à positionner le commercial avec un rôle moteur comme maintenant, ou avec un rôle d accompagnement d une prestation essentiellement informatisée, selon le profil du client. Intégration croissante des deux systèmes La relation informatisée avec le client facilite l intervention personnalisée des économistes, des stratégistes de marché, des gérants ou des analystes financiers. L équipe commerciale a traditionnellement pour objectif de protéger tous ces spécialistes et d éviter des interventions tous azimuts. Les nouvelles technologies permettent de cibler l intervention du spécialiste et de la réaliser à distance, donc à coût réduit. Il s agit d une nouvelle configuration, dans laquelle les ressources du système d organisation interne basculent dans le système de servuction non pas d une manière permanente avec les sujétions que cela comporte, mais d une manière ponctuelle et ciblée, ce qui permet une grande économie de moyens. La généralisation de la démarche Les services d investissement paraissent une exception en raison des contraintes particulières des marchés financiers (instantanéité de la décision et mondialisation de l information). Il s agit en fait d une avant-garde et toutes les activités de service à fort contenu informationnel vont vivre une évolution similaire, mettant en cause des façons de travailler avec le client et de gros investissements technologiques (de Bandt J., 1996). Dans un premier temps, ce mouvement devrait faire tâche d huile sur la gestion des portefeuilles boursiers des particuliers. Il s agit d une niche par rapport à la population totale mais elle grossit d année en année. Le broker américain Merrill Lynch annonce posséder 4 millions de clients personnes physiques dans le monde. Comme sur le marché business to business, les différences vont perdurer entre clients actifs qui gèrent eux-mêmes leur portefeuille en achetant de l information et, éventuellement, des conseils, et clients passifs qui confient à un gérant la gestion de leurs avoirs. Le nombre de clients actifs progresse plus vite que les clients passifs, en raison de la progression constante du niveau d éducation et d information. Parmi eux se trouvent les premiers adeptes d Internet pour les transactions boursières. Aux USA en 1997, trois millions d américains exécutaient leurs transactions boursières sur Internet. Chez les leaders du brokerage, le pourcentage de clients Internautes dépasse 30 %. 138

11 La servuction des services financiers en tant que système de communication Éric Langeard et Pierre Eiglier Dans un deuxième temps, cette évolution va toucher tous les services basés sur une expertise informationnelle. Il s agit de tous les courtiers hors de la finance dont, à titre d exemple, les agences immobilières. Pour un acheteur, les visites sont très fastidieuses. On peut concevoir un système de communication informatisée avec une forte utilisation de visuels qui permettent de repousser en bout du process d achat et de limiter les visites sur le terrain. Beaucoup d activités-conseils ont également à trouver un système de communication avec le client fidèle, dans les périodes où il n y a pas de contrat d intervention en cours d exécution. Actuellement, la majorité ne fait rien, les meilleurs assurent une diffusion de leurs recherches récentes sur des thèmes d actualité. A titre d exemple, on peu citer le BCG. Personne n assure une information permanente et ciblée au travers d un système de communication qui intègre un historique détaillé et à jour du client. Enfin, les activités de santé qui tournent autour de la prévention médicale, ou de la maintenance de traitements de longue durée ne nécessitant pas d hospitalisation, peuvent envisager de fournir de nouveaux services à leurs clients, grâce à cette approche marketing et à l aide des nouvelles technologies. L objet de cet article, en prenant appui sur les services d investissement, concerne le développement du contenu informationnel de prestations dont le contenu traditionnel était principalement transactionnel. Ceci permet de fidéliser le client par le contact maintenu avec lui, par la communication établie autour d une information structurée dont la qualité correspond aux attentes d un client plus averti et mieux formé (Vandermerwe S., 1996). C est ainsi que le système de servuction transactionnelle dont les services sont à fréquence aléatoire et à durée brève, a été progressivement supplanté par un système de servuction informationnelle dont le service de base est la communication quasi permanente de matière grise, et dont l un des services périphériques est à contenu transactionnel. Les nouvelles technologies vont conforter cette substitution et provoquer, au sein du système de communication, l accroissement de l impact des éléments à dominante technologique sur les clients actifs et autonomes, avec lesquels les commerciaux vont devoir réviser le contenu et le style de leurs relations. 139

12 A D E T E M BIBLIOGRAPHIE de Bandt J La dynamique industrielle par les services informationnels, Revue d Economie Industrielle, N 77, 3 Trim., pp Beard F., Marketing client role ambiguity as a source of dissatisfaction in client-ad agency relationships, Journal of Advertising Research, Sept - Oct, pp Bowers T. et Singer M., Who will capture value in on-line financial services? The McKinsey Quarterly, N 2, pp de Brentani U. et Ragot E., Developing new business to business professional services: what factors impact performance? Industrial Marketing Management, 25, pp Demarest Marc, Understanding knowledge management, Long Range Planning, Vol 30, N 3, pp Eiglier P. et Langeard E., Servuction, le Marketing des Services, Ediscience, Paris. Filiatrault P. et Lapierre J., Managing business to business marketing relationships in consulting engineering firms, Industrial Marketing Management, 26, pp Hagel J., Bergsma E., Dheer S., Placing your bets on electronic networks, The McKinsey Quarterly, N 2, pp Kim Wai Ho, Yan Chin Lim, Thian Ser Toh, The perceived advantages, disadvantages and strategic responses of international stockbroking firms in Asian countries, The Service Industries Journal, Vol 17, N 2, pp Spar D. et Bussgang J., The net, Harvard Business Review, May-June, pp Vandermerwe S., Becoming a customer owning corporation, Long Range Planning, Vol. 29, N 6, pp Wiig Karl M., Integrating intellectual capital and knowledge management, Long Range Planning, Vol 30, N 3, pp

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