Éléments de gestion de projets

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1 Éléments de gestion de projets Guide non exhaustif pour ingénieurs & scientifiques V5.4 Révision 1658, Ne pas chercher à être le meilleur, mais donner le meilleur! Vincent Isoz

2 Remarques: Please consider the environment - do you really need to print this document!? R1. Ce support est censé être complété d'annotations et accompagné des explications orales données lors des formations dispensées y relatives (formation de 50 jours sur l'ingénierie de la gestion de projets). R2. Ce support constitue un "super condensé" d'un exposé qui tiendrait très facilement sur plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si tout avait dû être écrit dans les détails. Corollaires: 1. SI VOUS N'AVEZ PAS ASSISTÉ AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES PEUT VOUS AMENER À FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX 2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU PENDANT LES FORMATIONS 3. ATTENTION!!! PENDANT LES SÉMINAIRES ET CONFÉRENCES DE MOINS DE 3 JOURS JE PRENDS ORALEMENT ET DÉLIBÉREMENT DES RACCOURCIS DANGEREUX VOIRE PARFOIS FAUX FAUTE DE TEMPS. 4. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLÈTES NE SONT DONNÉS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS COMPLET. Nous tenons également à préciser que ce document est censé être utilisé conjointement avec celui sur le logiciel de gestion de projets: MS Office Project contenant uniquement les captures d'écran de la version anglophone de MS Project 2000/2002/2003/2007/2010. Le choix de la langue anglaise intervient quant au fait que: 1. C'est celle dont il est fait le plus usage dans la littérature spécialisée et dans la pratique il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire. Par ailleurs, les pays francophones ont souvent un demi-siècle de retard par rapport aux méthodes et techniques de gestion de projets publiées dans la langue de Shakespeare. 2. Il y a plusieurs erreurs de traduction dans la version française du logiciel qui sont en partie ridicules et certaines même dangereuses! Si vous souhaitez être informé des nouvelles versions de ce document n'hésitez pas à m'écrire un mail dans ce sens: isoz@sciences.ch (cliquez ici pour avoir plus d'informations me concernant). Gestion de projets 1/397

3 TABLE DES MATIÈRES Table des matières 1. À propos de l'auteur Préface Change Log Marques déposées Bibliographie Liens internet Quelques chiffres Erreurs Méthodologies/Standards ISO 10006: PMI Six Sigma (ISO :2011) CMMi AFITEP IPMA ITIL AMDEC PRINCE S SWOT IFCAM SPICE Hermes MCTS EFQM Dimension MBA ENS Logiciels Documents Processus et représentatives Objectifs Types de représentatives Mind Mapping Diagramme d'ishikawa Organigramme (WBS/PBS/RBS) Gantt PERT Time-Line Diagramme de flux Analyse par arbres d'erreurs (AAE) Total Quality Management (TQM) Business Process Management Notation IDEF Arbres de décision Gestion de projets 2/397

4 Tableau de bord Optimisation des processus Conduite et gestion de projets Historique de la gestion de projets Intervenants Types de responsables de projets Le principe de Peter Sélectionner un bon responsable de projet Compétences L'interview Profil d'entreprise type Formation de l'équipe de projet SCRUM Equipe de projet Profils Comportements Caractères Conflits Syndrome de Calimero Souffrance au travail Standardisation entre les ressources Matrice des responsabilités Recontres/Réunions Types de de participants Congés Maladie L'espace blanc Communication Les quatre styles de communication Le rationnel L'affectif L'actif Le conceptuel Cycle de vie d'un projet Postulats et corollaires Identification M.I.P Sommaire exécutif Problématique Description du projet (Analyse fonctionnelle) Analyse structurelle Identification et analyse des options Estimation des intrants et extrants Évaluation des risques Stratégie de réalisation Dimensions de l'environnement Planification Structure de fractionnement de travail Structure de fractionnement du produit Techniques d'ordonnancement Tâche Gestion de projets 3/397

5 Gantt Méthode des potentiels métra (CP/RCP) Chemin critique mathématique VS Chemin critique contraint par date Chemin critique multiple Chemin critique contraint par liaison Chemin critique par avancement Méthode de la chaîne critique Recherche opérationnelle Gestion des risques AMDE(C) PERT Probabiliste Loi Bêta (approche classique) Théorème central limite Méthode de Monte-Carlo (approche simulatoire) Bootstrapping (approche simulatoire) Coûts du projet Centre de coûts Ratio Bénéfice Coût (RBC) Economic Value Add (EVA) Return On Invested Capital (ROIC) Net Present Value (NPV) et Internal Rate of Return (IRR) et VAN et TRI en avenir certain VAN et TRI en avenir incertain Méthodes d'appréciations en avenir incertain Le critère de Laplace-Bayes Le critère de Wald Le critère du Maximax Le critère de Savage ou du Minimax Regret Le critère d'hurwitz Analyses par arbres d'événements (AAE) Analyses par arbres de décision (ADE) Réalisation (pilotage) Gestion du changement Le suivi des coûts Les données de référence Les grandeurs à comparer (CRTE, CBTP, CBTE...) Ecart de planning (SV) Ecart de coût (CV) Indices de performances Les grecs Tests Gestion de la qualité Les 14 points de Deming Exigences générales Défauts/Erreurs Indices de performance et de contrôle qualité Bilans Terminaison (clôture) de projet Gestion de projets 4/397

6 13. Vente d'un projet Dix commandements Démarchage Profils Discours Termes à éviter/utiliser Phrases types Synergologie Supports visuels Gérer les objections Éthique Gestion de la connaissance Applications numériques Exemples en gestion Critères décisionnels classiques Arbre de décision Gantt Chemin critique & Marges PERT Probabiliste (PNET) Bêta Coût non qualité selon modèle Taguchi et Rendement global combiné de processus Rendement global combiné de procédé de fabrication Analyse de Pareto Indice de Gini Prévision des ventes Recherche opérationnelle dans l'optimisation de la production Recherche opérationnelle dans l'optimisation de bénéfice Recherche opérationnelle dans l'optimisation de commandes Corrélation des compétences Matrice des corrélations Exemples en finance Intérêts simples Taux géométrique moyen Taux proportionnel et moyen sur intérêts simples Investissements composés Taux équivalents sur intérêts composés Taux moyen équivalent composé Emprunt Indivis à échéance fixe Emprunt Indivis à amortissements constants Emprunts à annuités constantes Amortissement linéaire Amortissement arithmétique dégressif Amortissement dégressif géométrique Valeur actuelle nette Valeur actuelle nette (tabulaire) Taux de rendement interne (Internal Rate of Return) Valeur actuelle nette espérée VAN et TRI apériodiques Analyse probabiliste des ventes et de la production Gestion de projets 5/397

7 Modèle de Wilson Exemples en qualité Tirage non-exhaustif (loi binomiale) Acceptation/Rejet de lot par tirage non-exhaustif (loi binomiale) Probabilité de panne (loi binomiale) Tirage exhaustif (loi hypergéométrique) Tirage exhaustif/non-exhaustif (loi binomiale, hypergéométrique) Réussites avant 1 er échec (loi géométrique) Réussites avant n-ème échec (loi binomiale négative) Test binomial de la proportion Écart-Moyen VS Écart-Type Intervalles de qualité Indices de fiabilité Défaillance AMDEC (loi exponentielle) Défaillance AMDEC: MTTF (loi exponentielle) Tirage avec défaillance temporelle AMDEC (loi de Poisson) Probabilité de panne AMDEC (loi de Poisson) Défaillance AMDEC: MTBF (loi exponentielle) Défauts dans lots (loi Normale) Garantie de durée de vie (loi Normale) Moyenne et variance de variables normalement distribuées Intervalle de confiance de la moyenne (test Z à 1 échantillon) Intervalle de confiance de la proportion Intervalle de confiance de l'écart-type Nombre d'échantillons pour une mesure Nombre d'échantillons pour une proportion Comparaison de deux proportions Test d'hypothèse t-student bilatéral Méthode ABC avec courbe de Lorenz SPC de projets Glossaire Gestion de projets 6/397

8 TABLE DES FIGURES Figure 1 Oeil du IPMA Figure 2 Métiers de la gestion de projets Figure 3 Ressource idéalisée Figure 4 Ressource inadaptée Figure 5 Ce qu'une bonne analyse fonctionnelle permet d'éviter Figure 6 Tracé loi Bêta Figure 7 Choix des distributions dans Risk Figure 8 Convergence de la modélisation dans Risk Figure 9 Formulaire de Risk Figure 10 Distribution probabiliste des coûts (Risk+) Figure 11 Distribution probabiliste de la date de complétude du projet (Risk+) Figure 12 Extrapolation linéaire du groupe de dév. de GIMP INDEX DES TABLEAUX Tableau 1 Erreurs rencontrées Tableau 2 Niveaux de responsables de projets Tableau 3 Conduite (Leadership) Tableau 4 Engagement et motivation Tableau 5 Maîtrise de soi Tableau 6 Relaxation et maîtrise du stress Tableau 7 Ouverture d'esprit Tableau 8 Créativité Tableau 9 Orientation résultats Tableau 10 Efficience Tableau 11 Conflits et crises Tableau 12 Fiabilité INDEX DES ÉQUATIONS Équation 1 Fonction Bêta Équation 2 Fonction Gamma Équation 3 Loi Bêta Équation 4 Mode Loi Bêta Équation 5 Variance Loi Bêta Équation 6 Espérance Loi Bêta Équation 7 Risque d'action Équation 8 Convolution 2 Lois Normales Équation 9 VAN Équation 10 Linéarité espérance Équation 11 Formule de Huyghens Équation 12 DPO Équation 13 DPMO Gestion de projets 7/397

9 Équation 14 Loi binomiale Équation 15 Loi de Poisson Équation 16 Variance, Espérance de la loi de Poisson Équation 17 Loi de Gauss-Laplace Équation 18 ESB Équation 19 Cp Équation 20 Cpk Équation 21 CPU, CPL REMERCIEMENTS Je tiens à remercier les personnes suivantes pour leur soutien, aide ou contribution ainsi que corrections du document: Vincent Giard: Spécialiste en gestion de la production, Professeur rattaché au LAMSADE auteur de nombreux livres aux Éditions Economica pour avoir fourni les exemples sur la méthode de Monte-Carlo. Christian Pache: Ancien formateur MS Project et coordinateur de projets pour son aide dans l'élaboration du fil rouge du document. Jan De Messemaker: Microsoft Project Standard et Server Most Valuable Professional (MVP) pour son intervention sur de nombreux points flous concernant MS Project et sa contribution active à la dynamique du newsgroup du logiciel. Hervé Thiriez: (Ph. D. MIT Professeur à HEC Paris) Spécialiste MS Excel et en modélisation décisionnelle et de Monte-Carlo et en management scientifique pour ses retours d'expérience de l'application de ces outils dans les domaines de l'industrie et des services. Mes étudiants, stagiaires et clients qui par leurs remarques incisives ont souvent activement collaboré à l'amélioration du présent support. Je fais ce qui est écrit, j'écris ce que je fais je donne la preuve de ce que j'ai fait! Gestion de projets 8/397

10 1. À propos de l'auteur J'ai ajouté ce chapitre en 2011 suite à la surprise d'un client concernant mon jeune âge. Donc pour faire bref je pense qu'il est préférable dorénavant de me présenter: Nom Prénom: ISOZ Vincent Formation: Ing. Physicien HES (B.Sc.) Année de naissance: 1978 Je suis consultant en mathématiques appliquées dans le tutorat de hauts potentiels quantitatifs (niveau Bac+5 à Bac+7) auteur de plusieurs livres électroniques dans les domaines suivants: - maîtrise statistique des processus/procédés (méthodes paramétriques et non paramétriques) - modélisation prévisionnelle/décisionnelle avancée (arbres de décisions, chaînes de Markov) - recherche opérationnelle (simplexe, algorithmes génétiques, algorithme GRG) - data mining (réseaux de neurones, ACP, AFC, régressions, scoring, clustering, etc.) - modélisation du risque en gestion de projets et finance d'entreprise (monte-carlo, etc.) - gestion de projets (modèles et best practices théoriques EFQM+Six Sigma, MS Project) - ISO 9001:2008, 5807:1985, 10015:1999, :2009, 8258:1991, 10017:2003, etc. - Adobe Photoshop et Illustrator - 12 applications de la suite Microsoft Office System (Project, Visio, SharePoint, Access, etc.) À ce jour interventions dans plus de ~200 entreprises dont 10 du Fortune 500 selon listing 2009 et 3 universités et écoles d'ingénieurs suisses dans des cours de modélisation de bases de données et simulations stochastiques du risque. Formation de plusieurs dirigeants de multinationales en one to one. Accessoirement j'interviens pour des formations sur des logiciels comme MS Project, MS Visio, MS Access et une vingtaine d'autres dont je délègue l'organisation à des entreprises spécialisées dans la formation continue en bureautique (niveau licence et en-dessous). Il est très fortement conseillé de planifier rigoureusement mon arrivée et le cahier des charges si vous souhaitez faire appel à mes services. Je suis effectivement très exigeant sur le respect des standards de la gestion de projets et des normes minimales du travail entreprise (ISO 9001, ISO 690, ISO 9660, ISO 5807, ISO 10015, etc.) et je n'hésiterai pas à vous dire franchement ce qui ne va pas dans votre organisation. Je suis également très regardant sur les compétences des employés invités aux réunions que je dois piloter et les conditions d'accueil. Vous voilà prévenu si jamais! Enfin, je conseille aussi vivement à toute personne souhaitant vraiment maîtriser le sujet de lire mon e-book sur MS Office Project (~700 pages) et sur les Mathématiques Appliquées (~3'000 pages). Gestion de projets 9/397

11 2. Préface La mise en place d'un projet est un des enjeux fondamentaux pour les entreprises et les organismes soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matérielles. Ce support a pour objectif d'introduire aux techniques quanitatives et méthodes de gestion de projets dont la "maîtrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement aux étudiants en 2 ème et 3 ème cycles universitaires dans un domaine scientifique ou de gestion de projets d'ingénierie (selon le standard franco-français. Il intéressera également les praticiens d'entreprises, responsables de projets ou personnes participant à un projet, désireux d'acquérir ou de compléter leurs connaissances en gestion (car aller au fond des choses est une vertu bien rare...) particulièrement pour la partie quantitative (mathématique). J'insiste particulièrement sur la partie quantitative car comme disait un prix Nobel d'économie: Ceux qui ne peuvent faire de la science, font de la méthodologie. Raison pour laquelle le 95% des ouvrages de gestion de projets ne font que de la méthodologie... Donc il n'est pas étonnant que la majorité des projets soient mal gérés quand on sait que la majorité des gestionnaires actuels ont appris des méthodes dont le niveau intellectuel d'apprentissage et d'application ne nécessite pas un niveau supérieur à celui du lycée... (et je peux prouver que c'est le cas!). Tant que la gestion de projets n'utilisera pas des méthodes scientifiques, nous en resterons à des méthodes qu'utilisaient la médecine, l'astronomie, la biologie, la chimie (alchimie), à la fin du 17 ème siècle... et cela ne leur avait pas réussi puisqu'elles régressaient au lieu d'évoluer. Ce n'est qu'après avoir adopté les méthodes scientifiques que tous les domaines précités ont explosé en termes de fiabilité, d'innovation et de rigueur. Le contenu de cet ouvrage est un livre de recettes, mais cependant il est peut-être bon de rappeler qu'une bonne mise en pratique des outils de la gestion de projets nécessite les conditions cadres minimales suivantes: 1. Le soutien de la direction (sinon quoi toutes les autres conditions tombent à l'eau) 2. La formation des personnes impliquées 3. Des rôles tenus par les meilleurs spécialistes pour une bonne évaluation du travail 4. La même compréhension par le donneur d'ordre et le responsable du projet 5. Une grande clarté au niveau de ressources utilisables et de leurs restrictions 6. La mise en place des prérequis au déroulement du projet (processus, modèles, etc.) 7. L'adaptation de ces outils à la situation spécifique du projet (tailoring) Ceci étant dit... allons-y! Toujours avoir au moins 3 coups d'avance Gestion de projets 10/397

12 3. Change Log Suite à plusieurs demandes, j'ai décidé de faire pour ce document ce que j'enseigne pour les documents importants d'un projet: un journal des changements importants du document avec un bref descriptif et daté. C'est tout nouveau donc pour l'instant donc forcément vide Ce document reflète aussi mes propres limites intellectuelles. Bien que je m'efforce d'étudier autant de domaines scientifiques et mathématiques que possible, il est impossible de tous les maîtriser. Le document indique clairement mes propres intérêts et expériences en tant que consultant, mais aussi mes points forts et mes points faibles. Je suis responsable du choix des entrées, ainsi que, bien sûr, des éventuelles erreurs et imperfections. Version Description Dates V4.12 R1647 Ajout de quelques pistes pour recruter ou identifier un responsable de projet selon Adecco Suisse et quelques lignes concernant l'analyse structurelle + types de comportements de base en réunion V4.12 R1648 Ajout de la check-list de la méthode Hermès comme exemple pertinent de ce qu'il est possible de faire pour la gestion du cycle de vie d'un projet. V4.13 R1649 Corrections orthographiques diverses et ajouts de quelques phrases ici et là concernant la qualité et la finance de projets Ajout de compléments d'informations concernant la partie terminaison (clôture) de projets et suivi du changement. Enfin, ajout de quelques remarques au début de la partie bibliographie. V4.14 R1650 Dans le chapitre où je présente les méthodologies courantes, j'ai complété un tout petit peu la partie AMDEC en indiquant les trois grands types d'actions de maintenance. Toujours dans le même chapitre, j'ai complété dans la partie concernant les standards ISO la liste des standards que j'utilise presque tous les jours dans mon travail (suite au fait que la question revient relativement souvent dans mes cours). V4.15 R1651 Ajout d'une mini-section concernant l'approche qualitative du risque selon la méthode empirique de l'amde(c) et listing des normes ISO que je recommande d'utiliser dans le cadre de projets à forte valeur ajoutée. V4.15 R1652 Informations mon indépendance relativement aux noms de marques, logiciels, livres, normes, etc. que je mentionne dans le présent document Ajout d'un chapitre concernant la vente d'un projet lors de la recherche de partenaires ou d'investisseurs. V5.0 R1653 Ajout des exercices de basés sur la finance de projets V5.1 R1654 Compléments rajoutés concernant les normes ISO et CEI ainsi que sur l'analyse par arbres de défaillance et le bootstrapping. V5.2 R1655 Ajout d'applications numériques sur la gestion de la qualité et petite introduction à la gestion de la connaissance Ajout également des 4 styles de communication selon le modèle du psychologue Jung. Gestion de projets 11/397

13 v5.3 R1656 Ajout d'un chapitre concernant l'analyse par arbres d'événements et ajout de compléments d'informations concernant les arbres de défaillances probabilistes v5.4 R1657 Ajout d'une page me présentant et compléments sur la préface. J'ai également revu certains textes concernant monte-carlo et la qui pouvaient prêter à confusion car pas clairement rédigés (j'espère que cela est mieux maintenant) Gestion de projets 12/397

14 4. Marques déposées En tant qu'auteur du présent document, je tiens à signaler que je n'ai aucun contrat, partenariat, affiliation, clause commerciale ou intérêt financier avec les marques déposées ou noms d'entreprises, méthodes, logiciels et livres que je mentionne dans le présent ouvrage électronique. J'ai n'ai donc pas été agréé par qui que ce soit ou quoi que ce soit lors de la rédaction et ma motivation se situe uniquement dans le but de partager mes opinions et idées personnelles gratuitement sur quelques sujets élémentaires dans la gestion de projets pour les ingénieurs et scientifiques. Si un représentant ou auteur d'une marque, entreprise, logiciel, livre ou image nommée/représentée dans le présent ouvrage souhaite que j'en supprime toute mention ou représentation, je m'exécuterai alors immédiatement et m'excuse d'avance de ne pas avoir demandé l'autorisation faute d'avoir un département juridique à ma disposition pour effectuer ces démarches. Gestion de projets 13/397

15 5. Bibliographie Voici la liste de quelques ouvrages parmi une cinquantaine sur la gestion en général que j'ai lu ces 15 dernières années et dont je me suis fortement inspiré et que je recommande chaudement (d'ailleurs certains m'avaient aussi été recommandés par des clients ou élèves et j'ai voulu en vérifier la qualité) soit parce qu'ils sont globalement excellents soit parce qu'ils contiennent parfois juste quelques pages avec des informations pertinentes (les autres ne valant pas la peine d'être mentionnés). Je tiens également à préciser que je ne cache pas que ma contribution se limite en grande partie à ce jour à celle d'un collectionneur qui glane ses informations dans les ouvrages des maîtres ou dans les publications ou pages Internet d'anonymes et qui complète et argumente les développements en les améliorant quand ceci est encore possible. Quant à ceux qui voudraient m'accuser de plagiat, ils devraient bien réfléchir au fait que les modèles présentés dans la plupart des ouvrages payants et disponibles dans le commerce ont été découverts et rédigés par leurs illustres prédécesseurs et que leur propre apport personnel a aussi constitué, comme le mien, à mettre toutes ces informations sous une forme claire et moderne quelques centaines d'années plus tard. Le lecteur aura donc compris que je recommande très fortement de compléter la lecture du présent e-book (non exhaustif sur le domaine de la gestion de projets) par la liste de lecture cidessous. Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages / Editions PMI ISBN: Commentaire: Donne de très bonnes bases conceptuelles et de vocabulaire sans avoir à consacrer des mois d'études et pour commencer du bon pied! Très utile pour la culture générale. À garder dans sa bibliothèque en cas de conflit de principe de méthodes avec un client ou un collègue. Référentiel de compétence VZPM (Verein zur Zertifizierung von Personen im Management) pour le management de projet, de programme et de portefeuille en conformité avec les compétences IPMA ISBN: Commentaire: Contient des dizaines de pages utiles relatives au comportement professionnel d'un responsable de projets dans le cadre de conflits ou de gestion de crise (tables reprises dans le présent document PDF). Gestion de projets 14/397

16 Six Sigma et Minitab (QSB Consulting) / 235 pages / Editions Quentin Book ISBN: Commentaire: Donne un excellent petit aperçu de ce qu'est la méthode Six Sigma avec des exemples pratiques Minitab. Malheureusement, les développements mathématiques sont absents donc le livre n'est pas à mettre entre toutes les mains sinon quoi il peut être fait un mauvais usage. Un "must" quand même que j'ai toujours dans ma bibliothèque. Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod ISBN: Commentaire: Donne un bon fil rouge pour l'analyse de projets. Malheureusement, tire parfois en longueur certains sujets triviaux, mais complète bien le PMBOK. Quelques pages sur l'ensemble valent la peine d'être parcourues. Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod ISBN: Commentaire: Très orienté pratique il permet au lecteur de connaître les techniques de base courantes de la planification comme le Gantt ou le PERT. Malheureusement, il ne traite que des bases et ne va pas au-delà de connaissances qui nécessiteraient une licence universitaire. On trouve facilement l'équivalent gratuitement sur Internet. Techniques de suivi de projets: Assurer les conditions d'achèvement d'un projet (Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod Commentaire: Contient quelques "astuces" qui semblent être des retours d'expérience utiles Sinon comme tous les ouvrages sur le sujet, c'est très théorique et applicable uniquement par ceux qui font de la gestion de projets à 100% de leur temps de travail Statistique appliquée à la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica ISBN: X Commentaire: Excellent ouvrage pour savoir quels sont les outils statistiques qui s'appliquent à ce domaine. Seul gros défaut: la rédaction est trop vieille et la qualité typographique des équations fait que c'est très difficilement lisible (c'est même parfois Gestion de projets 15/397

17 cauchemardesque). Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica ISBN: Un énorme ouvrage, malheureusement j'ai lu la version de 1988 qui bien que très intéressante était illisible au niveau des développements mathématiques. Il paraît que la nouvelle version a été considérablement revue et augmentée d'exemple pratique avec des logiciels. Seul petit hic c'est que dans les organisations en Suisse quasiment personne ne connaît ses outils statistiques chez les dirigeants, ce qui fait qu'il est difficile de les appliquer vu le manque d'intérêt. Processus productifs et programmation linéaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions Economica ISBN: Recherche Opérationnelle et management des entreprises (Daniel Thiel) / 183 pages / Éditions Economica ISBN: Commentaire: Pour moi il s'agit du meilleur ouvrage compréhensible et applicable dans le domaine de la recherche opérationnelle sans avoir besoin d'un doctorat en poche. Son seul point noir est d'utiliser un logiciel spécialisé pour les exemples alors qu'il aurait été mieux de se restreindre à MS Excel selon moi. Il existe des PDFs gratuits plus complets avec MS Excel sur le web à notre époque. Statistique appliquée à la gestion avec exercices corrigés et utilisation d'excel (Vincent Giard) / 552 pages / Éditions Economica ASIN: Gestion de projets 16/397

18 Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Éditions Economica ISBN: Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Éditions Economica ISBN: Mathématiques financières et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Éditions Digilex ISBN: Commentaire: Excellent livre sur le sujet. Très détaillé, pédagogique avec des exemples MS Excel ou macros à chaque fois. Un "must" que j'ai toujours dans ma bibliothèque tellement l'ouvrage est bon. Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232 pages / Imprimerie Vaudoise Commentaires: Excellent petit livre utilisé à l'école obligatoire Vaudoise dans les années 1980 que j'utilise pour former des employés ou cadres supérieurs dans les organisations qui ne savent plus comment faire des règles de trois, des pourcentages, des taux de change, des rabais et autres calculs élémentaires de ce type qui représentent environ 84% du niveau des employés dans les organisations. La modélisation du risque et simulations de Monte-Carlo (Hervé Thiriez) / 214 pages / Éditions Economica ISBN: Commentaire: C'est un sujet difficile à présenter sans un accompagnement en classe et un logiciel. Mais Hervé Thiriez s'en sort pas trop mal pour présenter le sujet. Je n'ai pour l'instant rien vu de mieux en français à ce sujet. Par contre, une formation présentielle aura une plus value non négligeable que la simple lecture de cet ouvrage qui reste très superficiel pour comprendre les subtilités du domaine de la modélisation. Gestion de projets 17/397

19 Initiation à la théorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages / Éditions Montchrestien ISBN: Commentaire: Bon le livre est intéressant, car il donne quelques cas pratiques basiques et quelques idées. Malheureusement, sa lecture est indigeste et la thématique pas très bien structurée ni orientée entreprise. Je lui préfère nettement le livre sur la modélisation du risque et simulation de Monte-Carlo de Hervé Thiriez qui contient aussi des exemples sur la théorie des jeux mais beaucoup plus réalistes. Théorie des jeux et analyse économique (G. Demange, J.-P. Ponssard) / 233 pages / Éditions Economie ISBN: Techniques de gestion (F. Hémici, M. Bounab) / 234 pages / Éditions Dunod ISBN: X Commentaire: C'est l'ouvrage avec lequel j'ai commencé dans le domaine de la gestion de projets, car il est utilisé en licence dans les Fac de France. Il est orienté calculs uniquement avec très peu d'explications, mais donne quelques bonnes idées à appliquer dans le cadre d'un vrai projet. Il est complémentaire aux ouvrages de statistiques déjà données plus haut. Éléments de mathématiques appliquées (Vincent Isoz) / 2001 pages / Éditions Sciences.ch (gratuit sur le web) Commentaire: Mon livre sur les mathématiques appliquées. Il n'est pas encore complet (la prochaine version fera 3000 pages ) et contient encore quelques coquilles, mais il a l'avantage de contenir quasiment tous les sujets techniques que le responsable de projet de niveau Bac+5 en logistique, statistique, risques et qualité. Gestion de projets 18/397

20 Contrôle de la qualité - MSP, Analyse des performances, Contrôle de réception (L. Jaupi) / 284 pages) / Éditions Dunod ISBN: Commentaire: La référence mondiale francophone sur le sujet selon moi. Tellement bon et précis qu'il est toujours dans ma bibliothèque à portée de main (alors que les autres ouvrages que j'ai acheté sur le sujet ont tout de suite passé dans des magasins de seconde main ). Cela dit le niveau de lecture requière parfois un bac+3 pour comprendre toutes les subtilités. Un petit hic cependant: les démonstrations mathématiques détaillés ne sont pas disponibles (ne serait-ce qu'en annexe) et il y a quelques petites coquilles mais facilement identifiables! A management guide: The EFQM Excellence model for assessing organizational performance (Chris Hakes) / 110 pages / Éditions Van Haren ISBN: Commentaire: J'avais peur de m'ennuyer en lisant ce référentiel, mais enfin de compte j'ai été assez agréablement surpris à la fin de l'ouvrage. Effectivement, j'apprécie beaucoup l'initiative d'un système de pondération (notes) permettant de juger d'un niveau de performance comparable d'une organisation au niveau européen. Statistique chronologique et prévision (Michel Vate) / 254 pages / Éditions Economica ISBN: X Méthodes de prévision à court terme (Guy Mélard) / 537 pages / Université de Bruxelles ISBN: Risk and decision analysis in project (John Schuyler) / 259 pages / Project Management Institute ISBN: Commentaire: Ce livre de référence pour la gestion du risque dans le cadre du PMBOK est critiqué par pas mal de spécialiste en modélisation du risque. Je pense qu'ils ont mal compris l'objectif de l'auteur qui est de faire découvrir les concepts et non pas de la maîtriser (et accessoirement de corriger une ancienne erreur du PMBOK). Par ailleurs, le sujet est très complexe et nécessite une Gestion de projets 19/397

21 maîtrise en mathématiques et un coaching présentiel d'où le fait que donner des exemples pratiques est difficile si on veut tenter de s'adresse au public le plus large possible. Cela reste donc une bonne référence pour ceux qui confondent le domaine élémentaire qualitatif de "l'identification du risque" avec le domaine quantitatif de haut niveau qu'est la "modélisation du risque". Six Sigma Statistics (Issa Bass) / 374 pages / Éditions McGraw Hill ISBN: Commentaires: Excellent livre en anglais orienté pratique sur la partie calculatoire de Six Sigma avec le non moins fameux logiciel Minitab. Le livre est tellement bon en termes de pédagogie, de clarté et d'exemple que je l'ai encore dans ma bibliothèque de nombreuses années après l'achat. Statistiques descriptives Exercices (Pierre Bailly, Christine Carrère) / 224 pages / Éditions Libres-Cours ISBN: Management de projet (Jean-Claude Corbel) / 169 pages / Éditions d'organisation ISBN: Commentaire: Bon support pour connaître quelques outils intéressants et théoriques de la gestion de projets. Évidemment on trouve mieux détaillé et gratuit sur le web mais pour ceux qui aiment le papier et ne savent pas ce qu'il faut chercher sur Google (ou ne savent tout simplement pas chercher ) cela reste un excellent début pour connaître le nom de certaines techniques et procédures empiriques. Data Analysis and Business Modeling (Wayne L. Winsont) / 598 pages / Éditions Microsoft Press ISBN: Commentaire: Comme MS Excel reste l'outil le plus courant soit pour faire des statistiques, analyses ou prévisions ainsi que des plannings pour de petits projets à moins de 20 millions de $ la maîtrise des techniques avancées de cet outil est indispensable. Ce dernier ouvrage couvre relativement bien les connaissances que l'ont fait en MBA dans certaines écoles. Pour les scientifiques et ingénieurs en Gestion de projets 20/397

22 gestion de projets le contenu fera plutôt office de rappel des cours de licence. Ultimate learning Guide to Microsoft Office Project 2007 (Dale A. Howard; Gary L. Chefetz) / 920 pages / Éditions MSProjectExperts / ISBN: Commentaire: Comme tout le reste des ouvrages de la même collection que ce soit pour la version 2007 ou les versions antérieures/ultérieures, cet ouvrage est un must pour apprendre ce logiciel! Ingénierie de la fiabilité (P. Lyonnet ) / 323 pages / Éditions Lavoisier ISBN: Commentaire: L'ouvrage ainsi que son contenu se font vieux même très vieux et nécessiterait une bonne réédition. On y trouve cependant quelques informations de qualité, mais qu'il faut souvent compléter par de la littérature se trouvant sur des sites Internet. J'ai en grande partie récrit l'ouvrage dans mon propre livre de mathématiques appliquées. Cependant, l'achat peut être intéressant sachant que c'est à ma connaissance le seul livre papier en français à ce jour sur ce sujet. Fundamentals of Forecasting Using Excel (Kenneth D. Lawrence, Ronald K. Klimberg, Sheila M. Lawrence) /196 pages / Éditions IP ISBN: Commentaire: Excellent ouvrage pratique sur l'analyse prévisionnelle pour la logistique, la gestion et la planification. Le plus c'est le CD- ROM avec les fichiers MS Excel qu'il ne reste plus qu'à adapter à ses besoins. Le moins, c'est le manque de rigueur mathématique et de démonstrations mais il faut admettre que ce n'est pas l'objectif de l'ouvrage. Le lecteur doit donc quand même faire attention à être conseillé judicieusement par un spécialiste dans le cadre de ses techniques utilisées dans de nombreuses multinationales. Méthodes de gestion de projets informatiques / Référentiel Suisse / ~500 pages cumulées / PDFs gratuits Commentaire: Un peu trop théorique et idéaliste à mon goût. Reprend de nombreux concepts d'itil et du PMI selon mon avis personnel. L'intérêt principal est qu'il est effectivement vraiment orienté IT avec le vocabulaire (pas toujours bien choisi ) et des processus adaptés (seule raison pour laquelle je fais mention de cet ouvrage dans la présente liste). Un problème cependant c'est que l'on voit qu'il est orienté principalement déploiements et migrations et peu (voir pas du tout ) sur les développements avec les contraintes industrielles de Gestion de projets 21/397

23 fiabilité et robustesse statistiques qui y sont liées. Une trop grosse part fait appel à des approches qualitatives et on ne peut y trouver aucune technique du niveau de ce dont a besoin l'ingénieur de projets. Avantage cependant non négligeable: les documents sont tous gratuits et disponibles ici: Le métier de consultant: Principes, méthodes, outils (P. Stern, P. Tutoy) / 286 pages / Éditions Eyrolles ISBN: Commentaire: Excellent ouvrage aussi bien pour le responsable de projets qui souhaitent apprendre quelques subtilités avant de mandater des consultants externes que pour ces derniers eux-mêmes. Un bon ouvrage pour la culture générale à avoir lu au moins une fois! Le cygne noir, la puisse de l'imprévisible (N. N. Taleb) / 496 pages / Éditions Les Belles Lettres ISBN: Commentaire: Sympathique pour la culture générale mais attention à prendre les opinions de l'auteur avec des pincettes, car vulgariser les mathématiques amène l'auteur des exemples aberrants et qui peuvent être considérés par le lecteur non spécialiste comme une preuve d'opinion. Gestion de projets 22/397

24 6. Liens internet Évidemment, le présent ouvrage et MS project ne constituent qu'un référentiel et outil parmi les nombreux qui existent sur le marché. Pour plus d'informations à ce sujet, nous recommandons la visite des sites Internet suivants vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi que des plug-ins (payants ou gratuits) pour MS Project Standard/Pro ou Server: Site de référence concernant les standards dans de nombreux domaines dont la gestion de projets et de la qualité! Association Française de NORmalisation. Référence en terminologie, méthodologies et techniques de management dans de nombreux domaines d'activité. The Microsoft Project User Group is a dynamic professional association that serves as the preeminent resource for Microsoft Office Project. We help a worldwide community comprised of thousands of individual and corporate members better leverage their investment in Microsoft Project in their businesses and careers. Site web pour les développeurs MS Project Pro et Server. Attention niveau Expert! Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accès de très bon niveau avec de bons conseils. Project Management Institute (connu par tous!) Site en français qui ayant pour objectif de regrouper différents travaux de Gaël Gueguen portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a donc pour vocation principale le management stratégique des entreprises, leur rapport avec l'environnement et l'utilisation d'internet à des fins stratégiques. Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant: Microsoft Valuable Professional) avec des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project Site en français portail de la communauté des managers de projets, colloques, conférences, forums, Site en français, allemand et italien de l'association Suisse d'organisation et de Management (A.S.O.), séminaires, actualité, Gestion de projets 23/397

25 Site en français de la société suisse de management de projet, congrès, bibliographies, actualité, Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres (intègre une analyse des risques selon la méthode du PMBOK) Excellent système de gestion de projets en ligne sur Internet. Un bon moyen de substitution à MS Project Server qui lui nécessite de gros investissements en matière de maintenance informatique. International Project Management Association Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une cinquantaine de langues sont disponibles) Site francophone de référence mondiale sur entre autres les techniques mathématiques de gestion de projets et de production. Site anglophone se décrivant comme société active dans l'étude de la recherche opérationnelle et les modèles mathématiques de management. La majorité des chercheurs connus dans le management ont publié dans leur revue. Association Francophone des Ingénieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques. Project server expert community site Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus grand nombre ) Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les coordinateurs de projets utilisant MS Project et souhaitant générer des vues particulières de manière automatique. Un outil venant se greffer à MS Project pour la gestion de risques selon différentes modèles mathématiques à choix. Un plug-in très intéressant pour MS Project utilisant la méthode Àrince (PM Methodology). A voir absolument! Gestion de projets 24/397

26 Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time Tracking. / Business Process Management Notation pour MS Visio (mais je recommande plutôt le logiciel BizAgi pour faire cela) Très bon site qui explique de manière interactive la gestion de projets en utilisant la technique de la chaîne critique. / Solution de calculs de gestion des risques et arbres de décision ainsi que d'analyse quantitative en utilisant les méthodes de Monte-Carlo Pour ceux qui veulent rigoler un bon cou,p car Adams caricature parfaitement la gestion de projets, la gestion des ressources humaines et la gestion de la qualité et des relations en entreprise. Gestion de projets 25/397

27 7. Quelques chiffres Attention!!! Je n'ai pas pu vérifier les données ci-dessous. De plus, certains termes étant ambigus, les chiffres associés n'ont alors que peu de valeur. La taille des échantillons statistiques n'étant pas donnée, il n'est aussi pas possible de déterminer l'intervalle de confiance et donc la variabilité des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail Amélioration des résultats financiers induits par une politique d'entreprise orientée gestion de projets selon enquête du Center for Business Practices ( 1. Retour sur investissement: ~88% 2. Retour sur capital: ~25% 3. Valeur économique ajoutée: ~76% 4. Augmentation des ventes: ~34% 5. Amélioration de la productivité: ~61% 6. Amélioration en matière de budget de fonctionnement: ~50% 7. Amélioration en matière de délais: ~50% 8. Amélioration de l'utilisation des ressources: ~50% 9. Amélioration en matière de délai de mise sur le marché: ~43% 10. Amélioration de la satisfaction des employés: ~36% Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" à propos du Taux de succès des projets informatiques bancaires: 1. 20% réussissent (concept de "réussir" non défini avec exactitude dans le journal) 2. 35% sont retardés 3. 45% échouent (concept de "échouer" non défini avec exactitude dans le journal) The Economist, Special Report, 27. Nov % des projets sont arrêtés 2. 50% dépassent le budget 3. 60% sont un échec 4. 90% dépassent les délais Gestion de projets 26/397

28 Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003) 1. 44% des projets sont conformes aux prévisions initiales 2. 15% d'échecs purs et simples dans les projets informatiques 3. 43% des projets dépassent les coûts prédéfinis 4. Les projets se terminent à 222% de la durée initialement prévue et à 189% des coûts budgétés 5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualités 6. 30% des projets sont abandonnés avant leur terme. Étude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS: 1. 33% des projets sont finis à temps, dans le budget et avec les critères exigés 2. 24% des projets sont abandonnés où sont un échec total 3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critères exigés Les principales causes d'échec sont: Objectifs et spécifications non clairement définies Manque de ressources dès le début du projet Délais et budgets intenables mais acceptés par peur de dire non Politique, égoïsme, existence de "chasses gardées" Manque d'expérience en gestion de projets au niveau de la couche supérieure du management Déficiences lors de la phase de planification du projet (non maîtrise des outils contemporains) Mauvaises communication entre le projet et son environnement. Pour être couronnés de succès, on remarque très vite que les projets nécessitent l'existence ou la mise en place de différentes conditions à leur déroulement. Parmi ces conditions, citons: Le soutien écrit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir décisionnel du responsable de projet clairement défini. Des rôles tenus par les spécialistes, les meilleurs et les plus expérimentés possible. Car c'est effectivement par le manque de compétences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent insatisfaisants. Gestion de projets 27/397

29 La même compréhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de ce dernier et des principales caractéristiques déterminant sont type et sa catégorie. Une planification réaliste (probabiliste) des tâches pouvant être maîtrisées dans le projet, compte tenu des limites fixées en matière de temps, d'argent, de quantité et de qualité. Une grande clarté au niveau des ressources utilisables et des éventuelles restrictions concernant leur disponibilité au cours du projet. Une réponse positive et sûre à la question de savoir si le concept de projet est vraiment la forme d'exécution appropriée pour atteindre l'objectif visé. L'utilisation d'une méthode rationnelle, adéquate et concluante pour le traitement de tous les résultats correspondant à l'bojectif du projet. C'est-à-dire une méthode telle que celle proposée par le PMI, l'ipma, Prince2, ISO 10006, Hermès, DMAIC (Six Sigma), PDCA, etc. Gestion de projets 28/397

30 8. Erreurs Après avoir lu plus d'une centaine de livres et de documents de tous types sur la gestion de projets, la logistique, la finance, la qualité, les risques, le leadership du niveau bac au niveau Bac+7 je constate qu'aucun auteur ne partage les erreurs vécues dans le cadre de ses propres projets ou de ceux où il a accompagné des clients et ce de manière relativement détaillée. Or, je pense que c'est surtout cela qui intéresserait les responsables de projets débutants. Donc voici la liste des erreurs vécues en tant que responsable de projets et de consultant en gestion de projets dans l'ordre des plus fréquents: Cause du problème Aucun support de la direction Formation et expérience insuffisante des intervenants Comportement réactif des acteurs du projet Pas de légitimité Pas de procès-verbal des réunions, conflits ou autres Terminologie non rigoureusement définie, discours vague. Effet Les méthodes de gestion et directives associées ne sont pas imposées à l'ensemble des employés, ce qui génère un chaos quasi total et une énorme perte de temps et d'argent ainsi que des conflits. La grande majorité des responsables de projets ont un niveau intellectuel et de rigueur insuffisants pour gérer et évaluer correctement un projet. Donc, les coûts, la qualité et les délais sont très mal évalués. La majorité des acteurs du projet travaillent dans un mode réactif (ne rien faire jusqu'à ce qu'un facteur externe oblige à réagir) alors qu'il faut avoir un comportement proactif (tout le temps en recherche d amélioration de l'existant au-delà de ce qui est nécessaire). La direction montre devant les ressources du projet qu'elle ne fait pas confiance à son responsable de projet et l'infantilise. Le responsable est alors décrédibilisé et les ressources ne prennent pas compte de ses directives et le projet échoue à tenir ses objectifs Aucune traçabilité des promesses ou objectifs ce qui génère encore plus de conflit et de chaos dans le projet. Les requêtes et explications ne sont pas claires car ni le client, ni le manager n'ont un discours rigoureux et ne définissent correctement les mots qu'ils utilisent n'y ne posent les hypothèse de fonctionnement. Conséquences: mauvaises interprétations, travail incorrect, problèmes de Gestion de projets 29/397

31 Cause du problème Mauvaise implication des ressources Réunions périodiques avec le client non planifiées Peur de demander au client un cahier des charges détaillé Pas de standard de management mis en place Pas de scénarios créés Oubli des absences des ressources et du temps de travail effectif Effet communication. Certains responsables de projets font croire à leurs ressources qu'ils les impliquent dans un projet en leur demandant leur avis pour finir par imposer finalement toujours le leur en faisant de la négociation par bout de chandelle Les projets n'ont souvent pas de cahier des charges en interne et donc de nouvelles attentes apparaissent lors de l'avancement du projet que le mandataire n'avait pas exprimé correctement au début. Des réunions régulières où l'on présente l'avancement du livrable permettraient d'y remédier. Des imprévus arrivent constamment pendant la réalisation du projet car le client n'ayant pas réfléchi avant il change ses exigences en cours de route. Cela a pour effet d'exploser les délais et les coûts du projet et d'énerver les ressources ainsi que les responsables du projet. Un peu plus de 99% des organisations utilisent la méthode La Rache pour gérer leurs projets. Donc le livrable ainsi que l'ambiance au sein de l'organisation sont à l'image de cette méthode La quasi-totalité des responsables de projets ne savent pas qu'il faut faire au moins 3 voire 4 scénarios d'un projet, voire au mieux une simulation de Monte-Carlo ou par Bootstrapping avec une probabilité cumulée à 95% au moins. Dans le cas contraire, nous nous retrouvons alors avec des objectifs qui n'ont qu'une chance sur deux d'être respectés et des réponses à appel d'offre (et les forfaits associés) qui n'ont aucune rigueur. Le responsable de projet prend plusieurs mois de retard dans son projet (et les coûts qui vont avec) car il a oublié d'intégrer les vacances, les jours de congé maladie, jours de congé enterrement familial, jours de congés maladie des enfants, le service militaire, les congés maternité éventuels ou encore l'impossibilité d'avoir un taux effectif Gestion de projets 30/397

32 Cause du problème Mauvais outils utilisés Mauvaise communication et outils de communication Temps insuffisant réservé pour le suivi, la préparation, les réunions. Les commerciaux ont vendu une durée de projet sans avoir demandé au responsable de projet au préalable Compétences des ressources non vérifiées Pas de backup des ressources ou de maintenance préventive (AMDEC) Le client effectue des manipulations sur le produit qui ne font pas partie du cahier des Effet à 100% de ses ressources dans le projet La grande majorité des organisations utilisent un tableau pour gérer un projet ou un planning. C'est bien évidemment une grave erreur qui ne souffre d'aucune excuse puisqu'il existe des logiciels de gestion de projets gratuits. L'utilisation des tableurs engendre des erreurs de calculs, des problèmes de mise à jour et un suivi impossible des ressources de manière satisfaisant et ne respecte surtout aucun standard. Les différents médias de communications ne sont pas centralisés dans un pot commun. Donc, chaque intervenant a des infos dont il fait une rétention involontaire qui peut amener à des graves anomalies avec le mandant et le mandataire. Erreurs multiples dans l'estimation des durées, des coûts, des ressources, dans la communication avec le client et la qualité. Documentation, cahier des charges non effectués donc aucun suivi possible à long terme. Pas de réunions planifiables pour faire le point sur les jalons (inexistants de toute manière ). Donc le projet va au fiasco! Conflits internes dus au non-respect des processus et formation des commerciaux insuffisante relativement à leur esprit d'analyse et leur honnêteté vis-à-vis du client. Travail bâclé ou ne correspondant pas au livrable attendu. Il peut arriver qu'il faille toute refaire. Une ressource indispensable est absente et bloque tout le projet. Une machine tombe en panne et il n'y a rien de prévu pour la remplacer ce qui engendre des coûts considérables et une image qu'il sera très difficile à relever. Le client accuse à tort le fournisseur. Au fait, il ne faut jamais oublier de former les Gestion de projets 31/397

33 Cause du problème charges initial. Le responsable de projet a un Master alors s'estime bon. Effet utilisateurs au produit final quel qu'il soit! Au fait ils sont aussi mauvais que les autres. Un responsable de projet de haut niveau doit posséder un doctorat ou l'équivalent d'un bac+7 dans un domaine des sciences exactes avec au moins 10 années d'expérience dans une organisation en tant qu'employé normal avant de devenir responsable de projet. Dans l'idéal, il faut faire passer un test de logique, de capacité d'analyse et de raisonnement à tout responsable de projet. Le niveau de délégation (pouvoir décisionnel) n'a pas été clairement défini. L'organisation interne s'autoproclame comme satisfaisante voire excellente Pas de culture de gestion de projets au sein d'une grande entreprise et pas d'employé(s) dédié(s) uniquement à cette tâche spécialisée. Cela peut amener le responsable de projet à prendre des décisions qui seront par la suite rejetées par la direction qui souhaitait au fait implicitement une validation. En réalité c'est souvent le chaos et les instances dirigeantes ne connaissent pas les certifications ISO ou des méthodes d'appréciation comme EFQM. Après en avoir pris connaissance ils tombent de très haut... La gestion se fait à l'arrache et ils n'ont jamais lu d'ouvrage complet sur le sujet (comme celui que vous êtes entrain de lire par exemple). Tableau 1 Erreurs rencontrées Gestion de projets 32/397

34 9. Méthodologies/Standards Les standards en méthodologies et techniques de gestion de projets existent depuis environ le début des années Il est cependant regrettable de constater que c'est malheureusement devenu principalement un business très lucratif en termes de formations, de certifications et de débouchés commerciaux (consulting sur mandats, produits dérivés, livres, etc.) vendus comme des solutions quasi miraculeuses à tous les problèmes. Le praticien professionnel ne doit lui jamais oublier que des "standards" sont bien évidemment rarement adaptés totalement à leurs cas pratiques réels exceptés s'ils sont imposés par des normes nationales ou internationales Il faut voir les méthodologies et standards à la mode plutôt comme des best practices (meilleures pratiques) fonctionnant relativement bien et permettant d'éviter des erreurs triviales qu'il faut démonter pour créer son propre standard adapté à ses besoins et aux contraintes de son entreprise: avoir une bonne méthode de management standardisée et testée constitue aussi la base d'une bonne gestion de projets! C'est par ailleurs ainsi que de nombreuses méthodes connues mondialement ont vu le jour! Standardisation Qualité GESTION EFFICACE DE PROJETS Coûts Délais Gestion de projets 33/397

35 Nous nous proposons ici de donner une liste non exhaustive (dans l'ordre qui semble à priori des plus connus) avec une brève description des formations et méthodes que nous avons rencontrées dans le cadre de nos expertises dans le management. Nous pouvons dire que chacune de ces approches respecte une approche conforme aux 7S mais en mettant l'accent plus sur certains points que d'autres: La stratégie (strategy) La structure (structure) Le système (système) Le style de management (style) Les ressources humaines (staff) Le savoir-faire (skills) Les valeurs partagées (shared values) 9.1 ISO 10006:2003 L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être bien évidemment nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis. Ce standard ne constitue cependant pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet alors que l'iso 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'approche processus. Il convient de noter que le présent standard international est un recueil de conseils et qu'elle n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement. Formation: ~1 jour par code ISO Source: Remarque: Personnellement, j'utilise le plus possible dans mes projets les standards suivants (j'ai listé car on me le demande relativement souvent dans mes cours): ISO : Pour les caractères utilisés dans les noms de fichiers et pour les dossiers électroniques ISO 9660: Servant de base pour les règles de nommage des fichiers et dossiers de projets qui nécessitent un travail multiplateforme et avec une comptabilité sur tout système informatique (malheureusement peu respecté en toute rigueur!). Ainsi, il est d'usage d'essayer de respecter au mieux les règles suivantes dans les projets en ce début de 21ème siècle: Gestion de projets 34/397

36 - Un seul "." séparant le nom de l'extension et aucun point dans les noms de dossiers - Les dossiers sont en majuscules et ne comportent eux aucun point - Les fichiers auront une majuscule pour la première lettre de chaque mot, le reste étant en minuscule - L'extension peut être sur 1 à 4 caractères et toujours en minuscules - Maximum 106 caractères pour les noms de fichiers (y compris extension) ou dossiers - Les noms ne doivent pas commencer par un chiffre - Les espaces seront remplacés par des "underscores" (mais on peut les remplacer les underscores la majorité du temps par l'obligation de commencer chaque terme dans le nom des fichiers avec une majuscule, le reste étant en minuscule) - Il ne devrait pas y avoir d'accents dans les noms de fichiers - Les caractères suivants sont proscrits:?!#+"%&/\()=][$ Remarque: Si nous rajoutons ISO 9001 aux noms de fichiers, ceux-ci peuvent dans certains cas comporter dans le nom du fichier l'abréviation de la langue du contenu sur deux lettres (FR, EN, DE, ), l'identifiant unique au début du nom de fichier (IDC1, IDP1, IDR1, ) et juste avant le point séparant le nom de l'extension, le numéro de la version majeure (V1, V2, V3, ) avec l'indication de la version mineure séparée par un underscore (V1_3, V3_4) et enfin avec le numéro de révision (V1_3r14, V1_0r3). Il y a donc au minimum déjà 12 caractères sur les 26 pris rien que pour avoir une règle de nommage normalisée correcte. Enfin, pour les dossiers, il est déconseillé d'avoir plus de 8 niveaux imbriqués. ISO 216: Pour les formats de papier (bon ça c'est facile mais j'ai déjà vu des entreprises qui avaient des responsables de projets travaillent avec des formats de papier exotique par manque de maîtrise des logiciels de traitement de texte) ISO 690: Pour les cartouches au début de chaque document important (indiquant l'auteur, le responsable, la version, le référentiel, le niveau de confidentialité, l'année, l'identificateur, etc.). Certains des documents électroniques fournis pendant le cours ont une cartouche conforme ISO 690 pour être par la suite référencés correctement. Plusieurs méthodes de gestion de projets recommandent implicitement de suivre cette norme. ISO 4217: Pour respecter les symboles des formats monétaires dans mes offres et dans les logiciels de simulation. ISO 5807: Pour schématiser et documenter des processus (logigrammes). Parfois je dévie cependant sur du BPMN (Business Process Management) ou de l'adp (Arbre de défaillance Probabilistes) que je présenterai sommairement plus loin dans le document. Gestion de projets 35/397

37 Pour avoir plus de détails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de suivre mon cours sur le sujet (la première option étant plus simple et moins onéreuse). ISO 9001: Pour tout ce qui a trait à la qualité sous forme généraliste. Pour avoir plus de détails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de suivre un cours sur le sujet (la première option étant plus simple, moins onéreuse et plus rigoureuse). De toute façon même si vous suivez une formation ISO 9001 vous devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Norme AFNOR NF Z : Pour tout ce qui est relatif aux organigrammes puisqu'il n'existe pas à ma connaissance (malheureusement!) de standard ISO pour cela. La documentation à ce sujet disponible sur Internet à ce jour est suffisante. ISO 3951: Pour tout ce qui est relatif aux contrôles de réception de lots ou aux contrats incluant des clauses de qualité basé sur des plans d'échantillonnages aux mesures. Cependant, je lui préfère son équivalent français qu'est l'afnor X Pour avoir plus de détails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de suivre un cours sur le sujet (la première option étant plus simple et moins onéreuse). De toute façon même si vous suivez une formation sur le sujet, vous devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une large documentation que j'ai écrite avec presque toutes les démonstrations mathématiques à ce sujet. ISO 2859: Pour tout ce qui est relatif aux contrôles de réception de lots ou aux contrats incluant des clauses de qualité basé sur des plans d'échantillonnages aux attributs. Cependant, je lui préfère son équivalent français qu'est l'afnor X Pour avoir plus de détails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de suivre un cours sur le sujet (la première option étant plus simple et moins). De toute façon même si vous suivez une formation sur le sujet vous devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une large documentation que j'ai écrite avec presque toutes les démonstrations mathématiques à ce sujet. ISO 8258: Pour tout ce qui est relatif aux cartes de contrôles les plus communes dans le domaine la maîtrise statistique des procédés et processus. Pour avoir plus de détails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de suivre un cours sur le sujet (la première option étant plus simple, moins onéreuse et plus rigoureuse). De toute façon même si vous suivez une formation sur le sujet vous devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une large documentation que j'ai écrite avec presque toutes les démonstrations mathématiques à ce sujet. ISO 9126: Qui bien qu'adressée au domaine du logiciel peut s'appliquer à mon avis à beaucoup d'autres. Cette norme précise pour le produit fini certaines caractéristiques précises et très pertinentes (mais qui peuvent aussi donc être utilisées pour vérifier que Gestion de projets 36/397

38 la description du projet est suffisamment complète). Nous en donnerons une description sommaire plus tard dans le présent document. ISO 31010: Je ne suis pas un fan de l'iso pour la gestion des risques bien que certains concepts (mais en très faible nombre) soient intéressants. Je préfère me baser sur la norme ISO d'évaluation des risques que j'utilise assez souvent pour analyser les erreurs de défaillances potentielles (ishikawa, AdP Six Sigma), la modélisation du risque (Monte-Carlo) et les arbres de décision (arbres de Markov). ISO 80000: J'essaie d'utiliser cette série de normes lorsque je fais de la mathématique appliquée à la gestion de projets (donc la majorité du temps au fait...) puisqu'elle définit les notations standard pour les symboles mathématiques. Dans la gestion de projets, il est particulièrement important d'utiliser les bonnes notations dans les domaines de probabilités et statistiques (norme que j'avais par méconnaissance dans ma jeunesse pas suivie... mal m'en a pris!) et dans l'usage des unités (certaines agences spatiales l'ont appris à leur dépend aussi...). ISO 10015: Donne un guide minimum pour la formation des ressources afin d'adapter leurs compétences aux besoins du projet. Le problème de cette norme cependant est qu'elle est un peu trop sommaire. Il manque des points importants, mais moins cela peut server de base au responsable de projet qui n'a jamais eu à gérer la formation dans le cadre d'un projet. ISO 8601: Donne le format de date et heure international dans lequel une date ou une heure devrait être écrit sur tout système ou support. Pas facile à respecter tous les jours d'autant que la majorité des éditeurs de logiciels et fabricants d'appareils ne jouent pas le jeu Cette norme ISO impose aussi la manière de compter les semaines dans une année: 9.2 PMI - la semaine commence le lundi - les jours de chaque semaine sont numérotés de 1 pour le lundi, à 7 pour le dimanche - la semaine 1 est celle qui contient le premier jeudi de l'année La semaine 1 est ainsi la première à contenir la majorité de ses jours (au moins 4 jours) dans l'année. Elle contient systématiquement le 4 janvier. Elle contient systématiquement le premier jour ouvré de l'année en considérant que le 1er janvier, les samedis et les dimanches sont chômés. C'est aussi celle dont le lundi est le plus proche du jour de l'an. Elle commence au plus tôt le 29 décembre ou au plus tard le 4 janvier. Le Project Management Institute, fondé en 1969, est une association professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de Gestion de projet. Son siège est à Philadelphie en Gestion de projets 37/397

39 Pennsylvanie (États-Unis), elle compte plus de 200'000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards relatifs à la gestion de projets et est en charge de la certification des processus de gestion de projet. Le PMI est aussi très connu pour sa formation et son ouvrage PMBOK: Project Management Body Of Knowledge (pendant de la norme ISO 10006) qui s'essaie à définir les compétences d'un responsable de projets et les processus relatifs à une bonne gestion de projets. C'est un excellent référentiel pour en très peu de temps éviter les grandes erreurs classiques et également se rendre compte qu'il s'agit d'un métier (même si la majorité des entreprises et la personne lambda en début de 21 ème siècle ne l'ont visiblement pas encore compris 1 )! À ce titre, le terme PMI est souvent utilisé pour définir la méthodologie de gestion de projet défendue par le Project Management Institute dont les fondements reposent sur 9 domaines de connaissance (intégration, contenu, délais, coûts, qualité, ressources humaines, communication, risques, approvisionnements) et 44 processus y relatifs. Selon leur modèle le projet est découpé en 5 phases: l'initialisation, la planification, l'exécution, la maitrise (ou suivi) et enfin la clôture (avec le rapport de revue postimplémentation). Il existe à notre connaissance deux niveaux de certifications reconnus et standardisés à l'internationale: CAPM (Certified Associate Project Manager) et PMP (Project Management Professional). Formation: ~4 jours pour le PMBOK + ~5 jours pour le PMP Source: Six Sigma (ISO :2011) Six Sigma ou 6 Sigma (devenu entre-temps ISO :2011) est une marque déposée de Motorola 2 et désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité (éliminer les défauts et la variabilité en utilisant des outils statistiques avancés) et de l'efficacité des processus (éliminer le gaspillage, l'inutile, automatiser le répétitif, etc.: lean). La méthode Six Sigma a d'abord été appliquée à des procédés industriels avant d'être élargie grâce au travail de chercheurs du MIT (une des meilleures écoles d'ingénierie du monde!) à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grand essor en raison de la complexité des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problèmes. 1 Voir la thèse en anglais de Paul Giammalvo disponible gratuitement au format électronique sur le web (PDF): Is project management a profession? And if not, what is it? 2 En 1981, Bob Galvin Président de MOTOROLA lance une démarche de maîtrise de la dispersion de la production afin d'accroître les performances de l entreprise. En 1985, un ingénieur de MOTOROLA, Bill Smith, pose les bases de la démarche 6 sigma par l'usage des statistiques. Gestion de projets 38/397

40 La méthode Six Sigma (ISO :2011) se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables (sous contrôle statistique) le tout géré comme un vrai projet. C'est une méthode qui ne peut être appliquée que par des personnes ayant une formation universitaire pointue dans des entreprises leader de leur marché car sa mise en pratique rigoureuse nécessite des compétences logiques, mathématiques et techniques infiniment plus pointues que toutes les autres méthodes citées dans le présent document. Le principe de la méthode consiste à faire en sorte que tous éléments issus du processus étudié, soient compris dans un intervalle s'éloignant au maximum de 6 Sigma par rapport à la moyenne générale des éléments issus de ce processus. En réduisant la variabilité des produits du processus, on réduit le risque de voir le produit (ou service) rejeté par son destinataire car en dehors de ses attentes ou spécifications. Le principe vise donc à travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrés: produire juste dès la première fois en éliminant les coûts liés aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non conforme. surproduction (les 5 pourquoi) Organisation (5S/Kaizen) Déplacements- Mouvements (détrompeurs Poka Yoke) les 7 gaspillages Défauts de qualité (SPC: Statistical Process Control) Stocks/Flux (Kanban) Sur-traîtements (VSM: Value Stream Mapping) Attente (SMED: Single Minute of Die) Remarque: Pour le SMED pensez par exemple au temps de changement d'une roue entre une personne non entraînée à faire les bons gestes et à utiliser les bons outils et une personne qui l'est! Gestion de projets 39/397

41 La méthode se base sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en anglais) pour: Définir, Mesurer, Analyser, innover/améliorer (Improve en anglais) et Contrôler. et utilise pour cela de nombreux outils (certains basiques comme les diagrammes d'ishikawa ou de Pareto et certains autres beaucoup plus complexes 3 ). Il existe 4 niveaux de reconnaissance de Six Sigma qui suite à des accords entre entreprises commencent à être reconnus au niveau international depuis 2005 et qui sont: le Green Belt dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration, le Black Belt qui est un responsable d'équipe se consacrant à plein temps à l'amélioration et doit maîtriser la méthode dans son ensemble, le Master Black Belt qui est mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche et enfin le Deployment Leader ou Champion, chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. Formation: ~4-18 jours selon le niveau (Green Belt, Master Black Belt ) Source: CMMi CMMi, sigle de Capability Maturity Model + Integration, est un modèle de référence, un ensemble structuré de bonnes pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d'ingénierie. Le modèle CMMI définit une échelle de mesure de la maturité à 5 niveaux: Initiation (gestion en générale chaotique), Répétable (processus créés mais non appliqués), Mesures définies (utilisation et application des processus), Géré (analyse et prévention des problèmes), Optimisé (Automatisation): 3 Voir mon livre sur le Génie Industriel et les Techniques de Gestion car le sujet est trop vaste pour être abordé dans la présent ouvrage. Gestion de projets 40/397

42 Évidemment les entreprises au niveau 1 et 2 ne réalisent très souvent pas l'importance et le pouvoir que leur donne une structure de gestion de projets professionnelle. Elles consacrent peu de temps aux étapes préliminaires et perdent beaucoup d'énergie dans les étapes suivantes de développement. Leur taux de réussite de projets n'est pas sous contrôle statistique. Pour les autres niveaux, il est assez facile de deviner de quoi il en retourne. Source: AFITEP L'AFITEP est l'association Francophone de Management de Projet dont des ingénieurs et chercheurs très réputés dans le monde francophone sont membres et qui délivre des certifications aux personnes physiques. L'association délivre une Certification en Gestion de Projet (CGP) ainsi qu'une Certification en Direction de Projet (CDP) délivrée aux directeurs et responsables de projets et reconnue par l'international Project Management Association (IPMA). Source: IPMA L'International Project Management Association (IPMA) a pour principale tâche de proposer une solution répondant aux besoins de compétences en management de projet. Avec Gestion de projets 41/397

43 son système de certification à quatre niveaux, l'ipma permet de déterminer quand un spécialiste ou un cadre est qualifié pour diriger un projet. Le système de certification de D-A dans l'ordre de difficulté s'appuie sur la définition exhaustive de la compétence en management de projet. - IPMA Niveau A: Désigne une personne qui est capable de diriger des portefeuilles ou des programmes importants au moyen des ressources, méthodes et instruments correspondants. C'est bien cela, l'objet de la certification Level A, et non pas le management de projets individuels. Cette responsabilité exige une forte dose de connaissances et d'expérience (34 personnes certifiées au total Suisse en 2009 depuis l'implémentation de l'ipma ; 278 dans le monde). - IPMA Niveau B: Désigne une personne capable de gérer un projet complexe. Celui-ci inclut normalement des sous-projets, c'est-à-dire que le manager de projet gère le projet avec l'aide de managers de sous-projets et se consacre moins à la conduite du groupe de projet (706 personnes certifiées au total Suisse en 2009 depuis l'implémentation de l'ipma ; 6'154 dans le monde). - IPMA Niveau C: Désigne une personne qui est en mesure de gérer un projet d'une complexité limitée. Cela signifie que le candidat dispose du savoir et de l'expérience du management de projet nécessaires pour conduire efficacement un projet (855 personnes certifiées au total Suisse en 2009 depuis l'implémentation de l'ipma ; 27'861 dans le monde). - IPMA Niveau D: Désigne une personne qui est capable de mettre en pratique ses connaissances en management de projet dans le cadre de sa participation à un projet, en sachant que des connaissances spécifiques complètes et fondamentales sont nécessaires dans le management de projet (2147 personnes certifiées au total Suisse en 2009 depuis l'implémentation de l'ipma ; 111'283 dans le monde). Source: ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques, édictées par l'office public britannique du Commerce (OGC). L'adoption des bonnes pratiques de l'itil par une entreprise permet d'assurer à ses clients (internes comme externes) un service répondant à des normes de qualité préétablies au niveau international. ITIL est à la base de la norme BS15000 (première norme de Gestion de Services Informatiques formelle et internationale) un label de qualité proche des normes de l'iso par exemple (ISO/IEC 20000). ITIL permet, grâce à une approche par processus clairement définie et contrôlée, d'améliorer la qualité des SI et du support aux utilisateurs en créant notamment la fonction de Centre de services qui centralise et administre l'ensemble de la gestion des systèmes d'informations. Gestion de projets 42/397

44 Les bénéfices pour l'entreprise sont une meilleure traçabilité de l'ensemble des actions du département informatique. Ce suivi amélioré permet d'optimiser en permanence les processus des services pour atteindre un niveau de qualité maximum de satisfaction des clients. Pour les individus, il existe 3 niveaux de certifications pour ITIL à ce jour: - Foundation Certificate: Certification de premier niveau accordée après un test sous forme de questions à choix multiples, qui suit normalement un cours de 2 à 3 jours chez un formateur accrédité. Ce certificat valide une connaissance générique des fondamentaux d'itil. - Practitioners Certificates: Certifications accordées pour une discipline spécifique après un cours de 2 à 3 jours chez un formateur accrédité et un test sous forme de questions à choix multiples fondé sur un cas concret. Le Foundation Certificate est un prérequis. - Managers Certificate: Certification accordée après deux tests de 3 heures qui suivent une formation de 10 jours par un formateur accrédité. Le Foundation Certificate est un prérequis. Formation: ~2 jours Source: AMDEC AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis, littéralement "Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité"). La version non mathématique est nommée AMDE est donc simplement la traduction de FMEA. L'AMDE est essentiellement une démarche inductive, aussi exhaustive que possible, qui consiste à identifier au niveau d'un système ou d'un de ses sous-ensembles, les modes potentiels de défaillance de ses éléments, leurs causes et leurs effets. De telles analyses peuvent être adaptées à toute interrogation dans tout domaine et peuvent servir de base, entre autres, aux analyses fiabilité, maintenabilité, disponibilité, qualité et testabilité. L'AMDE privilégie trois types d'actions principales qui sont: 1. La maintenance préventive qui est axée sur la correction des défauts des applications, en vue de minimiser le risque d'une répétition des problèmes. Les interventions de maintenance préventive comprennent la restructuration des codes sources, la réorganisation des bases de données et la réécriture des programmes. 2. La maintenance corrective qui consiste à réparer les défauts qui empêchent une application ou une machine de fonctionner correctement. Elle consiste donc à régler des problèmes opérationnels ou à corriger des anomalies qui entravent l'exécution d'un processus. La maintenance corrective exige un soutien 7 jours/24 heures, afin de maintenir les applications à leur efficacité maximale. 3. La maintenance adaptative a pour but d'améliorer constamment les applications selon l'évolution des besoins de l'entreprise. Les améliorations peuvent prendre diverses formes: les mises à niveau logicielles, les modifications exigées par la Gestion de projets 43/397

45 réglementation, l intégration de systèmes, etc. La maintenance adaptative s assure que les applications progressent au rythme des changements constants qui surviennent, que ceux-ci soient d'origine commerciale, technologique ou réglementaire. Le but est de hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire sur un processus, un produit, un système en travaillant par ordre de criticité décroissant. Formation AMDE: ~2 jours Formation AMDEC: ~5 jours Source: PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode de gestion et de certification de projet structurée qui se focalise sur trois points: l'organisation, la gestion et le contrôle du projet. PRINCE est divisé en huit processus définis par des clés d'entrée et de sortie, des objectifs à atteindre et des activités à réaliser regroupées en 4 phases (au lieu de 5 pour le PMI et Six Sigma): Démarrage, Initialisation, Exécution, Clôture. Il existe deux types de certification PRINCE2, reconnues dans le monde entier: - PRINCE2 Fundamentals: Cet examen vérifie qu'un collaborateur dispose des connaissances nécessaires pour participer à un projet géré selon la méthode PRINCE2. La réussite de cet examen et ainsi l'obtention du certificat passe par la maîtrise des principes et de la terminologie de la méthode. - PRINCE2 Praticien: Cet examen est la garantie d'une maîtrise parfaite de la méthode pour gérer un projet et être capable d'appliquer et d'adapter les principes de la méthode PRINCE2 pour anticiper les attentes et éviter ou prévoir les problèmes d'un projet donné S La méthode des 5S, qui tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations, est une technique de management japonaise. Elle est tirée du Système de Production Toyota (TPS) et repose sur cinq principes simples: Seiri ( 整 理, Débarras), Seiton ( 整 頓 Rangement), Seiso ( 清 掃, Nettoyage), Seiketsu ( 清 潔, Ordre), Shitsuke ( 躾, Rigueur) Seiri ( 整 理, Débarras), Seiton ( 整 頓 Rangement), Seiso ( 清 掃, Nettoyage) Gestion de projets 44/397

46 Elle doit être organisée sur la base d'objectifs de rangement et de gains de temps afin de faciliter le transfert de connaissances et l'automatisation facilitée des habitudes. Formation: ~2 jours Source: SWOT L'analyse SWOT (de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité précis. Source: IFCAM L'Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprise existe depuis C'est son ancienneté et sa localisation dans les trois régions principales de la Suisse (suisse-romande, suisse-allemande et suisse-italienne) qui fait sa réputation au niveau national. Outre le fait que cet institut propose les certifications IPMA et PMP son importance réside dans le fait qu'il propose un diplôme fédéral d'économiste d'entreprise en formation continue. Gestion de projets 45/397

47 9.13 SPICE Le standard ISO/IEC initialement connu sous le nom de SPICE (Software Process Improvement and Capability determination) permet l'évaluation des processus de développement informatique et est aujourd'hui utilisé dans de nouveaux secteurs (dont la gestion des services informatiques avec TIPA). Il s'agit grossièrement d'un mélange d'itil et CMMi Hermes HERMES est une méthode ouverte officielle de la Confédération Suisse pour la conduite et le déroulement uniforme et structuré de projets dans le domaine des technologies de l'information et de la communication (TIC). La méthode est obligatoire au sein de la Confédération et doit être utilisée dans tous les projets TIC. HERMES. Elle est également utilisée dans d'autres administrations publiques, des hautes écoles et des entreprises. Pour structurer le déroulement d'un projet, HERMES divise l'ensemble de la démarche en six phases: Initialisation, Analyse préliminaire, Conception, Réalisation, Introduction, Finalisation. Contrairement à des méthodes orientées processus et pôles de compétence (comme PMI/IPMA), HERMES est plus orienté phasing de projets. Il existe deux certifications reconnues au niveau fédéral: - HERMES Swiss Project Team Professional HSPTP: Assure les compétences pour participer en tant que collaborateur de projet à un projet conduit selon la méthode. - HERMES Swiss Project Manager HSPM: Assure la capacité d'appliquer avec succès et méthodiquement les connaissances et l'expérience de projet en situation. Formation: ~2 à 6 jours selon le niveau souhaité (signalons que toute la documentation PDF est gratuite sur le site internet de la confédération!). Source: / MCTS La certification Microsoft Office Project et Project Server est une certification professionnelle conçue pour permettre aux professionnels du management de projet de Gestion de projets 46/397

48 mesurer leur niveau de maîtrise de l'utilisation de Microsoft Office Project et Project Server pour l'initiation, la planification, l'exécution, la surveillance, la maîtrise et la clôture des projets, programmes et portefeuilles de projets. Cette série de certifications apporte une plus-value à la fois pour les organisations et pour les individus qui pratiquent le Management de Projet ou qui désirent améliorer leurs compétences et leurs opportunités de carrière dans ce domaine. La validation d'un champ plus vaste de compétences donne aux candidats, et à leur hiérarchie, un indicateur de performance fiable. Cela correspond à une réelle demande des clients devant les besoins croissants en compétences en Management de Projet, y compris dans la maîtrise des outils associés. Trois niveaux de certifications sont reconnus à l'international: - MCTS MS Project Pro: Assure la maîtrise de la version client de MS Project avec 3 jours de formations. - MCTS MS Project Server: Assure la maîtrise de la version client de MS Project avec 3 jours de formations. - MC IT Pro Project Server: Assure les compétences dans l'installation et la maintenance de MS Project Server pour un informaticien. Formation: ~3 à 9 jours selon le niveau de maîtrise souhaité Source: EFQM L'European Foundation for Quality Management ou EFQM, (en français: Fondation Européenne pour le Management par la Qualité) est une association européenne basée à Bruxelles fondée en 1988 par 14 entreprises avec l'appui de la commission européenne. L'EFQM compte aujourd'hui plus de 700 membres. L'objectif de cette organisation à but non lucratif est de promouvoir un cadre méthodologique pour permettre à ses membres d'évaluer leur niveau de qualité et de s'améliorer de façon durable. Gestion de projets 47/397

49 Son modèle d'autoévaluation est fondé sur 9 principes/processus (qui n'ont pas tous la même pondération) de l'évaluation de la qualité d'une entreprise en termes de gestion. Elle propose par la même occasion un modèle commun européen très intéressant de notation des entreprises que tout à chacun peut mettre en pratique pour voir où son entreprise se situe à l'aide d'un barème de points comprise entre [0,1000]. Les critères de ce modèle sont (voir schéma ci-dessous): En termes de facteurs: le leadership, le personnel, la politique et stratégie, les partenariats et ressources et les processus. En termes de résultats: le personnel, les clients, les collectivités (société), les performances clés. Gestion de projets 48/397

50 Formation: ~2 jours 9.17 Dimension 4 Dimension 4 est une méthodologie regroupant un ensemble de techniques et d'outils pour la réalisation de bénéfices. Mises ensemble, elles réduisent l'incertitude concernant les résultats d'un projet. Mais ces techniques peuvent aussi être utilisées séparément pour traiter des difficultés liées au projet. Cette méthodologie propose que chaque changement soit lié à un bénéfice financier, même ceux qui sont obligatoires ou financiers. Formation: 4 jours avec un test à la fin de chaque journée 9.18 MBA Le Master of Business Administration ou MBA, est un diplôme international d'études supérieures dans le domaine de la conduite globale des affaires: stratégie, marketing, finances, ressources humaines et management. Gestion de projets 49/397

51 Dans le modèle traditionnel américain, les étudiants travaillent sur un large éventail de cours la première année, puis entament une spécialisation lors de la seconde. Dans le reste du monde le MBA dure en général moins longtemps: entre 9 et 16 mois en Europe, l'objectif essentiel étant de réduire au maximum le temps passé par des cadres en dehors de l'entreprise. Formation: ~ 65 jours 9.19 ENS L'ENS (Ecole Normale Sup.) propose le cursus de formation en gestion de projets que je considère comme le plus pointu et complet à ma connaissance et à ce jour. Il s'agit d'un excellent minimum minimorum pour être ingénieur en gestion de projets avec un cursus actuel de 7 ans (prérequis inclus). Le programme est le suivant: Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans à peu près) d'enseignements techniques, théoriques et pratiques sous forme de modules spécialisés (22 modules): finance d'entreprise, analyse et prévision financière, macro-économie financière, finance empirique, évaluation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques financières internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et produits dérivés de taux, risque de crédit et produits dérivés de crédit, introduction aux processus stochastiques en temps continu, méthodologie informatique, calcul stochastique pour la finance, évaluation et couverture des produits dérivés, résolution numérique des EDP pour la finance, économétrie des séries temporelles et modèles ARCH en finance, statistique des processus en finance, méthodes neuronales et applications financières, microstructure et organisation des marchés, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie, simulation salle des marchés-développement informatiques, suivi des projets. Cette solide formation appliquée est complétée par une thèse professionnelle validant un projet de 4 à 6 mois en entreprise. Le public visé est des ingénieurs diplômés, diplômés d'ecoles de gestion dont le titre est reconnu par la Conférence des Grandes Ecoles, ou titulaires d'un DEA ou d'un DESS dans les disciplines suivantes: mathématiques, mathématiques appliquées, sciences physiques, gestion et sciences économiques (options économétrie, économie mathématique, finance quantitative...) ou titulaires d'un diplôme étranger de type Master of Science ou diplôme équivalent. Formation: ~60 jours Gestion de projets 50/397

52 10. Logiciels Pour travailler dans le domaine de la gestion de projets, de la qualité, de la finance et des risques, les logiciels les plus connus et utilisés (ce qui ne veut pas forcément dire que ce sont les meilleurs ) considérés souvent comme les outils minimum que doit posséder un responsable de projet sont les suivants: Inutile de revenir sur une description de MS Project, car il s'agit du sujet principal auquel prépare ce support. Le responsable de projet ne doit simplement pas oublier qu'il existe à ce jour trois versions différentes de ce produit (Standard, Pro et Server) et qu'il faut au minimum 5 jours de formations pour maîtriser les bases de l'outil (ce qui ne prend donc pas en compte la durée de formation pour les bases en gestion de projets!). OpenProj est un outil de planification de projet. Le logiciel permet la planification de tâches avec association de dépendances, de ressources, et un état d'avancement ou une catégorie. OpenProj est un clone de Microsoft Project, il permet de lire et modifier des fichiers MS Project. L'outil web par excellence pour une gestion professionnelle de la communication et de la gestion des documents et workflows dans le cadre des projets ou de la qualité. C'est un outil de toute manière obligatoire si l'on souhaite posséder MS Project Server. Outil de référence mondiale en bureautique classique pour modéliser et formaliser les processus d'une entreprise dans le cadre de ses projets ou de sa gestion de la qualité et des flux d'informations. Connu par tout le monde mais bien évidemment indispensable pour rédiger des cahiers des charges ou plans directeurs de projets correctement et conformément aux normes en vigueur. Gestion de projets 51/397

53 Connu par tout le monde et utilisé même par des financiers et responsables de projet de très très haut niveau malgré ses faiblesses en statistiques avancées. Comme de nombreux add-ins payant s'y greffent de toute manière, il reste un outil de référence pour l'analyse des projets et de la qualité, ainsi que la modélisation statistique et l'optimisation. Connu aussi de tous ce logiciel de messagerie est indispensable depuis la fin de 20 ème siècle pour communiquer avec les clients. Il est surtout important dans le cadre de la gestion de projets, car son agenda se connecte à MS Project Server pour les ressources et à SharePoint pour prendre les documents en itinérance. Outil très utile pour simplifier l'analyse de données dans le domaine de la qualité, de la gestion de projets et même de la R&D (mais ça c'est hors sujet dans ce support). On peut faire (pour les usages courants) le même travail dans MS Excel, mais cela prend beaucoup plus de temps et nécessite quasiment systématique le recours à la programmation VBA. Un des deux meilleurs outils du marché dans la modélisation statistique (Monte-Carlo, Latin- Hypercube) de l'aide à la décision pour la durée, les coûts ou les risques de projets. C'est un des logiciels de référence des top managers quantitatifs (avec son concurrent Crystal Ball). Le seul logiciel à ma connaissance qui permette de créer des modèles d'arbres de décisions et de Markov pour l'aide à la décision. Il permet aussi d'intégrer des statistiques simples ou des modèles de fonctions de probabilités. Pour l'instant c'est à mon goût le logiciel le plus complet pour faire des arbres d'événements, des arbres de décision, des arbres de défaillance probabilistes (associé à de l'amdec avec Monte-Carlo). Gestion de projets 52/397

54 Permet d'aider à appliquer la méthode de management Prince2 dans le cadre de la gestion de projets avec MS Project comme la description et le suivi des produits, risques, requêtes et clients dans MS Project et de pouvoir les gréer entre plusieurs fichiers. Excellents logiciels pour l'analyse (statistique et graphique) et le suivi des risques selon de nombreuses normes techniques, médicales, mécaniques, ISO, AMDEC. Excellente solution intégrée à SAP pour faire de l'amdec, du FMEA et presque tout ce qui est relatif à la gestion de la qualité. Un bijou à priori! La référence pour prendre des notes rapidement lors de réunions internes ou clientèles et modéliser simplement des concepts ou idées dans des situations normales ou critiques. Il est par ailleurs conseillé comme l'exige ISO 9001 que la liste des logiciels autorisés et officiels soit documenté et que les employés soient bien informés de l'existence de cette liste. Gestion de projets 53/397

55 11. Documents Le responsable de projet a besoin d'une boîte à outils dans le cadre de son travail (normalement mis à disposition et créés par les Business Analyst selon le BABOK). Nous avons déjà certes au début de ce support présenté quelques logiciels et méthodologies mais il faut aussi si possible des modèles de documents qui vont avec et qui pourront éventuellement lui faire gagner un peu de temps sur l'élaboration de ses propres modèles "corporate". Posséder des modèles de documents (bref un fond documentaire solide!) est aussi important car dans de nombreux domaines de l'économie la règle suivante s'applique: Ce qui n'a pas été documenté n'a pas été fait! Nous supposerons à ce titre que tout à chacun possède: MS Word, MS Excel, MS Project, MS Visio puisqu'ils contiennent depuis 2010 (surtout les 2 derniers) des modèles très intéressants et presque finalisés en ce qui concerne l'application de la BPMN, TQM et Six Sigma. Nous fournissons aux participants à la formation les documents suivants que nous allons ouvrir et analyser en groupe tout au long de la lecture de ce support: AccidentV1_0.dot: un fichier MS Word permettant d'afficher les accidents/anomalies ayant eu lieu dans le cadre d'un projet ou d'un centre de production dans les couloirs de l'entreprise ou sur le mur d'un bureau pour tous. AMDECV2_0.xlt: un fichier MS Excel permettant de faire une analyse et un suivi selon les méthodes qualitatives AMDE(C). AnomalieQualiteV1_0.dot: un fichier MS Word (à défaut d'une base de données ) utilisable comme base de travail pour le suivi des anomalies qualité et donc de non respects des processus. CahierDesChargesV4_0.dot: un fichier MS Word contenant la structure, la table des matières et les différents chapitres nécessaires à l'élaboration d'un cahier des charges (CdC) professionnel très complet (Project Management Plan). Ce type de fichier évolue tout le long du projet jusqu'à sa clôture définitive. ChangeRequestV1_0.dot: toute demande de changement de directive, d'ajout de tâche ou de correction dans un projet qui changer la configuration du livrable doit être faite par le client (interne ou externe) selon une procédure et une mise en forme standardisée nécessitant un minimum de temps. C'est ce que propose ce document. Ce document sera aussi utilisé pour les "service request" (demande qui n'implique pas de changer la configuration du livrable). Code de Conduite Réunions V1.0.dot: contient les règles de conduite et de préparation à mettre sur le mur de vos salles de réunions. Procès-Verbal réunions.dot: contient les informations minimales pour un process verbal correct. Gestion de projets 54/397

56 Dashboard.xlt: un modèle MS Excel contenant un vieux et simple tableau de bord avec des indicateurs de performance sous différents aspects. Dashboard.xlt: un modèle MS Excel contenant un vieux et simple tableau de bord avec des indicateurs de performance sous différents aspects. EFQM Self Assessment.xlt 1.0: un modèle MS Excel permettant de faire un bilan qualitatif de son entreprise suivant le standard EFQM. Je n'ai pas encore créé le modèle permettant de faire le bilan selon la pondération quantitative de ce standard. Il faudra donc patienter. Gantt.mpt: un modèle MS Project de base pour les plannings (modélisation déterministe de la durée et coût d'un projet) un peu amélioré par rapport à ce que propose le logiciel par défaut. Ce fichier est amélioré (comme tous les autres) à chaque formation selon les remarques des participants. Groupes V1.0.xlt: Tableau MS Excel aidant à définir des groupes et membres d'équipes de projet avec leurs niveaux de délégation et rôles respectifs. ISO 9001 Management Review.mpt: un modèle MS Project avec le planning et la charge des ressources nécessaires à la préparation d'un audit pour l'iso 9001 tels qu'utilisé en Grande-Bretagne ou dans de nombreux payse de l'union Européenne. ISO 5807.vss: un modèle de gabarit MS Visio que j'ai personnalisé et complété afin d'être conforme au plus proche au standard ISO 5807:1985. Matrice d'analyse (HOQ).xlt: mise à disposition par une société américaine, ce modèle MS Excel propose une House Of Quality Six Sigma assez élaborée et servira donc de base à une analyse qualitative de la corrélation et des facteurs entre les contraintes internes (VOP) et les exigences du client (VOC). Ce modèle peut également être utilisé comme outil d'aide à la décision pour analyser les réponses à un appel d'offres. Processus V5.0 R8.vst: un modèle MS Visio avec les gabarits les plus courants déjà ouverts ainsi qu'une mise en page conforme aux standards ISO et Six Sigma et des propriétés de formes suffisamment complètes dans un schéma de propriétés enregistré à même dans le document sous le nom Template Set. Six Sigma DMAIC Cycle FR.mpt: un modèle MS Project avec le planning et les phases correspondantes pour la mise en place d'un projet Six Sigma selon l'approche DMAIC. Offre d'emploi V1.0.dot: un modèle MS Word pour publier une offre d'emploi standardisée et complète afin d'engager des ressources pour un projet. Remarque: Rappelons que tout changement sur un document (modèle ou pas!) doit être évalué (contrôlé), approuvé et mis en place et que les modifications/corrections doivent être datées et signées et la raison de la modification noté. Par ailleurs on doit toujours avoir une traçabilité des changements via un système de versions.! Suivre les règles de BPD - Bonnes Pratiques de documentation! Gestion de projets 55/397

57 11.1 Processus et représentatives Le responsable de projet est très souvent confronté à l'obligation (nécessité) de devoir formaliser des synoptiques 4 de méthodes de travail sous forme de procédures opérationnelles standard (POS), des concepts d'organisation ou des idées Objectifs Les raisons à ces besoins de formalisation sont relativement simples et peuvent se résumer aux 10 points principaux (valeurs ajoutées) suivants: 1. Éviter le "management par exception" (contraire au Six Sigma) 2. Standardiser les actions et structurer l'information au sein d'un groupe de travail 3. Garantir une répétabilité à l'identique 4. Minimiser le temps d'apprentissage d'un concept corporate 5. Faciliter la communication des méthodes standardisées et les attentes de résultats 6. Ne pas recréer la roue à chaque fois (en termes de démarche intellectuelle) 7. Formaliser le REX (Retour d'expérience) afin d'éviter des erreurs passées 8. Minimiser les efforts et le temps en analysant les étapes inutiles (temps de passage) 9. Identifier, mesurer et anticiper les problèmes 10. Réagir de manière appropriée et standardisée lors d'imprévus 11. Assurer une traçabilité 12. Éviter les "je savais pas", "tu me l'avais pas dit donc c'est de ta faute" Le logiciel le plus utilisé à travers le monde à ce jour et à notre connaissance pour cela est Microsoft Office Visio qui permet non seulement de faire de nombreux types de synoptiques mais aussi de les analyser statistiquement avec des rapports automatisés d'avancement envoyés vers Microsoft Office Excel, de connecter certaines informations à une base de données centralisée, d'afficher des indicateurs de performances et au final (point le plus apprécié) de publier le tout sous forme de pages web afin de rendre les schémas interactifs (liens entre processus, vers des documents, moteur de recherche, ). Il y a malheureusement quelques difficultés et problèmes courants avec les schémas (et particulièrement les processus) selon certains responsables de projets: 1. Leur documentation (très longue) 4 Un synoptique désigne une présentation, en général graphique, qui permet de saisir d'un seul coup d'œil un ensemble d'informations liées ou un système complexe. Gestion de projets 56/397

58 2. Leur communication (nécessite de former régulièrement les employés) 3. Leur mise à jour exigée par ISO 9001 (nécessite un responsable qualité à plein temps) 4. Leur application 5 (nécessite des surveillants: le responsable qualité ou de faire comprendre aux employés les possibles impacts de leurs discours/décisions/gestes dans des environnements sensibles) 5. La mesure de leur performance (exigée par ISO 9001) 6. Les audits internes pour vérifier que les processus soient bien suivis 7. Les revues (réunions) qui prennent du temps 8. La tendance naturelle des employés à trouver un moyen légitime de contourner le respect des processus. Mais bon comme l'aurait dit William Edwards Deming (statisticien qui est une référence mondiale dans la gestion de projets contemporaine): 85% des raisons d'échecs en ce qui concerne la satisfaction des clients est liée au système et aux processus plutôt qu'à l'employé. Raison pour laquelle nombreux sont ceux qui disent que sans objectifs clairs, sans formations et sans systèmes de mesure : les résultats ne seront pas au rendez-vous ET il ne sera pas possible de lancer des améliorations Types de représentatives Tous les exemples de représentatives que nous allons donner ici ne sont pas faites nécessairement avec Microsoft Office Visio mais il est cependant possible des toutes les créer avec ce dernier logiciel Mind Mapping Permet de rapidement synthétiser des idées ou concepts discutés lors d'une réunion. Le meilleur logiciel pour faire ce type de cartes à ce jour est très probablement MindManager. Si l'on souhaite pouvoir communiquer des MindMap à tout un département dans lequel vous êtes le seul à posséder un logiciel de Mind Mapping nous conseillons alors plutôt le logiciel FreeMind qui permet de transformer toute carte en une page web interactive très pertinente. 5 Un exemple assez "extrême" est une entreprise qui avait des collaborateurs qui ne savaient simplement pas lire (et le responsable AQ n'était pas au courant). Gestion de projets 57/397

59 Diagramme d'ishikawa Le diagramme d'ishikawa (Diagramme de causes et effet) ou diagramme en arêtes de poisson est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité. Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision synoptique pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. Les causes sont réparties traditionnellement dans cinq catégories appelées 5M: 1. Matière: Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus. 2. Matériel: Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique 3. Méthode: Le mode opératoire et la recherche et développement. 4. Main d'œuvre: Tout ce qui concerne les ressources humaines. 5. Milieu: L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau d'importance ou de détail. Le classement doit aussi mettre en évidence les causes les plus directes. Ce sont celles les plus proches de l'arête de poisson. Gestion de projets 58/397

60 La méthode 5M est souvent articulée autour des "bonnes méthodes de fabrication" (abrégée BPF) qui s'articulent autour de 10 points et dont les 5M sont un résumé: 1. Écrire les modes opératoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route" nécessaire à la conformité aux bonnes pratiques et à une travail de qualité régulier. 2. Suivre scrupuleusement procédures et instructions pour prévenir toute erreur. 3. Renseigner rapidement et précisément le travail en cours dans un but de conformité aux procédures et de traçabilité. 4. Prouver que nos systèmes font ce pour quoi ils sont conçus en effectuant des démarches formelles de validation. 5. Intégrer la productivité, la qualité service et du personnel dans la conception de l'environnement de travail. 6. Effectuer la maintenant des outils de manière régulière et efficace. 7. Développer et démontrer clairement les compétences au poste de travail. 8. Protéger les produits contre tout défaut en adoptant des habitudes régulières et systématiques d'organisation et de suivi. 9. Construire la qualité dans les produits par un contrôle des processus Planifier et Effectuer régulièrement des audits afin d'assurer conformité au système qualité. Gestion de projets 59/397

61 La variante la plus intéressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5 domaines précédents celui de la Mesure: les causes correspondant à des biais ou erreurs liés aux indicateurs utilisés pour chiffrer le phénomène à analyser. Les entreprises de services utilisent une version étendue: c'est le diagramme 7M qui rajoute les catégories Management (que l'on pourrait considérer comme redondante avec la catégorie main-d'œuvre) et Moyens financiers. Pour terminer signalons aussi les classiques 8P (Price, Promotion, People, Processes, Place, Policies, Procedures et Product) et les 4S (Surroundings (environnement), Suppliers, Systems, Skills) Organigramme (WBS/PBS/RBS) Que ce soit l'organisation hiérarchique d'un département ou projet (Organigramme/RBS: Resource Breakdown Structure), celle d'un projet et de ses tâches (WBS: Work Breakdown Structure), l'ordre d'assemblage d'un produit (PBS: Product Breakdown Structure), la catégorisation des risques (RBS: Risk Breakdown Stucture), les relations de communication (CBS: Communication Breakdown Structure) ou enfin des compétences d'une équipe il est fréquent que des méthodologies de gestion de projets ou de qualité ainsi que certains logiciels exigent la structuration de certaines informations sous forme d'organigramme (Prince2, PMBOK, MS Project Server). Gestion de projets 60/397

62 Gantt Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet (il s'agit d'une représentation d'un graphe connexe, valué et orienté). Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil répond à deux objectifs: planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose PERT Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement en dehors du ligne de temps et par un algorithme précis (que les responsables de projets appliquaient à la main jusqu'aux années 1980 ) de déterminer le chemin critique du projet ainsi que les marges totales et libres. Gestion de projets 61/397

63 Time-Line Une frise chronologique ou ligne du temps est une représentation linéaire qui associe des événements à leurs positions dans le temps le long d'une échelle graduée, ce en quoi elle se rapproche d'une chronologie. Dans les entreprises, elle permet facilement lors de réunions de communiquer à un publique de non spécialistes (qui n'arrivent pas à lire le Gantt) les jalons d'un projet. Gestion de projets 62/397

64 Diagramme de flux En gestion et plus précisément selon le standard ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un diagramme de flux est un système organisé d'activités mesurables déclenché par un élément prévu ou imprévu qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit. Lors de la construction d'un diagramme de flux (processus) le responsable de projet peut identifier des étapes inutiles ou manquantes dans un processus de travail et analyser la conformité, la performance de celui-ci dans le temps afin de déterminer son efficacité en utilisant la méthodologie Six Sigma (ISO :2011). En utilisant la méthodologie Kaizen il est aussi souvent possible d'optimiser le temps d'exécution d'un processus et sa fiabilité. Il est aussi possible d'utiliser la méthodologie Six Sigma pour s'assurer de la stabilité statistique d'un processus ou d'utiliser l'amdec pour le calcul de sa fiabilité. Un processus est donc un outil très utile pour s'assurer de la stabilité, la conformité (qualité) et le respect des règles de travail dans tout domaine d'activité quel qu'il soit et ceci avec tout le retour d'expérience nécessaire afin d'éviter des erreurs déjà vécues. Pour qu'un processus culture dans une organisation nous considérons souvent les chiffres suivants: 6 mois de définition 2.5 ans de mise en vie, d'instrumentation 1 à 2 ans d'optimisation des activités et organisations Les spécialistes en processus recommandent d'éviter la construction de flux à rétroaction afin de garder le schéma le plus clair possible et de s'arranger afin que le processus et sa documentation tiennent tous deux sur une seule et unique page A4. Nous considérons également deux rôles majeurs dans le cas des processus: 1. Le Gestionnaire de processus: Les responsabilités du gestionnaire de processus comprennent la planification et la coordination de toutes les activités nécessaires à son fonctionnement, sa surveillance et l établissement de tableaux de bords sur le fonctionnement du processus. Le rôle du gestionnaire de processus est souvent confondu avec celui de propriétaire du processus (voir Propriétaire de processus), mais ces deux rôles peuvent être distincts dans les grandes organisations. 2. Le Propriétaire de processus: Les responsabilités du propriétaire de processus comprennent la recherche de sponsors, la conception, la documentation, la gestion des changements, l'amélioration continue, le contrôle du respect, la formation du processus et de ses mesures. Ce rôle est souvent confondu avec celui de gestionnaire du processus (voir Gestionnaire de processus), mais ces deux rôles peuvent être distincts dans les grandes organisations. Les formes à utiliser seront conformes à ISO 5807:1985. Gestion de projets 63/397

65 Il est possible dans MS Visio d'ajouter des phases aux diagrammes de flux fonctionnels comme celui-ci-dessus. Dès lors, nous parlons de modèle MOSI pour "Méthode d'organisation et Stratégie d'intervention". Les informations qu'il est typique de relier à chaque étape sont: Créé par/créé le (ISO) N étape processus (ISO) Responsable (ISO)/Back-Up Intervenants (ISO) Niveau de confidentialité Coût/Déviation de coût (Six Sigma) Temps/Déviation de temps (Six Sigma) Gravité défaillance (AMDEC) Effet potentiel défaillance (AMDEC) Cause potentielle défaillance (AMDEC) Quantifiable? (Six Sigma) Niveau de qualité en % (Six Sigma) Contact client Comme on me le demande souvent voici la signification des formes standards de processus (je fournirai un gabarit Microsoft Office Visio avec légendes et conformités à ISO 5807 pendant la formation): Terminaison: Utilisez cette forme pour la première et dernière étape d'un processus. Processus: Cette forme représente une étape dans votre processus. Gestion de projets 64/397

66 Processus prédéfini: Utilisez cette forme pour un ensemble de sous-étapes d'un sousprocessus se trouvant défini ailleurs, souvent sur une autre page du même fichier. Décision: Cette forme indique une étape où la décision sortante dicte la prochaine étape à faire. Il peut y avoir plusieurs sorties, mais souvent les deux les plus courantes sont Oui et Non. Document: Cette forme représente une étape qui résulte en la création d'un document. Données: Cette forme indique que l'information arrive dans le processus depuis l'extérieur ou quitte le processus. Cette forme peut aussi être utilisée pour représenter du matériel et est parfois appelée "forme d'entrée/sortie". Données stockées: Cette forme est utilisée pour représenter de l'information qui sera stockée. Référence sur page: Cette forme indique simplement que la suite d'un processus se trouve sur une autre page. Ceci est particulièrement utile pour les grands processus prenant plusieurs pages. Gestion de projets 65/397

67 Référence hors page: Forme utilisée pour créer un lien dynamique (interactif) permettant de renvoyer automatiquement sur une autre page pour la suite d'un processus ou l'envoi à un sous-processus. Entrée manuelle: Étape utilisée pour représenter le fait qu'une personne apporte une information au processus. Opération manuelle: Étape utilisée pour représenter le fait qu'une étape est effectuée par un être humain. Stockage interne: Cette forme représente une information saisie sur un ordinateur. Donnée directe: Cette forme représente une information stockée comme un unique enregistrement dans une base de données typiquement. Cette forme représente comme un disque dur stock des données. Donnée séquentielle: Quand une information est stockée de manière séquentielle, elle ne peut être récupérée par hypothèse que manière séquentielle aussi. Par exemple, pour accéder à l'enregistrement numéro 7, vous devrez d'abord passer par les enregistrements 1 à 6. Enregistreur carte ou papier: Les anciens ordinateurs utilisaient des systèmes de cartes et papier pour stocker et rapatrier des données et stocker pour exécuter des programmes. Gestion de projets 66/397

68 Affichage: Cette forme représente une information qui sera affichée par une personne, typiquement sur un écran d'ordinateur. Préparation: Cette forme indique où les variables d'un système mécanique ou informatique doivent être réinitialisées pour une procédure. Mode parallèle: Cette forme est utilisée pour indiquer où deux processus/actions/étapes différents peuvent s'exécuter simultanément (en parallèle). Limite de boucle: Cette forme représente le nombre de fois qu'une boucle d'un processus doit s'exécuter avant de continuer à la prochaine étape. Contrôle de transfert: Cette forme indique la manière particulière dont une transition entre deux étapes doit se faire en indiquant avec une initiale le type de transition au milieu de la forme (par exemple: P flux de type permanent, T flux temporaire, etc.) Analyse par arbres d'erreurs (AAE) L'analyse par arbres d'erreurs, appelée aussi "analyse par arbres de défaillances probabilistes" (AADP) ou encore "analyse par arbres de pannes" (AAP) sont utilisés dans les études qualitatives ou quantitatives de fiabilité des systèmes et font partie intégrante de la norme ISO Basée sur une représentation graphique mettant en évidence les relations de cause à effet, cette technique est complétée par un traitement mathématique qui permet la combinaison de défaillances simples ainsi que leur probabilité d'apparition. Cet outil permet donc de Gestion de projets 67/397

69 quantifier l'occurrence d'un Événement Redouté (ER) de bien mettre en évidence les causes profondes probables d'un problème et les interactions avec d'autres causes. Un arbre de défaillance est généralement construit de haut en bas avec la ligne la plus haute ne comportant que l'évènement dont nous cherchons à décrire comment il peut se produire. Cependant il est par la suite souvent lu de bas en haut. Chaque ligne détaille la ligne supérieure en présentant la combinaison ou les combinaisons susceptibles de produire l'évènement de la ligne supérieure auquel elles sont rattachées. Ces relations sont représentées par des liens logiques OU, et ET (on emploie généralement le terme de "porte" OU et de "porte" ET) comme le montre le schéma ci-dessou fait avec MS Visio: L'arbre ci-dessus est donc un exemple d'analyse par arbre de pannes qualitatif puisque aucune probabilité n'est indiquée. Dans MS Visio il est très pénible d'associer des probabilité car il faut construire toutes les formules à la main. Je conseille vivement l'utilisation du logiciel Isograph pour faire des ADP quantitatifs de haut niveau rapidement (ce dernier logiciel présenté au début de ce support associe le méthode de Monte-Carlo avec les ADP). Par contre si des probabilités sont associées, rappelons les axiomes de Kolmogorov suivants: pour tout événement A et: 0 PA ( ) 1 PU ( ) 1 pour l'univers de tous les événements. Nous avons aussi si deux événements A et B sont indépendants la probabilité que les deux événements se produisent en même temps (porte ET): P( AB) P( A) P( B) Gestion de projets 68/397

70 et si les événements sont mutuellement exclusifs, nous avons la probabilité disjointe (porte OU compatible) que soit A ait lieu soit B ait lieu (mais sans prendre donc en compte que les deux aient lieu en même temps) suivante: P( A B) P( A) P( B) P( A B) et si les événements sont non mutuellement exclusifs (porte OU incompatible), nous avons la probabilité conjointe suivante: P( A B) P( A) P( B) Enfin, si les événements sont totalement incompatibles (porte XOR) nous avons: P( A B) P( A) P( B) 2 P( A) P( B) Le lecteur intéressé trouver un autre exemple avec la légende/standardisation des formes dans la norme ISO 31010:2009 ou CEI annexe B.14 (ou sur Wikipedia US) Total Quality Management (TQM) La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, référentiel qui sert de document explicatif au standard ISO Gestion de projets 69/397

71 Business Process Management Notation Business Process Modeling Notation a été développée par la Business Process Management Initiative (BPMI), et est maintenant maintenue par l'object Management Group (OMG) depuis leur fusion en Le but principal de BPMN ( pour la documentation détaillée et gratuite) est de fournir une notation qui soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs de l'entreprise, depuis les analystes métier qui créent les ébauches initiales des procédures, jusqu'aux développeurs responsables de mettre en place la technologie qui va exécuter ces procédures, et finalement, jusqu'aux utilisateurs de l'entreprise qui vont gérer et monitorer ces procédures. Ainsi, BPMN crée un pont standardisé pour combler le vide entre la modélisation des procédures d'entreprise et la mise en place des procédures. Gestion de projets 70/397

72 Le meilleur logiciel que je connaisse à ce jour pour faire de la BPMN de manière professionnelle et rapide est BizAgi ( IDEF0 SADT (en anglais Structured Analysis and Design Technique) - connue aussi sous le label IDEF0 (en anglais Integration Definition for Function modeling) - est l'un des standards de description graphique d'un système complexe par analyse fonctionnelle descendante, c'est-àdire que l'analyse chemine du général (dit "niveau A-0") vers le particulier et le détaillé (dits "niveaux A ijk "). SADT est une démarche systémique de modélisation d'un système complexe ou d'un processus opératoire. Gestion de projets 71/397

73 Arbres de décision Un arbre de décision est un outil d'aide à la décision et à l'exploration de données. Il permet de modéliser simplement, graphiquement et rapidement un phénomène mesuré plus ou moins complexe. Sa lisibilité, sa rapidité d'exécution et le peu d'hypothèses nécessaires a priori expliquent sa popularité actuelle. MS Office Visio n'est pas capable de faire ce genre de schémas avec les calculs associés de manière simple. Il faudra typiquement se procurer soit TreeAge soit Isograph (déjà mentionnés lorsque nous avons présenté des logiciels au début du support) qui permettent non seulement de mettre de probabilités fixes mais aussi d'associer à chaque branche une fonction de distribution. Avec TreeAge pour un cas à probabilité fixe, cela donne: Gestion de projets 72/397

74 Lorsque nous avons qu'une seule branche dans ce type d'arbore avec un seul gain attendu au bout, nous parlons alors de "d'arbres de probabilités pondérés" (c'est certainement le cas le plus courant) Nous donnerons un exemple avec des détails bien plus tard Tableau de bord En gestion de projets ou de la qualité, un tableau de bord est un synoptique permettant en un simple coup d'œil d'avoir un résumé graphique et colorié indiquant la performance et le rendement de certains éléments dont l'analyse est souhaitée Optimisation des processus Nous n'allons pas aborder ici l'optimisation des processus dans le sens de leur clarté, leur standardisation conformément aux normes, à l'identification des étapes inutiles ou manquantes qui sont tous trois accessible à toute personne possédant un peu de bon sens et de temps. Ce qui pose problème depuis le début du 20 ème siècle et la mesure quantitative (dans le sens scientifique du terme) de l'efficacité d'un processus et de l'analyse numérique de la variation de sa performance dans le temps et de sa volatilité. C'est ce dont à quoi nous allons nous attarder ici. Comme nous l'avons vu dans le cours de Statistiques, la loi Normale est une fonction en forme de "cloche" donnée par: Gestion de projets 73/397

75 dont les écarts-types sont utilisées pour donner l'intervalle de probabilité cumulée de se situer dans ces bornes centré sur la moyenne comme représenté ci-dessous: Ceci étant rappelé, nous avons également présenté dans le cours AMDEC les probabilités conjointes dans le cadre de Six Sigma (ISO :2011) pour une chaîne de processus P connectés en série. Au fait les processus mentionnés ne sont pas forcément des processus industriels mais peuvent être assimilés sous des hypothèses identiques à des processus quelconques (administratifs, procédures, workflows, etc.). Nous avions vu que la probabilité conjointe (ou cumulée) est appelée dans Six Sigma "Rolled Troughput Yield" (R.T.Y.) ou "Rendement Global Combiné" (R.G.C.) et est donnée par (cf. cours de Probabilités): Par exemple l'application de la relation précédente donne pour un processus série en 4 étapes dont la fiabilité est de 90% chaque: Gestion de projets 74/397

76 nous nous retrouvons au final avec une fiabilité de 65.6% soit une probabilité cumulée de défaut pour l'ensemble du processus de 34.4%. Redonnons le tableau au pire selon Six Sigma, soit le tableau en procédé non centré avec une déviation de la moyenne de 1.5 (donc à droite mais on pourrait prendre à gauche et les résultats sont les mêmes) par rapport à la cible et d'écart-type unitaire avec USL et LSL symétriques (ce qui restreint toujours le champ d'application): C p C pk Défauts (PPM) Niveau de qualité Sigma Critère Mauvais Limite Excellent où nous avons démontré dans le cours Six Sigma que les valeurs PPM étaient données par: Gestion de projets 75/397

77 Ce qui donne pour un niveau de qualité de 3 Sigma en utilisant Maple: >evalf((1-1/sqrt(2*pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=- infinity..(1*3))))*1e6+evalf((1/sqrt(2*pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=-infinity..- (3*(1+1)))))*1E6; soit une valeur de c'est-à-dire la valeur de la 6 ligne. Ce qui correspond à ~6.68% en termes de probabilité cumulée de non-qualité (66'810 divisé par 1 million et mis en pourcents) et donc respectivement à une probabilité cumulée de ~93.32% de qualité. Nous avons le tableau suivant qui peut résumer certaines valeurs importantes du tableau précédent en utilisant la commande Maple: Qualité% Jugement Mauvais Limite Bon Excellent Sous l'hypothèse que chaque étape d'un processus série suit la même loi avec les mêmes moments et les mêmes déviations par rapport à la cible nous avons alors: Étapes/Qualité% Gestion de projets 76/397

78 où chaque ligne représente le Rolled Troughput Yield donc calculé avec: où i dont le nombre d'étapes du processus (1,7,10,20,40) et où les probabilités sont données par la première ligne (1). Ainsi, avec un niveau de qualité de 3 et une déviation à la cible de 1.5 nous avons pour un processus de 20 étapes identiquement distribuées: Ainsi, l'objectif du Lean Six Sigma dans une entreprise sera d'augmenter le niveau de qualité avec d'avoir un RTY maximum pour un nombre donné d'étapes d'un processus. Considérons comme exemple pratique le cas suivant: Nous avons alors une probabilité de réussite sur l'ensemble de: Gestion de projets 77/397

79 ce qui correspond à un niveau de qualité d'environ 3 sigma! Gestion de projets 78/397

80 12. Conduite et gestion de projets Si votre responsable passe vous voir et vous demande de superviser un projet, c'est qu'il a partiellement compris qu'une bonne gestion de projets peut faire gagner (si certaines hypothèses sont respectées) du temps et de l'argent. Comme plusieurs millions de personnes à travers le monde, il vous sera demandé d'utiliser votre grande expérience, votre habilité, votre leadership et votre esprit analytique afin de permettre à l'entreprise de croître. Si vous n'avez jusque-là jamais, ou pratiquement pas, suivi de formation officielle en gestion de projet, ou ne n'êtes pas en possession d'une diplôme universitaire dans un domaine des particulier sciences exactes, félicitations: vous voilà devenu gestionnaire de projets par accident. On vous a sans doute confié cette fonction parce que vous êtes fiable (à moins qu'il y a des attentions moins louables ) et que vous savez organiser votre travail, mais vous n'avez qu'une vague idée de ce que vous êtes censé faire ou de ce qu'il faut faire pour réussir ou obtenir une certaine légitimité de vos collègues hautement diplômés. La gestion de projet inclut des techniques qui sont souvent considérées comme simple par de nombreux spécialistes. Cependant il faut savoir que cela n'est pas une généralité. Plus les projets sont gros, plus cela nécessite des compétences scientifiques analytiques pointues. Raison pour lesquelles les gros projets sont souvent donnés à des personnes provenant du monde financier et qui ont l'habitude de manipulation des équations. Mais dans le cadre de petits projets (quelques millions de francs) cela reste simple et il n'est pas nécessaire de sortir l'artillerie lourde. Afin de tirer le maximum d'un projet, il est impératif pour le lecteur de bien saisir tous les aspects minimum relatifs à la culture (très) générale de la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, en élaborant les concepts reliés à la gestion informatisée de projet. Nous examinerons aussi les facteurs clés de succès, de manière non exhaustive, que l'on doit toujours considérer dans l'élaboration d'un projet. L'ensemble des éléments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge PMBOK) qui selon une définition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donnée en gros par: «Le PMBOK inclus les connaissances prouvées et généralement acceptées, ainsi que les pratiques traditionnelles qui sont largement appliquées, comme des méthodes innovatrices et avancées de pratiques dans la gestion de projets». Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et ne nécessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de préciser que pour des projets considérés comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau sont nécessaires: Théorie de la décision (optimum de Pareto, équilibre de Nash, jeux coopératifs, jeux non-coopératifs, critères de Laplace, etc.) Gestion de projets 79/397

81 Mathématiques financières 6 (escomptes, amortissements, spéculation, économétrie, rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilité et actuariel, équilibre de Cournot, etc.) Statistiques descriptives 6 (moyenne, médiane, mode, écart-type, variance, loi de gauss, courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, SPC Six Sigma, etc.) Modélisation du choix (modèles de logit et probit) Techniques de gestion 6 (loi de Wilson, droite d'henry, PERT probabiliste, estimateurs empiriques, loi de Weibull, etc.) Algorithmique (théorème du point fixe, méthode de Newton, théorème du simplexe, recherche opérationnelle, méthode Monte-Carlo, théorie des graphes) Connaissances pratiques et théoriques à jour dans le domaine applicatif (veille technologique et économique) 6 Voir cours "MS Excel Maths financières" avec votre formateur Gestion de projets 80/397

82 L'IPMA quant à elle définit (est c'est un excellent point de vue) les compétences d'un responsable de projet dans trois domaines bien précis 7 (le "Eye of Competence"): 1. Les compétences contextuelles (propres au contexte environnemental du projet) 2. Les compétences techniques 3. Les compétences comportementales Figure 1 Oeil du IPMA Avec les détails suivants qui constituent aussi un excellent référentiel!: 7 Dans une micro-conférence donnée une fois par l'agence de placement Adecco sur les critères de sélection d'un bon responsable de projet, on retrouvait ses 3 points. Gestion de projets 81/397

83 Ainsi, les compétences représentées dans la figure ci-dessous peuvent être rangées dans une de ces catégories: Remarque: L'optimisation sous contrainte inclus également les contraintes organisationnelles et consiste à jouer avec les 3 critères habituels: délais - coûts - qualité pour arriver aux Gestion de projets 82/397

84 objectifs. Par exemple, si la contrainte est de type "hiérarchique" (conflits organisationnels internes) il faut essayer de responsabiliser les supérieurs pour résoudre le problème ou proposer des choix à ceux-ci et de prendre la décision sous couverture d'un papier signé qui valide l'acceptation du choix. Depuis déjà plusieurs décennies, la gestion de projet a contribué de façon très significative à la nouvelle pratique de la gestion. Grâce à cette approche, les organisations peuvent un peu mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrôler leurs ressources et ce, de façon structurée et optimale. En effet, la gestion informatisée de projet procure un outil très puissant aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilité et sa polyvalence. De plus, elle devrait permettre de résoudre les problèmes les plus complexes. La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face à des défis jadis insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s'agit d'une méthodologie avantgardiste répondant à un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun. Elle génère la créativité, l'initiative et l'empowerment vis-à-vis des membres de l'équipe de projet. Plusieurs définitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littérature académique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage «Project Management» la définissent comme étant: «la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les coûts» Ou selon l'afnor: «La gestion de projet est l'ensemble des méthodes, outils d'évaluation, de planification et d'organisation permettant d'atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de performance, de délais, et de coûts.» Ou selon le PMBOK version 4.0: «A project is a temporary endeavour that is progressively planned, controlled and executed by people, working with some constraints on resources that results in a unique product service or result that isn't possible for the organization to achieve through its normal operations.» Gestion de projets 83/397

85 Niveau de maturité Vincent Isoz En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité à la bonne place, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible. C'est donc une activité généralement isolée comportant des objectifs très bien définis Historique de la gestion de projets La gestion de projets par progiciel fait appel à un certain nombre de techniques dont il est intéressant de connaître un petit historique et les éléments principaux: En 1917, Henry L. Gantt, ingénieur américain assistant de Frederick Taylor (ingénieur et économiste américain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser la production d'un atelier. Dans ce but, il développe un système de représentation graphique des activités sur une échelle de temps: le diagramme à barres. Aujourd'hui, on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart) En 1928 le mathématicien John Von Neumman reprend les travaux du 17 ème siècle sur la théorie des jeux sous un formalisme mathématique moderne. Une dizaine d'années plus tard, cette théorie sera avec les améliorations de John Nash (Prix Nobel d'economie) à la base de toutes les décisions en entreprise ou en économie à l'échelle mondiale. En 1940, les physiciens et les mathématiciens créent les bases des techniques quantitatives statistiques de la gestion. La méthode de Monte Carlo, initialement élaborée par les mathématiciens Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam en 1949, a été utilisée à cette époque pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle est utilisée à outrance aujourd'hui dans la gestion des risques et la théorie du choix à avenir incertain. Dans les années 1940 William Edwards Deming, Statisticien, mondialement connu pour sa méthode PDCA (Plan Do Check Act) développe les techniques mathématiques statistiques dans le domaine de la gestion de projets en se basant sur les travaux mathématiques de Walter Shewhart développés dans les années 1920: ACT PLAN CHECK DO Amélioration de la qualité affective Consolidation du niveau atteint Base de référence = Reference Baseline Échelle de temps Le PDCA vise donc à l'amélioration continue en stabilité le niveau de consolidation Gestion de projets 84/397

86 atteint. Mais pour appliquer correctement cette méthode (au même titre que ISO 9001), il faut définir le périmètre d'activités qui sera analysé et amélioré, découper le périmètre en processus (cartographie des processus) et formaliser chacun des processus (activités, intrants, extrants, rôles, compétences, etc.). Dans les années 1950, les sociétés Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une technique qui permette de gérer au mieux un grand nombre de tâches liées entre elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul par des mathématiciens, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la durée totale d'un projet à partir de la durée de chaque tâche et des liaisons existant entre les différentes activités du projet. Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) est créée par la marine américaine pour l'élaboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement en évidence les relations entre les tâches hors du temps. Dès 1958, le calcul mathématique du CPM, abrégé CP (Critical Path), est appliqué au PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la durée d'une tâche située sur ce chemin entraîne une modification dans la date de fin du projet. Adoptée par la marine américaine, cette dernière estime n'avoir passé que 5 ans sur le projet Polaris au lieu des 7 prévues. Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les tâches (ainsi que le réseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin critique (méthode CPM) Intervenants Pour répondre aux questions posées et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont consultés lors de la modélisation d'un projet ou de l'exécution de celui-ci (il faudrait vous positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques-uns de ceux-ci: Le Maître d'ouvrage: Personne physique ou morale qui sera propriétaire de l'ouvrage réalisé. Le Maître d'œuvre: Personne physique ou morale qui réalise le travail pour le maître d'ouvrage. Le Sponsor du projet/project Champion: Gestionnaire senior ayant un pouvoir décisionnel supérieur à celui de project ou portfolio manager et étant en relation étroite avec la direction pour faire accepter le projet qui est en phase d'études et faire comprendre à la direction l'intérêt de le gérer selon des méthodes standardisées et éprouvées. Si le sponsor n'a pas le temps de gérer le projet et n'est pas assez compétent pour motiver l'équipe de projet, il pourra déléguer cette tâche à une autre personne qu'on désignera alors par le terme "project champion". Gestion de projets 85/397

87 Le Chargé d'affaires/portfolio Manager: L'affaire est une demande ou un besoin exprimé par un Client (ou un Prospect). Le chargé d'affaires assure les contacts avec le maître d'ouvrage avant la conclusion du contrat, pendant son déroulement et lors de son achèvement ainsi qu'après (contrat de clôture équivalent à un bon de réception). Le chargé d'affaires gère plusieurs projets qui n'ont strictement aucune relation entre eux (il s'agit de la définition d'un "portfolio" de projets). Le Responsable de programme/program Manager Personne qui supervise un projet qui a été découpé en plusieurs sous-projets dû à la complexité de la tâche. Le Coordinateur de projet/project Manager: L'A.F.NOR (Association Française de Normalisation) nous donne la définition (légère ) suivante: "personne physique chargée dans le cadre d'une mission définie, d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de technique, de coût et de délai". Le Responsable planification/scope & Time Manager: Il identifie et organise les tâches, publie l'échéancier de chaque activité; ensuite, il met à jour le planning et calcule la probabilité que les délais soient maintenus. Souvent, le coordinateur de projet assume cette fonction. Le Responsable de département/team leader & HR Manager: C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicité par le coordinateur de projet à qui il doit fournir les moyens en rapport avec son métier. La Ressource/Resource: Partie intégrante de "l'équipe de projet", elle est informée et animée par son responsable de département. Son travail est géré et validé par son responsable hiérarchique. Le Directeur Qualité/Quality Manager: La gestion de projets s'inscrit dans une démarche qualité dont l'importance va en augmentant (Risk Management). Les outils mathématiques sont à ce niveau indispensables. Gestion de projets 86/397

88 Le Contrôleur de Gestion/Cost Manager: Le coût est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualité Coûts Délais), d'où l'importance de ce rôle. Les outils mathématiques sont aussi à ce niveau indispensables. Le Business Analyst C'est la personne dédiée à analyser les contraintes, à identifier les besoins/buts/objectifs, les moyens de communication (elle rédige une bonne partie du cahier des charges à elle seule), les risques, la volatilité, les bons intervenants et c'est aussi le business analyst qui met en relation les différents intervenants du projet avant que celui-ci commence et qui s'occupera de gérer le changement (change request). Il participera également à la validation du prototype (version alpha ou beta) s'il y en a un. Le Responsable Juridique C'est la personne de référence qui s'assurera que sur l'ensemble du projet il n'y ait pas d'outils ou de contrats qui ne soient pas conformes à la législation en vigueur. Au niveau du responsable de projet, voici un tableau empirique résumant les niveaux (d'après mon expérience personnelle rencontrée dans les entreprises) uniquement en ce qui concerne les responsables de projets: Gestion de projets 87/397

89 Titre Budget Nombre de ressources Assistant de projets ou "white belt" Condition minimale: 0-20'000$ 0-5 Certificat de fin d'études obligatoires Particularités: - Travaille seul pour gérer le micro-projet et n'a pas de pouvoir décisionnel sur les finances. -Applique des méthodes minimalistes afin que la gestion de projets pure ait un coût minimal. -N'a pas d'outil de gestion de projets particuliers (utiliser un tableur et un agenda) - Consacre ~10% de son temps total à la gestion de projets. Responsable projets junior ou "yellow belt" 20'000$-100'000$ 5-10 Condition minimale: Certification internationale en gestion de projets avec au moins 5 ans d'expérience Particularités: - Travaille seul pour gérer le projet et peut proposer à la hiérarchie un budget. - Connaît les méthodes de gestion de projets mais n'en applique qu'une partie, sans respecter des processus éprouvés. - N'a pas d'outil de gestion de projets particuliers (utiliser un tableur et un agenda). - Consacre ~50% de son temps total à la gestion de projets. Responsable projets ou "green belt" Condition minimale: 100'000$ à 15M$ Licence universitaire avec au moins 10 ans d'expérience Particularités: - Travaille dans une équipe de 2 à 4 personnes dédiées uniquement à de la pure gestion du projet. - Connaît les méthodes de gestion de projets et en applique une partie en respectant quelques processus simples. - A des outils de gestion de projets basiques (planificateur, système électronique de gestion de la documentation) - Consacre 100% de son temps total à la gestion de projets Responsable de projet senior ou "blue belt" Condition minimale: Licence universitaire avec certification internationale en gestion de projets Particularités: - Travaille dans une équipe de 4 à 9 personnes dédiée à la gestion du projet conformément aux pôles de compétences décrits par le PMBOK. - Connaît les méthodes de gestion de projets et les applique en respectant des processus éprouvés. - A des outils de gestion de projets avancés 15M$ à 500M$ Gestion de projets 88/397

90 Titre Budget Nombre de ressources (planificateur centralisé, système électronique de gestion de la documentation avec workflows, système de gestion de la qualité et des risques) - Consacre 100% de son temps total à la gestion de projets Responsable expert de projets ou "red belt" 500M$ à 5B$ '000 Conditions minimale: Maîtrise universitaire avec certification internationale en gestion de projets et au moins 15 ans d'expérience Particularités: - Travaille dans une équipe structurée en PMO dédiée à la gestion de projets d'entre 10 et 50 personnes conformément à la majorité des standards de gestion (PMBOK, Six Sigma, BABOK). - Connaît les méthodes de gestion de projets et les applique en respectant des processus éprouvés et optimisés. - A des outils de gestion de projets avancés (planificateur centralisé, système électronique de gestion de la documentation avec workflows, système de gestion de la qualité et des risques) et d'aide à la décision (modélisation du risque et arbres décisionnels). - Consacre 100% de son temps total à la gestion de projets Responsable maître de projets ou "black belt" >5 milliard de $ (5B$) >10'000 Condition minimale: Master/Doctorat universitaire ou équivalent dans un domaine des sciences exactes et au moins 20 ans d'expérience en gestion de projets. Particularité: - Travaille dans une équipe structurée en PMO dédiée à la gestion de projets de plus de 50 personnes conformément à la majorité des standards de gestion (PMBOK, Six Sigma, BABOK). - Connaît les méthodes de gestion de projets et les applique en respectant des processus éprouvés et optimisés. - A des outils de gestion de projets avancés (planificateur centralisé, système électronique de gestion de la documentation avec workflows, système de gestion de la qualité et des risques) et d'aide à la décision (modélisation du risque et arbres décisionnels) le tout connecté en temps réel à un ERP. - Consacre 100% de son temps total à la gestion de projets Tableau 2 Niveaux de responsables de projets Gestion de projets 89/397

91 Outre les intervenants, signalons également les domaines de connaissance de la gestion de projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris de l'excellent référentiel de base que constitue le PMBOK. Remarque: MS Office Project ne peut pas englober l'ensemble des outils dont peuvent avoir besoin ces différents corps de métier. Figure 2 Métiers de la gestion de projets ou selon la structure de MS Project Server nous la hiérarchie suivante: Gestion de projets 90/397

92 Remarque: La gestion de projets ne peut pas se satisfaire d'une structure de type "Lead Management" ou chaque collaborateur est indépendant. La meilleure structure à ce jour reste la hiérarchie traditionnelle. Le coordinateur de projets (responsable de projet) ne doit surtout pas oublier avant que nous allions plus loin les 3 points suivants concernant les ressources: 1. Très rarement disponibles réellement à 100%: par convention 80% en ce qui concerne les personnes, pour les machines on utilise le taux de rendement synthétique (ou plus simplement l'adéquation capacité/charge) 2. Ont un profil de travail de type Bêta en ce qui concerne les personnes 3. Ont des vacances et des jours de congé maladie dans une année en ce qui concerne les personnes et des temps de panne et de maintenance en ce qui concerne les machines! lorsqu'il planifie les détails d'un nouveau mandat! 12.3 Types de responsables de projets Nous pouvons essayer de catégoriser par l'expérience vécue les responsables de projets dans différentes catégories: Le responsable de planification (ne gère pas les coûts et la qualité) Le responsable de projets improvisé (apprend par l'erreur mais n'en est pas responsable) Le responsable de projets autoproclamé (apprend par l'erreur et en est responsable) Gestion de projets 91/397

93 Le responsable de projets certifié (a eu la bonne initiative d'éviter de découvrir les erreurs classiques en suivant des formations adaptées) L'ingénieur en gestion de projets diplômé (a une formation de plusieurs années dans l'ensemble du cercle vertueux de la gestion de projet en utilisant des outils et techniques mathématiques élaborées) Le docteur en gestion de projets (a un doctorat dans le domaine et fait de la R&D pour résoudre des problèmes complexes à l'aide de méthodes scientifiques) Enfin nous pouvons aussi considérer 3 niveaux de compétences pour un responsable de projets: 1. Le responsable de projet intuitif est capable de gérer un projet de petite envergure ou simple très efficacement, avec une petite équipe. Il fait confiance à son propre bon sens, essentiellement dû à une bonne pratique de la gestion de projets. Intuitivement, il fait participer les parties intéressées, recherche des solutions, planifie, alloue le travail et vérifie l'évolution. Beaucoup de responsable de projets improvisé ou autoproclamés entrent dans cette catégorie. 2. Le responsable de projet méthodique est capable de gérer des projets de plus grande envergure et plus complexes, qu'il ne peut suivre dans leur intégrité uniquement à l'aide d'outils simples et de sa mémoire. Des méthodes, des protocoles et des pratiques formels sont mis en place pour assurer que le projet est géré efficacement. 3. Le responsable de projet critique peut gérer des projets très complexes et souvent difficiles. Il peut appliquer des méthodes de façon créative afin de construire une méthode et un plan de projet qui soient à la fois souples et efficaces, tout en restant fidèle à tous les principes d'une bonne gestion de projets. Nous pouvons considérer que pour ce poste, la performance résulte de la combinaison de quatre facteurs: 1. La connaissance comprend l'apprentissage d'un ensemble d'outils et de techniques liés exclusivement à la gestion de projets. 2. Les compétences sont l'application de ces outils et techniques. 3. Les comportements correspondent à l'attitude et au style du responsable de projet dans ses rapports avec les membres de son équipe, le sponsor, le conseil d'administration et le client. 4. L'expérience mesure la profondeur avec laquelle les connaissances, les compétences ou les comportements ont été appliqués. Beaucoup d'ouvrages spécialisés recommandent nombre de critères pour choisir un bon responsable de projet et basé essentiellement sur des compétences relationnelles et non techniques. Je tiens à préciser cependant que la technique (science) a permis à toutes les branches de la vie de se développer de manière fulgurant e avec rigueur et exactitude. Or la majorité des responsables de projet au début de 21 ème siècle (et avant ) ont des méthodes de travail qui sont équivalentes aux décisions de saignées que faisaient les médecins il y a plus Gestion de projets 92/397

94 de 3 siècles pour résoudre un problème jusqu'à ce que la méthode scientifique ait fait place nette. Par ailleurs la médiocrité de taux de réussite des projets montre bien que ce n'est pas la bonne solution. Quand le domaine de la gestion de projets sera vraiment à maturité, les techniques scientifiques seront mises en place comme cela l'a déjà été pour la gestion financière et la gestion de la qualité dans le domaine de la gestion de projets de pointe aux Etats-Unis et en Asie il y a plus de 50 ans avec des responsables niveau Bac+7. Bon ceci dit, ce n'est pas parce qu'un individu gère les hommes de façon exceptionnelle ou qu'il est un expert technique talentueux qu'il l'envergure en termes de savoir, d'expérience, d'habilité, de communication, de leadership pour diriger un projet. Le monde de l'entreprise et des administrations est majoritairement rempli de gens promus au-delà de leur niveau de compétences et ce n'est pas de leur faute! Remarque: Un responsable d'un niveau modeste dans l'échelle hiérarchique se doit de maîtriser mieux que ses employés tous les aspects techniques de la profession! C'est donc pour lui un point crucial s'il veut se faire respecter. D'autant que les subalternes n'ont aucune peine à se faire une idée du niveau de compétence et peuvent dès lors adopter un comportement dominant envers celui-ci. Du coup, ils résistent plus à l'influence de leur supérieur, remettent en question ses ordres et critiquent plus ouvertement ses décisions. Ce type de compétence n'est pas autant demandé de la part d'un top manager (personne dirigeant une équipe de plusieurs milliers de personnes). On attend de lui de fortes compétences interpersonnelles, c'est-à-dire une capacité à initier et maintenir des relations avec les autres, de faire preuve d'empathie et d'une bonne aptitude à communiquer Le principe de Peter Un grand classique repris tel quel de Wikipédia 8 car permet souvent de se remettre en questions (ou d'en remettre d'autres en question ): Le Principe de Peter, également appelé de Laurence J. Peter et Raymond Hull (1969), est un principe satirique relatif à l'organisation hiérarchique. Selon ce principe: «Tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence.» Il est suivi du corollaire de Peter: «Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité.» 8 "Principe de Peter." Wikipédia, l'encyclopédie libre. 28 fév 2011, 03:44 UTC. 3 mar 2011, 19:47 Gestion de projets 93/397

95 Les principes de base sont les suivants: un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur un incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur 1er corollaire: un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs. par suite des promotions, l'employé finira (peut-être) par atteindre un poste auquel il sera incompétent. par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent. 2ème corollaires: à long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction. la majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur «seuil d'incompétence». De plus, si nous partons des principes que plus un poste est élevé dans la hiérarchie, plus il demande des compétences ; plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation, alors nous pouvons constater que l'impact de l'incompétence de l'employé aura été maximisé par le niveau hiérarchique du poste auquel il aura été promu. Ces dernières hypothèses ne sont qu'une interprétation non systématiquement retenue du principe de Peter. Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartirait (chiffres qui selon mon expérience ne doivent pas être trop éloignés de la réalité): 10 % sont super-incompétents 20 % sont incompétents (30% cumulé jusqu'ici) 40 % sont modérément compétents (70% cumulé jusqu'ici) 20 % sont compétents (90% cumulé jusqu'ici) et 10 % super-compétents. Une version moderne du principe de Peter serait s'énoncerait selon certains: «Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts: ceux de managers.» Gestion de projets 94/397

96 Je recommande fortement la lecture complète de l'article sur Wikipedia qui tient bien la route! Sélectionner un bon responsable de projet J'ai eu l'occasion une fois de suivre une micro-conférence d'adecco en Suisse (avril 2010) sur les critères de base de sélection d'un responsable de projet. Bien que l'exigence soit peu élevée j'ai trouvé intéressant de faire un résumé dans le présent ouvrage et de les compléter avec des remarques personnelles (en vert). Pour résumer de manière extrêmement condensée avant d'aller dans les détails: On demande à un responsable de projets de posséder un portefeuille de recettes ou outils et d'être capable d'analyser un contexte, d'isoler des causalités essentielles dans un univers complexe, de concevoir des scénarios. Il doit faire preuve d'une grande curiosité (ouverture intellectuelle) et vivacité d'esprit et être doté d'une capacité analytique pointue pour émettre des jugements sûrs (toute subjectivité est exclue). Au niveau humain, le responsable de projet doit avoir une grande maîtrise de soi, une empathie et un sens élevé de la diplomatie envers ses ressources et supérieurs. Il faut également considérer deux types de responsables de projets: 1. Les consultants externes experts qui doivent posséder une expérience très pointue et dont il faut passer l'entreprise au crible via un audit ou des tests de connaissances très difficiles. Faire une erreur dès le départ peut se révéler catastrophique. 2. Les responsables de projets internes. Cela à l'avantage d'être moins cher mais jaugezles aussi sévèrement que des consultants externes Compétences Donc selon Adecco (Suisse) un responsable de projet devrait satisfaire de manière équilibrée aux compétences suivantes (je pense - et j'espère - que dans un souci de simplification par rapport à l'auditoire ils n'ont pas voulu aller trop dans les détails): 1. Compétences comportementales 1.1. Dynamique, passionné, entreprenant 1.2. Orienté vers les résultats (quantifiables avec des outils statistiques avancés) Gestion de projets 95/397

97 1.3. Pouvant travailler indépendamment et respecter les délais (en utilisant des techniques avancées de gestion du temps) 1.4. Bon sens de la négociation et de la communication (doit maîtriser les sujets dont il parle au moins aussi bien que ses interlocuteurs) 1.5. Créatif, polyvalent et motivé pour trouver constamment de nouvelles solutions (des solutions correspondantes aux techniques contemporaines et non d'il y a plus de 100 ans ) 1.6. Apte à planifier, organiser, programmer et coordonner de multiples tâches afin d'atteindre les objectifs planifiés (avec les bons outils: c'est-à-dire sans tableau ni logiciel de traitement de texte pour faire cela ) 1.7. Prêt à prendre des risques (calculés!), capacité de prendre des décisions (avec les outils d'aide à la décision!) 1.8. Aptitude à développer ses propres capacités (faire passer un test de raisonnement et de logique à tout futur responsable de projet!), ainsi que celle des autres 2. Compétences techniques 2.1. Gestion des fournisseurs (connaître les techniques d'optimisation de l'approvisionnement, les contrôles de réception et de l'optimisation des flux) 2.2. Connaissances des opérations d'outsourcing et d'offshoring (connaître ou être expert dans l'utilisation des standards ISO et la législation utiles à ce type d'activité) 2.3. People management, capable de développer et de guider son équipe (capable de gérer des ressources avec le même niveau de qualité et de rigueur qu'un projet lui-même) 2.4. Capable d influencer (positivement et intelligemment) une équipe 3. Compétences en gestion de projets 3.1. Compréhension de méthodologies de gestion de projet comme PRINCE2, Hermes, Agile (avoir étudié de manière assez fouillée au moins 5 méthodologies de gestion de projet reconnues au niveau international) 3.2. Bonne compréhension des échanges, en termes de temps passé sur le projet, les coûts, la qualité, et le résultat (être capable de mettre en place un glossaire et des techniques analytiques automatisées et sophistiquées de réalisation d'un projet) 3.3. Capacité à créer et vérifier différents cas concrets (capacité à déléguer les choix et estimations à ceux qui en ont les compétences) 3.4. Bonne gestion de projets (avoir au moins une maîtrise universitaire - ou connaissances équivalentes - dans le Gestion de projets 96/397

98 domaine de la gestion de projets ou dans un domaine directement connexe et la maîtrise des outils informatiques ad hoc) Profondes connaissances de la gestion des risques et questions liées au management (connaissances statistiques pointures et formation de niveau universitaire selon les mêmes critères que ceux donnés précédemment!) 4. Compétences IT 4.1. Bonnes connaissances des méthodes et outils IT (avoir une formation continue pointue sur chacun des outils utilisés et avoir passé un test de niveau universitaire lors de l'embauche) 4.2. Compréhension des méthodes de test, des processus et des outils (connaître les probabilités conditionnelles, l'amdec quantitative, ISO 5807:1985 et les logiciels d'accompagnement aux calculs) 4.3. Connaissances des technologies (savoir quels sont les bons outils par rapport à des besoins clairement identifiés) 4.4. Compréhension de l'analyse business et du processus de conception (avoir une formation Six Sigma et la partie DOE qui y est incluse) 4.5. Capacité de développer des SLA (Service Level Agreement) (maîtriser les points précédents ) L'interview Toujours dans la cadre de la recherche du responsable de projet, la prochaine étape est l'interview (doit durer au minimum 3 heures pour une bonne sélection!). Adecco propose un modèle relativement bien ficelé qui consiste en plusieurs étapes à mettre sous forme de tableau avec des notes et des pondérations en fonction des besoins 9 : Première étape: 1. Analyser le CV en détails avant l'interview 2. Demander au candidat qu'elles sont selon lui les compétences d'un responsable de projet (vérifier si réponse conforme au PMBOK) 3. Valider ses compétences en posant des questions techniques pointues 4. Demander au candidat de décrire ses activités au travail, ses réalisations et formations dans le domaine 5. Comprendre pour quelle raison le candidat souhaite quitter son poste actuel (vérifier en même temps qu'il respect la clause de confidentialité de son ancien employeur) 6. Demander au candidat pour il estime être la bonne personne pour ce poste? 7. Quelles sont les innovations managériales que le candidat a apporté à son précédent poste et qu'elles ont été leurs impacts? 9 J'ai complété, corrigé (car il y avait des aberrations et fautes d'orthographe ) et réordonné un peu à ma manière cependant car les RH souvent évitent tout ce qui est technique dans un entretien car ils ne maîtrisent pas les sujets et posent parfois des questions dont les pièges sont évidents ou anticipés dans le CV par les hauts potentiels et n'apportent donc aucune plus-value. Gestion de projets 97/397

99 8. Quelles ont été selon lui ses responsabilités les plus importantes? 9. De quelles réussites est-il particulièrement fier? 10. Demander au candidat ses objectifs de carrière Deuxième étape: 1. Comment le candidat prépare-t-il un projet (vérifier qu'il se base sur des processus connus!) 2. Comment le candidat gérerait-il les personnes non-productives ou non motivées? 3. Comment le candidat gérerait-il les membres d'équipe qui viennent vous voir pour des problèmes personnels? 4. Comment le candidat gérerait-il la situation où il y a plusieurs réponses à une problématique proposées par l'équipe de projet. 5. Citer un exemple d'une situation Win Win que le candidat aurait négocié. 6. Qu'est-ce que le candidat aurait appris d'éventuels échecs dans le cadre de projets? 7. Est-ce que le candidat peut indiquer 5 signes annonceurs de l'échec probable d'un projet? 8. Quelle est la décision la plus difficile que le candidat ait eu à prendre (toujours dans le cadre de projets) 9. Quelle est la plus belle réussite et le plus grand fiasco du candidat? Troisième étape: 1. Réaliser un jeu de rôle 2. Présenter une étude de cas où le projet doit être rapidement évalué en termes de coûts et temps 3. Présenter une étude de cas où le projet est en train d'échouer et évaluer le candidat par rapport à son approche à la résolution de cette problématique 4. Evaluer le candidat sur ses compétences, sa stratégie de planification et son implication. 5. Evaluer le candidat sur ses techniques de communications orales et écrites Ensuite, dans le cadre du processus de recrutement interne à l'entreprise j'insiste sur une chose évidente que les ressources intervenant sur les projets devront se souvenir aussi par moment : On a que ce dont pour quoi on est prêt à payer Il ne faut effectivement pas attendre de miracles d'un responsable de projet dont le niveau de compétence équivaut selon l'équation des salaires à environ (selon tarif Suisse en 2011) un salaire brut de 10'000 CHF/mois (sur 12 mois). Effectivement, un salaire d'un haut potentiel extrêmement compétent aura lui un salaire se situant entre 30'000 et 150'000 CHF/mois pour travailler sur des projets de plusieurs dizaines de millions de CHF!!! De plus il faut savoir que dans la réalité les départements de ressources humaines font presque tous uniquement des tests de la personnalité pour les responsables de projets et top managers qu'ils souhaitent engager et non des tests de compétences techniques d'ingénierie de la gestion de projets. Donc très souvent on se retrouve avec des cadres qui ont un très bon profil relationnel mais qui techniquement ne comprennent pas grand-chose au contenu de leurs projets et qui ne connaissent souvent rien à l'ingénierie de la gestion de projets. Gestion de projets 98/397

100 Profil d'entreprise type Le responsable de projet travaille très souvent (majoritairement) dans des entreprises où la réalité est niée, l'imaginaire hypotrophié et la symbolique hypertrophié. Négation de la réalité: Si l'entreprise a des problèmes, subit des dysfonctionnements, cela peut signifier qu'elle a vécu et vit peut-être toujours dans la négation de la réalité, qu'elle n'a pas mis en place le minimum de veille nécessaire, qu'elle n'accepte pas de se voir comme elle est. Elle n'est pas capable de regarder la réalité en face. Hypotrophie de l'imaginaire: Les maîtres mots des entreprises sont souvent réduction des coûts, plan social, rentabilité non réfléchie et autres classiques. De fait, il est difficile de susciter l'imaginaire. L'imagination et la créativité sont alors proscrites en dehors des départements de R&D et des groupements de hauts potentiels. Hypertrophie du symbolique: Des dirigeants d'entreprise ont parfois hypertrophié le symbolique en ayant nié la réalité et n'ayant pas pu susciter l'imaginaire et permettre le développement de l'imagination de de la créativité chez les salariés. Ces dirigeants accordent une importance démesurée aux symboles comme le mobilier design dans leur bureau, une voiture haut de gamme, une place de parking réservée Ces symboles sont représentatifs de leur fonction et renforcent leur puissance et leur pouvoir face aux autres. Le responsable de projet doit alors souvent trouver une équilibre entre ces trois principales caractéristiques: Réalité Imaginaire Symbolique Des propositions peuvent être apportées par le responsable de projet sur chaque point: Sur la réalité: Aider l'entreprise à regarder la réalité en face. Lui permettre d'accepter les indicateurs de performance, de bien-être, les outils de comparaison, d'admettre les veilles technologiques et concurrentielles comme une opportunité et non plus comme une menace. L'opportunité est d'adapter sa stratégie, sa structure, son organisation en trouvant un équilibre entre les réalités du marché et les attentes de ses employés. Gestion de projets 99/397

101 Sur l'imaginaire: Les recommandations à ce surjet peuvent être appliquées comme de vrais projets qui non seulement peut faire mieux vivre l'entreprise pas son chiffre d'affaires et sa marge, mais aussi permet le développement des personnels, privilégie la prise d'initiatives, de risque, potentialise leurs compétences et met aussi les méthodes de gestion de projet à l'épreuve en tant que laboratoire de test. Sur la symbolique: Les répercussions de certaines symboliques sur l'ensemble des employés doit être adapté afin d'éviter les ruptures sociales flagrantes entre les différents niveaux hiérarchiques. Montrer que certains choix actuel engendrent des coûts indirects est une voie possible. L'équilibre est bien évidemment difficile à réaliser dans la majorité des cas que le responsable de projets soit un expert ou non Formation de l'équipe de projet Le travail d'équipe est essentiel. En cas d'erreur, ça permet d'accuser quelqu'un d'autre Remarque: Je recommande très fortement à toute personne intéressée à changer la mentalité qui consiste à faire en sorte que les ressources courent après le temps au détriment du bienêtre du client et de la qualité du produit à se renseigner sur le "slow management". Un aspect important du travail du coordinateur du projet est de gérer les ressources humaines affectées à un projet et de contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que d'autres sont d'importance capitale dans la vie du projet. Dans certaines situations et dans le cadre de certains projets, il est possible et parfois même conseillé de regrouper l'organisation du projet sur un site unique de sorte que les acteurs du projet soient proches les uns des autres. Cette mesure améliore le travail en équipe et la communication. Il se peut en revanche que certaines unités de l'organisation du projet soient très éloignées géographiquement, voire se trouvent sur des continents très différents, ce qui constitue un défi supplémentaire pour la gestion du projet. La performance d'une organisation de projet dépend de ses acteurs. La compétence des personnes choisies doit être vérifiée et leur disponibilité convenue avec leur hiérarchie. Dans l'idéal, le responsable de projet et les responsables hiérarchiques de l'unité d'organisation qui fournit les ressources humaines examinent ensemble la qualification de chaque personne retenue pour exercer une fonction donnée dans le cadre du projet. Cet examen commun porte sur le savoir, les capacités et l'expérience de la personne. Le responsable de projet prend également en compte la personnalité de l'individu et son potentiel d'intégration dans l'équipe. Il convient que la définition des rôles et responsabilités en matière de gestion de projets (et tous les spécialisations et métier de l'écosystème de la gestion) fasse partie des procédures d'accueil des nouveaux arrivants (newcomer) à un poste ou une fonction. L'organisme doit s'assurer que l'organisme s'assure que les personnes responsables sont en mesure de remplir ce rôle en leur fournissant l'autorité, le temps, la formation, les ressources et les compétences nécessaires pour assumer leurs responsabilités. Gestion de projets 100/397

102 SCRUM En 2001, 17 représentants des méthodes légères alternatives aux processus lourds traditionnels se sont réunis pour trouver les points communs à leurs méthodes. De cette réunion de quelques jours est né le Manifeste Agile: un texte bref énonçant des grands concepts, simples, mais qui proposent une nouvelle façon de penser un projet. C'est une méthode de gestion orientée quasiment que vers l'humain (relationnel) et fait abstraction des processus, méthodes, normes et mesures (dans l'optique que trop de méthodes tu la méthode...). C'est pour cette raison que nous l'incluons brièvement dans ce chapitre sur l'équipe de projet. Par ailleurs je préconise fortement cette méthode pour les entités n'ayant pas de P.M.O. (Project Management Office) ni de structure de gestion de projets (pas de responsables de projets payés à plein temps pour faire que de la gestion de projets!) et ne travaillant pas dans l'ingénierie de haut niveau. Le manifeste agile résume sa philosophie en quatre oppositions entre les concepts traditionnels (méthode la-rache 10 ) et les concepts proposés. Individus et interactions contre processus et outils Ce sont les individus qui font la valeur du travail accompli, ce sont donc eux que l'on doit privilégier. Sans l'artisan, les meilleurs outils ne servent à rien. Les processus qui définissent ce que doit faire chaque personne brident le potentiel caché derrière chacun: faire interagir les gens au maximum est bien plus fructueux et permet d'améliorer grandement l'efficacité et la qualité du travail fourni, en rassemblant des visions différentes d'un même problème. Ceci dit, en tout objectivité l'approche est limitée dès qu'il s'agit de projets à plusieurs centaines de millions de francs dans des domaines comme le nucléaire, l'électrotechnique, l'aéronautique (bref tout domaine considéré comme "sensible"). 10 Jeu de mot avec "à l'arrache" Gestion de projets 101/397

103 Source: Logiciel qui fonctionne contre documentation exhaustive Les processus lourds génèrent une documentation qui se veut exhaustive avec tous ses inconvénients: ambigüité du langage, coût de la rédaction, coût du maintien en accord avec la réalité, etc. Ces documents ne sont qu'une illusion d'avancement du projet. Même une conception technique initiale peut être complètement remise en cause en phase de codage (ou après): comment peut-on alors déterminer l'avancement du projet? Une régression? Dans les méthodes Agiles, un seul critère permet de mesurer l'avancement d'un projet: le logiciel qui fonctionne. La documentation n'est qu'un support concret qui aide à produire le logiciel. Collaboration du client contre négociation de contrat Dans tout projet, le but premier est de gagner de l'argent, autant pour le client (rentabilisation) que pour le fournisseur (prestation). Si la négociation protège plus ou moins des risques financiers, elle peut provoquer l'échec des projets (délais non respectés, budgets insuffisants) et engendrer d'interminables procès où tout le monde y perd au bout du compte (le client n'a pas son logiciel et le fournisseur ferme boutique). Gestion de projets 102/397

104 Il faut sortir de la guerre client/fournisseur et penser en équipe qui veut atteindre un but commun: réussir le projet dans le cadre dans une optique Win-Win en oubliant pas de définir la négociation sur les critères minimaux triviaux OCEAN (Objectif, Contexte, Enjeux, Asymétrie de pouvoir, Négociateurs). Réponse au changement contre suivi d'un plan prédéfini Un plan prédéfini a tendance à nous rendre autistes aux événements qui surviennent pendant le projet. Il est en plus à l'origine des conflits client/fournisseur classiques sur les délais de livraison. Pour le client, pouvoir adapter les besoins en cours de projet est un atout concurrentiel: il est réactif aux fluctuations des marchés et s'assure en plus que le logiciel développé répond parfaitement à ses véritables besoins. Les méthodes Agiles sont conçues pour s'adapter au changement, en assurant un plan macroscopique précis et adaptatif Equipe de projet Une équipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement. Les coordinateurs du projet doivent prendre conscience des étapes à rencontrer pour développer une équipe effective et cohésive: Gestion de projets 103/397

105 Expliquons ces étapes (Formation, Confrontation, Normalisation, Production: FCNP) d'une façon détaillée: Formation du groupe (Forming): Pendant l'étape de formation de groupe (Forming), le coordinateur de projet doit fournir des directions. En donnant des directions à l'équipe du projet, le coordinateur de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu'ils amèneront. Le coordinateur de projet doit aussi créer une vision de réussite à l'égard du projet. Les contraintes concernant l'étendue du travail, le niveau de qualité, le budget et l'horaire. Le coordinateur de projet doit aussi discuter du processus de formation d'équipe; les raisons expliquant la sélection des membres de l'équipe, leurs niveaux de compétences, leurs domaines de connaissances, et le rôle de chaque personne dans l'accomplissement des objectifs (selon ISO 9001, les ressources humaines doivent avoir documenté les formations initiales, formations continues, savoir-faire et expérience des employés!). Établir des structures est une autre tâche que doit exécuter le coordinateur de projet pendant cette phase. Ceci inclus la définition des procédures initiales pour le fonctionnement de l'équipe et le traitement des réseaux de communication d'approbation et de paperasse (workflow, business process). Ces procédés et procédures peuvent être améliorés par les membres de l'équipe à mesure que le travail avance. Afin de réduire le stress, le coordinateur de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de l'équipe. Il importe aussi de faire travailler l'équipe sur des tâches initiales. C'est ici que le coordinateur du de projet parvient à faire participer l'équipe au développement des plans du projet avec un certain niveau de délégation. La figure ci-dessous montre la progression du degré de délégation (où certaines personnes considèrent parfois que le degré de délégation peut être inversement proportionnel à la criticité des tâches): Gestion de projets 104/397

106 Ainsi, les responsables de la décision sont clairement désignés: la personne qui le veut, celle qui le fait et celle qui la "paie". Remarque: J'aime bien la citation de Stanislav Lee qui s'applique bien dans les organisations n'ayant pas de DD: "Dans une avalanche, aucun flocon de neige ne se sent responsable". On peut aussi résumer les DD de la manière suivante (ce fichier fait partie des modèles qui vous seront fournis pendant la formation): Gestion de projets 105/397

107 Sur les gros et longs projets une technique supplémentaire et sympathique est de faire des t- shirts ou bandoulières de couleurs pour reconnaître les différents membres des groupes du projet. Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxième étape du développement de l'équipe se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est généralement difficile pour tous les membres, mais il faut absolument passer à travers. Il est impossible d'éviter cette étape de formation. Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qui leurs ont été désignées. C'est à ce moment que les attentes et la réalité se croisent. Évidemment cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de l'équipe commencent à performer leurs rôles, ils résistent à l'autorité du coordinateur du projet et les règles qui ont étés mises en place. Pendant l'étape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration, d'hostilité et de tension donc c'est important de former des méthodes pour résoudre les conflits. Le coordinateur du projet doit diriger mais moins qu'en l'étape de formation. Il est important de donner des clarifications sur les tâches pour les membres de l'équipe mais en même temps, leur donner des opportunités de partager le pouvoir à faire les décisions. Dérivation des normes (Norming): Après avoir traversé l'étape de Mise en conflit du groupe, l'équipe poursuit son chemin pour se rendre à l'étape de Dérivation des normes. Les conflits interpersonnels devraient pour la plupart être résolus. En général, le niveau de conflits devrait être inférieur à ce qu'il était dans l'étape de Mise en conflit du groupe car les attentes personnelles s'alignent avec la réalité de la situation. Le contrôle et les décisions sont transférés du coordinateur de projet à l'équipe. La cohésion commence alors à se développer. Les contributions pour accomplir l'objectif du projet sont grandement appréciées de chaque membre de l'équipe. Les informations, idées, et sentiments sont mieux partagés ce qui augmente la coopération. Pendant l'étape Dérivation de normes le coordinateur de projet Gestion de projets 106/397

108 réduit son rôle de directeur et adopte un rôle de soutien. La performance de travail s'active et la productivité augmente. Performance du groupe (Performing): A cette étape, dans un cadre théorique idéal, l'équipe est dévouée et devient impatiente à atteindre l'objectif du projet. Le niveau de performance de travail est élevé au cours de cette étape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degré d'interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s'entraider. L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu. Pendant l'étape «performing», le coordinateur de projet délègue entièrement les responsabilités et l'autorité. Il peut ainsi se concentrer sur la performance du projet, son plan et sa portée. Son rôle est de faciliter et supporter le développement et implanter les actions correctives si le progrès actuel prend du retard. Remarques: R1. Il faut parfois également planifier la réintégration d'une personne ayant participé à un projet. Effectivement, il peut être difficile pour certaines personnes de revenir à leur poste ou cahier des charges routinier! R2. Dans le cas de la méthode agile (scrum) l'équipe ne comporte pas de rôles prédéfinis, elle est autogérée. Il n'y a pas non plus de notion de hiérarchie interne: toutes les décisions sont prises ensemble et personne ne donne d'ordre à l'équipe sur sa façon de procéder Profils Le simple rassemblement d'individus (forming) n'est pas suffisant pour créer une véritable équipe, même si on leur demande leur accord (storming) pour travailler ensemble. La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. En effet, c'est dans la diversité des approches qu'elle est capable de fournir que réside la véritable force d'une équipe. En identifiant les rôles endossés par chacun, on peut augmenter l'efficacité de l'équipe en jouant, à bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne. Les études menées à Cambridge par Meredith Belbin pendant plus de 20 ans ont montré qu'il existe un nombre limité de rôles en équipe. Chaque rôle se structure sur des constantes de comportement mises en œuvre dans le cadre professionnel par des types de personnalité parfois tout à fait différents. Les rôles selon ce modèle sont construits sur axes et représentés parfois sous la forme d'une molécule: Gestion de projets 107/397

109 Belbin France ( Rôles de réflexion PRISEUR - Modéré, stratégique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes les options. Evalue avec précision et de manière objective si les idées sont réalistes et bénéfiques. CONCEPTEUR - Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, il propose de nouvelles idées et des solutions créatives. Il résout les problèmes complexes. EXPERT - Déterminé, autonome, concentré vers un seul objectif. Il possède une source de connaissances et de compétences techniques peu communes et utiles à l'équipe. Rôles d'action ORGANISATEUR - Discipliné, fiable, ordonné, méthodique et efficace. Il transforme les idées en actions concrètes et pratiques que les membres de l'équipe pourront réaliser. PROPULSEUR - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Il a le courage et la capacité de surmonter les obstacles. Il pousse les autres à l'action et aide l'équipe à recentrer son travail. Gestion de projets 108/397

110 PERFECTIONNEUR - Il s'assure que le travail est bien fini. Consciencieux, à la recherche des erreurs et omissions. Il a le souci de la perfection. Il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés. Rôles de relation PROMOTEUR - Extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les opportunités et développe les contacts. Il tire profit des idées et des informations du monde extérieur. COORDINATEUR - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. Il clarifie les objectifs et fait progresser les prises de décision. Il s'assure que les efforts et les qualités des coéquipiers sont utilisés au mieux. SOUTIEN - Sociable, sensible et conciliant. Il est attentif aux autres et à leurs besoins. Il est plein de tact. A l'écoute, il évite les frictions et recherche les consensus. Il bâtit le relationnel dans l'équipe. On se gardera bien avec ce type de modèle d'associer des points négatifs à chaque rôle puisque chacun représente un rôle de compétences. Si on désire associer des rôles d'incompétences à chacun des collaborateurs, il est aussi de nombreux modèles théoriques pour cela équivalents à celui-ci. Je propose un test simple pour vérifier le niveau de rigueur de travail d'une ressource: Donnez à chaque membre de l'équipe de projet un document papier de 5 pages résumant le projet et à la dernière page laissez un espace vide pour la date, l'heure et la signature comme quoi la ressource approuve ce qu'elle aura lu (mais n'en faites pas mention lorsque vous distribuez le document) Quand les documents vous reviendront vous aurez: 1. Ceux qui n'ont rempli ni la date, ni l'heure ni la signature 2. Ceux qui auront rempli la date et la signature 3. Ceux qui auront tout rempli correctement Après vous en tirez les conclusions que vous voulez Un autre exemple pour distinguer les employés/cadres expérientiels (qui se fient sur l'intuition et des méthodes heuristiques) et les employés/cadres cognitifs (qui utilisent une réflexion poussée dans chaque situation proche de la méthode scientifique) c'est de demander à chacun comment ils feraient pour estimer la durée d'un projet... Vous risquez de tomber de haut la majorité du temps en entendant les réponses... Gestion de projets 109/397

111 Comportements Je tiens à indiquer les types de comportements relatifs à divers domaines tels qu'indiqués dans le très officiel Swiss National Competence Baseline Version 4.0 de 2007 (basé sur IPMA) relatif au responsable de projet mais dont une grande partie implique aussi les ressources et la direction. La longue liste de catégories ci-dessous, dont une relecture périodique est fortement conseillée, est très exhaustive mais la justesse de ce type de catégorisation est ouverte bien évidemment à nombre de débats enflammés : Leadership Comportements adéquats Sait déléguer des tâches, fait confiance aux autres, encourage leur développement et leur capacité à satisfaire les exigences. A une vision, l'exprime clairement, la défend et lui donne vie. A de l'autorité naturelle, est écouté et inspire confiance. Délègue des lots de travaux SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, définis dans le temps) et conformes aux aptitudes de ses collaborateurs; les laisse faire les choses à leur manière. Est un animateur habile. Allie pouvoir et charisme. Inspire les autres, les rend fiers de travailler avec lui. Sait récompenser et prend des mesures correctives d'une manière compréhensible pour les membres de l'équipe. Assume la responsabilité et les missions en conséquence. Préserve les objectifs du projet et défend les membres de l'équipe dans la négociation de changements. Comportements à améliorer Ne délègue pas, ne forme et ne développe pas les autres. Est parfois égocentrique, tend à l'inconstance, n'a pas de vision, ne défend pas ses idées. Doit se justifier en permanence, suscite le doute. N'applique pas les principes SMART et restreint la marge de manœuvre de ses subordonnées en leur imposant des obligations et des contrôles. Ne sait pas animer un processus ou un dialogue conflictuel. Semble faible et insignifiant. Sa personnalité n'est pas attrayant pour autrui. Récompense et prend des mesures corrective à mauvais escient et de manière inadéquate. Délègue directement toutes les responsabilités et tous les objectifs aux membres de l'équipe. Donne tort aux membres de l'équipe et laisse d'autres faire pression pour changer les objectifs, les missions ou la description du Gestion de projets 110/397

112 projet. Contrôle le comportement des membres de l'équipe de projet sciemment de façon constructive, est discipliné et consacre du temps à la communication. Implique les membres de l'équipe dans les décisions ou a de bonnes raisons de les prendre seul. Adapte son style de direction à la situation de l'équipe et du travail et par d'autres parties intéressés. Agit et parle avec calme, formule ses réponses avec clarté et autorité. Ne sait pas vraiment que est l'effet d'un contrôle, prétend manque de temps, évite les discussions. Prend toutes les décisions seul et ne les communique pas aux membres de l'équipe de projet. Les autres considèrent que son comportement est inadéquat; il ne manifeste aucun comportement de direction envers l'équipe et les autres parties intéressées. Parle trop vite, en phrases incomplètes et fait des gestes inappropriés ou utilise un langage corporel inadéquat. Reste calme même en cas de crise, évite la panique visible. Engagement et motivation Tableau 3 Conduite (Leadership) Panique et perd le contrôle de soi. Comportements adéquats Gère activement la prise en compte d'intérêts différents. Apprécie les initiatives et l'engagement d'autrui. Est positif et enthousiaste, travaille avec bonne humeur, est axé sur les performances sans jamais perdre de vue les objectifs du projet. Réserve un accueil positif à la critique, qu'il considère comme une forme d'engagement. Pratique une gestion active de la motivation. Fait des plans de projet l'affaire de toute l'équipe. Faire preuve d'un comportement positif et Comportements à améliorer Limite son engagement à des intérêts personnels ou à ceux du projet; n'est pas conscient des intérêts d'autrui. Limite ses collaborateurs à des tâches bien définies, ne récompense pas l'initiative personnelle, ne délègue pas, s'arroge tout le mérite, rejette la faute sur les autres. Rend ses collaborateurs nerveux, se concentre surtout sur les risques et les problèmes ou, lorsqu'il s'enthousiasme, perd de vue les objectifs du projet. Ne sait pas gérer la critique et ne l'exploite pas pour le bien du projet. Ne se préoccupe pas des baisses de motivation. Impose les plans de projet à l'équipe. Rédige des rapports concernant des Gestion de projets 111/397

113 réaliste, recherche des solutions en cas de problème. Donne de l'énergie à l'équipe et utilise l'énergie de tous les membres de l'équipe. Sait où et comment faire participer les autres. Faire preuve de volonté pour le bien du projet. problèmes sans proposer de solutions, attend que les auteurs prennent des décisions. Travaille essentiellement seul ou avec quelques amis proches. Travaille seul. Baisse facilement les bras et perd vite sa motivation. Encourage le travail en équipe et la collaboration interdisciplinaire. Maîtrise de soi Tableau 4 Engagement et motivation Empêche ou entrave le travail en équipe constructif, évite la collaboration interdisciplinaire. Comportements adéquats Contrôle ses émotions, est très résistant à la frustration. A une attitude positive par rapport à la critique constructive, réagit calmement aux attaques personnelles, n'est pas rancunier. Est capable de discuter de problèmes au sein de l'équipe; fait office de médiateur, discute. Encourage une culture de discussion constructive au sein de l'équipe, cherche toujours le consensus. Comportements à améliorer Paraît lunatique, irritable et irrationnel, perd souvent son sang-froid. Se vexe ou se révolte face à la critique, réagit de manière émotionnelle et incontrôlée, est rancunier. Ignore les conflits, ne sait pas ce qui se passe au niveau informel, provoque le refus. Néglige les conflits, utilise son pouvoir, démolit les adversaires, les humilie. Concilie vie professionnelle et privée. Relaxation et maîtrise du stress Tableau 5 Maîtrise de soi Est un drogué du travail, ne s'intéresse qu'au travail, néglige sa vie privée. Comportements adéquats Agit et réagit avec décontraction Pratique l'humour pour le bien du projet Est capable de neutraliser une situation Est constamment conscient des situations potentiellement difficiles, intervient de façon Comportements à améliorer Est trop tendu pour maîtriser la situation Ne pratique pas l'humour ou alors de manière inadéquate Aggrave la situation en intervenant au mauvais moment ou de manière inadéquate Ne s'aperçoit pas que quelque chose ne va pas, n'est pas créatif dans ses interventions et Gestion de projets 112/397

114 inattendue et peu conventionnelle pour obtenir des résultats optimaux Remarque les tensions interpersonnelles et est capable de les atténuer ou d'y remédier Parle ouvertement de son propre stress et de celui des autres. Tient compte des situations de stress et essaie de les atténuer. Est capable d'évaluer son propre bien-être et applique des techniques de relaxation avant que le stress le submerge. utilise des méthodes exclusivement conventionnelles Refuse de reconnaître les tensions interpersonnelles et ne prend aucune mesure. N'est pas capable d'avouer son propre stress et ne prend pas ses symptômes au sérieux. Provoque inutilement du stress et ne recherche pas d'aide en situation de stress. N'est capable ni d'évaluer son état ni de prendre les mesures nécessaires. Budgétise et planifie les activités de recherche de cohésion de l'équipe et des événements sociaux et des loisirs extraprofessionnels. Ouverture d'esprit Ne tient pas compte des activités extraprofessionnelles. Tableau 6 Relaxation et maîtrise du stress Comportements adéquats Est souple, s'adapte aisément aux changements tout en tenant compte des intérêts du projet. Est ouvert envers les différences dues à l'âge, à l'orientation sexuelle, à la religion, à la culture et au handicap. Gère la coopération, dirige l'équipe. Bénéficie d'une vase culture générale (non limite au management de projet) et sait adapter sa manière de communiquer à ses interlocuteurs de sorte à être compris. Encourage l'ouverture d'esprit par une ambiance au travail agréable, un habillement esthétique et un aspect soigné. A une attitude ouverte et positive, est un optimiste réaliste. Suscite la confiance, est plein de bonnes volonté. Comportements à améliorer Est rigide et refuse les changements, néglige les intérêts du projet. Ignore les différences dues à l'âge, à l'orientation sexuelle, à la religion, à la culture et au handicap. Est axé sur son travail, gère l'équipe mécaniquement et sans émotions. Est incapable de communiquer en tenant compte de la manière de penser d'autrui, n'est pas bien compris. Décourage l'ouverture d'esprit en négligeant son habillement et son aspect et en détériorant l'ambiance de travail. Fait bande à part, ignore les autres, semble absent. Paraît méfiant. Gestion de projets 113/397

115 Aborde les autres activement et dans un esprit positif, est accessible. Gère activement les parties intéressées, entretient des contacts formels et informels avec les parties intéressées. Accepte tous les membres de l'équipe, tolère et encourage les opinions différentes au sein de l'équipe et stimule la participation active. Attend que les autres prennent l'initiative, est réservé et peu sûr de lui-même. Ne gère pas activement les parties intéressées, évite le contact avec elles, ne consacre pas de temps aux contacts informels. Fait sentir son aversion aux autres, ne fonctionne que selon des principes, croit tout savoir et ne cherche pas à connaître l'opinion d'autrui. Accepte et respecte les minorités, laisse les autres avoir du succès. Ouverture d'esprit Tableau 7 Ouverture d'esprit Est axé sur les structures de pouvoir en place. Comportements adéquats Est créatif, accepte les défis et est ouvert aux idées nouvelles. Est optimiste quant au fait que des idées nouvelles se traduiront par des solutions applicables. Aplanit les différends en définissant une solution nouvelle qui peut être réalisée moyennant le respect des opinions différentes. Trouve des solutions en appliquant des idées nouvelles, des outils et du bon sens dans de nouveaux domaines. Incite les collaborateurs à exposer leurs idées, reconnaît les opportunités et organise un processus rationnel de recherche créative de solutions. Gère activement les descriptions de prestations et les changements. Est réceptif au langage corporel et aux sentiments, utilise son intuition pour résoudre les problèmes et dans le cadre des relations humaines. Comportements à améliorer S'accroche aux solutions connues et éprouvées et à peur de l'inconnu. Rejette les idées sans les avoir examinées en déclarant qu'elles sont impraticables. N'est pas en mesure d'intégrer des idées différentes. Fait un choix entre des opinions divergentes et crée des tensions au sein de l'équipe. Ne peut pas acceptes les idées nouvelles ou les outils nouveaux comme un moyen de résoudre des problèmes difficiles. N'utilise pas le bon sens. Recherche toujours des solutions éprouvées, ne sait pas gérer l'incertitude et n'est pas capable de diriger adéquatement un processus créatif de recherche de solutions. Refuse tout ce qui dépasse la définition originale des prestations. N'accepte que ce qui est prévu, néglige les intuitions et les sentiments. S'en tient à la logique et aux relations fonctionnelles. Gestion de projets 114/397

116 Écoute sa propre intuition et l'exploite, voit en ses idées une source de créativité. Refuse l'intuition. Utilise des approches non conventionnelles pour le bien du projet. Prend des décisions créatives pour réduire les risques. Orientation résultats Tableau 8 Créativité Accepte toujours le statu quo même si l'avenir du projet est en jeu. A une aversion au risque. Comportements adéquats Se comporte en entrepreneur Est capable de régler des questions Recherche constamment des possibilités d'amélioration et remet le statu quo en question. Recherche toujours des solutions qui ne nécessitent pas de modification des objectifs. Exploite les opportunités sans négliger les risques. Gère les modifications de manière adéquate; informe dès que possible lorsqu'un plan ne peut être respecté, propose des alternatives. La direction a l'impression de contrôler le projet. Surveille les innovations et les opportunités nouvelles (p. ex. technologies, marchés, concurrents nouveaux) susceptibles d'influencer le projet et y réagit de manière appropriée. Gère activement les parties intéressées. Parvient à gérer les attentes de manière transparente et efficace; les satisfait ou les dépasse. Comportements à améliorer Se content de suivre les ordres Ne règle pas définitivement les questions. Accepte les choses telles qu'elles sont. Ne remet pas le statu quo en question. N'est pas créatif dans la recherche de solutions. Transforme chaque problème en un changement. A une aversion au risque et ignore les opportunités. Promet de nouvelles fonctionnalités ou prestations sans s'assurer qu'il pourra procéder aux changements sans ressources supplémentaires. Tarde à informer la direction de changements inattendus. La direction n'a pas l'impression de contrôler le projet. Reste dans les limites convenues et laisse passer des innovations et des opportunités majeures qui influencent le projet. Néglige les parties intéressées. Ne gère pas les attentes de manière transparente ou suscite des attentes disproportionnées. Est conscient des détails sans pour autant perdre la maîtrise de l'ensemble. Tableau 9 Orientation résultats Ignore des détails importants et perd la maîtrise de l'ensemble. Gestion de projets 115/397

117 Efficience Comportements adéquats Se prononce clairement sur la productivité et l'efficience dans le projet et se comporte de façon correspondante. Sait déléguer et fait confiance aux autres, pratique le management par exception. Ouvre les réunions à l'heure convenue et les termine le plus rapidement possible. Vise l'amélioration constante, incite ses collaborateurs à faire de même. Possède l'énergie et l'opiniâtreté nécessaires à mener à bien ce qu'il entreprend. Encourage l'enthousiasme, demande des contributions positives et est ouvert à la critique. Remarque l'utilisation inefficient de ressources et prend les mesures nécessaires. Comportements à améliorer Ne se prononce pas clairement ou ne communique pas sur la productivité et l'efficience, ne montre pas l'exemple. Essaie de tout faire lui-même et a pour confiance en autrui. Arrive en retard aux réunions, les laisse se prolonger inutilement. Néglige les améliorations. Est facilement satisfait de ses collaborateurs. Semble lent, n'a pas de patience, abandonne rapidement. Est incapable de motiver, critique injustement et n'est pas ouvert à la critique. Ignore l'inactivité et ne réagit pas aux avertissements des autres. Sait tirer parti de l'efficience. Tableau 10 Efficience Pratique l'efficience à mauvais escient, induit ses collaborateurs en erreur. Conflits et crises Comportements adéquats Est capable de discuter de situations avec son équipe; intervient comme médiateur, discute et est conscient des conflits latents. Est accessible, prend toujours le temps d'écouter en cas de crise ou de conflit, collabore avec l'équipe et avec d'autres parties intéressées. Considère l'incertitude comme un défi. Est ouvert aux intérêts contradictoires en cas de cirse et de conflit. A une attitude positive par rapport à la Comportements à améliorer Ignore les conflits latents, en sait pas ce qui se passe au niveau informel, provoque des divergences. S'occupe d'autre chose et s'isole en cas de conflit ou de crise, ne s'entretient avec les autres qu'au niveau formel. N'a aucun lien informel ou social avec son équipe. Laisse les risques et les problèmes s'accumuler. Provoque activement au sein de l'équipe des divergences d'opinion qui peuvent dégénérer en conflit ou en crise. Se vexe ou se révolte face à la critique, réagit Gestion de projets 116/397

118 critique constructive, réagit calmement aux attaques personnelles, n'est pas rancunier. Est équitable, accepte les propositions des autres sans rancune. Fait la différence entre les problèmes de relations humaines et les problèmes de travail et les résout dans l'ordre qui convient. Est sûr de lui et positif, respecte la fonction la personnalité de chacun. de manière émotionnelle et incontrôlée, est rancunier. Impose ses propositions aux dépens des autres, refuse les réactions constructives. Confond relations personnelles et problèmes de contenu. Est arrogant, semble fragile, manipule les autres membres de l'équipe. Profite des conflits pour faire avancer le projet. Conflits et crises Tableau 11 Conflits et crises Néglige les conflits potentiels ou latents, n'est pas prêt à défendre le projet jusqu'au bout. Comportements adéquats Est fiable, autrement dit fournit la prestation promise convenue au moment convenu, avec la qualité convenue et avec le budget convenu. Lorsque la situation dépasse les tolérances admises du projet, fournit au mandant des rapports bien documentés en temps utile. Est digne de confiance, utilise avec discrétion ce qu'on lui a dit en confidence. Se sent responsable du succès du projet au nom de toutes les parties intéressées. Assume la responsabilité de l'ensemble, définit correctement les sous-domaines de compétence. Contrôle le comportement des membres de l'équipe de projet d'une manière consciente et constructive, est discipliné et consacre du te temps à la communication. Comportements à améliorer N'est pas faible, autrement dit fournit une prestation inférieure à celle convenue, n'est pas ponctuel ou dépasse le budget, sacrifie la qualité. Sa devise est "laisser aller, laisser faire". Tarde tellement à fournir un rapport au mandant que celui-ci n'a plus la possibilité d'influencer le résultat. Ne semble pas fiable, trahit la confiance des autres. Rejette toujours la faute sur les autres. Répercute directement tous les enseignements pris envers le mandant et tous les objectifs sur les membres de son équipe. N'est pas conscient des conséquences de ses activités de contrôle, prétexte le manque de temps, ne communique pas de manière adéquate. Transmet toutes les informations de manière adéquate. Tableau 12 Fiabilité A des difficultés à transmettre l'information. Gestion de projets 117/397

119 Caractères Voici une figure que j'ai prise de la présentation d'une entreprise Xtrem7 et que je trouve très bien faite. Elle résume et différencie ce qu'est une bonne ressource, d'une. moins bonne en théorie dans un contexte idéal et selon les standards actuels de notre société. En ce qui concerne la ressource idéalisée: Et la moins adaptée : Figure 3 Ressource idéalisée Gestion de projets 118/397

120 Figure 4 Ressource inadaptée... Enfin comme souvent voici deux petites citations qui peuvent amener réfléchir un peu: et: Je préfère être détesté pour ce que je suis Que d être aimé pour ce que je ne suis pas! G. Simenon Vous pouvez tromper quelques personnes tout le temps. Vous pouvez tromper tout le monde un certain temps. Mais vous ne pouvez tromper tout le monde tout le temps. A. Lincoln Conflits La gestion de conflit couvre un large éventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux conflits internes d'une organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion. Quand vous faites face à un conflit, la première question à laquelle vous devez répondre est: De quel type de conflit s'agit-il? On peut diviser les conflits probablement en trois types principaux (donc ils sont non exhaustifs!): 1. Conflits d'intérêts 2. Conflits de besoins Gestion de projets 119/397

121 3. Conflits d'opinions Il peut être parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez à faire. Cependant, il est important que vous essayiez d'accéder au cœur du problème car cela vous aidera à décider ce qu'il convient de faire au sujet de ce problème. Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut vous aider à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée. La liste indique aussi qu'il ne faut pas toujours se cantonner à un même style. Si vous gérez souvent dans un style coopératif en face à face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d'énergie s'il s'agit de traiter de petits problèmes qui ne nécessitent pas ce style d''approche. Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-coopération, vous n'obtiendrez jamais ce que vous et les bénéficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin (modèle de Hodgson ): Collaboration: un style de face à face coopératif. Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu'elles soutiennent la solution. C'est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation. Contestation: un style de face à face non-coopératif. Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents). Acceptation: un style coopératif, sans face à face. Adapté quand on s'aperçoit qu'on s'est trompé, ou que le problème a moins importance pour vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des négociateurs. Evitement: un style de non-coopération, sans face à face. Adapté dans le cas d'un problème sans importance: vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou liés aux grandes organisations). Compromis: un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. Adapté dans le cas de problèmes d'importance modérée. Dans tous les cas, chaque discussion, chaque décision, chaque promesse doit être inscrite dans un procès-verbal signée par chacune des parties. La première étape en gestion de conflit est d'analyser le type de conflit. Comme indiqué plus haut, c'est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante: 1. Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s)? Que se passe-t-il réellement? Quelles sont les personnes réellement impliquées? A-t-on besoin d'information ou d'analyse supplémentaires pour clarifier les problèmes? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents importants? Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous Gestion de projets 120/397

122 concentrer sur le cœur du conflit le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter d'analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière ouverte avec l'autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d'inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d'organiser une visite de site afin d'établir les faits sur place. 2. Que veulent réellement les personnes impliquées? S'il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s'accorderont. Même si cela n'est pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque. 3. Le conflit est-il d'une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit? Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l'avance que vous n'obtiendrez pas de succès. Dès lors il convient d'adopter un comportement démissionnaire ou de reproduire le même schéma à l'encontre de la personne qui est la source du conflit. 4. Quel processus vous et l'autre partie choisirez pour résoudre le conflit? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis? Quel est le programme? Il y a-t-il une date butoir? Quelles sont les règles de négociation? Qui convoque et préside les réunions? Est-ce qu'un accord final sera signé? Vous devrez décider du type de processus de négociation formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l'aide d'un facilitateur), etc. 5. Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section? Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l'écoute de l'autre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c'est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l'on discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète. 6. Comment s'assurer que les parties respectent l'accord? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre? Est-ce que l'accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent? Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même Gestion de projets 121/397

123 vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d'accord sur des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d'être très concret et spécifique avec un échéancier d'application et un suivi d'anomalies de non-respect ultérieur. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l'accord à leurs parties prenantes. Si vous négociez avec une partie avec laquelle vous avez été ou vous êtes présentement en conflit, beaucoup d'ouvrages proposent de suivre les six étapes positives suivantes pour faciliter l'accès à une solution acceptable (j'ai mis en italique mes remarques personnelles et ma vision des choses relativement à mon expérience dans la gestion): 1. Adoptez une approche de résolution de problème (situation win-win). Cette approche n'est applicable que lors de la première tentative de résolution d'un problème donné. Au-delà du troisième, quatrième, etc cela devient ingérable et il n'existe plus de bonnes solutions. 2. Ecoutez l'autre partie. Encore une fois, cette approche n'est applicable que lors de la première tentative de résolution d'un problème donné. Au-delà du troisième, quatrième, etc nous ne nous savons pas écouté et il ne reste plus que la manifestation orale violente. 3. Posez des questions pour connaître les arguments de l'autre partie, clarifier les problèmes, et vérifier la compréhension. Si le même conflit se répète plus tard, cette étape doit être sautée est la situation clarifiée. La seule solution après signature du procès-verbal antérieur et l'avertissement! 4. Restez ouvert. Cela n'a de sens que si le conflit débute ou que les arguments diffèrent. Mais une fois le procès-verbal signé lors de la première discussion, il convient de mettre les points sur le i et de menacer le non-respect via un avertissement. 5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser. Ceci peut être par contre dangereux lors de conflits répétitifs sur un même sujet. On peut même en arriver aux mains ou pire 6. Faites la distinction entre le problème et les personnes. C'est une illusion 70% du temps les conflits sont liés à la personnalité, au comportement et au professionnalisme des personnes. Lorsque qu'un premier conflit survient sur un sujet X, l'application des méthodes ci-dessus est une première étape. Cependant, si elle n'aboutit à rien (aucune promesse tenue) alors qu'un procès-verbal a été signé, il reste à répéter la même chose avec la hiérarchie supérieure jusqu'au plus haut rang possible (cela peut donc durer). Si toujours aucun résultat n'est obtenu, il ne reste plus que la violence verbale et les avertissements malheureusement Gestion de projets 122/397

124 S'il vous est demandé d'être un médiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vous-même parce que vous êtes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera d'aider les parties à résoudre leur conflit, et pas d'essayer de le résoudre pour elles. Vous pouvez avoir à rétablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication n'existe plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez à discuter du problème de manière positive. Les accusations doivent être évitées. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que l'autre partie fait mal. Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent: 1. Établir l'agenda des réunions 2. Présider les réunions 3. Rédiger les minutes 4. Préparer les premières versions des accords 5. Rencontrer les parties individuellement Il est de votre responsabilité que les parties s'écoutent. Il peut parfois être bon de leur demander de résumer ce que l'autre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions. Ceci aidera les parties à s'écouter. Très souvent, on n'écoute pas parce qu'on est occupé à préparer ce que l'on va dire quand l'autre partie aura terminé. Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que vous ne les imposiez, il est plus probable qu'elles s'accordent, et qu'elles pensent que la solution est juste. Enfin, je pense qu'il faut éviter de se prendre la tête pour des sujets qui n'ont souvent que peu d'importance: le % des responsables et ressources intervenants dans les projets ne laisseront aucune trace dans les livres d'histoire et personne ne se rappellera d'eux après 5 ou 6 générations. Il est en est de même pour le livrable lui-même qui a peu de chances de passer plus d'un cinq siècles dans la mémoire collective ou même en tant qu'élément matériel visible. Il vaut donc mieux prendre les projets et les conflits qui y sont associés avec le sourire et légèreté en prenant si possible plaisir à rendre service à un mandant et à travailler en équipe afin de ne pas se pourrir le peu de temps que nous avons à profiter de notre vie. Have and take fun! Il vaut mieux s'entourer de dissidents constructifs prêts à dire la vérité ou à poser des questions dérangeantes, que de béni-oui-oui qui se bornent à répéter ce que le responsable veut entendre. R. Buttrick Syndrome de Calimero Le "syndrome de Calimero" est un facteur important de détérioration des rapports de travail. Non seulement il rend la vie au travail difficile mais il a des implications parfois dramatiques dans les situations de burn-out. Le syndrome de Calimero identifie une personne qui fait preuve d'une mentalité de victime (certains disent à tort selon moi qu'elle est égocentrique), se répand sur ses problèmes et a Gestion de projets 123/397

125 tendance à ne voir que ce qui va mal, critique facilement (ce qui peut cependant être très bon si c'est constructif et proactif). Il existe plusieurs sous-familles des syndromes de Calimero. Une sous-famille que je connais bien est celle des individus qui ne sont jamais satisfaits de ce qu'ils accomplissent (ce soidisant peut être positif pour l'entreprise car ils ont alors des éléments motivés à faire mieux alors que beaucoup ne font rien de plus que ce qu'on leur demande ) car leur travail n'est pas défini ni cadré de manière exacte, les intéressés se surmènent alors et peuvent s'investir jusqu'au burn-out. Pour éviter ce genre de situations dans le cadre d'un projet, il faut savoir définir en tant que responsable de projets des objectifs très clairs, quantifiables et limités dans les temps à chaque ressource et définir aussi clairement les objectifs de la direction et de l'équipe de gestion en termes d'échéancier (réalisables puisque ceux-ci ont souvent un écart de plus de 400% avec la réalité ), de qualité et d'efforts. Évidemment, le problème est qu'un petit plus du 90% des responsables de projets et dirigeants d'entreprise n'effectuent pas ce travail de normalisation et dès lors l'ensemble de l'environnement est flou, chaotique, sans bornes et donc globalement indéfini. Par ailleurs c'est ce dernier constat qui amène au burn-out certains employés dans de nombreuses entreprises puisque la quasi-totalité des multinationales où je suis intervenu utilisant la méthode "La Rache" dans leur travail quotidien Par ailleurs les consultants ou coach en ressources humaines, ne pouvant pas critiquer les équipes dirigeantes qui les ont mandatées (ils n'osent pas faute de perdre leur contrat ) pour résoudre les problèmes de ceux souffrants de syndrome de Calimero, mettent quasiment systématiquement les torts sur l'employé alors que de mon expérience le problème vient d'un manque de rigueur de méthode absolument abyssal des responsables de projets ou d'entreprise. Il faut aussi signaler le manque de reconnaissance des instances dirigeantes du travail accompli qui génère une démotivation et alors une tendance à amener les collaborateurs à souffrir du syndrome de Calimero. Si un employé s'investit dans son travail en apportant de nouvelles idées qui amènent une plus-value à l'entreprise il faut le féliciter car vous avez alors une perle rare entre les mains (99% des employés travaillent uniquement pour remplir la marmite ). Inutile de donner une augmentation de salaire car ce n'est souvent pas ce qu'attendent ce type d'éléments. Offrir des jours de congés payés leur fera largement plaisir en contrepartie de l'effort fourni ou un petit article de presse sur l'intranet leur donnera une certaine reconnaissance. Ce syndrome est particulièrement marqué parmi les cadres moyens. En diminuant les effectifs (ou en les maintenant constants ), les dirigeants accroissent la charge de ces cadres sans augmenter leur efficacité ni leur influence ce qui amène irrémédiablement à une surcharge de travail, une frustration, une diminution de la qualité et de l'écoute. Des recherches (dont je n'ai pu obtenir les sources ) citées par plusieurs spécialistes en ressources humaines auraient prouvé que les équipes et de travail et les collaborateurs les plus heureux étaient ceux qui acceptaient l'idée de renoncer à atteindre un haut niveau de performance, de créativité et de qualité. Ma réaction par rapport à ce type de communication est la suivante: bridez vos employez afin d'en faire des moutons qui viennent seulement pour faire ce que vous leur demandez et vous verrez que l'innovation dans votre entreprise tombera à zéro (si l'on suite la référence des Gestion de projets 124/397

126 spécialistes en ressources humaines ). Moi aussi je peux citer des études faites par trois grandes universités américaines qui ont démontré que les employés à qui on en laisse pas libre cours à leur imagination et à leur créativité perdaient tout esprit d'innovation et de motivation Il faut donc faire un choix et le mieux c'est d'en discuter ouvertement avec les employés concernés régulièrement Souffrance au travail Par le manque de formation de haut niveau des responsables d'entreprise et des gestionnaires de projets, la souffrance au travail (par "souffrance" il faut comprendre un "mal-être" ou un stress envahissant dans le privé) ressentie par les employés ne cesse de croître à cause du manque de rigueur général et de la demande de transversalité des compétences. Dans une société où l'économie n'est plus au service de l'homme, mais l'homme au service de l'économie, les objectifs de productivité et les méthodes de management poussent les salariés au bout et parfois au-delà de leurs limites. Outre quelques cadres pervers sévissant ici et là (souvent des cadres qui se pensent indispensables et irremplaçables), le fond du problème se situerait plus dans une idéologie managériale propagée dans le monde de l'entreprise. Les salariés étant de plus en plus seuls et assujettis à des objectifs qu'ils ne peuvent pas atteindre. Une enquête pour le CNRS (Centre national de la recherche scientifique) relève que même si on travaillait dans des conditions bien plus difficiles au 20 ème siècle, la dégradation profonde du «vivre ensemble» fait que les gens sont aujourd'hui très seuls face à l'arbitraire. C'est aussi la perte de sens qui donne le goût de l'enfer au travail. Pour prévenir le burn-out, il faut notamment que chacun retrouve son essentiel en se projetant dans l'avenir et en s'interrogeant sur ce qui a constitué sa vie. Retrouver ce qui, dans une journée de travail, donne sens à sa vie aide à retrouver du sens à son travail Standardisation entre les ressources Un point important dans un projet est que les ressources se mettent d'accord pour travailler, organiser les données/outils/documents d'une manière identique. Nous rappelons encore une fois à cet effet la proposition de la mise en œuvre la méthode 5S que nous avons déjà mentionné à maintes reprises. Gestion de projets 125/397

127 1 Diminuez avant d'organiser. Les piles doivent disparaître. Ne pas trier ni empiler mais décider: jeter, déléguer, régler ou classer. 2 Apprenez à trier rapidement. Ne prenez qu'une seule fois en main et ne le remettez pas sur la pile. 3 Débarrassez votre table de travail. N'y déposez que ce dont vous avez besoin pour votre tâche immédiate. Quand vous l'avez terminée, redébarassez-la. 4 Aménager une piste d'atterrissage. Tout ce qui arrive sur votre table doit atterrir à sa place et pas ailleurs! 5 Créez des endroits privilégiés Ce que vous utilisez tout le temps doit se trouve à portée de main. Mettez tout par écrit Mais pas n'importe comment. Les rendezvous doivent figurer dans l'agenda et non sur des bouts de papier, les numéros de téléphone sont notés dans un répertoire, les notes non classables doivent être informatisées au propre. Réduisez la décoration à l'essentiel. Sans être nu, votre bureau ne doit pas faire concurrence à un magasin de souvenirs. Accordez-vous du calme. Si l'environnement n'est pas propice à une bonne concentration ou si vous cherchez les calme, allez dans un bureau monoplace et fermez-en la porte. Faites de l'ordre. Tous les jours sur votre bureau. Et au moins une fois par semaine dans votre porte-documents, les boîtes à cartes de visite, documents électroniques, mails, etc. Il en va de même pour la communication entre les ressources. Effectivement à l'époque du mail le constat des spécialistes est que l'usage en est catastrophique en termes de centralisation, de standardisation et de contrôle d'accès. Un très bon outil informatique pour gérer tout ce qui est relatif à la communication dans un projet est Microsoft Office SharePoint Gestion de projets 126/397

128 Matrice des responsabilités La matrice RACI ou sa variante RASCI (aussi connu sous le nom de Responsability Assignement Matrix) permet de définir simplement les rôles et responsabilités dans un service ou sur un projet. On trouve la définition de RACI dans le PMBok (Project Management Body of Knowledge) du PMI (Project Management Institute). L'acronyme RACI signifie: R: Responsible: Réalise: Réalise l'activité. A: Accountable: Autorité: A l'autorité pour approuver le travail de R. C: Consulted: Consulté: Est consulté par R. I: Informed: Informé: Est uniquement informé des travaux de R. L'acronyme RASCI rajoute le rôle suivant au RACI: S: Supportive: En support: Apporte des ressources supplémentaires pour conduire le travail de R. La confusion peut venir des rôles R et A qui sont souvent inversés dans certaines traductions françaises car le terme Responsible n'est pas équivalent de Responsable en français et le terme Accountable est difficile à traduire. A ne doit pas être associé à Approbateur car le terme peut donner lieu à des confusions. La matrice RACI ou RASCI présente des activités en ligne et des rôles en colonne comme dans l'exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilité du rôle pour l'activité en utilisant les lettres du RACI ou du RASCI. Pour plus de pérennité, il est conseillé d'utiliser des libellés génériques de fonction pour qualifier les rôles plutôt que des noms de personnes: Le RACI peut être utilisé pour établir les responsabilités dans un projet, une DSI, une entreprise. Dans un modèle de document, il peut aussi indiquer qui doit rédiger ( R ) ou valider ( C ) telle ou telle partie. Il n'y a qu'une seule personne qui valide l'ensemble du document ( A ). Dans tous les cas, le RACI est l'outil idéal pour clarifier "qui fait quoi". Gestion de projets 127/397

129 Recontres/Réunions Le responsable du projet organise souvent les rencontres d'équipes, du CoP (Comité de Projet), de l'aq (Assurance Qualité) et autres groupes pour stimuler les relations interpersonnelles d'une équipe et pour renforcer les prévisions, les rôles et les obligations des membres de l'équipe en considérant les objectifs du projet. Des exemples de réunions types sont (ne pas oublier de les inclure dans la planification du projet!): 1. Définition du cahier des charges avec les mandants 2. La formation de l'équipe (Forming, Storming, Norming, ) 3. Kick-Off ou Go/No Go 4. Validation de fin de chaque phase (avec les clients) 5. Résolution/anticipation de problèmes 6. Revues d'avancement 7. Fin de projet 8. et bien d'autres A ce titre, il est important d'inclure dans la planification du projet des réunions à l'avance, régulièrement et facturées en tant que séances de conseils. Ce serait un choix judicieux pour le déroulement des rencontres de suivre une routine constante pour maximiser ses effets. Il est conseillé de considérer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place 11 : 1. Déterminer si la rencontre est absolument nécessaire 2. Déterminer le but de la rencontre 3. Déterminer les participants de la rencontre 4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine à l'avance 5. Préparer les média (les transparents, les prospectus, etc) 6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre 7. Faire en sorte que la rencontre soit périodique (chaque jeudi ou autre) 8. Qu'elle dure une demi-journée afin que les intervenants aient le temps de discuter et de ne pas penser à autre chose qu'ils ont à faire tout de suite avant ou tout de suite après la réunion. 11 Il est conseillé aux personnes qui ne sont pas habituées à gérer des projets, à suivre une formation en techniques de présentations. Gestion de projets 128/397

130 9. Trouver un espace de réunion où chacun peut se mouvoir à son aise car dans un espace restreint, la pensée est restreinte. Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions suivantes: 1. Commencer la rencontre à l'heure et la gérer comme un mini-projet (identifier les sujets, planifier, réaliser, clore) 2. Nommer un membre de l'équipe pour prendre des notes de la rencontre 3. Inviter les membres de l'équipe à se présenter ou à se représenter 4. Revenir sur les points de la dernière rencontre (comparer au PV) 5. Réviser le programme et les objectifs de la rencontre 6. Faciliter la rencontre sans la dominer 7. Renvoyer les personnes qui ne sont plus concernées à partir d'un certain moment de la réunion 8. Résumer les résultats de la rencontre avec un MindMap ou la suivre avec un MindMap 9. Essayer de terminer la rencontre à l'heure 10. Évaluer le déroulement de la rencontre 11. Publier les résultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV: procès-verbal). Le document sommaire devrait être concis et ne devrait pas dépasser une page. Il est aussi suggéré de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l'équipe pour que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un exemple d'un code de conduite utilisée par les coordinateurs de projets. Gestion de projets 129/397

131 En ce qui concerne le modèle de PV, il doit être propre aux besoins et aux niveaux de détails de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que fréquemment les employés n'ont pas beaucoup de temps pour lire de la documentation alors évitez de faire des PV avec trop de texte: soyez brefs et concis. Remarque: Dans le cas de la méthode agile (scrum), chaque journée de travail commence par une réunion de 15 minutes maximum appelée mêlée quotidienne (Daily Scrum). Seuls l'équipe, le directeur de produit et le Scrum Master peuvent parler, tous les autres peuvent écouter mais pas intervenir (leur présence n'est pas obligatoire). A tour de rôle, chaque membre répond à 3 questions: Qu'est-ce que j'ai fait hier? Qu'est-ce que je compte faire aujourd'hui? Quelles sont les difficultés que je rencontre? Enfin, la première réunion avec le mandant est cruciale. Il faut être préparé et montré qu'on à l'habitude de gérer des projets en ayant une liste de questions et des processus établis à l'avance! Types de de participants Dans une réunion il est relativement facile de profiler les participants car il y a certains schémas assez classiques - Les participants imposants: Ils exercent une influence naturellement excessive dans un groupe, souvent parce qu'ils sont de rang plus élevé dans l'entreprise (à juste titre ou pas ) ou Gestion de projets 130/397

132 parce qu'ils ont des connaissances techniques très pointues. Le rôle de l'orateur est donc de faire en sorte de trouver le juste milieu entre la présence d'experts utiles au groupe et la possible domination exercée par ses derniers (leur rappeler parfois qu'il n'existe pas de domaine sacré ). Le mieux est peut-être de les écouter et de leur proposer suite à un tour de table avec les autres participantes de mettre en place des actions d'amélioration documentées ou de formation pour l'équipe de projet tout en restant conforme aux processus de l'entreprise. - Les participants dominateurs: Ils aiment bien s'entendre parler, et donnent rarement l'opportunité aux autres de contribuer. Ils dominent la réunion par des interventions prolongées avec des anecdotes hors sujet ou à un niveau intellectuel qui ne dépasse guère l'école obligatoire et qui ne font que très rarement avancer les problèmes (souvent ce sont des gens qui manquent de compétences pointues). Le mieux est peut-être de les demander d'approfondir plus en détail le sujet afin qu'ils se rendent compte eux-mêmes soit qu'ils sont hors contexte ou incompétents. Si vraiment ils ne sont pas possible à gérer, leur rappeler qu'il y a un droit de parole équilibre entre chaque participant et qu'ils ont utilisé le leur. - Les participants hésitants: Ils ont peur à chaque fois de dire une bêtise (ce qui peut cependant être vrai). La seule manière de les faire participer c'est de leur poser des questions ouvertes ou fermées et si jamais de tourner leurs propositions (qui peuvent donc vraiment être parfois systématiquement mauvaises) en des suggestions constructives et pertinentes (l'orateur de la réunion doit alors être très à l'aise et lui-même maîtriser de très larges sujets). Si jamais le participant n'est pas récupérable, lui poser uniquement des questions fermées afin d'éviter de lui faire développer les sujets. - Les participants en désaccord: Il peut arriver qu'il y ait un très fort désaccord entre l'orateur et les participants. Une stratégie qui fonctionnement relativement bien c'est que l'orateur s'excuse (sous-entendu de son ignorance et de son incompétence que ce soit honnête ou pas!) et demande une explication approfondie et argumentée des faits qui sont à l'origine de l'opposition Congés Maladie Voilà un sujet sensible pour lequel le responsable de projet doit avoir une culture générale minimale en ce qui concerne au moins les lecteurs majoritaires du présent document: les droits en ce qui concerne les congés maladie en Suisse tel que édictés en Pour les autres pays il est recommandé que le responsable de projet s'adresse aux responsable RH de son entreprise pour avoir au moins connaissance de ce points là pour avoir un minimum de crédibilité en cas de discussion conflictuelles avec ses ressources. Les textes ci-dessous ont été repris du magazine l'illustré 42/10, page 96. Paiement du salaire en cas de maladie de la ressource. Il faut savoir que l'assurance perte de gain, au contraire de l'assurance maladie, n'est pas obligatoire. C'est dire qu'une entreprise n'est pas obligée de contracter une assurance perte de gain pour ses employés. Dans ce cas, l'employeur prend le risque maladie à sa charge, car le Code des obligations prévoit tout de même dans l'article 324a que «si le travailleur est empêché de travailler sans faute de sa part pour des causes inhérentes à sa personne ( ) l'employeur lui verse le salaire pour un temps limité». La durée n'est pas précisée dans la loi, mais la jurisprudence se base sur l'échelle dite de Berne pour définir le laps de temps pendant Gestion de projets 131/397

133 lequel il est tenu de lui verser un salaire. Soit de trois semaines pendant la première année de service, deux mois dès la troisième année, à dix mois dès la quarantième année (voir tableau ci-contre). «Ce laps de temps est évidemment cumulatif, explique Célia Borlat, juriste au syndicat Unia. Si vous êtes malade plusieurs fois dans la même année, le compte ne reprend pas à zéro, mais les jours d'absence s'accumulent. L'employeur est tenu de vous les payer jusqu'à concurrence du barème prévu dans l'échelle de Berne.» Toutefois, une majorité d'entreprises ont conclu un contrat d'assurance perte de gain. Celui-ci est régi selon deux lois, soit la loi sur l'assurance maladie (LAMaL), soit selon la loi sur les contrats d'assurance (LCA). Selon la LAMal, vous avez droit, en cas de maladie, au maximum à 720 jours payés à 80% sur 900 jours. Selon la LCA, le contrat peut être plus flexible. Toutefois, la loi prévoit que la durée durant laquelle le salaire est dû doit être au moins équivalente aux règles de l'échelle de Berne. La jurisprudence des tribunaux a ainsi estimé que l'équivalence se situait à 720 jours à 80%. En général, la majorité des contrats selon la LCA prévoient une durée de 730 jours payés à 80% par cas de maladie. Absence sans certificat maladie Légalement, rien n'est prévu. C'est dire que l'employeur pourrait vous demander un certificat médical dès le premier jour d'absence. Il doit cependant le demander par écrit. Dans la pratique, les délais sont divers. Cela dépend des employeurs. A la Confédération, par exemple, il est plus long, puisque vous ne devez fournir un certificat médical qu'à partir du sixième jour d'absence. En revanche, certaines conventions collectives, notamment dans le domaine du bâtiment, sont moins larges et exigent un certificat dès le deuxième jour d'absence. «En fait, cela dépend souvent du contrat d'assurance qu'a signé l'employeur. Si, par exemple, l'assurance couvre le risque maladie dès le premier ou le deuxième jour d'absence, celle-ci exigera généralement immédiatement un certificat», précise Jean-Marc Rossier, responsable du personnel d'unia Vaud et ancien secrétaire syndical. Reste que la plupart des employeurs prennent généralement le risque maladie à leur charge durant les trois, sept, voire trente premiers jours, et s'assurent essentiellement pour les cas de maladie de longue durée. Jour de congé pour s'occuper des enfants malade Légalement e n'est pas un, mais jusqu'à trois jours qu'un employé peut prendre dans le cas de la maladie de l'un de ses enfants. «L'employeur doit, sur présentation d'un certificat médical, donner congé aux travailleuses et travailleurs ayant des responsabilités familiales pour le temps nécessaire à la garde d'un enfant malade jusqu'à concurrence de trois jours», stipule ainsi l'article 36 alinéa 3 de la Loi sur le travail. Toutefois, une règle de bonne foi est d'usage. Le père ou la mère doit en effet reprendre le travail dès que la garde de l'enfant est organisée, même si le délai de trois jours n'est pas complètement écoulé. Licenciement pendant la maladie En fait, vous ne pouvez pas licencier en cas de maladie pendant un temps de protection défini par la loi. Soit trente jours durant la première année de service, nonante jours de la deuxième à la cinquième année et 180 jours dès la sixième année. L'employeur ne peut, pendant ces laps de temps, pas vous signifier votre congé. En revanche, il peut le faire dès la reprise de votre activité ou vous donner votre congé à la fin de la période de protection, même si vous êtes encore malade. Le délai de résiliation de votre contrat court alors à partir de la date de la fin de la période de protection. Gestion de projets 132/397

134 Causes exactes de la maladie Ni le responsable de projet, ni le responsable des ressources humaines, ni le directeur de l'entreprise n'a le droit de demander à un de ses employés les causes exactes de votre maladie L'espace blanc L'écart entre les ressources engagées et les ressources totales dont vous disposez est fréquemment appelé "l'espace-blanc". C'est un élément essentiel pour la santé d'une entreprise au quotidien. Vous vous n'en avez pas du tout entre le court et le moyen terme, vous êtes paralysé: vous n'avez personne de disponible pour changer l'entreprise, répondre à de nouvelles menaces ou exploiter de nouvelles opportunités avec qualité à moins de retirer certaines personnes d'un travail dans lequel elles se sont déjà engagées ou de leur faire ce travail de manière souvent médiocre dans le cadre d'heures supplémentaires ce qui risquer de faire perdre des contrats. L'espace blanc donne donc les ressources pour effectuer le changement à venir (veille technologique, anticipation, gestion des inattendus et autres). De mon expérience personnelle, toute entreprise qui n'avait pas d'espace blanc avait soit un turnover phénoménal, soit une perte de motivation conséquente de ses collaborateurs, soit perdait quelques mandats sous l'effet du stress et du manque de qualité des démarches de ses collaborateurs sous le coup de dizaines d'heures supplémentaires par semaine. Evidemment, afin de contrôler ou mettre en place des espaces blancs, il faut mettre en place un système de suivi du temps. Ceci principalement afin d'améliorer la gestion du temps qui dans la majorité des entreprises (on ne doit pas être loin du 99%...) est catastrophique soit pour éviter des conflits entre ce qui est pensé être fait et ce qui a été fait. Ainsi, le concept des feuilles de temps même mal perçu par certains employés méfiants reste un bon outil dans le sens que c'est meilleure que rien. Personnellement je recommande au lieu de cet outil que je trouve déplacé et inutile statistiquement parlant de faire en sorte que toute l'entreprise travaille dans l'optique de la gestion de projet (cela évite la double saisie de la feuille de temps). C'est-à-dire que chaque tâche soit notée, assignée à un projet, à un initiateur avec un temps estimé et temps réel ainsi qu'une date début demandé, une priorité et une échéance. Grâce à ce type d'outil j'arrive facilement à montrer au managers et employés les problèmes d'estimation du temps (souvent sous-évalués par les responsables qui n'ont pas le connaissance du concept de qualité faute de formation) et il est facile d'avoir une très bonne estimation du travail exact de chaque employé par projet ou par département. Un autre point très utile d'une optique "projet" de la gestion du temps (in extenso donc de toutes les tâches) est que tout employé peut potentiellement (en fonction de ses autorisations) savoir ce que chacun fait à tout moment de la journée en temps réel. Ce qui n'est malheureusement pas le cas avec la vieille méthode des feuilles de temps remplies soit en fin de mois, soit en fin de journée. De plus, cette vieille méthode ne permet de corriger des imprévus qu'avec des retards corresponds à la période de saisie choisie alors qu'avec le système des tâches nous avons souvent un état de lieux de l'entreprise à la minute près et donc de faibles écarts entre le prévisionnel et le réel! Gestion de projets 133/397

135 Remarque: Utiliser un logiciel du type MS Office Outlook pour gérer les tâches et le temps est une très très mauvaise initiative. Il vaut mieux s'orienter vers des outils web comme MS Office SharePoint Server (gratuit!) et ses listes de gestion des tâches intégrées qui est un relativement bon outil pour commencer. Sinon pour aller un cran au-dessus il faudra se reporter à MS Project Server qui reste l'outil de référence mondiale à ma connaissance pour ce type d'objectif puisqu'il gère les conflits, les approbations ainsi que les priorités Communication La communication dans les projets était très difficile avant l'internet et le téléphone mobile. Aujourd'hui ce problème devrait être résolu avec les avancées technologiques existantes mais un autre effet est venu annuler l'avantage: énormément d'entreprises considèrent que le responsable de projet doit s'occuper de la planification, de la finance, des contrats, de la logistique, des ressources, de la communication, etc. La grande majorité du temps j'observe que les responsable de projets (et pas que!) ont entre 15 et 20 points dans leur cahier des charges quotidien. Ce qui fait pour une journée de 10 heures type, un responsable de projet à peine entre 30 et 40 minutes à consacrer à chaque domaine. On comprend alors tout de suite mieux le taux d'échecs des projets quand on sait qu'un pilier fondamental d'une bonne gestion de projets est la communication! Par ailleurs, des méthodes comme Agile (et implicitement Scrum et autres du même genre) donnent une place importante à de nombreuses petites réunions. Si le responsable de projet est soutenu par un responsable de la communication du projet qui s'occupe de récolter les informations et de les synthétiser alors il peut pour tout projet se poser les 5 questions minimales suivantes: 1. Communiquer vers qui? Utilisateurs finaux, équipe projet, direction du projet, clients. Attention à réduire le nombre de cibles sinon quoi vous allez passer vos journées à faire de la communication. Sinon déléguez cette tâche à un spécialiste de la communication de projets (project community manager). 2. Communiquer pourquoi? Pour fédérer, mobiliser l'équipe projet, associer les utilisateurs finaux et informer les mandants de l'avancement. 3. Communiquer quoi? Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... Attention aux informations utlra confidientielles qui doivent être cryptées ou ne pas passer par un format électronique quel qu'il soit. 4. Communiquer quand? Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement (surtout à chaque jalon par le maître d'œuvre au maître d'ouvrage!). Demander aux mandants et ressources la fréquence avec laquelle ils souhaitent être informés et sur quoi ils souhaitent être informés. 5. Communiquer comment? Tous les moyens sont bons, mais l'implication du responsable de projet et de l'équipe est primordiale... Ceci dit l'idée de faire un tableau de bord avec des indicateurs clés Gestion de projets 134/397

136 (KPI) est très pertinent car en un coup d'oeil il est possible d'avoir une petite idée de l'avancement du projet. Adaptez aussi le style et méthodes de communications à l'environnement du projet! et surtout d'éviter de disperser l'information (typiquement d'utiliser les mails) en utilisant des plateformes Internet pour centraliser toute la communication du projet de manière standardisée! Les quatre styles de communication L'analyse des 4 styles de communication est fondée sur les travaux du psychologue suisse Carl Gustav Jung ( ). Il est volontairement simplifié afin de le rendre utilisable par chacun dans sa vie quotidienne. Je dois admettre que ce modèle de catégorisation marche très bien! Des travaux cités ci-dessus, il ressort que quatre styles de communication prédominent dans les relations entre les personnes, notamment dans le cadre professionnel. Ces quatre styles sont : Le rationnel L'affectif L'actif Le conceptuel Il est clair que chaque type de communication marque le mode de travail, de management, etc. Nous allons voir le portrait typique de chaque modèle, à quoi les reconnaître dans la vie professionnelle, et comment communiquer avec eux ou avec elles. Mais ce n'est pas tout à fait aussi simple qu'il y paraît ; sans entrer dans les détails, il faut savoir qu'une personne sous stress (manque de temps, challenge important, émotion intense, etc.) va certainement changer de style de communication, parfois brutalement. Nous en parlerons à la fin de ce document. Ces modes de communications ne rendent pas les personnes plus ou moins sympathiques, cultivées, généreuses ou honnêtes ; il s'agit juste de la façon dont elles communiquent. De même, si d'un pays à l'autre, d'une culture à l'autre, les attitudes fondamentales diffèrent, il n'en reste pas moins qu'un rationnel méditerranéen, sera plus expansif que son homologue de l'europe du Nord. Le fait qu'un Américain vous appelle par votre prénom au bout de 2 minutes n'en fait pas automatiquement un affectif, parce que c'est la culture générale Le rationnel Le rationnel est typiquement une personne qui aime se référer à des données quantifiées, à une logique. Ces points vont conditionner son comportement à la fois dans son travail personnel, son organisation et bien sûr sa communication ; qu'il écoute ou qu'il s'exprime, ce sera la structure de son discours et de sa mémorisation. Gestion de projets 135/397

137 C'est à ce comportement qu'on peut le reconnaître. Son bureau est assez rangé, les objets sont alignés, et les outils rationnels (ordinateur, machine à calculer, agenda, etc.) sont en évidence et accessibles. La décoration est sobre, régulière et efficace. Lorsque vous parlez avec lui, il va attendre des faits quantifiés (le mot «beaucoup» n'a pas grand sens pour lui), des phrases courtes «to the point», pas d'exubérance, bref sa vision de l'efficacité. La communication écrite est du même style. Il s'attachera plus à analyser le passé, qu'à se projeter dans l'avenir ; s'il le fait ce sera conservateur et relativement peu créatif. En réunion, il s'attend à ce que chacun respecte l'ordre du jour, qu'il y ait un compte-rendu des décisions, et que l'horaire soit respecté. Dans la vie professionnelle, les rationnels occupent souvent des fonctions comptables, administratives, financières, parfois dans la production. Il n'aime pas être surpris, ce qui provoquera un stress important, et le fera changer de mode de communication. Si vous connaissez cet autre mode, vous pouvez le prévoir, sinon ce sera la surprise et donc un risque. Il est plus efficace de le laisser savoir à l'avance ce dont vous aller parler, il pourra se préparer, et votre relation sera plus facile et efficace, à condition de respecter le code verbal L'affectif Comme le nom l'indique, l'affectif privilégie l'affectivité dans ses rapports avec les autres. C'est-à-dire qu'il va évaluer votre relation en fonction de l'affection qu'il va sentir se développer et des émotions qu'il ressent quant à vous, votre projet, etc. L'affectif est généralement assez ouvert pour s'ouvrir aux autres styles de communication, ce qui fait qu'il excelle dans la vente où le contact est essentiel. Il porte aux autres un intérêt véritable et s'efforce de le lui faire comprendre par exemple en lui posant des questions personnelles, en s'intéressant à sa famille. Il a besoin de visualiser le cadre de la relation, ou simplement de la «réchauffer» pour bien nouer le dialogue. De même, il vous parlera spontanément de lui, ou prendra des exemples personnels. Selon les cultures, l'affectif aura plus ou moins tendance à «toucher» l'épaule, le bras de son interlocuteur, pour avoir un contact plus étroit, mais il le fera plus que les autres modèles de communication. Son bureau parle pour lui ; il y a bien sûr sa famille, parfois ses amis, des images du passé, des diplômes, bref ce qui a marqué sa vie et ce qui constitue ses points de repère. En réunion, c'est malheureusement celui qui sera souvent le plus rapide à faire une digression, mais aussi le plus efficace à trouver les terrains d'entente pour résorber les conflits. Ce sont souvent des vendeurs, mais ensuite, ils évoluent dans la hiérarchie, et puisque la vente mène à tout, nous les retrouvons dans pratiquement toutes les fonctions de management, sauf peut-être en finance, et en industrie. L'affectif est en principe toujours disponible (son emploi du temps est donc surchargé), mais il ne faut pas le brusquer car il n'aurait pas le temps d'établir sa relation Il lui faut donc du temps pour commencer, et pour conclure. Entre deux, les choses peuvent aller vite car il vous Gestion de projets 136/397

138 fera confiance, tant que vous resterez sur le mode affectif. Si vous ne respectez pas son mode de communication, il se méfiera, deviendra stressé, et changera de mode de communication! L'actif C'est clair, il bouge et fait beaucoup bouger. Les questions se succèdent sans qu'il ait vraiment le temps d'en écouter les réponses ; en fait ce sont plutôt des directives que des questions, parce que, si vous êtes devant lui, c'est que vous faites déjà partie de ses projets ou que cela ne va pas tarder. Sa perception de la vie se résume aux actions qu'il conduit, ou auxquelles il participe. Son emploi du temps est chargé, souvent fractionné, et laisse peu de temps à la réflexion. C'est également l'image qu'il donne. Ce qui frappe, c'est l'énergie dont il fait preuve. Ne lui demandez pas de vous laisser le temps de la réflexion ; il ne le comprendrait pas, et n'en a pas le temps ; au contraire entrez dans le jeu et dans l'action. C'est à ce prix qu'il communiquera avec vous et gardera un bon souvenir de votre «conversation» La principale limite de l'actif est qu'il doit avoir la compétence de base pour être efficace, sinon sa quête d'action se réalise en pure perte, car il ne connaît pas le territoire sur lequel il dépense son énergie. Son bureau vous éclairera, si tant est qu'il en ait un! En effet, le bureau typique de l'actif est encombré, sans ordre apparent, mais il s'y retrouve, ou du moins il en donne l'impression. Certains actifs ont franchi la limite et n'ont plus de bureau personnel, ils se posent à proximité de leur secrétaire, ainsi qu'à côté de leurs collaborateurs. Pour eux ce qui compte c'est de piloter et de construire. C'est ainsi qu'ils mesurent leurs résultats, et éventuellement les vôtres. Ils travaillent dans les couloirs, dans la rue, au restaurant, partout où c'est le moment En réunion, l'actif ne respectera pas l'ordre du jour (sauf si c'est le sien ), mais sera le premier à s'impatienter et à se plaindre de l'absence de résultat. Pour cadrer un sujet, il suffit de lui donner la parole, mais de la lui retirer à temps avant que tout le monde ait fui. Les actifs sont souvent dans la production, ou à la direction générale, jouant le rôle d'un homme-orchestre. L'entreprise est fortement axée sur les résultats. Il n'aime pas perdre son temps, et son aspect opportuniste cache une certaine fidélité. Il n'agit pas sur un coup de tête, et sa confiance se mérite. En fait il est constamment sur le qui-vive et, dans sa tête, les dossiers sont prêts. Pour travailler avec lui il faut préparer ses cartouches et savoir les utiliser à bonne cadence. Il vaut mieux ajourner une réunion que de laisser des temps morts s'installer. Son esprit s'intéresse d'abord aux conséquences des actes et des décisions à prendre pour les analyser et décider à court terme. Il est également l'intuitif. Pour mener à bien son approche des choses et des gens, il a besoin de temps, et son rythme de travail est relativement plus lent que celui de ses collègues. En fait quand il approfondit un sujet, il va de plus en plus vite, car il capitalise sur ses analyses. C'est un des principaux indicateurs pour l'identifier. Gestion de projets 137/397

139 Quand vous échangez avec lui, vous remarquerez qu'il va spontanément prendre du recul, et éventuellement vous proposer une approche plus globale, et plus long terme. Cette démarche peut sembler pesante, mais elle est très puissante. Son bureau, s'il n'est pas nécessairement zen, est serein, calme. L'ordre n'y règne pas en maître, mais suffisamment pour pouvoir travailler. Il aime vous accueillir, et partager avec vous ses visions. La décoration est assez facilement conceptuelle, ou composée d'objets de qualité, si possibles authentiques. C'est peut-être un fumeur de pipe. En réunion, il ne s'intéressera qu'à un ou deux points de l'ordre du jour, et encore! En fait il enrichira la réunion d'éléments clés qui permettront de mieux situer une problématique, ou de réviser une allocation de ressources, etc Le conceptuel Les conceptuels se trouvent dans la recherche, le planning, la stratégie, et donc également à la tête des organisations, qui invariablement intègrent le long terme dans leurs valeurs. Il n'aime pas être confronté à une accumulation de détails et de décisions à court terme. C'est le meilleur moyen de le stresser et de le faire changer de mode de communication, mais souvent en pure perte, puisque, dès le calme revenu, il va prendre le temps de revoirses décisions par rapport au long terme. Éviter par exemple de l'associer étroitement à une cellule de crise où il n'aurait pas sa place, mais lui soumettre les décisions pour prendre du recul Cycle de vie d'un projet Les projets sont des réalisations uniques qui impliquent nécessairement un certain degré d'incertitude en ce qui a trait aux probabilités de succès. Les organisations qui exécutent des projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d'en permettre une meilleure gestion et un contrôle adéquat: identification, planification, réalisation et terminaison. Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le nom de cycle de vie de projet, chacune étant marquée par la réalisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Remarque: Par définition, un bien livrable est un produit tangible, vérifiable. Les figures ci-dessous illustrent quelques modèles particuliers 12 des phases du cycle de vie d'un projet (la première étant représentée empiriquement sous la forme d'une distribution bêta): 12 Nous avons déjà mentionné qu'il existe des modèles de cycle pour la majorité des standards de la gestion de projets. Celui du PMBOK étant relativement complet nous conseillons au lecteur d'y jeter un coup d'œil! Gestion de projets 138/397

140 Les phases du projet font partie d'une séquence logique ce qui permet d'assurer une définition acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatisée de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modèle présenté à la figure ci-dessus comprenant cinq phases, nommément: l'identification, la planification, la mise en place informatisée, le pilotage informatisé et la terminaison. Sinon voici un autre schéma un peu plus détaillé: Gestion de projets 139/397

141 13 13 Il existe de nombreux types différents de "matrices d'analyse des tâches" (tableau à double entrée): tâche/responsable, tâche/priorité, tâche/tâche avec corrélation, etc. Gestion de projets 140/397

142 ou encore un peu plus détaillé (ma version personnelle): Gestion de projets 141/397

143 Légende: SWOT: Stregnths, Weaknesses, Opportunities, Threads AMDEC: Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité SdF: Sûreté de fonctionnement AQ: Assurance Qualité QQOQCP: Qui Quoi Où Quand Combien Pourquoi ATO: Au plus tôt ATA: Au plus tard W.B.S.: Work Breakdown Structure (structure des tâches du projet sous forme d'organigramme) P.B.S.: Product Breakdown Structure (structure du produit sous forme d'organigramme) O.B.S.: Organisational Breakdown Structure (structure qui permet de mettre en relation PBS avec WBS pour identifier les responsabilités) L.B.S..: Localisation Breakdown Structure PERT: Program Evaluation Review Technic KPI: Key Performance Indicator Pendant l'explication du modèle ci-dessus, le formateur vous demandera d'ouvrir MS Office Project, MS Office Visio et MS Office Excel pour certains exemples pratiques (qui ont été simplifiés pour commencer!). L'idéal dans la réalité est cependant de faire une check-list adaptée à votre domaine d'activité concernant le cycle de vie du Projet. Un bon exemple dont on peut s'inspirer est celui proposé par la méthodologie Hermès dans son PDF gratuit intitulé Guide de poche, qui contient une check-list d'une quarantaine de pages très bien faite. Pour ceux qui ne trouveraient pas le PDF sur Internet, voici un copier/coller brut du modèle de phases avec les critères d'évaluations de chacune. Gestion de projets 142/397

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154 Postulats et corollaires Évidemment pour mettre en pratique ces outils, méthodes et techniques nous considérons régulièrement les postulats suivants: 1. AVOIR LE TEMPS 2. AVOIR LES CONNAISSANCES 3. AVOIR LES COMPÉTENCES 4. AVOIR LES MOYENS (outils, finances, ressources, ressources compétentes ) 5. AVOIR LA LÉGITIMITÉ 6. AVOIR LE SOUTIENT DE LA DIRECTION Gestion de projets 153/397

155 Ces 4 postulats satisfaits impliquent un corollaire: L'OBLIGATION DE RÉSULTATS!! Nous y associons souvent le rappel des limites évidentes suivantes: 1. L'environnement est toujours incertain 2. Le facteur chance fait partie des projets 3. Une ressource est rarement disponible à 100% (imprévus) 4. Aucun outil n'est 100% adapté 5. La gestion de projets n'est pas une science exacte et le rappel des pièges suivants: - Penser qu'on peut être accessoirement responsable de projet - Ne pas chercher les raisons pour lesquelles on a été nommé responsable d'un projet - Dire que "c'est facile" - Ne pas avoir les connaissances (communication, finance, logistique, outils, lois, brevets ) - Ne pas écouter les collègues qui ont de l'expérience métier - Recréer la roue en termes de "méthodes" et "outils" - Ne pas avoir formalisé ses méthodes et en faire un concept - Forcer une méthode inadaptée à l'environnement de travail - Ne pas se laisser le temps de réflexion - Se rappeler que de petites variations ont un impact psychologique plus grand sur de petits projets que sur des gros! - Penser toujours au moins 3 coups à l'avance (pour chaque tâche ou chaque risque) Identification La première des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus importantes. Elle permet de conceptualiser une idée par une démarche logique qui nous amènera à bien la maîtriser tout en tenant compte de l'environnement. L'identification est normalement le rôle du Business Analyst (selon le BABOK) mais dans la majorité des entreprises le responsable de projet cumule malheureusement plus rôles et doit alors aussi s'improviser expert dans ce domaine. Gestion de projets 154/397

156 Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous aident à bien identifier le projet. Parlons principalement de la Méthode d'identification d'un Projet (MIP). Une fois bien complétée, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'idée, le concept et/ou le mandat du gérant de projet, tout cela articulé de façon claire et concise suivant une logique éprouvée. La MIP permettra de bien saisir la problématique qui génère le projet afin d'en déterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'évaluer les risques, d'élaborer les extrants/livrables et les intrants du projet (voir définitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir un mandat clair, sans équivoque et très cristallisé. Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolégaux, économiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complémentaire à la méthode d'identification du projet. Grâce à cette excellente source d'informations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le bien-fondé du projet ainsi que le but et les objectifs à atteindre. Finalement, le tout aidera les instances décisionnelles à prendre une décision éclairée de Go/No Go pour la suite ou le rejet du projet. Le tableau ci-dessous présente les facteurs clés de succès que tout bon gestionnaire devrait considérer avant d'entreprendre un projet M.I.P Revenons donc à la méthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant à un projet de rénovation. Il s'agit de bien identifier notre projet pour qu'il réponde clairement à nos attentes. L'étape "élaboration de la MIP" consiste en premier lieu à comprendre la problématique et les besoins qui génèrent ce projet, et à structurer le concept ou l'idée par une approche méthodique d'identification. Le document MIP (appelé également PDP pour "Plan directeur du Projet" ou encore "Mandat de projet", ou encore "Charte de projet") que vous pouvez utiliser lors de l'identification de votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes: 1. Le titre du projet 2. Le responsable de l'élaboration (gérant de projet) - appelé aussi "entreprise adjudicataire" 3. Le promoteur/mandant (organisation/division/département) du projet appelé aussi parfois "bénéficiaire de prestations". Gestion de projets 155/397

157 4. Le mandataire qui donne le mandat abrégé parfois DO pour "donneur d'ordres" et appelés aussi quelques fois "fournisseur de prestations". 5. La date d'élaboration de la MIP Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce cours), le sommaire exécutif, la problématique du projet, la description, identification des options, les intrants et extrants, l'évaluation des risques, la stratégie de réalisation, dimensions/contraintes de l'environnement, etc. Figure 5 Ce qu'une bonne analyse fonctionnelle permet d'éviter Mais pourquoi devrais-je rédiger tout mon projet? N'est-ce pas une perte de temps? Si vous rédigez le projet de façon structurée et détaillée, vous serez sûr qu'aucun aspect n'aura été oublié. La structure est, par elle-même une check-list garantissant la qualité de vos projets Sommaire exécutif Le sommaire exécutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez expliquer aux autorités compétentes le bien-fondé de votre projet afin d'obtenir l'approbation nécessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre principalement le but, les objectifs, l'option choisie, le budget préliminaire, les grands jalons ainsi que les biens livrables. Gestion de projets 156/397

158 À remarquer que la formulation d'objectifs n'est pas toujours aussi évidente qu'elle ne le paraît à première vue. Raison pour laquelle un certain nombre de gens ne se fixent jamais des objectifs précis. Leur existence, l'image d'un bateau ballotté par les vagues et poussé de-ci delà par des vents capricieux, est caractérisée par le laisser-aller et le laisser-vivre. Ils prennent les choses comme elles viennent avec philosophie. C'est la dispersion, l'action sans but, le contraire de l'efficience. Un responsable de projets sans plans est donc comme un navire sans gouvernails... Afin de formuler les objectifs sous une forme valable, le recours à la technique SMART est parfois approprié. SMART signifie: Spécifique: Un objectif ne peut être formulé de manière vague et générale, mais doit être défini de manière rigoureuse et précise. Mesurable: Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints, ceux-ci doivent être mesurables. Des normes doivent être établies. Il est d'ailleurs important lors des entretiens de fonctionnement et d'évaluation de pouvoir mesurer de manière objective si les objectifs visés ont été atteints. Cette mesure peut se traduire bien évidemment sous la forme classique de notions de quantité, de qualité, de temps, d'argent. Acceptable: Les objectifs doivent être acceptés par le collaborateur, l'équipe, l'organisation, les clients, etc. Il est également important que ceux-ci s'inscrivent dans la vision et la mission de l'organisation et naturellement au sein de la fonction. Lors de la formulation d'objectifs de développement personnel, leur caractère recevable doit s'inscrire dans un cadre plus large que celui de la fonction actuelle. Réaliste: Lors de la détermination des objectifs, il est utile de s'accorder un temps de réflexion au sujet de la faisabilité et du réalisme des objectifs. Si les objectifs sont trop ambitieux, il peut être impossible de les atteindre, ce qui est inévitablement démotivant pour le collaborateur. C'est pourquoi il est important de prendre en considération les facteurs critiques de succès. Déterminé dans le Temps: Il est convenu d'une échéance à laquelle l'objectif doit être atteint. Une ligne du temps peut éventuellement être tracée sur laquelle sont placés des objectifs intermédiaires Problématique La problématique et/ou les besoins est le motif pour lequel on élabore le projet. Cette idée est générée par les inconvénients entourant l'absence d'une pièce réservée uniquement au travail à la maison (les enfants qui crient pendant un téléphone d'affaires, la comptabilité faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficulté de recevoir des clients en privé, etc.). Gestion de projets 157/397

159 Si nous adaptons une approche de définition du projet à travers les problèmes existants il sera alors d'usage d'utiliser la méthode 5P: Pourquoi, Pourquoi (du pourquoi), Pourquoi (du pourquoi du pourquoi), et ainsi de suite au moins jusqu'à 5 fois! Exemple: Fuite d'huile sur presse hydraulique: 1. Pourquoi? Filtre bouché 2. Pourquoi? Huile sale 3. Pourquoi? Particules métalliques dans l'huile 4. Pourquoi? Bouchon de remplissage absent 5. Pourquoi? Bouchon mal positionné et perdu Si nous adoptons la démarche Six Sigma (ISO :2011) qui est de considérer tout projet interne ou externe comme une amélioration de processus pour diminuer les coûts alors nous utiliserons une analyse par comparaison voix du client (VDC)/voix du processus (VOP). Remarque: Il est aussi parfois d'usage de représenter les problématiques ou les objectifs du projet sous la forme hiérarchique d'un organigramme dans l'ordre logique ou de priorité (cela dépend de la politique de l'entreprise). Si nous adaptons une proposition de la méthode ITIL il convient de se poser aussi 5 questions (décidemment...!): 1. Où en sommes-nous aujourd'hui? 2. Que voulons-nous? 3. De quoi avons-nous besoin? 4. De quels moyens disposons-nous? 5. Qu'attendons-nous comme solution? Comme à l'habitude, il vaut mieux documenter ces questions dans un document officiel et adapter l'ensemble aux besoins de votre organisation Description du projet (Analyse fonctionnelle) Vient alors l'étape de l'élaboration du but du projet afin de répondre adéquatement à la problématique que nous venons d'identifier. Le but doit être unique, sans équivoque, très clair et précis afin d'obtenir une compréhension homogène du projet de la part de tous les intervenants. Pour bien illustrer la différence entre un but (project scope) et les objectifs (product scope), nous avons pensé bon les définir afin d'éliminer dès le début toute ambiguïté dans les définitions. Le but, c'est la finalité du projet, ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin du projet. Il n'y a qu'un seul but (besoin explicite) par projet et un seul projet par but. Une fois la problématique et le but déterminés, il est essentiel de considérer les objectifs que nous voulons atteindre. Par objectifs du projet (besoins implicites), nous entendons ce à quoi notre but devrait répondre une fois notre projet complété, ou si vous voulez se sont les résultats désirés une fois le but atteint. Gestion de projets 158/397

160 Une fois le but et les objectifs définis, nous sommes donc rendus à l'élaboration des contraintes que nous devons considérer dans la phase d'identification du projet. Par contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions à ce stade-ci (ou d'autres que nous devons chercher à identifier), et qui peuvent faire achopper le projet dans son ensemble: L'objectif du projet consiste donc à atteindre les résultats finaux convenus, autrement dit à fournir les livrables dans les délais convenus, en respectant le budget et en assumant des risques acceptables. Remarques: On peut compléter ces derniers points par un sommaire "d'analyse fonctionnelle" qui comprend uniquement les fonctions principales (FP) et contraintes principales (CP). La norme XF de l'afnor propose par exemple un plan type de cahier des charges fonctionnel (CdCF). Personnellement, lors de la clôture ou lors de la description de projet, je m'inspire fréquemment du standard ISO 9126 qui bien qu'adressée au domaine du logiciel peut s'appliquer à mon avis à beaucoup d'autres. Cette norme précise pour le produit fini certaines caractéristiques précises et très pertinentes (mais qui peuvent aussi donc être utilisées pour vérifier que la description du projet est suffisamment complète) comme: l'adaptabilité mesure l'aptitude du projet à faciliter l'adjonction de nouvelles fonctionnalités ou la modification de fonctionnalités existantes la Capacité fonctionnelle (Convenance, Précision, Interopérabilité, Conformisme, Sécurité) la Fiabilité (Maturité, Rétablissabilité, Tolérance aux pannes) l'ergonomie qui mesure la facilité d'utilisation pour l'utilisateur final (Apprentissabilité, Compréhensiblité, Opérabilité) l'efficacité mesure l'aptitude d'un projet à minimiser la consommation des ressources qu'il utilise la Maintenabilité qui mesure l'aptitude d'un projet à faciliter la localisation et la correction d'erreurs résiduelles (Stabilité, Analysabilité, Evolutivité, Testabilité) Gestion de projets 159/397

161 la Portabilité qui mesure l'aptitude d'un projet à minimiser les conséquences d'un changement d'environnement (Installabilité, Remplaçabilité, Adaptabilité, Conformité) la Confidentialité (aptitude être protégé ou à protéger les données, individus ou brevets) la Couplabilité mesure l'aptitude du projet à être intégré dans un ensemble plus vaste la Réutilisabilité (ou Modularité) qui mesure l'aptitude des livrables du projet à une réutilisation de tout ou partie de ses composants dans le cadre d'un autre projet la Robustesse mesure l'aptitude du livrable à conserver un comportement conforme aux besoins dans le cas d'événements imprévus la Testabilité mesure l'aptitude d'un livrable à faciliter la vérification de son comportement par rapport à des critères de test et de recette Analyse structurelle L'analyse structurelle est une méthode de structuration d'une réflexion collective. Le projet retenu peut être considéré comme un système et peut être défini comme un ensemble d'éléments en interaction et de faire ressortir éventuellement certains aspects inattendus ou contre-intuitifs du comportement d'un système (exigences du système, architecture du système, plan d'intégration du système, etc.). L'objectif est dons se poser les bonnes questions et de mettre en évidence des variables (critères) influents et dépendants. Deux techniques courantes pour procéder à cette analyse sont: - Les tableaux à double entrée où l'on indiquera juste une dépendance ou une dépendance pondérée (il n'y a pas de lecture unique - comprendre: scientifique - d'un tel tableau, c'est au groupe de travail de se forger sa propre interprétation): Gestion de projets 160/397

162 Il est cependant possible d'utiliser les techniques des chaînes de Markov (voir mon livre de Mathématiques appliquées) pour identifier les variables ayant le poids le plus fort (algorithme de Markov similaire à celui du Page Range de Google). - Les House of Quality de Six Sigma qui bien qu'initialement dédiées à la qualité peuvent aussi très bien être adaptées à l'analyse structurelle: Gestion de projets 161/397

163 Identification et analyse des options Dans cette présente section, nous devons définir les différentes options ou alternatives potentielles que nous prendrons en considération dans l'élaboration de notre projet. Quels sont les divers scénarios que nous pouvons considérer et qui nous permettront d'atteindre le but fixé? Après avoir étudié les avantages et les désavantages de chaque option, nous sommes en mesure de choisir la meilleure, celle répondant le plus adéquatement à notre but et à nos objectifs. L'évaluation du projet englobe l'analyse de la proposition de projet au moyen de différentes méthodes (benchmarking, tableau de bord prospectif, priorisation, etc.) et la décision d'investir ou non dans le projet ou une de ses options et de lui accorder ou non la priorité sur d'autres projets ou d'autres secteurs de l'entreprise Estimation des intrants et extrants Il faut maintenant définir les biens livrables, communément appelés extrants (output) de notre projet. Les extrants du projet représentent le résultat espéré à la fin de celui-ci, c'est-à-dire «à quoi ressemblera le produit fini?». Pour les extrants il peut être utile d'analyser les brevets, règlements, avoir des entretiens avec des utilisateurs ou des experts, étudier les modes d'emploi des produits similaires ou en contact avec le système à concevoir. Les intrants constituent les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à l'élaboration des extrants (biens livrables). Gestion de projets 162/397

164 Concernant les ressources financières il est conseiller de toujours faire au moins trois scénarios (optimiste, attendu, pessimiste) ou de faire appel à des outils de modélisation de Monte-Carlo ou Bootstrapping dans le meilleur des cas Évaluation des risques Espérer le meilleur mais toujours envisager le pire Le risque est l'effet naturel de l'incertitude de l'environnement sur l'atteinte des objectifs. Prévoir le pire permet souvent de l'éviter... d'ailleurs, les meilleurs guerriers ont, de tout temps, été ceux qui faisaient tout pour vaincre et survivre, mais qui étaient prêts à tomber au combat. Évidemment, aucun projet ne se planifie sans comporter de manière inhérente des risques. Tous les gérants de projets (n'ayant pas des marges énormes dans la vente de leurs produits ) vous diront l'importance de bien identifier les risques dès la phase d'identification afin de déterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence. Évidemment notre système économique actuel nous impose (malheureusement) de trouver un équilibre entre les coûts que génèrent l'identification et la gestion des risques par rapport aux avantages obtenus à court ou à long terme compte tenu des obligations légales, réglementaires ou autres exigences. Toute décision stratégique à ce niveau doit être clairement établie et formalisée noir sur blanc! Les risques par définition réduisent la probabilité d'atteindre ou de dépasser les objectifs du projet et de respecter les conditions générales. 100% des sinistrés ont tenté leur chance La gestion des risques est bien évidemment un processus continu qui se déroule dans toutes les phases du cycle de vie du projet. Gestion de projets 163/397

165 Cette évaluation permet au gérant de projet d'être proactif et de prendre les mesures qui s'imposent pour prévenir ou corriger les problèmes selon les quatre étapes minimales cidessous (il s'agit d'une partie des étapes de l'iso 31000): 1. Identification du risque 2. Analyse du risque 3. Évaluation du risque 4. Traitement du risque L'erreur la plus courante dans la gestion des risques consiste à inclure des marges pour les risques dans les estimés du projet en utilisant de vieilles méthodes de travail. Il faut faire usage des outils quantitatifs de la finance de pointe pour se protéger correctement du risque que ce soit en termes de communications avec le mandataire ou en termes d'évaluation du niveau de risque (protection à un niveau de sécurité donné et communiqué de manière explicite!). Donc il est important de quantifier le risque résiduel non identifié et de le gérer avec une approche probabiliste. Il est important également d'avoir un journal où chaque collaborateur pourra signaler les risques identifiés en les affectant à un "propriétaire du risque" qui sera la personne ou entité ayant la responsabilité du risque (à tous les niveaux!) et ayant autorité pour le gérer. Ceci permet de responsabiliser les différents acteurs car le fait qu'un journal soit tenu permet d'éviter que certaines personnes fuient leur responsabilité ou accusent une mauvaise communication ou traçabilité. On ne prend malheureusement souvent conscience du risque que lorsqu'il est déjà trop tard. Effectivement, une gestion des risques développée inclut la responsabilité complète clairement définie et acceptée des risques, des moyens de leur maîtrise et des tâches de traitement des risques (ce sont les points de base d'une charte Qualité). Les personnes désignées acceptent la pleine responsabilité, ont les compétences nécessaires et disposent de ressources adaptées leur permettant de vérifier les moyen de maîtrise du risque, de surveiller les risques, d'améliorer les moyens de maîtrise du risque, et de communiquer efficacement sur les risques et leur management avec les parties prenantes internes ou externes. Concernant les décisions du management qui vont à l'encontre des normes (typiquement la norme ISO même si elle n'est pas génialissime ), de la législation ou des règles de sécurité, en plus de faire signer aux n+1 leur décision, n'oubliez pas d'exiger qu'ils indiquent sur le document signé la raison pour laquelle ils vont à l'encontre de vos avertissements! Stratégie de réalisation À cette étape-ci, nous sommes en mesure de déterminer la stratégie de réalisation de notre projet. Par stratégie, nous entendons le «phasing» du projet, comme les grandes étapes ou jalons (qu'il faut poser dès le début dans la planification du projet) qui nous permettront d'atteindre le but et les objectifs du projet. Gestion de projets 164/397

166 Avec la stratégie de réalisation se termine l'élaboration de la méthode d'identification du projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifié et articulé logiquement et d'une manière analytique notre idée. C'est alors qu'il devient un excellent outil de communication puisqu'il explique clairement et sans équivoque le projet élaboré par le gérant de projet. Nous sommes en mesure maintenant de considérer les dimensions de l'environnement qui pourraient avoir un effet sur notre projet Dimensions de l'environnement Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est donc vital, à ce stade-ci d'en évaluer les impacts. Nous dénombrons communément six types d'influences: physique, technologique, socioculturel, organisationnel, politico-légal, économique et infrastructurel. Si nous reprenons notre exemple d'aménagement d'un espace de travail à la maison, la première dimension à considérer, l'aspect physique comme l'espace disponible, la dimension de la pièce, etc. sont des facteurs à considérer. La deuxième dimension est celle de la technologie. Même si le projet est peu complexe, il faudra tout de même considérer l'évolution des outils automatisés de construction comme des robots peintres, des outils techniques de fabrication très perfectionnées, etc. La troisième variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans des projets outre-mer où l'adaptation à une nouvelle culture et d'autres façons de faire est primordial au succès du projet ainsi que l'intégration des consultants de pays étrangers. La quatrième dimension est organisationnelle: il faut respecter les procédures administratives déjà en place dans les organisations. Le cinquième aspect est politico-légal: quelles lois et quels règlements pourraient avoir un impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rénovation de la ville est obligatoire avant l'exécution de tels travaux ainsi que le respect du code de construction. La sixième dimension à considérer traite des aspects économiques tel que les taux d'intérêt, le taux de change, les impôts, etc. Enfin, la dernière dimension est l'infrastructure, surtout considérée dans des projets éloignés. Une fois cette grille complétée, il devient possible de bien considérer les facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet. Gestion de projets 165/397

167 Arès avoir obtenu une bonne compréhension du projet grâce au MIP et évalué les dimensions de l'environnement, nous sommes maintenant prêt à débuter la phase de planification après avoir reçu l'aval de continuer le projet basé sur l'information retenue Planification Une fois que l'on maîtrise la compréhension du projet, nous sommes en mesure d'en débuter la planification détaillée sous forme de "modèle de projet" (appelé en anglais "project baseline" ou "project model"). Cela consiste, dans les grandes lignes, à établir les tâches à effectuer, à identifier les exécutants et à déterminer le temps et le coût théorique de réalisation (à l'opposé du "planifié réel"). La figure ci-dessous montre un modèle particulier de processus de planification détaillé d'un projet: Au début de cette phase, nous aurons aussi complété avec les spécialistes adéquats (financiers, logisticiens, ingénieurs, économistes, etc.) les différentes études de faisabilités: marché, temporelle, technique, économique et financière qui sont le cœur du projet, comme le montre la figure ci-dessous: Ce sont elles qui dicteront la viabilité réelle du projet. L'étude économique établira le potentiel de revenu selon des scénarios pessimiste, réaliste et optimiste (le "PERT Gestion de projets 166/397

168 Probabiliste" disponible selon la loi Beta dans MS Project). À la suite de celle-ci, l'étude technique nous dictera la marche à suivre afin de livrer le produit et/ou le service désiré. De plus, cette étude permettra de bien définir les coûts directs et indirects 14 reliés à la production. Finalement, l'étude financière s'attardera aux revenus et aux coûts. Selon la durée du projet, elle pourra extrapoler les revenus et les coûts pour ainsi déterminer la valeur actuelle nette (VAN), le délai de récupération (date de ROI) et le taux de rendement interne (TRI) du projet 15. Ces études, dûment complétées, permettront de décider de façon bien éclairée si on continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxième décision de Go/No Go. Remarque: Ces calculs permettent d'éviter à nombre de gestionnaires une vision mauvaise et de plus erronée à court et long terme des investissements économiques et humains. Dans cette phase, une fois prise la décision d'aller de l'avant grâce aux données obtenues par les différentes études de faisabilité, on commence alors la planification détaillée du projet. Cette planification permettra de déterminer les tâches, d'estimer les ressources et, bien entendu, d'évaluer la durée du projet. La planification du projet devrait permettre d'obtenir un document décrivant l'essentiel des tâches à accomplir pour rencontrer le but et les objectifs fixés dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien disséquer son projet. Pour déterminer les tâches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du travail SFT. Il est à noter que c'est précisément à ce moment que l'utilisation d'un logiciel d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. À ce stade de la planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tâches ainsi que toutes les ressources nécessaires à leur exécution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cette étape serait, de notre avis, prématurée. Cette phase est complétée par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des modèles mathématiques comme le modèle de Wilson (utilisé par les plus grandes entreprises au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses (Normales, Poissoniennes, Weibull, Khi-deux, etc.) Structure de fractionnement de travail Un des éléments clés de toute planification d'un projet est sans aucun doute la structure de fractionnement de travail (SFT) associée parfois à la structure de fractionnement du produit (PBS) - dans le domaine de la production on parlera plutôt de Nomenclature du produit. Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste à découper le projet en lots de tâches d'une façon logique, selon une démarche descendante. Le gérant du projet devrait le décomposer en une structure comme celle suggérée ci-dessous: 1. le projet en entier se découpe en un sous-ensemble de lots (SDP: Structure de Découpage du Projet) 14 Coûts sans relations simples ou immédiates avec le produit ou le service 15 Voir le cours de mathématiques financières de Vincent Isoz sur le site ou l'ouvrage de Jean- Pierre Favre aux éditions Digilex Gestion de projets 167/397

169 2. les lots se décomposent en des tâches simples ou activités 3. les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'équipe de projet est responsable Cette approche permet de mesurer plus facilement les tâches en termes de ressources (financières, matérielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tâche du projet est ainsi planifiée, coordonnée et contrôlée et peut être identifiée de manière unique dans le cadre d'un processus industriel: Remarque: Pour voir comment créer une WBS (ainsi que RBS et OBS 16 ) dans MS Project, voir le support de cours sur le sujet. Voici un excellent exemple générique d'association WBS/OBS/CBS: Structure de fractionnement du produit Une notion extrêmement importante dans l'industrie est donc la PBS. Pour comprendre pourquoi il faut y consacrer quelques minutes. Considérons un produit dont la nomenclature est la suivante: 16 Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure Gestion de projets 168/397

170 Qui est donc une représentation arborescente d'une nomenclature de produit. Ainsi, A se compose d'un sous-ensemble B, de deux sous-ensembles C et de quatre pièces F... Nous remarquons aussi que A, B, C et D consistent uniquement en des "pièces montées" et non fabriquées. Entre parenthèses est indiqué le nombre d'unités nécessaires pour l'élément hiérarchique supérieur. Ce nombre est souvent appelé "coefficient technique" ou "coefficient de montage". En final, le montage d'une unité de A suppose de disposer de trois unités de E et de seize unité de F. Ainsi, pour 200 produits A commandés (en supposant que cela corresponde à un "cycle"), il faut approvisionner 600 pièces E et 3'200 pièces F. Ce sont les "besoins bruts". Le problème de cette représentation, c'est qu'elle ne prend pas compte des stocks ni des dates. Pour répondre au problème de la production non datée, nous allons nous servir du principe de calcul des besoins bruts en prenant en compte les décalages temporels induits par l'attente d'un produit en un instant donné. Nous mettons alors la nomenclature à l'horizontale en lui faisant subir une rotation de -90 ( /2 radians...). Une planification au plus tard, donne alors (oubliez de faire cela correctement avec MS Project à ce jour...): Gestion de projets 169/397

171 où nous avons donc considéré que le cycle de montage de A, C et D est de 1 semaine pour une demande de 200 unités de A. Le cycle de montage est de 2 semaines pour B. Le délai d'approvisionnement de E est de 1 semaine et celui de F de 2 semaines. Mais un planning comme celui-ci une enfant de 15 ans pourrait le faire et c'est donc très très très loin d'être optimal et encore plus loin d'être conforme à la réalité (qui nécessite de prendre en compte la capacité des ouvriers, la maintenance et le réglage des machines, l'efficacité marginal en fonction du volume, etc.). Cette approche simpliste est appelée parfois "politique lot-for-lot". Nous remarquons avec cette technique, appelée techniquement MPR1 comme nous l'avons déjà mentionné au début de cet ouvrage, que le cycle total de fabrication d'un produit fini (A) est égal à la somme des plus longs cycles à chaque niveau de nomenclature. Nous pouvons donc y faire un parallèle avec un chemin critique puisque tout retard sur ce chemin affecte d'autant la livraison au client. Indiquons qu'il existe de nombreux techniques empiriques dans le domaine dont voici les noms afin que le lecteur intéressé puisse approfondir le sujet par lui-même: JIT (Just In Time/Flux tendu), Kanban (OF en provenance de l'aval), OPT (Optimized Production Technology) Techniques d'ordonnancement Nous proposons dans cette partie du support une série d'exercices afin de se familiariser avec le logiciel MS Project (ou tout logiciel équivalent9 et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne sera en rapport avec le précédent. Cependant, dès que nous entrerons dans le logiciel lui-même, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les possibilités "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant aux cours dispensés par l'iil). Attention dans MS Project, lors du travail avec les tâches de groupe: vous devez toujours les créer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des coûts ne seront pas corrects en ce qui concerne le champ valeur Planification Tâche Gestion de projets 170/397

172 Un projet est toujours composé d'un ensemble tâches, lots, ou jalons ordonnés et structurés selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de détails) de type fin à début (DF), début à début (DD), fin à fin (FF) ou encore fin à début (FD). Les éléments qui définissent normalement (au minimum) une tâche sont les suivants: 1. Un début et une fin 2. Une durée (estimée ou non) 3. L'estimation optimiste et pessimiste de la durée et des coûts (risques) 4. Les ressources travaillant dessus 5. Les coûts fixes 6. Les relations avec les autres tâches environnantes 7. Les contraintes (doit commencer, dès que possible) 8. Les délais ou retards avec ses prédécesseurs 9. L'échéance (deadline) 10. Le type de pilotage (durée fixe, capacité fixe, travail fixe) Attention!! Il faut différencier au niveau représentatif (la confusion est souvent grande): 1. Un ensemble de schémas synoptiques hors du temps représentant un processus ordonné d'actions physiques que nous appelons communément un workflow 2. Une succession d'éléments schématiques normalisés par le BPMN représentant un processus ordonné d'actions physiques ou non tel qu'une décision, un choix, la rédaction d'un document, une action, etc. que nous appelons communément un flowchart. 3. Une succession de tâches physiques ou administratives ou symboliques successives ordonnées, pondérées et reliées entre elles définissant un planning type dans le temps que nous appelons communément un diagramme de Gantt. 4. Une succession de tâches physiques ou administratives ou symboliques successives ordonnées, pondérées et reliées entre elles définissant un planning type hors du temps que nous appelons communément un diagramme de PERT. Remarque: Un problème fréquent dans les projets est de gérer la transition entre deux tâches. Effectivement, il y a parfois des blocages ou oublis à ces moments-là qui coupent le bon déroulement de la planification Gantt Gestion de projets 171/397

173 Il existe divers niveaux de complexités de la planification d'un projet. Trivialement au niveau de l'école secondaire, il s'agit souvent d'un simple listing et de liaisons de type "fin à début" entre les tâches. À un niveau plus avancé (hors de portée de MS Project à ce jour par exemple), nous avons les MRP 17 (Materials Requirements Planning) dont l'idée est d'optimiser la chaîne de production en fonction des quantités à produire et celles en stock (MRP0), en fonction des coûts de fonctionnement des machines et du changement d'outillage (MRP1) et enfin en fonction des disponibilité réelles des ressources et des ordres de fabrication (MRP2). Avant de voir un exemple d'un Gantt (les MRP n'étant pas traités à ce jour dans le présent ouvrage) donnons quelques définitions: 1. Jalon instantané: Le jalon instantané est une tâche d'une durée nulle d'un projet (ou suffisamment petite pour être considérée comme négligeable) permettant de faire le point sur celui-ci de n'engager la phase suivante que si tout va bien. 2. Jalon: Le jalon est une tâche qui visuellement sur un planning a une durée nulle mais qui numériquement a une durée non négligeable. Au même titre que la définition précédente, celui-ci permet de faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien. 3. Tâche: Une tâche dans un cas idéalisé de planification un travail ou un effort réduit à son élément le plus simple. Une tâche peut comporter plusieurs ressources humaines ou matérielles avec divers consommables affectés ou suraffectés. 4. Tâches répétitives: Une tâche répétitive est un travail ou un effort qui a une récurrence périodique dans les temps pendant une durée limitée. 5. Tâche de Hammock: Une tâche de Hammock (Hamac) est une tâche dont la date de début et la date de fin sont définies par deux tâches non directement connexes. La durée de cette tâche et l'effort associé varie alors automatiquement. 6. Tâche critique: Il s'agit d'un type de tâche dont le moindre infime retard se répercute automatiquement sur la date de fin du projet (marge totale nulle). 7. Tâche de groupe (ou tâche récapitulative): Une tâche de groupe est fréquemment assimilé à l'ensemble des tâches d'une phase d'un projet. En théorie des graphes, nous l'assimilons à une forêt. Lorsqu'une tâche est créée et que le temps le permet, voici les éléments minimaux qu'il faut définir: 1. Un début et une fin 2. Une durée (estimée ou non) 3. L'estimation optimiste et pessimiste de la durée et des coûts des ressources 17 PDP en français pour Plan De Production Gestion de projets 172/397

174 4. L'estimation des coûts fixes et ceux associés aux risques 5. Les ressources travaillant dessus (humaines, matérielles ou budgétées) 6. Les relations avec les autres tâches environnantes (connexité) 7. Les contraintes (fortes, faibles ou strictes) 8. Les délais avec ses prédécesseurs ou successeurs 9. L'échéance (deadline) 10. Le type de pilotage (par l'effort, durée fixe, capacité fixe, travail fixe) 11. L'avancement (%Complété, %Travail Achevé, %Physique) 12. Priorité Nous reviendrons sur ces 12 points en détails lors de notre étude du logiciel Microsoft Project. Voyons un exemple simple: Chargé de l'organisation d'une enquête marketing, vous devez établir la planification des tâches en fonction des contraintes suivantes: Gestion de projets 173/397

175 TACHES DESCRIPTION TACHES ANTERIEURES DUREE (SEMAINES) A Contacter un statisticien / 1 B Constituer un échantillon / 3 C Rechercher des instituts de sondage / 1 D Elaborer le questionnaire / 4 E Sélectionner l'institut de sondage C 1 F Test du questionnaire D 1 G Administration de l'enquête B, I 5 H Mise à disposition des enquêteurs E 1 I Essai du questionnaire H, F 2 J Saisie des données G 1 K Relance des non répondants J 2 L Administration des relances K 1 M Traitement des données A, J, N 2 N Saisie des relances L 1 O Résultat de l'enquête M 1 Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couché quadrillé pour chacun des cas suivants: - Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n 5 au début, quand sera-t-elle terminée avec un jalonnement au plus tôt (ATO)? - Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n 26 en fin, quand doit-elle commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) c'est-à-dire en rétroplanning? 1. Avec un jalonnement au plus tôt, il faut insérer les tâches sans liens d'antériorité à partir de la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches antérieures réalisées et ainsi de suite, de gauche à droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant: Gestion de projets 174/397

176 L'enquête sera donc terminée à la fin de la semaine n 24 Reproduisez cet exemple dans MS Project! Remarque: Il n'y a pas de problèmes et difficultés particulières lorsque dans MS Project vous faites une planification avec un jalonnement au plus tôt 2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insérer les tâches sans liens de postériorité à partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches postérieures réalisées et ainsi de suite, de droite à gauche. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant: L'enquête doit donc commencer au début de la semaine n 7 Gestion de projets 175/397

177 Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur! Remarque: il n'y a un problème majeur avec MS Project que lorsque vous faites une planification avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas créer des tâches répétitives avec l'outil y relatif comme vous le montrera votre formateur. Nous pouvons par ailleurs constater que dans tous les cas, la durée du projet est de 19 semaines. Autre exemple (moins simple): Vous êtes chargé de recevoir des clients pour un repas gastronomique afin de signer un éventuel contrat. Vous savez déjà que ce souper doit débuter à 21h00 et voici les autres informations dont vous disposez: 1. L'organisation du repas (d'une durée estimée de 1h30) doit commencer dès 18h La réservation des places au restaurant, ainsi que les précisions culinaires, devront être effectuées au plus tard à 19h00, sachant que la démarche durera approximativement 15 minutes. Aussi, on peut anticiper le fait que cette démarche prendra fin entre 18h45 et 19h Une fois la réservation achevée, il faudra, le plus rapidement possible, s'atteler à la préparation des contrats que l'on présentera lors du souper. Une durée d'une heure maximum sera consacrée à cette préparation. 4. Tout en élaborant les contrats, on consacrera 10 minutes pour téléphoner aux clients afin de leur donner les informations suivantes: l'heure du rendez-vous (dès 21h00) et l'adresse du restaurant. Les clients nous informeront du temps qu'ils estiment pour se rendre au restaurant (1h00). 5. Cinq minutes avant la finalisation des contrats, le directeur nous a fait savoir qu'il tâchera d'être présent dans le bureau pour vérifier (prévoir 10 minutes maximum) leurs contenus. S'il peut par contre consacrer plus de temps à la vérification il nous fait savoir qu'il viendra plus tôt mais que dans tous les cas il ne restera pas plus de 5 minutes après la finalisation des contrats. Cette vérification doit être terminée, au plus tard, pour 20:45 (en cas de problèmes éventuels). 6. Une fois l'appel aux clients effectué et les contrats prêts, il faudra compter 15 minutes pour se rendre en voiture au restaurant où nous attendrons l'arrivée des clients. 7. Quand les clients arriveront au restaurant, sachant qu'ils n'arriveront pas avant 21h00 et que leur déplacement en voiture a duré 1h00, nous souhaiterions savoir alors à quel moment précis les clients auront quitté leurs bureaux? 8. Le repas doit impérativement se terminer à 23h00. Établissez un diagramme de Gantt sur papier avec les liaisons, les tâches, les jalons et les contraintes ad hoc et choisissez une échelle des temps adaptée à l'exercice. Résultat (dans MS Project): Gestion de projets 176/397

178 et la représentative de Gantt associée: Vous pourrez remarquer dans MS Project que quand une tâche à une durée nulle elle s'affiche donc automatiquement en tant que jalon ce qui a pour effet associé que la case à cocher suivante s'active automatiquement: Méthode des potentiels métra (CP/RCP) Gestion de projets 177/397

179 Ce chapitre est probablement un des plus importants dans le livre relativement à la gestion de projets et l'utilisation de MS Project. Il convient donc d'y accorder une attention toute particulière. Supposons qu'un projet se compose des tâches abstraites suivantes: TÂCHES TACHES ANTERIEURES DURÉE A E 3 B K,C 4 C - 3 D E,J 2 E - 2 F G,L 3 G - 4 H A,M,R 2 J E 2 K C 2 L G 5 M C 4 N G 3 R J 2 Représenter le graphe MPM (Méthode des Potentiels Metra) en se rappelant les définitions suivantes: D1. La Date au plus tôt correspond à la plus grande cumulation de la durée des tâches du début du projet jusqu'à la tâche intéressée. En aucun cas cette valeur ne peut être réduite théoriquement une fois la modélisation terminée. D2. La Date au plus tard correspond à la date à laquelle une tâche doit être commencée au plus tard pour que le projet soit mené à bien dans les plus brefs délais. En pratique, pour la déterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons à la Date au plus tôt de la dernière tâche les durées au niveau des tâches antécédentes. Lorsque plusieurs chemins partent d'une même tâche, il faut retenir la différence la plus courte. Gestion de projets 178/397

180 Nous vous demandons également de déterminer: 1. Les tâches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrégé CP) 2. La marge libre (free slack) 3. La marge totale (total slack) Mais peut-être quelques petits rappels sont nécessaires: Définitions: D4. Une tâche critique se caractérise par une date de réalisation au plus tôt égale à une date de réalisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la réalisation d'une tâche critique entraîne un allongement de la durée totale du projet. D5. Un chemin critique est l'ensemble des tâches critiques. Remarque: Sans contraintes temporelles assignées aux tâches (!) un chemin critique doit toujours aller du début du projet jusqu'à la fin du projet. D6. La marge libre qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans bouger la tâche successeur. La marge libre se calcule comme la différence entre la date de début au plus tôt d'une tâche sommé de sa durée et la date de début au plus tard de la tâche successeur. Gestion de projets 179/397

181 D7. Le marge totale qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans que la date de fin du projet en soit modifié (si la valeur est négative cela indique le temps qu'il faut gagner sur la tâche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de délais. La marge totale se calcule comme la différence entre la date de fin au plus tôt et la date de fin au plus tard d'une tâche (respectivement, la différence entre la date de début au plus tôt et la date de début au plus tard). Le chemin critique de l'exercice proposé est: Début, G, L, F. Fin. La durée totale étant donc de 12 jours. Exercice: reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tâches critiques en rouge dans MS Project et les marges des tâches non critiques. Le résultat obtenu devra être le suivant: Il est aussi possible de rajouter en plus des colonnes Start et Finish, les colonnes suivantes qui sont importantes en fonction de si la planification se fait en ASAP ou ALAP (rétroplanning): En l'occurrence dans cet exemple ce qui va particulièrement intéresser le coordinateur de projet sera la colonne Late Finish en comparaison avec la colonne Finish (dont la différence donne le Total Slack). Gestion de projets 180/397

182 Remarque: Rigoureusement, MS Project n'utilise pas l'algorithme des potentiels mais partiellement l'algorithme de Dijkstra (1971) qui résout le problème du plus court ou plus long chemin pour un graphe G=(S,A) orienté et connexe dont le poids lié aux arêtes est positif ou nul. On peut facilement vérifier que MS Project utilise aussi cette méthode pour calculer le chemin critique (il va du début à la fin et ensuite remonte pour mettre les tâches en criticité) sur un exemple un peu plus complexe. Attention cependant!!! Vous pouvez faire des liaisons dans MS Project entre des tâches et des groupes de tâches et avoir certaines tâches du groupe non liées à un successeur ou prédécesseurs mais dès lors l'analyse de la connexité du graphe devient un peu plus difficile sur de gros projets et ce même si le calcul du chemin critique reste correct. Cependant cela peut poser de gros problèmes lors de l'export des données vers d'autres outils d'analyse Chemin critique mathématique VS Chemin critique contraint par date Lorsque vous mettez des contraintes fortes sur une tâche dans MS Project, son chemin devient critique automatique. Ce qui est mathématiquement incorrecte par rapport à la définition de la criticité du MPM mais correcte au niveau de la sensibilité de la tâche contrainte et de ses tâches environnantes. Remarque: Microsoft devrait penser à une option permettant de différencier le chemin critique mathématique du chemin critique contraint. Exemple: mettez la tâche H avec un contrainte forte de type Must Start On ou Must Finish On et observez le résultat: Il n'est pas possible dans MS Project de différencier le chemin critique formel du chemin critique contraint sans développer ce qui est bien dommage. C'est la raison pour laquelle de Gestion de projets 181/397

183 nombreux formateurs spécialisés proposent d'éviter l'utilisation des contraintes si c'est possible. Effectivement, chaque contrainte dans MS Project change la valeur de la marge totale! Il en est de même pour l'échéance (Deadline)! Il semblerait cependant que l'usage de MS Project est conforme au standard ANSI (American National Standards Institute) et au PMBOK V3. mais cela resterait à vérifier Chemin critique multiple Considérons le projet ci-dessous dans lequel nous avons demandé à MS Project de nous activer l'affichage du chemin critique: MS Project s'arrête à partir de la deuxième (en remontant comme le veut l'algorithme toujours droitegauche) car la troisième à une marge totale non nulle à cause d'une durée écoulée sur des jours chômés. Il faut alors demander à MS Project de calculer les chemins critiques multiples (multiple critical paths) dans les options de calcul du logiciel (Tools/Options/Calculation) afin que l'algorithme aille de gauche à droite pour compléter le trou. Nous avons alors: Gestion de projets 182/397

184 Attention! Selon mon expérience personnelle cette fonctionnalité semble "buguée" lorsque la planification du projet est configurée en ALAP (menu Project/Project information/project Finish Date). Effectivement, si en mode ALAP (rétrplanification) vous avez des tâches dans un groupe dont la contrainte est mise en As soon as possible alors rien ne se passe lorsque l'option Calcule multiple critical path est activée. Si vous la désactivez les choses reviennent alors dans l'ordre Chemin critique contraint par liaison Considérons maintenant le cas suivant: Il est curieux d'observer que T1 est une tâche critique avec une marge totale de 0 jours alors que l'on voit très bien à l'écran à droite dans le Gantt que ce n'est pas le cas et qu'il y a 3 jours de marge totale. Cependant, Microsoft a considéré (à tort selon mon humble opinion de scientifique) que la relation début à début ayant comme tâche maître T1 (effectivement la relation va de T1 à T2) imposait que puisque T2 est mathématiquement critique alors la tâche maître l'était aussi par contrainte de liaison. On peut vérifier cette observation en inversant la relation: Gestion de projets 183/397

185 Conclusion de tout cela: il me paraît clair et évident que Microsoft devrait penser dans ses prochaines version de Project (trop tard pour la 2007 en tout cas) de permettre à l'utilisateur de différencier le chemin critique mathématique (MPM) du chemin critique contraint par date et contraint par liaison. Remarque: Nous avons fait ici trois exemples de chemins critiques sur des projets où aucune ressource n'est active. Il convient cependant de définir le RCP ou Resource Critical Path. Définition: le RCP représente les tâches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent sont assignées à plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures sur un travail fait une des ressources critiques sur un tâche critique aura une répercussion directe sur la date de fin du projet Chemin critique par avancement Une autre situation qui peut être considérée comme bizarre est la suivante: Mais qui s'explique simplement par le fait que pour Microsoft (et c'est à mon avis justifié) lorsque le projet commencera et que le %Achevé de la tâche T3 sera non nul alors elle sera effectivement critique. Il s'agit donc d'une sorte d'anticipation du chemin critique Méthode de la chaîne critique En 1997, Eliyahu Goldratt, Ph.D. présente la gestion de projets selon la chaîne critique, une approche de gestion de projets vraiment nouvelle depuis plus de trente ans. Son modèle aborde pour la première fois l'aspect humain et le côté méthodologique de la gestion de projets. Les objectifs de cette approche sont d'augmenter l'efficacité des équipes de projets, de privilégier la date de livraison du projet, d'éviter la micro-gestion des tâches, de planifier et de réaliser les projets surtout dans des délais plus courts. La gestion de projets selon la chaîne critique repose sur les concepts suivants: 1. Le "processus d'estimation": La majorité des gestionnaires de projets s'accordent une marge de sécurité dans leurs estimations afin de pallier l'incertitude du travail à effectuer L'ajout de ce délai dans une tâche n'est pas une erreur. Il est raisonnable de considérer les éléments en jeu, le contexte du projet étudié pour éviter d'avoir des estimations trop pessimistes dans le cadre du projet. Gestion de projets 184/397

186 2. Le "syndrome de l'étudiant": La majorité des ressources attendent toujours à la dernière minute pour débuter le travail d'une tâche malgré les délais qui peuvent être accordés par le gestionnaire de projets. Par exemple, pour une tâche de six jours de travail, Eliyahu Goldratt, Ph. D. affirmerait que la ressource assignée au travail augmente significativement sa productivité seulement au cinquième jour pour finir dans les délais prévus. 3. La "loi de Parkinson": Le délai d'accomplissement s'adapterait toujours automatiquement au temps alloué. Il est étrange de constater que soit: les échéanciers sont rencontrés ou qu'ils sont souvent dépassés par les ressources. Les avances sont rarement récupérées dans les échéanciers. 4. L'élimination des "ressources multitâches": L'élimination du multitâche permet aussi de livrer les projets plus tôt en se basant exclusivement sur l'affectation des ressources selon les priorités du projet. Voici les étapes à effectuer pour réaliser la mise en place de cette méthode qui est très simple mais qui constitue un changement de culture important, sur le comment on gère les projets et on évalue l'efficacité de l'équipe de projets. 1. Planifier le projet à partir de la date de fin cible (ALAP) et vérifier que les contraintes sur les tâches soient du type "le plus tard possible" (ce qui est automatiquement fait avec MS Project) 2. Effectuer une estimation classique selon une loi bêta de la durée des tâches et ne conserver que le résultat probabiliste du Gantt. 3. Résoudre les suraffectations des ressources en partant de la fin plutôt que du début (logique si le planning est en ALAP ). 4. Identifier la chaîne critique: La chaîne critique représente la plus longue série de tâches qui considère à la fois les dépendances entre les tâches et surtout les dépendances entre les ressources. Ce concept est relativement différent de la définition du chemin critique des tâches (CPM) qui correspond à la plus longue série de tâches du point de vue seulement des dépendances entre les tâches pour déterminer la date de fin du projet. Pour trouver la chaîne critique, il faut répondre à cette question: Quelle est la chaîne de tâches la plus longue du projet qui est dépendante des ressources et des tâches? 5. Ajouter des tampons: Lors du processus d'estimation, les délais de sécurité ont été supprimés tandis que maintenant, il faut insérer des tampons dans la planification pour ajouter de la contingence. Il est important de noter que les efforts supprimés dans les délais de sécurité ne correspondent pas nécessaires aux efforts des tampons. De plus, les tampons doivent être placés stratégiquement dans le projet pour protéger, le plus possible, la chaîne critique du projet et par le fait même, la date de fin cible du projet. Il existe trois types de tampons: 5.1. Tampon pour le projet qui permet de protéger la chaîne critique pour l'ensemble des activités du projet. Gestion de projets 185/397

187 5.2. Tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer que les tâches qui ne sont pas actuellement sur la chaîne critique ne basculent pas sur la chaîne critique à cause de délais Tampons pour les ressources qui permettent d'alerter les ressources qu'ils devront travailler sur une activité de la chaîne critique. Ce temps est consacré à libérer la ressource de toutes activités non reliés aux projets. Elle est même identifiée formellement comme étant une ressource critique qu'il ne faut pas déranger en aucune circonstance. Le suivi du projet s'effectue exactement comme pour la méthode classique du chemin critique, à une exception près, qui est que la date de fin de projet ne changera pas tant que le tampon de projet n'aura pas été complètement absorbé par les dépassements de délais des tâches. La gestion des tampons est également un élément clé du suivi de la performance d'un projet selon la chaîne critique. Une approche très intéressante pour gérer les tampons consiste à diviser les tampons en trois zones de taille égale. La première est la zone verte, le seconde la zone jaune, et la troisième la zone rouge. Si l'impact sur le tampon se limite à la zone verte, aucune action n'est nécessaire. S'il atteint la zone jaune, il faut évaluer le problème et réfléchir à une action. S'il atteint la zone rouge, il faut agir immédiatement. Les plans d'action doivent prévoir des moyens d'achever plus tôt les tâches de la chaîne non terminées, ou des façons d'accélérer des tâches futures de la chaîne pour sortir de la zone rouge. La gestion de projets selon la méthode de la chaîne critique fournit aux gestionnaires de projets, à la direction et à l'organisation, une approche qui permet d'éviter les retards fréquents et les dépassements de coûts en: 1. Utilisant une méthode simple, très efficace et globale pour évaluer la performance du projet et pour achever les projets plus vite. 2. Donnant des moyens concrets pour prendre des décisions sur l'affectation des ressources en utilisant la gestion des tampons. 3. Répondant aux contraintes imposées par les ressources et non seulement par les tâches comme la technique du chemin critique (CPM). 4. Augmentant l'efficacité des équipes de projets afin qu'elles soient plus à l'aise avec l'incertitude lors du processus d'estimation. 5. Donnant désormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour gérer la contingence du projet pour éviter de subir des délais à répétition des ressources comme dans le passé avec les techniques traditionnelles de gestion de projets Recherche opérationnelle Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que) souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche opérationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite application pratique directe de cette méthode mais seulement en utilisant MS Excel (la méthode mathématique sort de loin du cadre de ce cours). Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pièces P1 et P2 usinées dans deux ateliers A1 Gestion de projets 186/397

188 et A2. Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2 et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2. Le temps de disponibilité hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier A2 de 180 heures. La marge bénéficiaire est de 1'200.- pour une pièce P1 et 1'000.- pour une pièce P2. La question est: Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge hebdomadaire? D'abord, il est possible de poser le système d'inéquations: Ensuite, la fonction économique: A1: 3 X1 4 X A2 : 6 X1 3 X X1, X2 0 Z 1200 X11000 X 2 Le tracé des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait dans les petites classes d'écoles): où nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum. Pour résoudre le problème dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour l'optimisation ce qui est logique!), créez un tableau du type suivant: Gestion de projets 187/397

189 et ensuite, avec le solveur MS Excel, créez les contraintes adaptées du type (attention les références de cellules ne sont pas données correctement ci-dessous afin de ne pas vous mâcher tout le boulot!): Les solutions seront après l'exécution du solveur: X1 16 pcs. X 2 28 pcs. D'autres exemples de recherche opérationnelle seront donnés par le formateur en annexe Gestion des risques Dans un projet, les risques qui en menacent le succès doivent être identifiés et traités de manière systématique. Ainsi, la gestion de risques doit: Identifier les risques Définir la manière de les mesurer et de les exprimer (probabilité, niveau de risque...) Analyser les risques (causes, effets) Evaluer les risques ainsi que leurs effets/conséquence Définir les critères permettant de décider s'il est nécessaire de traiter un risque Décider si les combinaisons de risques seront prises en compte et comment Réduire ou éliminer les risques Planifier les risques résiduels Surveiller les risques résiduels ainsi que l'effet des mesures prises Gestion de projets 188/397

190 Constituer des réserves pour les risques résiduels Je n'ai pas souhaité dans le chapitre de conduite et gestion de projets aborder la gestion qualitative des risques (classification élémentaire du type: élevé, moyen et faible) car pour un ingénieur ou un scientifique cela n'apporte pas grande chose de savoir que les risques à identifier ou à planifier peuvent être de type: Risques de type communication: information trop complexe et abondante ou au contraire information trop simpliste et manquante, non prise en compte de toutes les personnes concernées pour la communication, oubli des personnes ne sachant pas lire ou n'aimant pas avoir accès à de l'information écrite, manque d'écoute des remarques de l'équipe de projet Risques financiers et temporels: Modélisation par scénarios ou par méthode de Monte-Carlo (ou Latin Hypercube)/Bootstrapping non effectuée, oubli de la prise en compte des éventuelles variations des prix des devises ou matières premières, oubli de se couvrir contre le risque (VaR) avec des fonds propres suffisants Risques organisationnels: Clarté des objectifs, cahier des charges, pas de bon d'acceptation, organigramme manquant, degrés de délégation non définis, processus et documentation y relative manquants, pas de méthode de management, pas de certification de qualité Risques de type humain: Disponibilité des ressources, compétences trop grandes ou trop faibles, formation manquante, motivation absente, stress et pressions malsaine à cause de la mauvaise organisation, oubli du taux de rendement synthétique, absence de valorisation, lassitude face aux tâches qui sont toutes prioritaires... Risques commerciaux et marketing: Offres de la concurrence, clients, exagération des compétences, mensonges aux mandant Risques techniques: Normalisation, cohérence des spécifications, documentation, système de redondances manquants... Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance: Difficile de contrôler l'application exacte des normes qualité ou des conventions de travail, coûts lié aux contrôles par plans d'échantillonnages plus exigeant, pas de documentation Risques juridiques: Contrats et conditions générales artistiques, conditions légales non adaptées au pays d'intervention, protection juridique non suffisante, protection des données, oubli de réassurance, appel d'offre non effectué, pas de convention Risques liés à la sécurité: Employés quittant le projet sans clause rigoureuse de nonconcurrence, documents et laboratoires pas assez sécurisés, vol de matériel possible, fuite de données ou oreille indiscrètes, manipulation de produits chimiques ou nucléaires sensibles sans protocole, travail de maintenance sur de grosse machines pouvant broyer des membres sans protocole si ceux-ci ne sont pas quantifiable ni intégrables dans des modèles mathématiques (en exclusif ou en cumulé) permettant de se couvrir du risque dans la planification d'un projet que ce soit Gestion de projets 189/397

191 en termes de temps, coûts ou de qualité (le standard ISO que j'ai déjà mentionné plus haut présente sommairement aussi quelques-uns de ces outils quantitatifs). Donc les excuses du genre: «C'est pas ma faute c'est l'autre qui n'a pas assuré» «Nous n'avions pas fait de simulations probabilistes» «Un problème inattendu nous a fait prendre du retard» «Nous n'avions pas fait de scénarios» «C'est vraiment trop injuste!» seront mal acceptées voir pas acceptés du tout AMDE(C) Le domaine de l'amdec (déjà mentionné plus haut dans ce e-book) est souvent réduit 18 dans le domaine de la gestion de projets à l'analyse qualitative des risques et leur prévention qualitative en utilisant un indicateur empirique (qui soit dit en passant est plutôt sympa car simpliste ) et déterministe appelé la "criticité" (technique semi-quantitative à l'opposé de l'amdec qui est une technique d'analyse quantitative). Cet indicateur a cependant une propriété très importante à cause des contraintes de la vie réelle (contrainte souvent financières ): Il permet de définir des priorités basé sur la relation empirique simple suivante: Criticité Gravité Fréquence Il est possible évidemment d'affiner ce type d'approche autant que l'on veut. Ainsi, certaines entreprises multiplient le tout par un facteur Détection qui correspond à la probabilité de non détection: Criticité Gravité Fréquence Détection Il convient de prendre en compte le facteur criticité dans l'analyse dans la gestion élémentaire du risque et de les communiquer aux décideurs (responsables des risques). Il faut surtout garder une trace dans un journal (dont nous avons déjà fait mention) de toute information ou divergence d'opinion concernant les risques. Nous voyons ici que les facteurs utilisés peuvent ne pas être très clairs s'ils ne sont pas rigoureusement définis et les hypothèses y relatives explicitement communiquées. Par ailleurs à leur lecteur, rien n'indique qu'il s'agira toujours d'une estimation! C'est un danger qu'il ne faut jamais négliger et pas uniquement dans le domaine de l'amde(c) semi-quantitative. Il faut se rappeler aussi d'une notion évidente: le traitement du risque lui-même peut engendrer des risques humains ou matériels. La défaillance ou l'inefficacité des meures de 18 Pour voir la "vraie" AMDEC se référer à mon livre de mathématiques appliquée au chapitre Génie Industriel. Le lecteur pourra également trouver plus d'informations dans la norme CEI Techniques d'analyse de la fiabilité du système et dans la norme ISO 31010:2009 dans l'annexe B.13. Gestion de projets 190/397

192 traitement envisagées peuvent constituer un risque significatif. Pour s'assurer que les mesures restent efficaces, la surveillance doit faire partie intégrante du plan de traitement du risque et une personne à plein temps doit y être consacrée pour les grands projets ou pour le quotidien d'une entreprise de plus de 100 personnes. Des sessions de formation de prévention au risque doivent être menées au moins une fois par trimestre aux ressources afin qu'elles assimilent les règles d'or dans le domaine. Nous allons maintenant aborder ci-après une technique simple permettant de se couvrir de manière très correcte des risques et ce de manière quantifiable et professionnelle. Personnellement à chaque fois que j'ai utilisé cette technique sur des projets pour lesquels ma direction me donne le temps de faire les calculs, je n'ai jamais dépassé ni les délais, ni les coûts (bon évidemment il y a statistiquement un facteur chance qu'il ne faut jamais négliger!) PERT Probabiliste Il arrive très fréquemment que la durée d'une tâche (ainsi que l'estimation de ses coûts) ne soit pas certaine, ce qui entraîne une incertitude sur la durée totale du projet. L'une des solutions est de considérer que la durée de la tâche est une variable aléatoire (considérée comme indépendante par les euh spécialistes dans le domaine) qui suit une loi de probabilité donnée. L'ensemble du projet n'est plus alors construit alors sur la base d'un analyse PERT mais PNET: Probabilistic Network Evaluation Technique. Remarque: En théorie, pour minimiser le risque, la durée de l'organisation et la planification d'un projet doit converger vers la durée du projet lui-même! Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche qualitative qui est intuitivement accessible à un enfant et qui concerne en la procédure suivante (prise de l'aide de MS Project expliquant le fonctionnement de Project Serveur en même temps): Un risque est un événement ou une condition probable qui, s'il se produisait réellement, aurait un impact négatif sur un projet. Les risques diffèrent des problèmes en ce que ces derniers vont se produire certainement ou qu'ils se produisent actuellement. Un risque peut devenir un problème s'il n'est pas prévenu efficacement. Le processus de gestion des risques (que certaines entreprises qui ont des énormes marges considèrent comme inutile ) consiste à identifier, analyser et supprimer les risques d'un projet de sorte qu'ils ne se transforment pas en problème avec toutes les conséquences nuisibles pour le projet que cela peut impliquer. Gestion de projets 191/397

193 La fonction de gestion des risques permet: 1. D'énumérer les risques liés à un projet ; 2. D'évaluer l'impact des risques sur vos projets ; 3. De planifier des stratégies de contingence et de limitation ; 4. D'associer des risques à des tâches ; 5. D'associer des risques à des problèmes ; 6. D'associer des risques à des documents ; 7. D'associer des risques à des projets ; 8. D'associer des risques à d'autres risques ; 9. De faire en sorte que les risques soient approuvés par un responsable ; 10. De demander à ce que des alertes de risques vous soient envoyées par courrier électronique. Cependant les questions auxquelles sera confronté le gestionnaire de projets professionnel de haut niveau seront du type: Quelle est la probabilité que l'activité X soit finie avant la date y Quelle est la probabilité qu'elle devienne critique? Quelle est la probabilité de respecter la date de réalisation du projet? Pour répondre à ces questions il existe de multiples techniques: distribution gaussienne, triangulaire, méthode de Monte-Carlo, Bootstrapping, etc. Mais la plus connue en gestion de projets, et parce qu'elle est aussi incluse dans MS Project, est la loi de distribution Bêta. La simulation est une technique utilisée par le responsable de projet expert, exactement comme le fait le sportif d'élite avant une compétition importante (il simule la compétition dans sa tête de nombreuses fois... raison pour laquelle des sportifs sont souvent invités dans ls entreprises pour faire des séminaires). L'oubli de simuler un projet l'amène le plus souvent à son échec... Remarque: Si vous voulez appliquer avec le plus de rigueur possible les outils qui vont suivre, il vous faudrait une base de données avec les tâches incluant les informations suivantes: nom des tâches, catégorie, métier, nom de l'exécutant, nom du créateur de la tâche, durée estimée (vendue), durée effective (réelle), coût estimé (vendu), coût effectif (réel). Ainsi, grâce à une base de données de ce type, vous pourrez déterminer la loi de statistique à utiliser objectivement relativement aux technique que nous allons présenter (le résultat des analyse mène souvent à des conclusions catastrophiques au niveau de la qualité du management d'une organisation...). Gestion de projets 192/397

194 Loi Bêta (approche classique) Cette approche classique date de 1962 et est due à C.E. Clark suite à l'étude d'une énorme base de données de tâches et elle est recommandée par le PMI (raison pour laquelle je me limite à présenter cette loi particulière). Ce n'est évidemment de loin pas la seule loi en modélisation (dont attention à ne pas utiliser que celle-ci bêtement et simplement!), mais je renvoie le lecteur à mon ouvrage sur les mathématiques appliquées s'il souhaite approfondir le sujet. Ses principes sont les suivants: La durée de chaque tâche élémentaire et non décomposable du projet est considérée comme aléatoire et la distribution Bêta est systématiquement utilisée. Les paramètres de cette loi que nous allons démontrer sont déterminés moyennant une hypothèse de calcul assez forte, à partir des valeurs extrêmes a et b que la durée d'exécution peut prendre, et du mode M 0. Il suffit donc de poser les trois questions suivantes: "quelle est la durée minimale?", "quelle est la durée maximale?", et "quelle est la durée la plus probable?", pour obtenir respectivement les paramètres a, b, M 0, qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette durée aléatoire. Ensuite, nous déterminons le chemin critique du projet (par la méthode des potentiels métra supposée connue par le lecteur), en se plaçant en univers certain et en utilisant les durées moyennes obtenues avec la loi Bêta, ce qui permet de trouver le(s) chemin(s) critique(s). Enfin, nous nous plaçons en univers aléatoire et la durée du projet est considérée comme la somme des durées des tâches du chemin critique précédemment identifié. Nous utilisons alors le théorème de la limite centrale (rappelons que ce théorème établit, sous des conditions généralement respectées, que la variable aléatoire constituée par une somme de n variables aléatoires indépendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois d'origine, dès que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilités de la durée d'exécution du projet. Remarque: Le PMBOK ne donne qu'une formulation approximative et simplifiée des calculs qui vont suivre comme le mentionne John Schuyler dans la deuxième édition de son ouvrage Risk and Decision Analysis du PMI comme le montre la capture d'écran suivant: Gestion de projets 193/397

195 L'espérance mathématique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la somme des espérances mathématiques (ou des variances) de chaque durée des tâches du chemin critique (cf. chapitre de Statistiques de mon livre sur les maths appliquées) tel que: k k E X i E X i1 i1 et dans le cas particulier où les variables sont linéairement indépendantes, la covariance étant nulle (voir le chapitre de Statistiques de mon livre sur les Mathématiques Appliquées) nous avons aussi: k k V X i V X i1 i1 Rappelons que nous avons vu lors de notre étude des chapitres de Statistiques et du Calcul Différentiel Et Intégral de mon livre sur les Mathématiques Appliquées que: i i et: ( p) ( q) p1 q1 B( p, q) t (1 t) dt ( pq) Équation 1 Fonction Bêta ( x 1) x ( x) Équation 2 Fonction Gamma 1 0 Gestion de projets 194/397

196 Si deux variables aléatoires indépendantes X, Y suivent des lois gamma de paramètres X a 1 et b 1 respectivement, la variable T suit une loi que nous appelons X Y "loi bêta de première espèce" (cf. chapitre Statistiques). La fonction de distribution de T est alors: P x (1 x) ( x) 1 0,1 1 [0,1] 0 t (1 t) dt Équation 3 Loi Bêta Pour un intervalle [ ab, ] quelconque, nous obtenons la forme plus générale Vérifions que nous ayons bien: b a P Par le changement de variable: x a ( b x) ( x) 1 a, b 1 [ a, b] 1 ( b a) t (1 t) dt 1 P ( x) dx x a ( b x) dx 1 ab, 1 1 ( b a) t (1 t) dt 0 0 b a x a 1 u du dx b a b a et1 1 x u a b x b a b a nous obtenons: b a P 1 o a ab, b (( b a) u) ( b x) ( b a) du u ( b x) du ( x) dx ( b a) t (1 t) dt ( b a) t (1 t) dt 0 0 b x u du 1 b a a 1 u (1 u) du 1 t (1 t) dt t (1 t) dt Déterminons maintenant l'espérance: 0 b Gestion de projets 195/397

197 b 1 x P ( x) dx x x a ( b x) dx a ab, 1 1 ( b a) t (1 t) dt Toujours avec le même changement de variable nous obtenons: Or: Donc: b 0 ab, x P ( x) dx a u( b a) u (1 u) du a t (1 t) dt ( b a) 1 B( 2, 1) a u (1 u) du a ( b a) 1 B( 1, 1) 0 t (1 t) dt B( 2, 1) ( 2) ( 1) ( 2) B( 1, 1) ( 3) ( 1) ( 1) ( 2) ( 2) ( 1)( ) ( ) ( 2) ( 3) ( 1) ( 3) ( ) ( 1)( ) ( ) ( 2) 1 ( 1) ( 2) ( ) 2 1 a ( b a) 2 Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'huygens démontrée plus haut: Calculons d'abord 2 EX ( ). 1 0 b a 2 2 V( X ) E( X ) E( X ) b b ab, 1 a 1 a E( X ) x P ( x) dx x x a ( b x) dx ( b a) t (1 t) dt Toujours par le même changement de variable nous obtenons, 0 Gestion de projets 196/397

198 E( X ) a u ( b a) 2 a u( b a) u (1 u) du 0 t (1 t) dt ( b a) 2 a( b a) 1 1 B( 1, 1) 0 a B( 3, 1) u (1 u) du 1 a 2 a( b a) ( b a) t (1 t) dt 1 2 a( ba) (cf. calculs précédents) 2 B( 3, 1) B( 1, 1) Or: B( 3, 1) ( 3) ( 1) ( 2) ( 2)( 1) B( 1, 1) ( 4) ( 1) ( 1) ( 3)( 2) Donc: E ( 2)( 1) ( X ) a 2 a ( b a ) ( ) 2 b a ( 3)( 2) Pour finir: V ( X ) E( T ) E( X ) E( T ) a 2 a( b a) ( b a) a ( b a) ( b a) ( b a) Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par définition le maximum global de la fonction: P x a ( b x) ( x) 1 a, b 1 [ a, b] 1 ( b a) t (1 t) dt Il suffit pour le calculer de résoudre l'équation: dpab, ( x) 0 dx Après dérivation nous obtenons: 0 2 Gestion de projets 197/397

199 1 1 ( x a) ( b x) ( x a) ( b x) 0 en divisant par 1 1 ( x a) ( b x) nous avons: ( b x) ( x a) 0 c'est-à-dire: b a x M 0 Maintenant, le lecteur aura remarqué que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus grande. Entre deux il y a donc le mode M 0. En gestion de projets, cela correspond respectivement aux durées optimiste t O, pessimiste t P et attendu t V d'une tâche. Ensuite, nous imposons une hypothèse assez forte: Ce qui implique que nous ayons: 2 2, 2 2 ou 2 2, 2 2 Équation 4 Mode Loi Bêta ainsi que: ( b a) 1 1 ( b a) ( ) ( b a) V( X) Ce qui s'écrit classiquement: Et finalement: 2 ( tp to) V ( T) ( T) 2 6 Équation 5 Variance Loi Bêta 2 Gestion de projets 198/397

200 1 6 a ( b a)(2 2 1) E( X ) a ( b a) 2 6 6a 2b 2b b 2a 2a a 5a a b b 2b b 2a 2a a 6 6 a b 2a 2 b ( b a) 2 a b 4M 0 a 4M 0 b to 4tV tp t Équation 6 Espérance Loi Bêta Remarque: les deux dernières expressions de la variance et de l'espérance sont celles que vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans démonstration bien sûr et partiellement faux!) Remarque: La durée optimiste doit vraiment être considérée comme la durée pour laquelle il est impossible d'être plus rapide. Inversement, la durée pessimiste doit vraiment être considérée comme la durée qui, si dépassée, la tâche ou le projet doit être abandonnée (quel que soit le projet et les coûts déjà investis, si vous n'arrivez pas à avancer vous serez bien obligé d'abandonner un jour ou l'autre!!!). Pr Figure 6 Tracé loi Bêta Comme nous pouvons le voir, la loi Bêta à une queue épaisse sur la borne droite. Ce qui signifie que nous privilégions en matière de probabilités le retard plutôt que le travail dans les temps. Nous définissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprétation est laissée aux responsables de projet et au client (humm.): tp ( Ti ) to ( Ti ) RT ( i ) t ( T) Équation 7 Risque d'action Supposons cette loi valide puisque maintenant argumentée. P i Gestion de projets 199/397

201 Exemple: Soit d i la durée des tâches d'un chemin critique composé des tâches B, D, F, G d'un projet donné et le choix suivant pour les durées optimistes pessimiste et attendues de chaque tâche respectivement (choix complètement empirique de coefficient pour simplifier l'exemple!): t T d t T d t T d O i i P i i V i i Nous imaginons que les tâches critiques sont telles que leurs durées attendues sont (choix complètement empirique pour simplifier l'exemple!): En déduire: T 7, T 12, T 6, T 2 B D F G 1. La durée probable (espérance) t Pr, l'écart-type et la valeur modale selon le PMBOK La durée de chacune des tâches avec un niveau de confiance de 95% 3. La probabilité cumulée que chaque tâche se termine dans le temps attendu. 4. La durée totale du chemin critique et son écart-type (toujours selon le PMBOK) 5. La probabilité cumulée que le projet soit terminé avant 27 jours. 6. Calculez la durée totale du projet avec 1 chance sur 20 seulement de la dépasser. Solutions: 1. Sachant que selon le PMI: et: to 4tV tp E( X ) t 6 Pr et: ( tp to) ( T) V ( T) M 0 2tP 2tO 2( tp to ) 4 Nous obtenons après application: 19 Référentiel de Gestion de projets: Project Management Body of Knowledge Gestion de projets 200/397

202 t T 6.88 t T 11.8 t T 5.9 t T 1.96 Pr B Pr D Pr F Pr G T T 1 T 0.5 T B D F G M 7.88 M M 6.76 M La durée de chacune des tâches avec un niveau de confiance de 95% ne peut être obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel de Palissade. Nous avons: t T =BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=8.25 Pr B 95% t T = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*12;1.2*12)=14.14 Pr D 95% t T = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=7.07 Pr F 95% t T = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=2.35 Pr G 95% avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de la tâche B où nous voyons bien sur l'image les valeurs calculées précédemment: Par contre nous voyons que la moyenne donnée par le ne correspond pas à la valeur obtenue à l'aide de formule donnée par le PMBOK (PMI) qui est de 6.88 et donc sous évalue de manière non négligeable la vraie espérance mathématique. Au fait la raison est simple car le PMBOK (PMI) fait une erreur en confondant la valeur modale et la valeur attendue. Nous n'avons en l'occurrence démontrés dans le chapitre de Statistique que nous n'avons pas: Gestion de projets 201/397

203 to 4tV tp E( X ) t 6 Pr mais: to 4M0 tp E( X ) t 6 et vous pouvez vérifier.!!! On comprend alors mieux aussi pourquoi nombre de projets échouent 3. La probabilité cumulée que chacune des tâches se termine dans le temps attendu ne peut être obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel de Palissade. Nous avons alors: PT B 7 =LOI.BETA(7;3+ RACINE (2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=20.79% PT 12 = LOI.BETA (12;3+ RACINE (2);3- RACINE (2);0.7*12;1.2*12)=20.79% D PT F PT F 6 2 = LOI.BETA (6;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=20.79% = LOI.BETA (2;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=20.79% Nous voyons donc que la probabilité cumulée de tomber juste dans la durée estimée par le responsable de projet est assez faible! Alors que la probabilité de tomber sur la valeur Modale est bien plus grande!!! 4. La durée estimée du chemin critique est donnée par: est dc tpr Ti i La variance du chemin critique est alors (si les variables aléatoires sont indépendantes rappelons que la variance d'un somme est égale à la somme des variances quel que soit la loi!): est C i V V T i 5. Calculons la probabilité pour que la durée du chemin critique soit inférieure à la valeur 27. La loi de Gauss centrée réduite nous permet d'écrire: En utilisant MS Excel nous avons maintenant: * k k tpr k =LOI.NORMALE.STANDARD(0.353)=63.82% Pr Gestion de projets 202/397

204 Donc nous avons une probabilité cumulée de ~64% d'avoir une durée inférieure ou égale à 27 jours! Nous aurions obtenu le même résultat avec: =LOI.NORMALE(27;26.54;1.27;1)=63.82% 6. Nous utilisons pour déterminer la durée avec une couverture du risque de 95%: Remarques: =LOI.NORMALE.INVERSE(95%;26.54;1.27)=28.62 R1. Par extension, cette technique s'applique bien évidemment aux coûts (s'ils sont proportionnels à la durée!) R2. Rappelons que loi de Parkinson affirme que «le travail s'étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement». Pensez-y!!! Exercices: Appliquez l'exemple précédent dans MS Project: 1. Saisissez les tâches critiques et leurs relations 2. Vérifiez leur durée minimale dans un univers certain 3. Activez l'affichage du chemin critique 4. Appliquez le PERT probabiliste 5. Vérifiez que vous ayez aussi environ jours 6. Calculer le pourcentage de probabilité d'être inférieur à 27 jours dans MS Excel avec la fonction NORMALDIST() 7. Personnalisez la vue du Gantt standard pour faire apparaître dans chaque barre de tâche un petit trait représentant la date de fin pessimiste, optimiste et probabiliste. Gestion de projets 203/397

205 Remarque: Dans la réalité, que l'on utilise la loi Bêta, Triangulaire ou Uniforme (qui nécessitent toutes au moins l'estimation de deux durées selon le retour d'expérience), une technique qui fonctionne bien pour estimer en équipe les durées optimistes ou pessimistes consiste lors d'une réunion à faire écrire sur un bout de papier à chaque ressource son estimation des deux paramètres précités. Le responsable de projet récupère alors les papiers et note sur un tableau la chose suivante: Tâche A Optimiste Pessimiste Max 3 7 Min 6 9 Si l'étendue Max-Min pour chaque estimateur est trop grande, l'équipe doit alors discuter intensément du sujet ou fractionner la tâche estimée pour réduire le biais jusqu'à ce que le biais soit acceptable. Cette manière de procéder est inspirée de ce qu'on appelle le "planning Gestion de projets 204/397

206 poker" " (puisque chaque ressource masque son estimation aux autres) qui découle du "Scrum" de la méthode "Agile. À la différence que l'application des jeux de cartes qu'on peut acheter sur Internet sont inapplicables dans la réalité pour de grandes équipes de projets multisites et complexes Théorème central limite Lorsque vous travaillez sur un projet de plus d'une centaine de tâches, imaginons que les distributions statistiques sont toutes indépendantes (car vous avez construit le planning afin que cela soit le cas), d'espérance et de variance finie, et de même loi. Les mathématiciens ont alors démontré via un théorème fameux appelé "théorème central limite" (voir mon livre sur les Mathématiques Appliquées pour la démonstration) que l'ensemble suivra asymptotiquement une loi Normale. Mais dans la réalité, via une simulation de Monte-Carlo, les tâches: 1. Ne seront pas toutes identiquement distribuées 2. N'auront pas toute une variance finie 3. Ne seront pas toutes indépendantes Le support de la loi obtenue sera alors certainement borné (à gauche et à droite dans le temps et dans le budget) et ne suivra par une loi Normale! Je recommande cependant par retour d'expérience de considérer que la distribution résultante de la simulation comme étant une distribution continue (il faudra la déterminer via un test statistique d'ajustement) dont le support est non borné à droite (semi-ouvert). Ainsi, même si vous avez de la difficulté à estimer la durée pessimiste de chaque tâche, le résultat final, contiendra in extenso tous les imprévus possibles et imaginables puisque le temps sera non borné à droite. Dès lors, la durée de votre projet (ou son budget correspondant) se calculera avec l'intervalle de probabilité cumulée entre la durée optimiste (idéale) de votre projet et la durée pessimiste correspondant à l'appel d'offre ou de votre forfait stratégique (dépendant de votre réserve fractionnaire). Attention!!! N'oubliez que si vous utilisez Monte-Carlo (ou Latin Hypercube), la simulation prend en compte les tâches dépendantes ou indépendantes qu'elles soient de variance finie ou pas. Donc, pour résumer, il faut toujours être très prudent quant à l'utilisation bête et simple du théorème central limite dont on parle dans la majorité des livres comme une vérité divine Produit et somme des variables aléatoires normales La loi normale n'est par ailleurs pas qu'un outil d'analyse de données mais également de génération de données. Effectivement, cette loi est une des plus importantes dans le monde des multinationales qui recourent aux outils statistiques pour la gestion du risque, la gestion de projets et la simulation lorsqu'un grand nombre de variables aléatoires sont en jeu. Le meilleur exemple d'application en étant le logiciel CrystalBall (pour les curieux). Dans ce cadre d'application, est-il est par ailleurs très souvent fait usage de la somme de variables aléatoires suivant des lois normales. Voyons comment cela se calcule-t-il: Gestion de projets 205/397

207 Soit X, Y deux variables aléatoires indépendantes. Supposons que X suit la loi N( 1, 1) et que Y suit la loi N( 2, 2). Rappel: La loi normale est donnée par: x f 2 x e 2 Alors, la variable aléatoire Z X Y aura une densité égale au produit de convolution de f X et f Y. C'est-à-dire, ( x 2 2 1) ( sx2) f ( ) ( ) ( ) 2 Z s f X x fy s x dx e e dx Pour simplifier l'expression, faisons le changement de variable t x 1 et posons a s,. Nous obtenons, Nous posons: a a t ( ) 2 t t a fz () s e e dt e dt a t 2 a e e dt a t du u dt 2 dt du Alors: a 2 t a a () 2 u fz s e e dt e e du 2 2 Sachant que u 2 e du notre expression devient: Gestion de projets 206/397

208 s f 2 Z s e 2 Équation 8 Convolution 2 Lois Normales Nous reconnaissons l'expression de la loi normale de moyenne 1 2 et d'écart-type: Par conséquent, X+Y suit la loi: , 1 2 N Il s'agit aussi ici d'un cas simple de produit de convolution dont le calcul numérique peut être fait à la main à partir de table numériques. Mais quand il s'agit de convoluer des lois différentes entre elles alors il faut recourir aux méthodes d'intégration de Monte-Carlo Méthode de Monte-Carlo (approche simulatoire) L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scénario privilégié pour chacune des tâches. La méthode de Monte-Carlo 20 permet d'explorer plusieurs ordonnancements combinant des scénarios différents pour les tâches du projet et conduit à une analyse probabiliste de certaines informations comme la durée du projet ou la probabilité qu'une tâche a d'être critique sans que soient nécessaires les hypothèses d'i.i.d. (indépendants et identiquement distribuées). La simulation par Monte-Carlo peut aussi être vue comme une méthode de "stress-test", c'està-dire d'observer ce qu'il advient du comportement des délais et du budget hors comportement attendu. Une présentation détaillée de la méthode de Monte-Carlo peut être trouvée sur le site personnel de votre serviteur: nous nous contenterons ici d'en rappeler brièvement les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique de probabilité. Un exemple pratique est fait lors de notre étude du VBA dans MS Project avec comme base d'application une loi triangulaire (voir mon livre sur Microsoft Office Project). Supposons que nous nous intéressions à une grandeur X qui peut être la durée d'une tâche, le coût d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phénomène quantitatif auquel nous nous intéressons. Il faut tout d'abord connaître la fonction de répartition de la variable X. Un méthode empirique consiste à interroger le spécialiste (ou une base de données avec les tâches des projets passés) sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable X par une série de question du type: "quelle est la probabilité que la variable X prenne une valeur inférieure à x?", pour quelques 20 La méthode de Monte Carlo, initialement élaborée par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a été utilisée en 1940 pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la première fois appliquée à l'étude du transport électronique par Kurosawa en 1966 et très utilisée depuis dans tous les domaines scientifiques. Gestion de projets 207/397

209 valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les réponses obtenues aient été les suivantes 21 : PX ( 3900) 0% PX ( 4100) 20% PX ( 4400) 40% PX ( 4800) 60% PX ( 4950) 70% PX ( 5100) 80% PX ( 5200) 100% Nous avons alors la possibilité de construire par interpolation la fonction de répartition avec le tableau correspondant ci-dessous: En encadré, les valeurs prises en exemple tout à l'heure La fonction de répartition du tableau ci-dessus établit une correspondance précise entre des probabilités cumulées et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent fractiles) et réciproquement. Il s'ensuit que si nous disposons de K valeurs équiprobables de probabilités cumulées P X x k, k variant de 1 à K, nous disposons également, grâce à la fonction de répartition de K valeurs équiprobables x k. Cette remarque forte simple est à la 21 L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) éditions Economica Gestion de projets 208/397

210 base de la méthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50 valeurs de X à partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous. Les nombres aléatoires sont obtenus à partir d'une table de nombres au hasard (nombres aléatoires ou pseudo-aléatoires) ou d'une fonction génératrice de nombres au hasard: Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs équiprobables de probabilités cumulées: si nous extrayons des séquences de 2 chiffres de cette table (comme illustré cidessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres équiprobables à deux chiffres qui seront considérées comme autant de valeurs équiprobables de probabilités cumulées (dans notre cas: 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous désirons travailler avec une précision plus grande, il suffit de prélever des séquences de n chiffres (n > 2); pour n=3, nous obtenons des probabilités exprimées en "pour mille", etc. Remarque: des nombres pseudo-aléatoires peuvent être obtenus par la suite récurrente cidessous: 5 ui frac u où et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre obtenu. L'idée d'appliquer la méthode de Monte-Carlo à la gestion de projets est due à Van-Slyke (1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des Gestion de projets 209/397 i1

211 enseignements généralement impossibles à obtenir de manière analytique. Cette approche peut être appliquée périodiquement, sur la base des tâches non terminées ou non commencées. Une fois connues les distributions de probabilités, il ne reste plus qu'à utiliser les méthodes classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des durées des différentes tâches (c'est ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du risque font). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des enseignements généralement impossibles à obtenir de manière analytique. Cette méthode repose sur les principes suivants, conduisant à l'établissement du tableau ci-dessous: i i de la durée X i de la tâche i du projet, lequel comporte n tâches (i varie donc de 1 à n), est connue suite à un sondage dans l'entreprise, une analyse de l'historique des projets, soit dans le pire des cas au choix empirique d'une loi de répartition connue (gaussienne, bêta, weibull, chideux, student, etc.) 1. Nous supposons que la fonction de répartition P X x Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenue précédemment représentée dans une figure par son tableau et diagramme respectif 2. Nous réalisons K jeux de simulations du problème d'ordonnancement ; le k-ème jeu de simulations (k variant de à 1 à K) comporte, pour chacune des n tâches du projet, une simulation xi k qui constitue une réalisation de la variable aléatoire X i, durée de la tâche i; le nombre K de jeux de simulations doit être suffisant pour que nous puissions obtenir de bonnes estimations des informations recherchées. 3. La simulation d'une durée x i k d'une tâche i, pour le jeu de données k s'obtient par l'utilisation d'un nombre zi k généré aléatoirement ; ce nombre z i k s'interprète comme un tirage aléatoire d'une valeur de la fonction de répartition de la durée de cette tâche i (un nombre à 2 chiffres correspondant à une probabilité exprimée en %); les valeurs z sont, par construction, équiprobables. i k 4. La connaissance de la fonction de répartition de la durée X i d'une tâche i et celle de la z P X x permettent de valeur tirée aléatoirement d'une probabilité cumulée i k i i Gestion de projets 210/397

212 x ; l'équiprobabilité des valeurs tirées z P X x Vincent Isoz calculer le fractile i k i k i i entraîne nécessairement l'équiprobabilité des K durées x i pour une tâche donnée k 5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du problème (c'est-à-dire chacun des ensembles de n valeurs x i du k-ème jeu de données k k variant de 1 à k) ; nous calculons pour chaque jeu, la durée minimale d'exécution du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP!!). 6. L'analyse statistique des K jeux de résultats obtenus par simulation permet d'obtenir trois informations qui, contrairement à l'approche de la loi Bêta, tiennent compte de tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tâches au projet (contrainte liée à l'utilisation du théorème de la limite centrale). Ces résultats sont: a. pour le projet: une estimation de l'espérance (moyenne) mathématique de la durée minimale d'exécution du projet 22 excède une durée donnée. b. pour chaque tâche: une estimation de la probabilité que cette tâche soit critique (indice de criticité de la tâche noté %critique et calculé par le rapport mi / K - nombre de tâches critiques sur tâches non critiques). Cette démarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothèses que celles relatives au choix des distributions de référence et de leurs paramètres, encore qu'il soit tout à fait possible de partir de distributions totalement empiriques (interpolations linéaires effectuées sur une fonction de répartition définie par trois à cinq points). Le choix d'une distribution n'est guère facile, aucun argument théorique sérieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus peut-on signaler qu'au départ le choix est à effectuer entre une distribution unimodale (loi Bêta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix à priori systématique d'une distribution unimodale pose un problème, pour un responsable, à qui l'on demande la valeur du mode de la tâche qu'il gère, il y a autant de chances d'observer n'importe quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens! Nous pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le même modèle statistique à toutes les tâches. Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) disponible pour MS Project et qui applique Monte-Carlo: D k 22 De nombreux travaux montrent qu'en général, l'espérance mathématique de la durée du projet est supérieure à la valeur trouvée en univers certain. Gestion de projets 211/397

213 Figure 7 Choix des distributions dans Risk + Figure 8 Convergence de la modélisation dans Risk+ Gestion de projets 212/397

214 Figure 9 Formulaire de Risk + Figure 10 Distribution probabiliste des coûts (Risk+) Gestion de projets 213/397

215 Figure 11 Distribution probabiliste de la date de complétude du projet (Risk+) Bootstrapping (approche simulatoire) Nous allons illustrer le principe du bootstrap (dit aussi "bootstrapping") sur l'exemple de l'intervalle de confiance de l'espérance d'une variable aléatoire. Pour cet exemple, l'intervalle de confiance de l'espérance d'une variable aléatoire est parfaiement déterminé à partir de la moyenne et de la variance calculées sur l'échantillon (voir mon livre sur les mathématiques appliquées)). Nous considèrons un échantillon de la variable aléatoire composé de n 10 estimations (typiquement lors d'un Scrum Poker): X La moyenne arithmétique de l'échantillon est: 16,12,14,6, 43,7,0,54, 25,13 n Gestion de projets 214/ X x x 19 i n i 1 10 i 1 et son écart-type (estimateur de maximum de vraisemblance non biaisé): n 1 1 xi X xi n i1 i1 Comme nous sommes dans la situation d'une variance empirique connue et d'une moyenne empirique connue, pour faire le calcul d'un intervalle de confiance nous avons alors démontré dans mon livre de mathématiques appliquées qu'il fallait utiliser: i

216 où S est une autre notation traditionnelle dans certains domaines de la statistique pour la notation de l'écart-type empirique. Nous avons alors pour l'intervalle de confiance à 95% de l'espérance: Soit: Ce qui donne: T % (9) 19 T2.5% (9) L'intervalle de confiance peut être également calculé par bootstrap. Il est alors obtenu par l'algorithme suivant: A partir de l'échantillons initial, nous simulons de nouveaux échantillons, appelés "répliques", de taille n, par tirages aléatoires avec remise. Par exemple avec la série précédente nous pourrions obtenir la réplique suivante: * X 54,0,16,7, 43,54,0, 25, 25,6 dans laquelle certaines valeurs de l'échantillons initiale ne figurent pas, et où d'autres apparaissent plusieurs fois. Plusieurs échantillons sont ainsi simulés. Nous pouvons ainsi former un nombre de répliques (arrangements) égal à (voir mon livre sur les mathématiques appliquées): A n n n n Pour chaque échantillon simulé, une moyenne est calculée (plusieurs milliers de moyennes!). L'intervalle de confiance à 95% est défini sur cet ensemble de moyennes typiquement à l'aide du calcul des centiles (via les fonctions d'un tableur ou d'un langage de programmation). Evidemment pour chaque ensemble de plusieurs milliers de valeurs, les centiles ne seront pas les mêmes donc il est même possible de créer un intervalle de confiance pour les centiles euxmêmes! Il est très facile (au même titre que la méthode de Monte-Carlo) de créer des répliques avec des tableurs (de type MS Excel) sans faire de la programmation informatique! En plus la technique du bootstrap est très puissante car elle ne fait appel à aucune hypothèse sur la distribution statistique sous-jacente. Le domaine le plus courant et simple d'application du Gestion de projets 215/397

217 bootstrapping est la gestion de projets où lors de réunions avec une dizaine de ressources chacun estime la durée d'une tâche ou d'une phase. Le bootstrap peut donc être appliqué à tout estimateur autre que la moyenne, tel que la médiane, le coefficient de corrélation entre deux variables aléatoires ou la valeur propre principale d'une matrice de variance-covariance (pour l'analyse en composantes principales) et c'est là sa grande force!!! Effectivement, pour ces estimateurs, il n'existe pas de relation mathématique qui définisse l'erreur-standard ou l'intervalle de confiance. Les seuls méthodes applicables sont des "méthodes de ré-échantillonage" (resampling) comme en fait partie le bootstrapping Coûts du projet Bon il y a beaucoup de choses à dire dans le domaine de l'estimation, de la gestion, du suivi et des calculs de coûts et des retours sur investissements et taux de rentabilité. C'est un sujet vaste qui peut faire bien évidemment sujet d'un livre de plusieurs centaines de pages à lui seul. Par ailleurs, je recommande la lecture du chapitre d'économétrie que j'ai écrit dans mon ouvrage sur les mathématiques appliquée pour ceux qui souhaiteraient acquérir des connaissances de niveau maîtrise universitaire sur le sujet Centre de coûts Le centre de coûts est une entité structurelle d'un périmètre analytique qui représente un périmètre clairement délimité où des coûts surviennent. Vous pouvez effectuer des divisions organisationnelles en fonction de points de vue fonctionnels, liés à l'imputation, liés à l'activité, spatiaux et/ou liés aux responsabilités. Dans un cahier des charges ou logiciel de gestion de projets, il est très courant d'avoir un premier tableau du type suivant (d'ailleurs il serait bien qu'il y ait une norme internationale pour les cahiers des charges): Dépenses Totales Centre de coûts 1 20 Centre de coûts 2 30 Centre de coûts 3 40 Centre de coûts 4 10 Total société 100 Et sinon un autre tableau très intéressant peu que l'ensemble des logiciels de gestion de projets que je connais n'implémentent malheureusement pas par défaut: Centre de coûts 1 Centre de coûts 2 Centre de coûts 3 Centre de coûts 4 Coût non Coût p Coût de gestion des tâches courantes productif rojets Total A1 A2 A3 P1 P Gestion de projets 216/397

218 Total Ratio Bénéfice Coût (RBC) Le RBC ou BCR (Benefit Cost Ratio) est simplement le rapport entre ce que coûtera ou a couté un projet et ce qu'il devrait rapporter ou a rapporté. Ainsi, un projet estimée à 1.2M$ qui devrait rapporter 1.5M$ le calcul donne: Ainsi, chaque 1.- investit rapportera BCR En utilisant cet indicateur il faut faire attention à l'appréciation de la monnaie (un dollar aujourd'hui ne vaut pas un dollar dans un an!) Economic Value Add (EVA) Imaginons projet ayant nécessité un investissement de 175'000$ et que ce même projet a permis d'obtenir un profit net de 10'000$. Si nous considérons que le taux géométrique moyen du marché des actifs financiers est de 4.5% alors nous avons: EVA 10' ' % 2'125$ donc il aurait été plus intéressant d'investir sur les marchés financiers à risque égal Return On Invested Capital (ROIC) Imaginons un projet ayant nécessité un investissement de 175'000$ et que ce même projet a permis d'obtenir un revenu de 60'000$ la première année, avec 20'000$ de coûts de fonctionnement et une taxe de 8'750$. Nous aurons alors: 60'000 40'000 10'000 10'000 ROIC 5.7% 175' '000 Ce qui signifie que le projet à un rendement annuel net de ~5.7% sur l'investissement effectué Net Present Value (NPV) et Internal Rate of Return (IRR) Les méthodes d'évaluation des investissements fondées sur le cash-flow actualisé sont aujourd'hui communément utilisées dans beaucoup d'entreprises pour justifier des projets audelà du million de francs souvent. En s'appuyant sur ces méthodes, nous chercher à maximiser la valeur actuelle nette (NPV) et/ou à augmenter le taux de rendement interne (IRR). De plus, la période de remboursement peut également avoir une influence. Par exemple, certaines entreprises insisteront pour qu'un projet ait un IRR d'au moins 15% et une durée de retour sur investissements de moins de deux ans. Le seuil de l'irr est établi pour sélectionner les projets ayant des rendements supérieurs à ceux exigés par le marché et les besoins de l'entreprise. La période de remboursement permet de contrôler les cash-flows et de s'assurer que les résultats attends ne seront pas obtenus à trop long terme. Des entreprises différentes établiront des Gestion de projets 217/397

219 seuils différents. Celles qui ont des cycles de vie de produit très courts auront tendance à établir des périodes de remboursement courtes et des objectifs de IRR élevés. Il est donc important dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quant aux décisions à prendre relativement aux investissements (même s'il communément connu que la majorité des entreprises PME/Multinationales maquillent leurs vrais chiffres). La valeur actuelle nette VAN (NPV en anglais pour Net Present Value) est la différence entre la valeur actuelle des dépenses et entrées futures réactualisées. Nous démontrons qu'elle est donnée par: VAN n Ck Vn V k n k1 (1 t%) (1 t%) 0 Équation 9 VAN où: Ck 1. Les (1 t %) temps k. k donnent le capital initial investi pour arriver à chaque capital C k après un n Ck 2. La somme donne donc le capital total à investir pour arriver à la somme des k k 1 (1 t%) C après leur temps respectif d'investissement k. k Vn 3. Le terme (1 %) n t V n. donne le capital initial à investir pour arriver après n périodes au capital En fin de compte, la somme: n Vn Ck n (1 t%) (1 t%) donne le capital total à placer en épargne pour arriver aux sommes respectives des Vn, C après leurs périodes d'investissement respectives. Donc la différence: k1 k k VAN n Ck Vn V k n k1 (1 t%) (1 t%) 0 nous informe si l'investissement V 0 est plus intéressant que celui d'épargner pendant des périodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux V, C. n k Gestion de projets 218/397

220 Le taux de rentabilité interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel la VAN du projet est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que: VAN C C C V t% (1 t%) (1 t%) (1 t%) 1 2 n n V 2 n n 0 V C C Cn Vn... n 1 t% (1 t%) (1 t%) (1 t%) Il existe une fonction spéciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI: TRI ( V ; C ; C ;...; C ;[ estimation ]) Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont la Net Present Value et le Internal Rate of Return Remarque: Les définitions, explications, détails et démonstrations mathématiques de ces concepts sont disponibles sur Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une boîte noire qui sort un résultat (juste) à partir de donnée saisies, sans nous intéresser dans un premier temps aux détails des calculs mathématiques effectués en arrière-plan. Remarque: Comme nous le verrons, contrairement à une idée très faussement répandue, le retour sur investissement réel n'est pas la simple différence entre l'argent dépensé et l'argent gagné. C'est un peu plus subtil fv@r et tv@r La VAN, evan et IRR sont des outils utilisés depuis maintenant plus de un siècle dans la gestion de projets. Outre le fait qu'aujourd'hui ils soient calculés avec des méthodes probabilistes basées sur des simulations de Monte-Carlo ou non, il n'y a pas de nouveautés majeures relatives à ces trois indicateurs d'investissement. Ce qui est beaucoup plus intéressant aujourd'hui est l'utilisation de la fv@r (financial Value At Risk) pendant financier du tv@r (time Value At Risk) - qui permet de connaître la trésorerie ou la réserve de temps à avoir pour couvrir une partie définie du risque si le projet a ses délais ou son budget qui suit une loi Normale (il faut donc absolument faire un test statistique d'ajustement avant d'appliquer cet outil). Cette technique de couverture du risque m'a été inspirée du domaine des assurances (que le domaine bancaire a repris dans les années 1980 aux États-unis). Elle correspond, pour son pendant financier, au montant de pertes qui ne devrait être dépassé qu'avec une probabilité donnée sur un horizon temporel donné. Ainsi il est possible: - De parer avec un certain niveau de probabilité aux imprévus financiers et temporels planifiés - De parer avec un certain niveau de probabilité aux imprévus financiers et temporels non planifiés n n Gestion de projets 219/397

221 Cette approche est pratique car elle nécessite uniquement de connaître deux chose: 1. La volatilité générale du projet (ce qui normalement n'est pas une difficulté majeure) 2. De vérifier l'hypothèse de normalité de la distribution des délais du projet. J'ai appliqué cet outil personnellement pour la première fois en 2009 dans des contextes réels de projets et les résultats sont d'une redoutable efficacité!! A ma connaissance c'est la première fois que cela était utilisé dans le monde de la gestion de projets. Voyons un exemple du point de vue financier (la démarche et les hypothèses sont les mêmes pour ce qui concerne l'aspect temporel): Un projet à un coût espéré de ~78'000.- (espérance) avec un écart-type (volatilité) de 3'900.- qui suit raisonnablement avec un niveau de risque alpha de 5% une loi Normale (non rejet de l'hypothèse nulle). Nous souhaiterions déterminer quelle est la fv@r que doit posséder le mandataire pour couvrir le risque de déviation de son projet avec un intervalle de confiance de 95%? La réponse sera donnée en utilisant la relation suivante dans MS Excel: =NORMSINV(95%)*3900.-=6'400 Il faut donc un capital risque de 6'400.- pour couvrir les pertes à 95% pour ce projet. En d'autres termes, nous avons ainsi 5% de probabilité cumulée (1 chance sur 20) de perdre plus que 6'400.- et 95% de perdre moins! Attention il s'agit d'une somme d'argent (ou de temps) qu'il s'agit d'ajouter à l'espérance est ce modèle n'est applicable dans la pratique que si l'ensemble du projet suit une loi normale (ou quelque chose qui en est suffisamment proche) VAN et TRI en avenir certain E1. Un ami vous propose de vendre votre machine pour un investissement de 2'000.- (correspondant à sa valeur résiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque période sur une base de assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen géométrique d'intérêt du marché est de 5%. - L'investissement est-il intéressant (goodwill/van positif)? - Calculer le IRR/TRI (taux de rendement interne) à partir duquel la VAN est nul. E2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3' Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut être financé par un emprunt à 10%. - Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel la VAN est nul. Gestion de projets 220/397

222 E3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3 ans. b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3. - Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an? - Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel la VAN est nul pour chaque stratégie E4. Une machine coûte 10' Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur résiduelle nulle. - Calculer le TRI de cet investissement Gestion de projets 221/397

223 Solutions: Rappel 1: S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque période sur une base de assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen géométrique d'intérêt du marché est de 5%. L'investissement est-il intéressant? Pour répondre à cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 périodes respectivement 400.-, et de cash-flow Pour obtenir chacune de ces trois sommes à 5% pendant 1, 2 et 3 périodes respectives nous aurions dû épargner une somme initiale de: n k1 Ck ' k (1 t%) (1 5%) (1 5%) (1 5%) La somme à capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 à investir que nous propose notre ami. La VAN est donc positive et égale à: VAN 2' ' Pour obtenir ce résultat sous MS Excel il suffit d'écrire: =-2000+VAN(5%;400;800;1600)=2' Le projet est donc intéressant car la différence est positive (le VAN est de )! Il est aussi pertinent de faire remarquer par cet exemple que la VAN n'est pas simplement égal au Retour Sur Investissement (R.O.I) : Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser: ( )-2000= (1 t%) (1 t%) (1 t%) et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en écrivant (attention à mettre V 0 toujours en premier et ensuite à l'ordre chronologique des cashflows!) la formule: =TRI({-2000;400;800;1600})=15.117% Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intérêt sur le marché Il est clair que si le TRI est négatif (donc la VAN aussi), il ne vaut même pas la peine de penser à investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque. Par ailleurs, au-delà d'une certaine valeur négative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut alors passer par des logiciels un peu plus puissants (comme Maple par exemple) Gestion de projets 222/397

224 S2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3' Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut être financé par un emprunt à 10% Nous appliquons le même raisonnement que précédemment: VAN C V n n k n V k n 0 k 5 k1(1 t%) (1 t%) k1(1 5%) (1 5%) La VAN étant négatif, nous n'avons pas intérêt, selon ce critère, à acheter cette machine. Dans MS Excel il faut écrire: =-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)= Pour le calcul du TRI, il nous suffit à nouveau de faire appel à MS Excel: =TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 % S3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3 ans. b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3 Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an? Pour la stratégie a nous avons: VANa mios (1 5%) (1 5%) (1 5%) Pour la stratégie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la partie investie: VAN b mios (1 5%) (1 5%) (1 5%) Selon ce critère, la stratégie b est financièrement plus intéressante. Ce qui n'était pas nécessairement évident à deviner Dans MS Excel il faut alors écrire pour la stratégie a: =-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15 Gestion de projets 223/397

225 et pour la stratégie b: Le TRI de la stratégie a est de: et celui de la stratégie b de: =-200+VAN(5%;-200;300;300)= =TRI({-1000;500;400;300})=10.65 % =TRI({-200;-200;300;300})=22.47 % S4. Une machine coûte 10' Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur résiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%) De même que précédemment, nous écrivons: =TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89% VAN et TRI en avenir incertain La prise en considération du facteur risque exige dans le cadre d'évaluation des projets d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropriés tels que l'espérance mathématique, l'écart-type voir même parfois la loi Beta. Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de sélectionner des projets en compétition, nous utilisons la dispersion statistique de ces différentes valeurs. La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable aléatoire concernée. Il s'agit alors de chercher à maximiser l'espérance mathématique (la moyenne) de la VAN notée E( VAN ) et à minimiser la variance (ou in extenso l'écart-type) de la VAN notée V ( VAN ) (ou ( VAN) pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN). Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques propriétés élémentaires de l'espérance et de la variance: E( ax bx ) ae( X ) be( X ) Équation 10 Linéarité espérance L'espérance mathématique du VAN peut alors se calculer aisément à partir de la relation suivante: n E( Ck) E( Vn) E( VAN ) V k n (1 t%) (1 t%) k1 Idem pour la variance où nous démontrons que: V( ax bx ) a E( X ) b E( X ) Gestion de projets 224/397

226 si et seulement si les deux variables ont indépendantes (covariance nulle). Alors: tout en se rappelant que: Remarques: R1. Nous avons E( C) V ( VAN) n k1 VC ( ) k (1 t%) V( x) p X E( X ) i k 2 2 i Équation 11 Formule de Huyghens C puisque celle-ci est une valeur certaine! R2. Nous avons V( V0 ) V( C) 0 puisque V, 0 C sont des valeurs certaines. Exercice: Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estimés comme suit (chiffres en millier de francs): Année 1: 20, 40, 60, 80 Année 2: 40, 60, 70, 90 Année 3: 30, 40, 60, 80 Avec des possibilités respectives de P1 20%, P2 30%, P3 30%, P4 20% Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du marché est de 12%. Calculer l'espérance de ce projet et la variance de ce projet. Solution: L'espérance du VAN est donnée par: La variance par: E( C ) E( V ) E( C ) E( VAN) V E( VAN) V n n k n k k n 0 k 0 k1(1 t%) (1 t%) k1(1 t%) ( ) ( ) 1 2 (1 12%) (1 12%) ( ) (1 12%) kf Gestion de projets 225/397

227 et donc: V ( VAN) n n k k k1 t k1 2 i i i VC ( ) E( C ) (1 %) (1 t%) (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%) PC k (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 t%) kF kF Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'espérance mathématique de la VAN est la plus élevée et l'écart-type de la VAN la plus faible Méthodes d'appréciations en avenir incertain Dans un tel cadre, on se trouve confronté à des problèmes assez similaires à ceux associés à ce qu'on appelle la théorie des jeux. Chaque choix du décisionnaire peut en effet être considérée comme une stratégie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dépendra de l'état futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les états futurs comme les stratégies de ce second joueur. Le décisionnaire a alors la possibilité d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critères de décision habituels de la théorie des jeux. C'est au travers de l'analyse d'un exemple chiffré que nous effectuerons une application de ces divers critères La théorie mathématique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les références bibliographiques du présent ouvrage Gestion de projets 226/397

228 Un très grand nombre de critères de décision ayant été développés au cours du siècle nous nous limiterons ici à la présentation et à l'évaluation des critères les plus significatifs, les critères de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant à un type de comportement particulier des dirigeant d'entreprises Le critère de Laplace-Bayes Ce critère de Laplace-Bayes consiste à effectuer une simple moyenne arithmétique des gains espérés (ce qui revient à calculer l'espérance en équiprobabilité), associés pour chaque stratégie aux divers états de la nature puis à retenir la stratégie dont la moyenne est la plus élevée. L'avantage de ce premier critère réside dans sa simplicité de calcul, son inconvénient majeur est d'être peu réaliste: on prétend raisonner en avenir indéterminé, c'est-à-dire dans le cadre d'une situation où l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilité de réalisation à chacun des états de la nature, alors que le choix du critère même équivaut à leur donner une équiprobabilité. En outre, il correspond à un type de comportement des dirigeants d'entreprises tout à fait particulier, caractérisé par une neutralité à l'égard du risque Le critère de Wald L'adoption de ce critère correspond à une attitude prudente du preneur de décision: celui-ci chercher à identifier pour chaque stratégie possible l'état de nature qui conduirait aux moins bons résultats. Après quoi, il cherchera à se couvrir en adoptant la stratégie qui est susceptible de lui fournir, si l'évolution de la concurrence s'avère défavorable à l'entreprise, le résultat le moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels). Il consiste à: 24 Le lecteur intéressé par un complément d'information pourra toujours se reporter à la documentation référencée à ce sujet sur le site de sciences.ch Gestion de projets 227/397

229 - pour chaque décision (ou stratégie), de retenir le résultat le plus faible - parmi les moins bons résultats, choisir le plus élevé des moins bons résultats des différentes stratégies Le critère du Maximax Selon la même logique que le critère précédent, il s'agit ici de retenir le meilleur des résultats des différentes stratégies possibles. C'est un critère optimiste qui laisse penser que la nature (l'environnement) est toujours favorable au décideur. Il consiste à: - retenir, pour chaque décision (ou stratégie) et en fonction de chaque état la nature, le résultat attendu le plus élevé - puis parmi ces résultats, retenir la décision qui donne le résultat le plus important parmi ces meilleurs résultats Le critère de Savage ou du Minimax Regret Comme le critère de Wald, le critère de Savage traduit une attitude de prudence de la part du décisionnaire: la méthode consiste à identifier pour chacun des états de nature la stratégie la plus favorable, puis à évaluer le manque à gagner (regret) que représenterait, par rapport à cette stratégie l'adoption de chacune des autres stratégies, enfin à retenir la stratégie conduisant au plus petit des regrets maximum. Afin de mettre en œuvre ce critère, il convient: - de déterminer les regrets (ou manque à gagner) pour chaque décision: on établit ainsi la matrice des regrets - pour chaque décision, retenir le regret le plus élevé - et enfin, retenir la décision pour laquelle le regret maximum est le plus faible Le critère d'hurwitz Les deux critères précédents ont un caractère commun: celui d'être associé à l'idée que la nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette idée que le critère d'hurwitz remet en cause, en introduisant la possibilité d'une nature plus clémente à l'égard du joueur. Concrètement, ce critère consiste à calculer pour chacune des stratégies l'espérance du pire et du meilleur de ses résultats potentiels, et à choisir la stratégie pour laquelle celle-ci est la plus grand: E (1 p) m pm avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilité de balance de décision du décideur. Lorsque p est nul, le critère de Hurwitz se confond avec le critère de Wald sinon si p est égal à l'unité nous retombons sur le critère du Maximax. Gestion de projets 228/397

230 Remarque: nous avons ici délibérément simplifié le modèle d'hurwitz dans le cadre ou l'environnement (la nature) n'est pas probabiliste aussi. Exercice (repris du l'ouvrage de F. Hémici et M. Bounab): Une entreprise envisage les trois projets suivants P 1, P 2, P 3 avec leurs gains respectifs. Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable Projet P 1 1'200 1'500 1'800 Projet P '200 Projet P '200 1'600 Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatéral. Il n'y donc pas de confrontation avec un autre décisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en théorie de la décision. Il est demandé de classer les projets en fonction des critères suivants: 1. Critère du Maximin (ou de Wald) 2. Critère du Maximax 3. Critère de Hurwitz 4. Critère de Laplace 5. Critère de Savage (ou du Minimax regret) Solutions: 1. Pour appliquer le critère de Wald il faut dans un premier temps déterminer pour le décisionnaire le gain (utilité) minimum de chacune des stratégies: Pour le projet P 1 : Pour le projet P 2 : Pour le projet P 3 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200 Min{700, 900,1'200}=700 Min{-500, 1'200,1'600}=-500 Selon ce critère, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les résultats les plus faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus élevé. 2. Pour applique le critère du Maximax il suffit de retenir le plus élevé de chaque projet en fonction des différents états de la nature, soit: Pour le projet P 1 : Pour le projet P 2 : Pour le projet P 3 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800 Min{700, 900,1'200}=1'200 Min{-500, 1'200,1'600}=1'600 Le maximum des maximums étant 1'800 c'est à nouveau le projet 1 qui est retenu. Gestion de projets 229/397

231 3. Pour appliquer le critère de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut démontrer d'où vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la théorie de base nous impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et pessimistes: Etat de la nature Défavorable Très favorable Projet P 1 1'200 1'800 Projet P '200 Projet P '600 L'espérance de gain est alors: Pour le projet P 1 : 1' '200(1 0.7) 1'620 Pour le projet P 2 : 1' (1 0.7) 1' 050 Pour le projet P 3 : 1' (1 0.7) 970 Ainsi avec ce critère c'est le projet 1 à nouveau qu'il convient de choisir. Remarque: cette méthode est à prendre avec des pincettes si non appliquée avec un spécialiste qui connaît les outils mathématiques qui se cachent derrière 4. Pour appliquer le critère de Laplace, il suffit d'appliquer donc une à chaque stratégie de projet. Ainsi: Pour le projet P 1 : E ( P 1 ) 1'200 1'500 1'800 1' Pour le projet P 2 : E ( P 2 ) Pour le projet P 3 : E ( P 3 ) Ainsi avec ce critère c'est le projet 1 à nouveau qu'il convient de choisir. 5. Pour applique le critère de Savage il faut d'abord créer la matrice des regrets. Si l'état de la nature est défavorable, le résultat le plus élevé est de 1'200, nous allons alors tout reporter à cette valeur numérique et faire les différences arithmétiques avec les autres gains de la même colonne, et de même pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800. Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable Projet P Projet P Projet P Nous avons alors: Regret maximum pour le projet P 1 : 0 Gestion de projets 230/397

232 Regret maximum pour le projet P 2 : 600 Regret maximum pour le projet P 3 : 1700 Il convient enfin de choisir le projet qui présente le regret le moins élevé, donc dans cet exemple simple, c'est à nouveau le projet 1. Pour conclure, il convient de rappeler qu'une décision d'investissement est une opération complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu'elle ne peut s'appuyer que sur un seul critère ou même sur cinq! Analyses par arbres d'événements (AAE) Le cas de décision le plus simple dans l'industrie l'analyse par arbre d'événement qui fait appel (lorsque les probabilités sont fixes) aux axiomes de base des probabilités uniquement. Si les probabilités ne sont pas fixes (ce qui est fréquent dans la réalité), il faudra faire appel à des logiciels intégrant les méthodes de Monte-Carlo (voir le chapitre à ce sujet). L'analyse par arbre d'événements est une technique graphique permettant de représenter les séquences d'événements mutuellement exclusifs suivant un événement initiateur en fonction du fonctionnement/non fonctionnement de divers systèmes conçus pour limiter ses conséquences (elle fait partie intégrante de la norme ISO 31010). Voici un exemple simple effectué et automatisé au niveau des calculs avec le logiciel bureautique Microsoft Office Visio (nous allons voir en classe comment procéder): La fréquence annuelle dans la colonne se trouvant à l'extrême droite du tableau (les feuilles) est simplement égale à l'estimation de la fréquence annuelle de l'événement initiateur multiplié par le produit des probabilités d'une branche tel que: Gestion de projets 231/397

233 f f P r et il faut bien évidemment faire attention à ce que la somme des probabilités dans chaque branche soit égale à 100% Analyses par arbres de décision (ADE) 0 Les arbres de décision constituent un outil complémentaire pour schématiser une décision dans un univers incertain et dont la structure n'est pas adéquate pour être mise sous forme de tableau. Il s'agit donc encore une fois d'une technique très utile (elle fait partie intégrante de la norme ISO 31010) pour clarifier et donner une ligne directrice une situation comportant un choix stratégique. Il s'agit d'une technique souvent utilisée pour définir stratégiquement, dans un avenir incertain, quels sont les projets qui ont l'espérance de gain la plus élevée en fonction des incertitudes connues. Imaginons une société informatique B en concurrence potentielle, pour une migration informatique internationale avec une autre société A (cette dernière pouvant être vue comme un ensemble de concurrents aussi!). En simplifiant quelque peu, mais sans être toutefois hors de la réalité, considérons que deux choix sont ouverts à B: viser "cher" ou viser "bas". Supposons que nous savons également que dans le passé B a soumis une proposition pour chaque appel d'offres de ce type, alors que le groupe A ne l'a fait que dans 60% des cas (pas de fonction de distribution de probabilité dans notre scénario!). Nous savons également que: Si B soumet cher et est le seul à soumettre une proposition, le bénéfice attendu est de 22 millions. Si B soumet un prix élevé mais se trouve en concurrence avec le groupe A, il obtiendra le contrat selon le niveau de prix demandé par le groupe A. Dans ce cas, il sait qu'il obtiendra en moyenne 1 million. Si enfin B soumet à un prix bas, il est sûr d'obtenir le contrat et de réaliser un bénéfice de 10 millions. Donc dans le cadre où le choix du projet est déterminé uniquement par son prix (au détriment de la qualité comme dans la réalité...) la question qui se pose est alors la suivante: Que doit faire B, si aucune information complémentaire ne peut être obtenue? Remarque: Ceci constitue une situation du type "décision sans information" Pour répondre à cette question, nous représentons tout d'abord le problème à résoudre sous une forme graphique fort logique (qui est pour l'instant assez simple à mettre aussi sous forme i i Gestion de projets 232/397

234 de tableau) avec le logiciel TreeAge (la même chose peut être effectuée avec Isograph mais cela prend trop de temps avec MS Visio): Ensuite en lançant le calcul de l'espérance à chaque branchement, TreeAge nous donne simplement: Ainsi, la réponse à la première question est que la stratégie donnant l'espérance de gain la plus grande est la stratégie "Pas Cher" car il y a un gain espéré de 10 millions. Avec la première décision (Cher) nous gagnerions en moyenne que: Remarque: Dans les arbres de décisions construites avec TreeAge une règle de base est d'avoir à chaque branche probabiliste la somme des probabilités qui vaut 1! Cette méthode est simple à mettre en place mais dès que les scénarios se compliquent il faut alors faire appel aux probabilités bayésiennes ou aux simulations de Monte-Carlo et alors l'affaire se complique nettement! Réalisation (pilotage) Après avoir identifié les diverses composantes du projet, il faut maintenant faire du modèle sous forme informatisée tout en respectant le triangle d'or du responsable de projet (la sainte trinité ): Gestion de projets 233/397

235 Et avec l'évidence: Cela consiste à se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, à créer un fichier projet, à saisir et à manipuler les tâches entourant le projet en tenant compte de leur durée, et à hiérarchiser les tâches sous forme de phases. De plus, il faut répartir les unités de ressources humaines et matérielles entre les tâches reliées au projet, en plus de saisir les coûts des ressources sur ordinateur. Grâce à la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le coordinateur du projet sera en mesure de gérer son projet de façon "proactive" ( ) et ce, en appliquant les règles de l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un gérant de projet est toujours censé faire, soit interagir avec les différents intervenants externes et internes gravitant autour du projet. La phase de pilotage informatisée est également appelée "étape de contrôle et suivi". Plusieurs activités sont au centre de cette phase: Recueil des informations sur le déroulement réel du projet pour contrôler la durée des tâches, le volume des ressources affectées à celles-ci, etc. Évaluation des résultats recueillis et diagnostic (audit) Décisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.) Information de l'ensemble des acteurs concernés des corrections effectuées (MS Project Server avec MS Project et/ou SharePoint) En fonction des trois catégories d'objectifs définis pour un projet, trois procédures de contrôle et suivi peuvent être mises en place: Contrôle et suivi de la programmation (suivi des dates) Contrôle et suivi des coûts Contrôle et suivi de la qualité ou des performances techniques Cette phase favorise le contrôle et le respect des échéanciers, des budgets et de la qualité du produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, présenté plus loin, n'est qu'un des outils offerts au gérant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les écarts pouvant se produire tout au long du projet. Gestion de projets 234/397

236 Pour s'assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut établir des lignes de conduite qu'on doit essayer de suivre: Mettre sur pied une équipe de projet multidisciplinaire, s'il y a lieu Répéter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit Définir et gérer un plan bien documenté Définir clairement les attentes du projet Gérer d'une façon efficace les échéanciers Créer une base de données pour le projet Faire un audit sur une base périodique après chaque phase, s'il y a lieu Encourager les membres de l'équipe à utiliser des outils informatiques pour la gestion, la coordination et le contrôle du projet. Autres (tenir des rencontres régulièrement, préparer des rapports de rendement sur les ressources et les tâches reliées au projet, etc.) La gestion d'un projet suppose la coordination efficace des activités et le contrôle du rendement en termes de coûts, de temps d'achèvement physique de chaque activité. La figure ci-dessous montre un modèle de contrôle à rétroaction. Les objectifs et les normes de rendement du projet sont établis à partir du processus de planification. Le processus de contrôle permet d'évaluer les écarts entre les prévisions et les résultats. Prenons, par exemple, un projet où il n'existe aucun écart entre les coûts budgétisés et les coûts réels, mais où l'on retrouve une différence entre le temps d'achèvement probable et le temps d'achèvement réel d'une tâche du projet. Le responsable de cette activité du projet devra alors examiner cet écart et expliquer les raisons pour lesquelles on n'a pas respecté la durée initialement prévue. Il faut réviser les objectifs si des dérives sont constatées au cours de la réalisation. La figure suivante illustre la démarche du processus de contrôle du projet. Elle commence avec l'établissement d'une planification initiale qui montre comment la portée du projet va être accomplie avec un échéancier prévu et un budget préétabli. Une période de rapportage doit Gestion de projets 235/397

237 être établie pour la comparaison du progrès actuel avec le progrès planifié. Pendant la période de rapportage il y a deux sortes d'information à rassembler, les informations sur la performance actuelle et les informations sur les changements dans la portée, l'échéancier et le budget. Dans le cas de changement, il est conseillé de produire une nouvelle planification initiale. Le processus de contrôle de projet continue pendant le déroulement du cycle de vie du projet. La plupart du temps, une période de rapportage courte aide à identifier les problèmes plus tôt pour faciliter les actions correctives. Les outils d'évaluation des résultats du projet sont présentés ci-dessous: 'écarts (prévisions vs réels) Diagramme de tâches de Gantt (durées, coûts, etc.) Rapport d'avancement du projet Rapport sur les ressources affectées aux tâches liées au projet Charge de travail du projet et affectations Résumé sur les tâches périodiques Graphique sur les ressources surutilisées Autres (Pert et Gantt, échéancier, etc.). L'état des mouvements de trésorerie par rapport à chaque tâche du projet, les rapports d'écarts sur les ressources affectées au projet, les diagrammes de tendance de coûts, etc., peuvent tous être préparés pour aider le coordinateur du projet à évaluer le rendement de ses subalternes et d'autres. Des exemples de ce type de rapports peuvent être obtenus avec MS Project, MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports. Ce n'est pas parce qu'une femme fait un bébé en neuf mois, que neuf femmes feraient un bébé en un mois Petite boutade indiquant que dans certains projets l'ajout de ressource ne permet ni d'aller plus vite, ni de rattraper le temps perdu (pour des raisons de complexité du projet). Gestion de projets 236/397

238 Gestion du changement Les changements ont tendance à mener le projet au chaos ou à générer des conflits/malentendus au sein d'une équipe de projets. Il est donc fortement conseillé d'adopter une démarche formelle (processus) pour évaluer et autoriser le changement dès le début. 1. Standardisez la demande de changement du client suivant un formulaire complet (voir la liste des modèles fournis dans le cadre de ce cours) afin de ne rien omettre. Gestion de projets 237/397

239 2. Notez la modification proposée dans le journal de bord dans un tableau comportant un numéro d'identifiant du projet, un numéro d'identifiant du changement, l'initiateur, la date de proposition, le nom de l'approbateur, l'état d'approbation (Oui/Non), la date d'approbation et des commentaires. 3. Évaluez son impact sur le projet et sur tous les projets interdépendants via l'intégration dans le planning du Gantt 4. Si cela est du ressort du responsable de projet, rejetez ou acceptez la proposition de changement 5. Si cela n'est pas du ressort du responsable de projet, référez-vous à la décision des instances supérieures. La proposition de changement peut être: Accepté et mise en œuvre immédiatement Acceptée sous réserve que certaines conditions soient satisfaites Acceptée mais mise en œuvre plus tard Rejetée Une fois la décision prise, le responsable de projet doit: Obtenir des fonds supplémentaires (si nécessaire) Consigner le résultat dans le journal de bord des modifications Mettre en œuvre le changement si le changement est accepté Mettre à jour la documentation si le changement est accepté Informer du changement toutes les parties intéressées Evidemment, tous les changements proposés doivent être revus et leur impact évalué avant d'être mis en œuvre ou rejetés. Un projet peut avoir plusieurs niveaux pour la revue et l'autorisation du changement Le suivi des coûts Le suivi des coûts implique que le travail d'analyse opéré ait conduit à une évaluation des coûts des tâches. Cette évaluation peut être le fruit d'un calcul tenant compte du montant des ressources consommées et leurs coûts unitaires. Elle peut aussi être le résultat d'une estimation empirique. Après exécution de la tâche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir les données (quantités et/ou coûts unitaires) différentes des valeurs prévues et, dans le second cas, l'estimation finale de la dépense réelle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des tâches mais il est nécessaire pour que le contrôle des coûts ait un sens. La conceptions des logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des données partiellement mises à jour. Gestion de projets 238/397

240 Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les échéances et les performances techniques. Un système de surveillance doit donc être mis en place que l'on soit en présence d'un projet interne ou de l'exécution d'un contrat ou pour un tiers. En cas de contrat, le projet externe peut être, du point de vue du maître d'œuvre, considéré comme un projet interne. Mais les conséquences d'un non-respect des objectifs sont telles que le maître d'ouvrage cherche le plus souvent à avoir un droit de regard sur l'analyse de l'avancement du projet tant que du point de son exécution que de ses coûts, en particulier quand le contrat prévoit un montant calculé sur la base de coûts occasionnées par le contrat, augmenté d'une commission. Le système présenté ici est très largement adopté un peu partout dans le monde. Il adapte au cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrôle de gestion. Nous partons de données de référence pour analyser ce qui a été exécuté Les données de référence Le budget initial est celui qui est défini lors du lancement du projet, c'est-à-dire à une date de début de projet que nous désignerons par t d ; il couvre toutes les charges et recettes initialement prévues jusqu'à la fin du projet prévue pour la date t f, d. Nous y ajoutons, en général, une provision pour imprévus gérée par le coordinateur du projet et destinée à faire face aux aléas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupée" est plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la provision. Nous définissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation initiale prévisionnelle du projet. A une date t ultérieure td t t f, d, un certain nombre d'événements peuvent se produire faisant que les prévisions initiales n'ont pas été respectées. Ils peuvent conduire le coordinateur de projet, en accord avec sa direction, à réviser "officiellement" certains objectifs et/ou moyens mis en œuvre, et donc le budget du projet. à la date initiale t f, d de fin de projet, se substitue la date révisée t f, t que nous considérons à la date courante t, comme un objectif techniquement réaliste (cette date de fin du projet t f, t ayant pu être révisée avant cette date courant t) au budget initial, se substitue le budget à date qui intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées les informations disponibles à la date courante t peuvent conduire à une estimation de coût du projet, appelée coût prévisionnel réestimé à la date t, qui est supérieure (ou, plus rarement, inférieure) à celle du budget à date, parce que des éléments nouveaux sont intervenus depuis la dernière révision du budget ou parce que, lors de cette révision il a été décidé d'être optimiste ou de mettre sous tension les équipes pour contenir les dérives et les délais Les grandeurs à comparer (CRTE, CBTP, CBTE...) Gestion de projets 239/397

241 Cette analyse s'appuie sur la prévision de la consommation progressive du budget à date. Il est clair que la qualité de ce scénario de référence conditionne le contrôle de gestion. Nous examinerons d'abord les grandeurs à comparer avant de présenter les diagnostics d'écart de planning et d'écart de coût que nous pouvons tirer. Il est important de souligner que ces analyses peuvent être conduites pour le projet dans son ensemble mais que des diagnostics précis et recommandations utiles ne pourront que se baser sur des analyses similaires pour des ensembles restreints de tâches, ce qui ne pose normalement pas de problème dans la mesure où les informations du projet résultent d'agrégations d'informations partielles. Dans le cadre du contrôle de projet, l'outil de mesure de la performance disponible est la "valeur acquise". Remarque: La gestion de la valeur acquise (en anglais, "Earned Value Management", d'où l'acronyme EVM) est une méthodologie créé aux Etats-Unis dans le but de pouvoir mesurer les performances de la production industrielle. La gestion de la valeur acquise a été concrètement appliquée pour la première fois par la United States Air Force, au début des années 1960, pour un programme militaire. A noter que le système se nommait anciennement: C/SCSC pour "Cost/Schedule Control System Criteria". Pour cela, 3 mesures-clés de performance des coûts sont fondamentales pour l'analyse de la valeur acquise: le coût réel du travail réalisé au temps t (CRTE), le coût budgétisé du travail réalisé au temps t (CBTE) ou le coût budgétisé du travail planifié (CBTP) au temps t. D'un point de vue professionnel, les gestionnaires recourent à l'analyse de la valeur acquise pour évaluer, lors de la mise à jour du projet à un moment donné dans le temps, la performance, en termes de délai et de coût et suggérer, en cas d'écart important avec ce qui a été planifié, des actions correctives. C'est donc un outil utile et puissant de mesure de la performance qui tienne à la fois compte des délais et des coûts, aspects quantitatifs par excellence du triangle délai, coût, qualité! Les points ci-dessous sont importants relativement à l'outil d'audit de MS Project tel que présenté dans mon e-book sur le sujet! A la date courante t, un ensemble de tâches a été en totalité ou en partie achevé, ce qui se traduit par un coût encouru ou Coût Réel du Travail Effectué CRTE correspondant au coût réel des travaux réalisés à la date d'état t et imputables au projet. Si nous avions travaillé en conformité avec le budget initial, les travaux qui auraient dû être réalisés à la date d'état t auraient normalement conduit à supporter un Coût Budgété du Travail Prévu CBTP (appelé encore budget encouru). La différence observée à la date t entre ce qui a été prévu (budget encouru) et ce qui est réalisé (coût encouru) a deux origines possibles: un effet quantité, c'est-à-dire des écarts de planning (travail physique en avance ou en retard par rapport aux prévisions) un effet prix, c'est-à-dire des écarts sur les valeurs des facteurs consommées qui sont imputables à: Gestion de projets 240/397

242 o des différences quantitatives utilisées (amélioration ou dégradation de productivité) o et des différences de prix unitaires valorisant ces quantités (prix supérieurs ou inférieur par rapport aux prévisions). L'idée suivie consiste à comparer respectivement ce qui était prévu (CBTP) et ce qui est réalisé (CRTE) à la date d'état à une troisième grandeur correspondante à une valeur théorique de travaux exécutés qui doit être: comparable au coût encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la même hypothèse d'avancement au planning: 1. Au niveau du projet: mêmes tâches achevées ou en cours 2. Au niveau d'une tâche: avancement identique en % et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la même hypothèse de valeurs de ressources consommées (absence totale de dérive de coût pour les tâches achevées ou en cours) Dès lors, cette valeur théorique de travaux exécutés que l'on appelle Coût Budgété du Travail Effectué CBTE (ou valeur budgétaire du réalisé ou encore valeur acquise) s'obtient tout simplement en valorisant les tâches effectuées par leurs coûts prévisionnels (Budget At Completion BAC) définis dans le budget à date (on parle alors de valorisation à prix budget). Cette démarche n'est que la transposition d'une démarche classique dans les analyses d'écart en contrôle de gestion. Voici les équivalences anglophones de ces premiers facteurs: et leur affichage dans MS Project: CRTE ACWP CBTP BCWS CBTE BCWP Attention!!! Suivant la taille des valeurs, la fenêtre Earned Value ci-dessus n'arrive pas à afficher les résultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans MS Project ou créez votre propre formulaire. Gestion de projets 241/397

243 Ecart de planning (SV) La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorisées aux mêmes coûts d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des coûts différents entre ces deux grandeurs est donc éliminée. La différence entre ces deux grandeurs correspond donc uniquement à une différence de planning, d'où son appellation d'écart de planning SV (schedule variance) que nous définissons simplement par: L'analyse de ces informations est simple: SV CBTE CBTP BCWP BCWS Si le CBTE est supérieur au CBTP (SV positif), les réalisations du projet sont en avance par rapport aux prévisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser plus en détail le planning pour vérifier si certaines tâches critiques n'ont pas pris de retard, ce que ne permet pas de déceler l'indicateur synthétique proposé) Si le CBTE est inférieur au CBTP (SV négatif), les réalisations sont "globalement" en retard par rapport aux prévisions. L'écart de planning SV est un indicateur exprimé en valeur ; son signe permet d'indiquer si nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprécier l'importance. L'usage complémentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprécier l'importance du retard ou de l'avance diagnostiqué. Il suffit, de diviser l'écart de planning SV par le CBTP: Ecart de coût (CV) SV CBTE CBTP BCWP BCWS SV % CBTP CBTP BCWS Le CRTE et le CBTE ont en commun la même hypothèse d'avancement des travaux. Ces grandeurs devraient donc être identiques si pour chaque tâche achevée ou en cours, le coût réel coïncidait avec le coût prévu. Bien évidemment, il n'en est rien et nous observons un écart de coût CV (cost variance) comme: CV CBTE CRTE BCWP ACWP Cette différence a pour origine des variations de coût de réalisation des tâches. La variation de coût de réalisation d'une tâche s'explique: par des variations de consommations de ressources utilisées (variation du travail requis, variation des pertes de matières, ) et des variations de coût de ressources (variation de l'importance relative des heures supplémentaires, variation de conditions d'achet de matières, changement de soustraitance, ) Remarque: Le résultat de ces variations est imputable à une amélioration ou une dégradation de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet maîtrisent en grande partie, Cette appellation d'écart de coût est d'une certaine façon Gestion de projets 242/397

244 trompeuse et traduit mal l'interprétation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus volontiers d'autres appellations comme écart de performance ou encore écart de productivité. L'analyse de ces informations est simple: Si le coût budgété du travail effectué CBTE est inférieur au coût réel du travail effectué CRTE (écart de coût CV négatif), nous sommes en présence de dépenses supplémentaires qu'il faudra compenser par des économies ultérieures ou, à défaut, par une augmentation de budget ; nous sommes donc en présence d'un risque de dépassement budgétaire Si le coût budgété du travail effectué CBTE est supérieur au coût réel du travail effectué (écart de coût CV positif), les réalisations du projet ont coûté moins cher que prévu, ce qui accroît les chances de tenir dans l'enveloppe budgétaire initiale. L'indicateur de l'écart de coût CV mesure la dérive budgétaire (positive ou négative) ; on complète généralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de mieux apprécier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'écart de coût par la valeur budgétaire du réalisé (qui constitue la référence en matière de dépenses), pour obtenir l'écart de coût relatif que nous appellerons encore écart de performance relatif: CV CBTE CRTE BCWP ACWP CV % CBTE CBTE BCWP Indices de performances Il existe aussi des indicateurs de performances très souvent utilisés en gestion de projets. Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des coûts et qui est défini par la relation: CBTE BCWP IPC CRTE ACWP ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est défini par: CBTE BCWP IPP CBTP BCWS et enfin le TCPI qui est l'indice de performance à accomplir (To Complete Performance Index) défini par le rapport entre le coût du travail restant à effectuer planifié (toujours positif) et les fonds restants à dépenser, à la date d'état, ou le budget à l'achèvement (pouvant être négatif ou positif): TCPI BAC CBTE BAC BCWP BAC CRTE BAC ACWP Une valeur TCPI supérieur à 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-être sacrifier la qualité). Moins de 1 indique que les performances peuvent être réduites pour respecter le budget, ce qui permet d'augmenter la qualité ou le profit. Gestion de projets 243/397

245 Remarques: Pour un indicateur de coûts de type variations (VC ou SV), la valeur peut-être positive ou négative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive indique l'avance sur les prévisions, ce qui signifie que le budget établi ne sera pas dépassé. Une variation négative signale du retard sur les prévisions ou un dépassement du budget (des mesures s'imposent donc!). Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des coûts (IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut être supérieure ou inférieure à 1. Une valeur supérieure à 1 indique de l'avance sur les prévisions. Une valeur inférieure à 1 indique du retard sur les prévisions, ou un dépassement du budget. Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consommé" seulement 67% (1/1.5) du temps prévu pour réaliser une partie d'une tâche sur une période donnée. Un IPC de 0.8 (1/0.8-1) indique que vous avez dépensé 25% de temps supplémentaire pour une tâche par rapport à ce qui était planifié Attention! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation). Voyons deux cas pratiques simplifiés à l'extrême pour assimiler les concepts. Bien évidemment, plus tard nous appliquerons cela à un vrai projet (qui sera de petite taille mais qui est vrai quand même ) Les grecs Il est de plus en plus courant d'appliquer des techniques du domaine des statistiques à la gestion de projets pour rendre le domaine moins empirique et plus scientifique. On trouve de tout... du pire et du meilleur... un exemple courant dans le domaine de l'informatique est de faire des extrapolations linéaires des charges du travail: Figure 12 Extrapolation linéaire du groupe de dév. de GIMP c'est un peu simpliste et surtout très faux... Gestion de projets 244/397

246 Le mieux est de commencer par la base en faisant usage d'indicateurs indépendants du profil de la charge du travail réalisé. On peut ainsi s'inspirer quelques-uns des indicateurs du modèle de pricing d'option de Black & Scholes (l'inspiration se situe uniquement au niveau des noms et de la notations...). Ainsi, nous avons: - Le "delta" défini par: R t qui donne la variation instantanée du Retard (R) du physique réalisée en fonction de la variation du temps d'avancement des tâches sous-jacentes. Par exemple, si un projet comportement plusieurs tâches a une variation de retard de 2 heures sur l'avancement du physique réalisé par rapport au planifié qui était de 10 heures d'efforts, le delta vaudra (sous forme discrète): R 2 20% t 10 ce qui inaugure rien de bon puisque cela indique un taux de retard de 20% à l'heure... On peut aussi tracer, sans utiliser le delta, une courbe représentant le retard en fonction de l'avancement du projet. C'est une information pertinente qui permet en utilisant des techniques de régression, plus poussées que la régression linéaire, de prendre les dispositions ad hoc avant que cela ne soit trop tard. - Le "theta" défini par: F t qui donne la variation instantanée du retard de la date de fin du projet (F) en fonction de la variation du temps d'avancement des tâches sous-jacentes. Par exemple, si un projet comportant plusieurs tâches pour une durée totale de 2 ans a un de retard de 3 heures sur la date de fin du projet par rapport au planifié après 8 heures de temps écoulé, le theta vaudra (sous forme discrète): F % t 8 donc le projet subit 37.5% d'unité de temps de retard sur la date de fin par unité de temps écoulée sur le chemin critique. On peut aussi tracer, sans utiliser le theta, une courbe représentant le retard sur la date de fin en fonction de l'avancement du projet. C'est une information pertinente qui permet en utilisant des techniques de régression, plus poussées que la régression linéaire, de prendre les dispositions ad hoc avant que cela ne soit trop tard. - Le "rhô" défini par: Gestion de projets 245/397

247 C t qui donne la variation instantanée du coût du projet (C) consommé (par rapport au planifié) en fonction de la variation du temps d'avancement des tâches sous-jacentes. - Le "véga" défini par: C v qui donne la variation instantanée du coût du projet (C) consommé (par rapport au planifié) en fonction de la variation l'écart-type (volatilité) de la variation des coûts des tâches sousjacentes. L'écart-type se calcule traditionnellement en %. Gestion de projets 246/397

248 Exercice: Dans MS Project, créez une tâche T1 de (francs) en coût fixe et d'une durée 5 j (à 8 h./jour) commençant un lundi à 8h00 et finissant donc le vendredi de la même semaine à 17h00 (vous pouvez très bien imaginer que cette tâche représente l'ensemble d'un lot de tâches). E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la durée ET le coût de la tâche. Question 1: quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur différence? Que représente le signe de cette différence (VAC: Variance At Completion)? Question 2: quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/cbtp) au premier, troisième, sixième et neuvième jour de la tâche (à 17h00 pour chaque jour). Question 3: la valeur du BCWS (budget encouru/cbtp) correspond-elle à sa définition. Si oui, pourquoi? Question 4: si nous mettons la tâche effectuée à 30%, les valeurs du BCWS au premier, troisième, sixième et neuvième jour de la tâche (à 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles par rapport au moment où nous avions 0% d'effectué? Question 5: affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline à la planification actuelle. E2. Mettez maintenant la date d'état du projet (status date) à la fin du sixième jour ouvrable (soit le deuxième lundi à 17h00), les coûts fixes à et le travail accompli à 75%. Question 1: Quelle est la valeur de ACWP (coût encouru/crte)? La valeur obtenue correspond-elle au coût réel des travaux réalisés à la date d'état et imputable au projet (selon définition). Question 2. Quelle est la valeur du coût budgété du travail effectué BCWP (CBTE)? Correspond-il à la relation (selon la définition) suivante: ou à celle avec le % à la date d'état: BCWP BAC % Complete % BCWP BAC % Complete %? Mettez ensuite le coût fixe de la tâche courante T1 à et dites combien vaut le BCWS, BCWP et ACWP. Question 3: Calculer les valeurs de l'écart de planning SV et de l'écart de coût CV et des indicateurs SV% et CV%? Comment interpréter les signes positifs ou négatifs des résultats obtenus. Quelle est la valeur du FAC? Question 4: Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI). Gestion de projets 247/397

249 Solutions: Exercice 1: Réponse 1: Le BAC vaut bien évidemment le FAC quant à lui pour des raisons évidents vaut La différence est de La variation est négative car elle représente une augmentation des coûts (ce qui est négatif pour le coordinateur de projet ) Réponse 2: Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donné selon la date d'état seulement (d'où le "Scheduled"). Nous avons donc: Nous avons donc: - Au premier jour à 17h00: (le 1/5 de selon le budget) - Au troisième jour à 17h00: (les 3/5 de selon le budget) - Au sixième jour à 17h00: (les 5/5 de selon le budget) - Au neuvième jour à 17h00: (toujours les 5/5 de selon le budget) Réponse 3: Oui les valeurs données du BCWS/CBTP correspondent bien à sa définition car il indique bien les coûts sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement à la date d'état. Pour preuve, à partir du 5 ème jour, nous avons toujours BCWS=500.- même si la tâche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'état au 8 ème jour, le BCWS vaudra toujours 500.-)! Réponse 4: Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dépendent pas tu travail effectué par définition mais de l'analyse qu'en fait le coordinateur de projet comme si le travail avait été fait jusqu'à la date d'état (parfaitement selon la planification initiale). Réponse 5: La tâche telle que préparée avec sa planification initiale est représentée dans MS Project par: Exercice 2: Réponse 1: La valeur de l'acwp (coût encouru/crte) est de La réponse est donc "Oui" car sur la base des 10 jours de la tâche selon la planification courante, nous avons bien: 500. ACWP CRTE 6 j % j. la valeur obtenue correspond bien au coût réel des travaux réalisés et imputable au projet et ceci à la date d'état (car dans notre exemple elle est antérieure au travail effectué!!!) et correspondant à un travail effectué à 60%. Gestion de projets 248/397

250 Si le %Achevé était avant la date d'état, l'acwp indiquerait le coût réel à la date STOP de MS Project correspondante. Réponse 2: le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcément à: BCWP CBTE BAC % Complete (à date d'état) % 300 Effectivement, nous avons changé la durée de la tâche et non ses coûts par rapport à la planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des coûts (CV) tel que: CV CRTE CBTE ACWP BCWP et comme nous avons ACWP 300. cela répond à la question. Le BCWP correspond donc bien aux coûts initiaux de la tâche (500) rapporté à la durée de 10 jours relativement à la position de la date d'état (60%) Si nous changeons les coûts fixes de la tâche à , nous avons en toute logique (toujours selon la date d'état!): ACWP CRTE % 1'200. BCWS CBTP 500. ne changent pas par rapport à avant! BCWP CBTE 300. Réponse 3: Nous avons alors pour les indicateurs d'écart de planning et de coût, selon les définitions (avec la tâche à ): SV CBTE CBTP BCWP BCWS SV % 40% 500 Le résultat étant négatif, cela signifie que la dépense des coûts (et donc le travail) à un retard de selon la planification initiale (d'où le fait que nous parlions de Schedule Variance), soit une variation de -40% (le 40% de 500 étant égal à 200) par rapport à ce qui était prévu (retard) à cause du fait que notre tâche est passée de 5 à 10 jours! Nous avons pour l'écart des coûts: CV BCWP ACWP CBTE CRTE CV % 300% 300 Nous avons donc une variation de (en plus les coûts ont augmenté!) à travail égal et durée égale entre la tâche dans planification initiale (tirée à 10 jours) et la tâche courante. Cela correspond à un écart de 300% (le 300% de 300 étant 900). La valeur du FAC est de toute évidence de 2'000.- Réponse 4: Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement: - Indicateur de performance des coûts: Gestion de projets 249/397

251 BCWP CBTE 300 CPI 0.25 ACWP CRTE 1200 cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tâche nous coûte en réel à la date d'état et ce qu'il nous aurait coûté selon le même avancement à la planification. Plus on est proche de 1 plus les coûts sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on économise même de l'argent!). La valeur tend vers zéro dans le cas contraire. Le résultat est donc ici assez médiocre. - Indice de performance de la planification et qui est défini par: BCWP CBTE 300 SPI 0.6 BCWS CBTP 500 cet indicateur s'interprète de la manière suivante dans notre exemple: à la date d'état nous avons 60% du travail par rapport à la tâche initiale à coût égal. Le rapport tend vers 1 au fur et à mesure (dans notre exemple!) que la date d'état tend vers le 10 ème jour de la tâche actuelle. Tant que la date d'état est inférieure à cinq jours précédant le début de la tâche le rapport vaut toujours 0.5 (puisque la durée a doublé, nous avions 50%). Dans tous les cas, une valeur inférieur à 1 indique un retard dans le travail à coût égal, une valeur supérieure à 1 un avancement. - Indice de performance à accomplir: BAC CBTE BAC BCWP TCPI 0.29 BAC CRTE BAC ACWP le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est négatif que nous avons dépassé la date d'état à partir du moment auquel la valeur travail restant à accomplir dépasse ce qui avait été initialement budgété. Au moment où la date de dépassement a lieu, le TCPI est infini (singularité). Pendant qu'il est négatif le coordinateur de projet doit chercher à diminuer les coûts afin de revenir dans les positifs (diminution de la qualité de la prestation) ou à diminuer la durée en gardant les coûts (heures supplémentaires en perspective quoi!). Il peut bien évidemment jouer soigneusement sur les deux tableaux: coûts et durée! Tests Dans le cadre de la réalisation de projets il y aura presque toujours des phases de test (par exemple en informatique on parle de version alpha, beta1, beta2,, RTM) qui précédent la mise en production ou la livraison du produit. Le domaine du test est extrêmement vaste selon les métiers. Citons juste quelques exemples: Informatique: Tests manuels ou automatiques en labo ou "salle blanche" pour des serveurs, tests avec key users pour des logiciels clients en utilisant les techniques statistiques de l'amdec et Six Sigma comme indicateurs de fiabilité (voir mon livre Gestion de projets 250/397

252 de mathématique appliquée sur ces deux sujets). Mise en situation réelle avec des "Stress-Test" (analyse de la robustesse) Pharmaceutique: Tests de rémission ou de survie sur des cohortes en utilisant les tests non paramétriques de Kaplan-Meier (voir mon livre de mathématique appliquée sur ce sujet). Mécanique/Electronique: Bancs d'essais et étude de vieillissement accéléré en utilisant les techniques statistiques de l'amdec (voir mon livre de mathématique appliquée sur ce sujet). Mise en situation réelle avec des "Stress-Test" (tests/analyse de la robustesse) Administration/Finance: "Stress-Test" (analyse de la robustesse en situation de crise) ou mise en place de l'étude statistique Six Sigma des processus avec l'indicateur RTY (voir mon livre de mathématique appliquée sur ce sujet) Gestion de la qualité La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés (conformités/exigences) ou implicites (légaux/réglementaires) lors de sa réalisation et lors de son utilisation et à réduire les coûts par la réduction des dysfonctionnements et par la même de garantir une régularité de fonctionnement". Nous avons vu dans le modèle MS Word de cahier des charges donné pendant le cours qu'il y avait un point concernant la qualité qui consistait donc à identifier des critères quantifiables de la qualité de la réalisation du projet ainsi que du livrable et de l'utilisation de celui-ci pendant sa durée de vie. La stratégie qualité peut ainsi se résumer de manière un peu simpliste par le cercle (processus) suivant: Vision et objectifs Comment continuer à avancer? Où est -on? Comment savoir que nous y sommes? Où voullonsnous aller? Comment faire pour y aller? Gestion de projets 251/397

253 L'assurance de la qualité dans les projets garantit que tous les contrôles et tests requis sur la base des normes ou du système de gestion de la qualité sont préparés et exécutés de manière claire et efficace, et qu'ils sont documentés de manière suffisante. Font aussi partie des tâches de l'assurance de la qualité les rapports à établir sur l'exécution des activités, sur les résultats obtenus et sur les tendances constatées. Pour arriver à ces objectifs qualitatifs et quantitatifs, il est donc nécessaire d'abord d'y consacrer un certain temps d'étude. Cependant, avant de commencer je tiens à partager ma conviction + une proposition: Conviction: Toute entreprise de plus de 50 employés qui n'a pas un responsable qualité ou qui n'a pas de responsables qualité par groupe de 1'000 employés n'est absolument pas sérieuse et se moque alors de ses clients (et de ses employés) car c'est alors une preuve de son désintérêt à fournir une prestation ou un produit conforme aux règles, attentes, conditions de travail et règles de maintenance auxquelles on peut être en droit de s'attendre! Proposition: Dans les entreprises où la direction n'est pas motivée à engager des ressources responsables de la qualité nous pouvons proposer que toute anomalie/accident qualité doit pouvoir être quantifiée en termes de coûts (ce qui va beaucoup intéresser la direction) et ces mêmes coûts doivent alors être payés par le département concerné au département qualité en tant que budget de fonctionnement (ou un certain pourcentage). L'idée étant alors que les départements ayant beaucoup de problèmes qualité voient leur budget de fonctionnement diminuer à cause des pénalités, ce qui finance un département qualité qui les aidera à mettre en place les moyens pour éviter ces problèmes, et le jour où tout va bien (le jour où le département qualité n'est plus financé par les autres ) le département qualité disparaît de luimême. Enfin, rappelons quelques éléments: 1. Pour des raisons de coûts de la qualité la société Petrobras aurait fièrement annoncé dans les médias qu'elle a réussi à couper les coûts inutiles de la qualité dans la fabrication des plates-formes pétrolières en inaugurant le principe sur la plate-forme P36. Résultat: Elle coule suite au non-respect des normes qualité de sécurité et 500'000'000$ sont maintenant sous l'eau plus quelques humains avec Gestion de projets 252/397

254 2. Pour des raisons de coût, la société Tepco aurait évité de mettre en place trop de système de redondance et aurait évité de faire les contrôles de maintenance correctement pendant 10 ans. Résultat: Accident nucléaire de Fukushima en 2011 et coûts directs estimés à environ 1'000'000'000$ plus quelques humains sacrifiés Bref, outre le respect évident des normes de qualité/sécurité/environnementales qui devrait être obligatoire et contrôlé régulièrement par des évangélistes passionnés et neutres (indépendants) dans ce domaine d'activité, dans les cours de gestion de projet PMI, ITIL ou CMMi souvent il est demandé comment savoir si un indicateur statistique de contrôle de qualité (produit ou processus) est un bon indicateur. Il faut d'abord savoir avant de répondre à cette question que la qualité est devenue aujourd'hui un nouveau défi pour de nombreuses entreprises face à une économie en baisse de régime et face au Japon qui envahit le monde occidental par des produits bon marché et de bonne qualité. L'amélioration de la qualité des produits fait partie depuis longtemps des préoccupations essentielles des entreprises. Actuellement, cette notion s'étend à l'ensemble des organisations quelles qu'elles soient: industries, sociétés de service... La statistique a une place essentielle dans ce mouvement qualité par les techniques et la méthodologie qu'elle propose pour aider à une résolution objective, méthodique et rigoureuse des problèmes. Dans cette introduction, nous tentons de replacer la Maîtrise Statistique de la Qualité (MSQ) dans son contexte historique et d'en présenter la définition et la philosophie. Il existe pour cela des techniques assez élaborées de niveau licence voir doctorat universitaire qui dépassent largement un cours de gestion de projets pour des non spécialistes (mathématiciens, physiciens, économistes). Nous pouvons cependant donner un aperçu d'une technique pratique et à la mode qui se nomme Six Sigma (ISO :2011). Nous allons reprendre ici à nouveau un exemple Gestion de projets 253/397

255 donné par mon site Sciences.ch 26 (donc de nombreuses démonstrations s'y trouvent que nous omettrons ici sinon le document fera plusieurs millier de pages) qui peut très bien s'appliquer à la gestion de projets. Six sigma est à l'origine une démarche qualité limitée dans un premier temps aux techniques de Maîtrise Statistique des Procédés (SPC: Statistical Process Control). La Maîtrise Statistique de la Qualité (MSQ) ou Statistical Quality Control (SQC) a elle vu le jour aux États-Unis dans les années 30. W.A. Shewhart, qui travaillait comme physicien à Bell Telephone Laboratories aux États-Unis, est considéré comme le "père" du SQC. Entre 1924 et 1930, il a développé la plupart des techniques de base du SQC qui sont utilisées actuellement. C'est spécialement pour les cartes de contrôle qu'il est connu. Il utilisa celles-ci pour de nombreux procédés de sa société et démontra qu'elles étaient réellement efficaces pour réduire leur variabilité. A la même époque, H. Dodge et H. Roming, également de Bell Lab, développèrent les fondements du contrôle de réception (plans d'échantillonnage), autre outil fondamental du SQC. Remarque: La lettre grecque "Sigma" symbolisant comme nous le savons bien l'écart-type statistique (cf. cours de Statistique). Pendant la seconde guerre mondiale, l'armée américaine commença à pratiquer les méthodes de Shewhart. Elle encourageait ses fournisseurs à également les utiliser et offrait des cours pour leur expliquer comment les appliquer. Suite à cela, dans les années 40 et 50, de nombreuses usines américaines utilisaient le SQC et la Société Américaine pour le Contrôle de Qualité (American Society for Quality Control - ASQC) a été fondée en Le Dr.W. Edwards Deming se fit également connaître avant la seconde guerre mondiale pour ses idées dans le domaine de la qualité. Il défendait le fait que le management devait prendre plus de responsabilités dans l'amélioration des performances d'une organisation et que le style de management en vigueur aux États-Unis devait changer. Il prônait aussi l'utilisation des méthodes statistiques proposées par Shewhart mais les américains ne se sont pas vraiment intéressés à son discours trop précurseur comme à l'habitude pour un scientifique par rapport au reste du monde. Les méthodes de SQC furent diffusées en Angleterre dès Les autres pays européens commencèrent à les utiliser dans les années 50 suite, dans la plupart des cas, à des cours donnés par des instructeurs américains. L'organisation européenne de contrôle de qualité a été créé en 1965 (European Organisation for Quality Control). Aux États-Unis, le nombre de compagnies utilisant le SQC commença à décroître dans les années 50 principalement parce que l'armée ne s'y intéressait plus. Dans les années 60-70, la plupart des compagnies avaient stoppé l'utilisation des techniques SQC et les universités américaines arrêté leur enseignement dans le domaine. La situation était bien différente au Japon: après la seconde guerre mondiale, le Japon était dévasté, il n'avait aucune base industrielle solide et pratiquement aucune ressource naturelle. Il reconnut que le seul moyen de survivre était de fabriquer et vendre des biens de très bonne qualité. Les années 50 ont vu les japonais utiliser les méthodes de SQC de façon croissante. Cet intérêt est en particulier expliqué par plusieurs visites et conférences faites par le 26 Le lecteur intéressé y trouvera les démonstrations mathématiques détaillées de techniques avancées de qualité comme l'amdec, le contrôle de réception, les détails sur Six Sigma, les cartes de contrôle, etc. Gestion de projets 254/397

256 Dr. W. E. Deming au Japon. En 1949, il fut invité à donner des cours sur les méthodes statistiques dans l'industrie par le JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Dr. Juran a également donné des cours en 1954 à des managers ; il confirma l'idée que le contrôle statistique de qualité était un outil de base pour le management. Fin des années 60, les japonais utilisaient intensément les méthodes proposées par le Dr. Deming et faisaient des progrès très rapides dans les domaines de la qualité et de l'augmentation de la productivité Les Japonais ont rapidement réalisé que, contrairement aux disciplines scientifiques telles que la chimie ou la physique, la maîtrise de la qualité n'implique pas seulement l'utilisation de techniques mais également de nombreux facteurs humains et culturels. Ils créèrent le QC Circle élément clef de leur réussite. Deux noms prédominent au Japon dans le domaine du contrôle statistique de la qualité: K. Ishikawa et ses fameux 7-tools et Taguchi qui introduisit le parameter design dans les années 70. Au vu de l'importance croissante prise par le Japon dans le marché économique mondial, les pays industrialisés ont voulu savoir pourquoi. En 1980, un journaliste américain écrivait: Si le Japon peut, pourquoi pas nous? " Ceci a mené à un regain d'intérêt pour le contrôle statistique de la qualité et pour la philosophie de Deming aux Etats-Unis De nombreuses compagnies américaines, spécialement l'industrie automobile (ex. Ford, General Motor), utilisent actuellement les méthodes SQC et insistent pour que leurs fournisseurs fassent de même. D'autres réalisent que les méthodes proposées par le Dr Deming ne sont pas seulement utiles dans les industries pour améliorer la qualité et la productivité mais le sont aussi dans d'autres activités telles que les sociétés de services (banques, transports, hôpitaux...) 50 ans après Six Sigma (devenu la référence qualité mondiale en gestion de projet en ce début de 21 ème siècle) est fondée sur une règle théorique et idéale (provenant du statisticien très connu en gestion de projets: Deming): pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité (quels qu'ils soient!). Les processus de fabrication dans l'industrie de pointe ayant une forte tendance à devenir terriblement complexes, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous. Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la normale et s'écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l'entreprise, la gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité générant des coûts conséquents amputant sérieusement les bénéfices espérés. La méthode Six Sigma offre des techniques et outils simples accessibles à nonmathématiciens ou ingénieurs pour contrôler la capacité de production des processus tout en tentant de réduire les défauts. Par exemple, les inégalités de Markov ou Bienaymé- Tchebychev (voir mon livre de Statistiques) sont passées sous silence dans cette méthode ce qui est assez étonnant... Cette méthode se base principalement sur les lois de distributions classiques (cf. chapitre de statistiques) avec un vocabulaire propre à ce standard américain, la recherche opérationnelle (cf. chapitre de méthode numériques), la théorie de la décision et jeux (cf. chapitre de théorie de la décision). Gestion de projets 255/397

257 Les 14 points de Deming La philosophie de W. Edwards Deming est considérée par beaucoup comme une base pour l'implantation des outils de la qualité dans une entreprise. Deming a résumé sa philosophie en 14 points (Deming W.E. [1980]). L'adhérence du management japonais à ces principes est considérée comme un facteur très important du succès industriel du Japon. Afin de donner un aperçu de la philosophie de Deming, nous donnons ici les 14 points de Deming accompagnés de quelques commentaires. Pour Deming, les méthodes statistiques de la qualité peuvent apporter une aide significative aux entreprises qui parviennent à les appliquer avec succès. La participation et le soutien du management dans l'effort d'amélioration de la qualité est une composante primordiale pour le succès de l'implantation du SQC. Les outils de base du SQC doivent devenir connus et utilisés par tous dans une organisation. Une formation continue aux outils et aux principes de l'amélioration de la qualité est aussi nécessaire pour atteindre leur maîtrise. L'amélioration de la qualité doit devenir une partie de la culture de l'organisation. 1. Créez un esprit visant à l'amélioration continue des produits et services dans le but de devenir compétitif, de rester dans le marché et de fournir des emplois. Le management doit être convaincu que l'entreprise vivra encore longtemps et viser des résultats à long terme plutôt que des profits à court terme. Il doit pour cela prévoir des ressources pour la recherche, le développement et la formation. Les choix stratégiques se feront sur base des besoins de la personne la plus importante de la chaîne: le CLIENT. 2. Adoptez une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Le management doit s'éveiller au challenge, doit prendre ses responsabilités et prendre la direction du changement. Il doit accepter que l'ancienne pratique qui consistait à accepter une certaine proportion de produit défectueux soit dépassée. L'amélioration de la qualité d'un produit est un effort continu qui ne doit jamais s'arrêter. 3. Cessez d'utiliser l'inspection pour obtenir la qualité. Éliminez le besoin d'inspection exhaustive en construisant la qualité dans le produit dès sa conception. Inspecter du produit fini permet de retirer la proportion de produit défectueux mais vient trop tard. Un tel produit a déjà trop coûté et une telle pratique n'améliore en rien le procédé. Le contrôle doit se faire en cours de production par l'application de méthodes de SPC ou mieux, avant production dans le design du produit et du procédé de fabrication. Gestion de projets 256/397

258 4. Ne basez plus le choix d'un fournisseur uniquement sur base de ses prix mais également sur la qualité de ses produits. Tentez d'utiliser un seul fournisseur pour chaque produit et basez votre relation sur la loyauté et la confiance. Le prix d'un fournisseur ne peut être considéré que si on le met en relation avec la qualité du produit et le coût total d'utilisation d'un produit qui peut avoir des défauts. On recherchera des fournisseurs qui pratiquent eux-mêmes des méthodes de SQC dans leur entreprise. 5. Améliorez, constamment et pour toujours, le système de production et de service à la clientèle dans le but d'améliorer la qualité et la productivité et, en conséquence, de décroître les coûts. Les outils statistiques peuvent aider à déterminer qui a la responsabilité des actions à mener pour l'amélioration de la qualité: action locale ou globale sur le système. 6. Instaurez la notion de formation. Formez les employés de tous niveaux au travail dont ils sont responsables. Le management doit fournir aux employés les moyens et outils pour faire correctement leur travail, la formation en fait partie. Des méthodes statistiques peuvent être utilisées pour tester si un travailleur est bien formé. Un travailleur n'est pas formé tant que son travail n'est pas en contrôle statistique. 7. Instaurez un leadership constructif. Le rôle du leadership est d'aider et d'entraîner les personnes à faire un meilleur travail. Supervision ne veut pas dire surveillance. La supervision du management est nécessaire plus que tout ainsi que la supervision des travailleurs de la production. 8. Supprimez la crainte de manière à assurer que chaque employé travaille utilement pour la compagnie. La peur (du responsable, de l'erreur,...) existe dans de nombreuses entreprises. Elle inhibe les facultés de l'employé et l'empêche de se donner à fond. Un environnement doit être créé pour aider les travailleurs à se sentir à l'aise pour poser des questions, faire des suggestions, avertir des problèmes rencontrés. 9. Supprimez les barrières entre départements. Les personnes de la recherche, de la conception, de la vente et de la production doivent travailler en équipe pour prévoir les problèmes de fabrication et d'utilisation qui peuvent être rencontrés avec le produit ou le service (il n'y a pas de domaines sacré!). Ici encore, les méthodes statistiques peuvent aider les équipes multidisciplinaires à travailler ensemble. 10. Éliminez les slogans, recommandations ou objectifs destinés aux travailleurs qui prônent d'annuler la proportion de produit défectueux ou qui demandent de nouveaux niveaux de productivité. Des objectifs chiffrés ont en général un effet négatif et frustrant. Un objectif tel que 0 défectueux" n'a aucune chance d'aboutir s'il n'est pas accompagné d'un plan d'analyse du procédé de fabrication et des moyens de l'améliorer. 11. Éliminez le travail traditionnel du secteur de fabrication. Remplacez le management quantifiable rigoureusement et scientifiquement. Des quotas donnés par le management sans relation avec la notion de qualité montrent que le Gestion de projets 257/397

259 management ne comprend pas ou ne s'intéresse pas au procédés lui-même et aux façons de l'améliorer indéfiniment. 12. Supprimez les barrières qui enlèvent au travailleur la fierté de son métier. Le management doit écouter les travailleurs en charge d'un travail. Ce sont eux qui sont les mieux placés pour faire des suggestions ou commentaires. Le travailleur est un facteur primordial dans la bonne marche d'une société et n'est pas seulement une "machine" du système. 13. Instituez un programme énergique d'enseignement, de recyclage et d'autoapprentissage. Les employés doivent être convaincus que le management investit dans leur futur en leur donnant l'opportunité de se former pour être préparés aux changements futurs. L'enseignement des méthodes statistiques simples est nécessaire pour tous les employés. Les formations doivent être adaptées aux besoins, aux changements prévus, aux méthodes utilisées et aux besoins des clients. 14. Pour accomplir la transformation, faite participer chaque personne de l'organisation. La transformation concerne chacun. Une nouvelle structure doit être mise en place pour que l'application des 13 premiers points soit possible Exigences générales Les exigences générales pour atteindre un objectif de qualité sont parfaitement bien exprimées et résumés dans le standard ISO Il faut ainsi au minimum et en permanence: - Déterminer les processus nécessaires à la gestion et au contrôle de la qualité (et de la non-qualité!) ainsi qu'à leur application - Déterminer les séquences et interactions de ces processus - Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et la maîtrise des processus - Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus - Surveiller, mesurer, analyser et optimiser les processus (conformément à un processus général à ce sujet) - Le développement de tout projet doit être documenté (étape par étape) avec procèsverbaux des réunions. Au minimum pour ISO 9001 les exigences fonctionnelles, de performance - Mettre en oeuvre et donner le pouvoir nécessaire pour obtenir les résultats de qualité - La direction doit obliger les employés quel que soit leur niveau hiérarchie à suivre les directives de l'équipe qualité validées par la direction - Le responsable qualité doit dénoncer toute non-conformité cachée ou données modifiées intentionnellement aux autorités compétentes Gestion de projets 258/397

260 - Des revues (réunions) et audit de qualité doivent être mis sur place au moins 1 fois par trimestre avec procès-verbaux obligatoires - Les contrôles inopinés doivent être mis en place et exécutés par un membre chevronné du département qualité. - Les responsabilités et degrés décisionnels doivent être documentés - Un responsable qualité doit être engagé par tranche de 100 employés. Le responsable de projet doit être en possession d'une charte (politique et objectifs) de qualité et l'ensemble des processus et anomalies qualité doivent être documentés. Le domaine d'application du système de gestion de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions, doivent se trouver explicitement dans la charte. Par ailleurs, une procédure doit être établie afin de définir les contrôles nécessaires pour approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion (en utilisant le concept de version majeure et mineure par exemple) et avoir un suivi de leur évolution (mise à jour). Il faut également s'assurer dans cette procédure que les documents produits au sein de l'organisation restent lisibles et facilement identifiables les temps légal nécessaire. Le responsable de projet doit aussi établir (si l'entreprise ne l'a pas déjà fait) une procédure documentée pour définir les contrôles nécessaires associés à l'identification, au stockage, à la protection, à l'accessibilité, à la conservation et à l'élimination des enregistrements. Par ailleurs, les résultats des audits, des retours d'informations clients doivent être compilés et documentés pour apporter la preuve que les processus satisfont aux exigences. Dans cette optique il ne faut jamais oublier que les exigences qualité continue même une fois le livrable livré d'où la nécessité d'assigner un identifiant unique de traçabilité à un projet comme l'exige ISO Voyons maintenant quelques outils importants du contrôle quantitatif de la qualité. Pour l'instant, je n'ai pas souhaité inclure dans le présent support tout le contenu de mon livre sur le sujet (environ 200 pages) Défauts/Erreurs Intéressons-nous donc à exposer pour la culture générale un exemple pratique et particulier de ce qui n'est qu'une application simple de la théorie des statistiques et probabilités. Imaginons une entreprise fabricant trois copies d'un même produit sortant d'une même chaîne, chaque copie étant composée de huit éléments. Remarque: Nous pouvons tout aussi bien imaginer une société de services développant (fabricant) trois copies d'un logiciel (produit) sortant d'une même équipe de développement (chaîne), chacun composé d'un nombre égal de modules (éléments). Ou encore imaginer une société qui effectue plusieurs faut un même type de tâche dont la durée est censée être fixe pour laquelle il y parfois des variations. Supposons que le produit P1 a un défaut, le produit P2 zéro défauts et le produit P3 deux défauts. Gestion de projets 259/397

261 Six Sigma suppose implicitement que les défauts sont des variables indépendantes ce qui est très rare dans les chaînes de fabrication machines mais plus courant dans les chaînes dans lesquelles des humains sont les intervenants. Remarque: Dans le cadre de l'exemple du logiciel cela est peu probable si nous ne prenons pas un exemple dans lequel les modules sont personnalisés selon les besoins du client. La moyenne arithmétique des défauts nommée dans le standard Six Sigma "Defects Per Unit" est alors défini par: et donne dans notre exemple: nombre total de défauts observés DPU nombre total d'unités de production observées 3 DPU 1 3 ce qui signifie en moyenne que chaque produit a un défaut de conception ou fabrication. Attention! Cette valeur n'est pas une probabilité pour les simples raisons qu'elle peut d'abord être supérieure à 1 et qu'ensuite elle a comme dimension des [défauts]/[produits]. De même, l'analyse peut être faite au niveau du nombre total d'éléments défectueux possibles qui composent le produit tel que nous sommes amenés naturellement à définir selon le standard Six Sigma le "Defects per Unit Opportunity": DPO ainsi, dans notre exemple, nous avons: DPU nombre total d'éléments par produits DPU DPU 1 DPO m 8 8 et ceci peut être vu comme la probabilité d'avoir un défaut par élément de produit puisque c'est une valeur sans dimensions: DPO DPU m défauts unité défauts total unité Équation 12 DPO Par extension nous pouvons argumenter que 87.5% d'un élément d'une unité n'a pas de défauts et comme Six Sigma aime bien travailler avec des exemples de l'ordre du million (c'est plus impressionnant) nous avons alors les "Defects Per Million Opportunities" qui devient: Gestion de projets 260/397

262 ce qui dans notre exemple donne: DPU DPMO DPO 1'000' m Équation 13 DPMO DPMO 125'000 Comme la probabilité D qu'un élément d'une pièce soit non défectueux est de 87.5% alors, par l'axiome des probabilités conjointes (cf. chapitre de Probabilités), la probabilité qu'un produit dans son ensemble soit non défectueux est de: 6 ce qui dans notre exemple donne: 8 i i1..8 i1 P D (1 DPO) (1 DPO) 8 P Di 8 i % Remarque: Dans Six Sigma, les probabilités conjointes sont aussi naturellement utilisées pour calculer la probabilité conjointe de produits non défectueux dans une chaîne de processus P connectés en série. Cette probabilité conjointe (ou cumulée) est appelée dans Six Sigma "Rolled troughput yield" et vaut: RTY P Pi Pi i i Rappelons maintenant que la densité de probabilité d'avoir k fois l'événement p et N-k fois l'événement q dans n'importe quel arrangement (ou ordre) est donné par (cf. chapitre de Statistiques): n! P( n, k) Ck P p q k!( n k)! n k nk Équation 14 Loi binomiale et est appelée la loi binomiale ayant pour espérance et écart-type (cf. chapitre de Statistiques): n p = n p q Gestion de projets 261/397

263 Ainsi, dans le standard Six Sigma, nous pouvons appliquer la loi binomiale pour connaître quelle est la probabilité d'avoir zéros éléments défectueux et 8 autres en bon état de marche sur un produit de la chaîne de fabrication de notre exemple (si tous les éléments ont la même probabilité de tomber en panne...): 8! P(8, 0) % 0!(8 0)! et nous retombons bien évidemment sur la valeur obtenue avec les probabilités conjointes: DPU ce qui est très mauvais pour nos produits Ou la probabilité d'avoir un élément défectueux et sept autres en bon état sur un produit de la chaîne de fabrication: 8! 1 7 8! 1 7 P(8,1) % 1!(8 1)! 1!7! nous voyons que la loi binomiale nous donne 39.26% de probabilité d'avoir un élément défectueux sur 8 dans un produit. Par ailleurs, dans le chapitre de Statistiques, nous avons démontré que lorsque la probabilité p est très faible et tend vers zéro mais que toutefois la valeur moyenne n p tend vers une valeur fixe si n tend vers l'infini, la loi binomiale de moyenne n p avec k épreuves était donnée alors donnée par: avec: Ce que Six Sigma note naturellement: k Pk P( X k) p( k) e k! Équation 15 Loi de Poisson n p Équation 16 Variance, Espérance de la loi de Poisson p( k) DPU k! k e DPU avec: Gestion de projets 262/397

264 DPU DPU Ainsi, dans notre exemple, il est intéressant de regarder la valeur obtenue (qui sera forcément différente étant donné que nous sommes loin d'avoir une infinité d'échantillons et que p est loin d'être petit) en appliquant une telle loi continue (la loi continue la plus proche de la loi binomiale en fait): avec: k k 0 np p( k) e e e e % k! k! 0! 0! 1 1 ce qui est un résultat encore plus mauvais qu'avec la loi binomiale. Cependant, si p est fixé au départ, la moyenne n p tend également vers l'infini théoriquement dans la loi de Poisson de plus l'écart-type n p q tend également vers l'infini. Si nous voulons calculer la limite de la distribution binomiale, il s'agira donc de faire un changement d'origine qui stabilise la moyenne, en 0 par exemple, et un changement d'unité qui stabilise l'écart, à 1 par exemple. Ce calcul ayant déjà été fait dans le chapitre de Statistique, nous savons que le résultat est la loi de Gauss-Laplace: P( k,, ) 1 e 2 k Équation 17 Loi de Gauss-Laplace Ainsi, dans notre exemple, nous avons 1 et l'écart-type est donné par l'estimateur sans biais de l'écart-type (cf. chapitre de Statistique): n 1 n 1 i1 x 2 i ce qui dans notre exemple donne 1. Équation 18 ESB Pour calculer la probabilité nous calculons la valeur numérique de la loi de Gauss-Laplace pour k 0, 1, 1: P(0,1,1) e 21 e % Gestion de projets 263/397

265 Ainsi, en appliquant la loi normale nous avons 24.19% de chance d'avoir 0 éléments défectueux sur 8. Cet écart par rapport aux autres méthodes s'expliquant simplement par les hypothèses de départ (nombre d'échantillons fini, probabilité faible, etc.) Remarque: Ceux qui penseraient utiliser la loi triangulaire (cf. chapitres de Statistiques) doivent tout de suite l'oublier. Effectivement, comme en qualité la valeur optimiste sera le zéro par définition, la probabilité que le nombre de défauts soit égal à 0 sera immédiatement de zéro Indices de performance et de contrôle qualité Six Sigma défini deux indices permettant de mesurer pendant le processus de fabrication la capacité de contrôle dans le cas d'un grand nombre de mesures de défauts répartis selon une loi de Gauss-Laplace centrée autour de la moyenne (soit une loi normale). D1. Nous appelons "indice de capacité potentiel de contrôle" (Potentiel Process Capability Index) le rapport entre l'étendue de contrôle de la distribution des valeurs et la qualité de Six Sigma tel que: C p E 6 ce qui s'écrit aussi: C p USL LSL 6 Équation 19 Cp où USL est la limite supérieure de contrôle (Upper Specification Control) de la distribution et LSL la limite inférieure (Lower Specification Control) que nous imposons fréquemment comme à distances égales par rapport à la moyenne. Bien évidemment, la valeur de l'écart-type peut-être doit être calculée en utilisant les estimateurs de maximum de vraisemblance ou sans biais vue dans le chapitre de statistiques. Normalement, au sein des entreprise, l'étendue de contrôle est fixe (le numérateur) et donc quand la valeur de l'écart-type type est grande (plus de variations, moins de contrôles) la valeur de l'indice est faible et lorsque l'écart-type est faible (moins de variation, plus de contrôles) la valeur de l'indice est élevé. Comme le montre les deux exemples ci-dessous: Gestion de projets 264/397

266 L'indice C p impose que la moyenne (l'objectif) est centrée entre LSL et USL. Dès lors, la moyenne est confondue avec ce que nous appelons la "cible" T du processus. Mais la moyenne dans la réalité peut être décalée par rapport à l'objectif T initial qui doit lui toujours être à distance égale entre USL et LSL comme le montre la figure ci-dessous: Mais n'est pas forcément le cas dans la réalité où les ingénieurs (quel que soit leur domaine d'application) peuvent choisir des LSL et USL asymétriques par rapport à la moyenne. D'où la définition suivante: D2. Nous appelons alors "indice de capabilité de contrôle" (Process Capability Index) la relation: avec: Cpk Cp (1 k ) Équation 20 Cpk k T T 1 3 C ( USL LSL) p 2 Gestion de projets 265/397

267 où k 0 est appelé le "degré de biais" et T le "target". Au fait cet indicateur peut sembler très artificiel mais il ne l'est pas totalement. Effectivement il y a quelques valeurs remarquables qui permettent de se faire une bonne idée ce qu'il se passe avec cet indicateur (et c'est le but de celui-ci): 1. Si la moyenne et la cible sont confondues nous avons: T nous nous retrouvons donc avec k 0 et donc Cpk Cp. 2. Si faute d'un mauvais contrôle du processus nous avons: T 0.5 ( USL LSL) alors la moyenne est soit au-dessus de USL ou en dessous de LSL ce qui a pour conséquence d'avoir k 1 et donc C 0. Le fait que l'indice soit négatif met bien en évidence la mauvaise maîtrise du processus. 3. Si nous avons: pk 0 T 0.5 ( USL LSL) alors la moyenne est comprise entre les valeurs USL et LSL ce qui a pour conséquence d'avoir 0k 1 et donc 0 Cpk Cp. 4. Si nous avons: T 0.5 ( USL LSL) alors cela signifie simplement que la moyenne est confondue avec USL ou LSL et nous avons alors k 1 et C 0 pk Par ailleurs, Six Sigma rajoute la définition suivante (qui est logique ) dans le cas particulier où l'étendue n'est pas bornée, c'est-à-dire que seulement USL ou LSL sont définis mais pas les deux en même temps. Ainsi, nous avons le "Upper Capability Index" (CPU) et "Lower Capability Index (CPL): CPU USL LSL CPL 3 3 Équation 21 CPU, CPL et l'interprétation est toujours basée sur le même principe que l'indice C p. Gestion de projets 266/397

268 Bilans Dans la boucle à rétroaction de la réalisation du projet il est donc important de faire des bilans d'avancement pour mener les actions correctives ad hoc. Il est bon de rappeler les points triviaux que l'on peut faire si on a du temps à disposition pendant les réunions de l'équipe de projet: 1. Bilans intermédiaires et de fin de réalisation a. Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales pour vérifier si les jalons sont respectés b. Analyser ces écarts et en trouver/expliquer/documenter la raison c. Capitaliser pour les futures réalisations pour aider à la prise de décision pour de futurs projets 2. Bilans d'exploitation a. Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus afin de vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement) b. Comparer à l'étude de justification (analyse des risques en cas de dérapage, de non-respect d'un jalon...) c. Capitaliser pour les futures réalisations Nous voyons ci-dessus que la notion de mesure revient fréquemment. Mais comme pour les personnes faisant des statistiques, il est parfois difficile de savoir ce qu'il faut mesurer. À cet effet, la méthode ITIL propose un sympathique petit schéma que je me suis permis de leur emprunter et qui résume simplement relativement bien les choses: Gestion de projets 267/397

269 Un gros problème que l'on peut fréquemment observer (particulièrement chez les consultants grands cabinets d'audit) est la pléthore de graphiques. Ces derniers sont peut-être très jolis à regarder, mais la vraie question est : "qu'est-ce que cela signifie?". Il m'arrive fréquemment de faire deux remarques aux consultants: 1. Où est la documentation avec les conclusions et permettant à tout audience de lire ce graphique sans interprétation hasardeuse? 2. Le graphique n'a aucun sens: il ne respecte ni les normes et n'a aucune utilité statistiquement parlant. Souvent la deuxième remarque est mal acceptée par les consultant ou employés internes mais c'est normal... pour analyser des données il faut être un... analyste... et cela ne s'apprend qu'après de longues études universitaires en statistiques et non pas simplement en faisant une petite formation continue en gestion de projets de 5 ou 10 jours. Précisons également que les conclusions du type: "Nous pouvons constater une baisse du nombre d'incidents par rapport au mois précédent " n'apporte pas d'explication complémentaire ou d'interprétation aux chiffres bruts, ce qui n'a donc aucun intérêt sauf à alourdir encore plus la présentation des résultats Terminaison (clôture) de projet Si on se préoccupait de l'achèvement des choses, on ne ferait jamais rien François 1er Le but de la clôture du projet est d'assurer (comme le conseille à très juste titre le PMBOK): 1. Qu'un projet est terminé de façon contrôlée et organisée 2. Récolter les feedback pour les prochains projets 3. Que toutes les personnes qui y sont liées ont été déchargées de leur responsabilité 4. De s'assurer que tout le monde retourne au travail régulier dans de bonnes conditions 5. Qu'on ait félicité tout le monde pour la participation et pour l'investissement La phase finale du projet est donc une phase d'acceptation, par le client du produit et/ou du service selon le but et les objectifs fixés lors de l'identification. Cette étape consiste principalement à utiliser un document intitulé "rapport de clôture" ou "rapport de revue postimplémentation (RPI)". Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expériences relatives au projet qui sont consignées dans sa base de données. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur gérant de projet pourra s'inspirer des expériences passées afin d'éviter de commettre les mêmes erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel. Voici les questions minimales auxquelles on essaie de répondre durant la phase de terminaison du projet: Gestion de projets 268/397

270 A-t-on respecté l'échéancier prévu? A-t-on rencontré le budget prévu? A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et efficiente? Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs? Avons-nous mis à jour les processus (adaptés au REX)? L'information du projet a-t-elle bien été sécurisée? Les indicateurs de l'assurance qualité ont-ils les chiffres définitifs? Tous les risques et anomalies sont-ils clos? L'équipe marketing de projet s'est-elle bien assurée que tout le monde est au courant que je le projet est terminé? Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vérification du projet afin d'obtenir une opinion objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vérification permet de déterminer la façon dont le gérant de projet a administré les délais (temps), les coûts et la qualité - les trois prémisses essentielles à tout projet et/ou produit (ou services) qu'on doit livrer au client. Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons décrit le cycle de vie d'un projet type et disséqué ses différentes phases ainsi que les divers outils relatifs à celles-ci. Nous avons ensuite commenté les facteurs clés du succès inhérent à une saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumière l'extraordinaire capacité de cette approche de gestion et, surtout sa très grande flexibilité. Nous avons aussi examiné le mécanisme de contrôle à rétroaction, qui sert à évaluer les écarts entre les prévisions et les résultats obtenus. Il faut établir des lignes de conduite qu'on doit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le gérant de projet doit être un motivateur hors pair et manifester un leadership honnête pour bien utiliser les ressources humaines sous sa supervision. Exercice: Préparez sur une feuille les réponses aux questions suivantes. Complétez par votre expérience et vos hypothèses personnelles ce qui a été vu précédemment. 1. Qu'est-ce que la gestion par projet? 2. Énumérez les différentes phases du cycle de vie d'un projet. 3. Énumérez les études de faisabilité qu'on devrait effectuer avant d'entreprendre un projet. Expliquez brièvement chacune d'entre elles 4. Énumérez les étapes du processus de planification détaillée d'un projet. 5. Énumérez les différents facteurs de succès vitaux à une saine gestion de projet. 6. Donnez des exemples de projets. Gestion de projets 269/397

271 7. Expliquez le mécanisme de contrôle à rétroaction. Que doit-on contrôler dans un projet? 8. Dans quel but évalue-t-on les résultats du projet? Énumérez des exemples de rapports qui aideront le gérant de projet à évaluer ses subordonnés. 9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d'incertitude? Pourquoi? 10. Définir: étendue, horaire, coût et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont considérés comme des contraintes? 11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur? 12. Nommez et décrivez les étapes requises afin de développer un plan de base. 13. Pour quelle raison un coordinateur du projet doit-il contrôler l'évolution d'un projet? 14. Pensez à un projet dans lequel vous êtes présentement impliqué ou dans lequel vous étiez impliqué et: a. Décrivez les objectifs, l'étendue l'horaire, le coût ainsi que toute hypothèse faite. b. Où en êtes-vous dans la vie du projet? c. Est-ce que ce projet possède un plan de base? Si oui, décrivez-le, sinon, créez-le. d. Est-ce que quelqu'un est en charge de contrôler l'évolution de ce projet? Si oui, comment? Si non, pourriez-vous le faire? e. Décrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en péril le succès du projet. f. Décrivez les avantages anticipés du projet. g. Énumérez les risques potentiels (manque de ressources monétaire; incompétences du coordinateur de projet, etc.) qui pourraient affecter la réalisation du projet. Gestion de projets 270/397

272 13. Vente d'un projet Un point très souvent omis dans les ouvrages de gestion de projets est la "vente d'un projet". Or, dans la réalité de nombreux inventeurs, responsables, ingénieurs ou scientifiques doivent parfois vendre l'idée d'un projet à un potentiel investisseur, un client ou un responsable interne. La même approche s'applique quand il s'agit de motiver une équipe en vendant l'idée du projet et les bénéfices qui y sont associés. Il convient donc de nous y attarder un petit ne serait-ce qu'un bref instant. Remarque: Il faut savoir que de nombreux responsables de projets doivent s'improviser aussi vendeur de projets au début de leur carrière et dans des petites structures de moins de 100 à 200 employés. Objectivement la vente est un métier et je recommande fortement une formation d'au minimum de 5 jours avec une spécialiste du domaine afin que vous appreniez les pièges et manipulations dans lesquels des interlocuteurs peuvent vous amener sans que vous vous en rendiez compte. Avant de commencer présenter le quadripôle du domaine de la vente: Connaissance du projet vendu Stratégie de vente Vente Attitude, enthousiasme de vente Apparrence Ainsi, un responsable de projet qui néglige l'un des pôles ne parviendra pas à exploiter pleinement tout le potentiel d'une démarche de vente. Il décevra ses interlocuteurs qui exigent d'un responsable de projet un certain niveau de compétence Dix commandements Pour vendre correctement l'idée d'un projet on peut se rappeler d'un ensemble de dix commandements outre le fait que le projet doit vraiment être à la pointe de l'innovation pour en valoir la peine. Le premier ensemble de 10 commandements est celui des techniques de vente: 1. Déterminez la pertinence de votre projet et les besoins actuels de vos interlocuteurs Gestion de projets 271/397

273 2. Préparez-vous avant de présenter votre projet 3. Faites une bonne impression 4. Investissez-vous pleinement dans chacune de vos présentations 5. Tenez compte des objections de vos interlocuteurs 6. Confirmez toutes les informations 7. Demandez à vos interlocuteurs de prendre une décision 8. Utilisez un vocabulaire adapté à vos interlocuteurs 9. Cherchez sans cesse à progresser 10. Soyez un produit de votre produit Le deuxième ensemble de 10 commandements est celui de l'art de la vente: 1. Soyez avide de faire des découvertes dans le domaine de communication de la vente 2. Ayez des attentes réalistes 3. Soyez ouvert au changement 4. Répétez, pratiquez et analysez vos techniques de ventes 5. Personnalisez vos techniques de ventes (informez-vous sur vos interlocuteurs 27 ) 6. Soyez discipliné 7. Evaluez vos résultats et gardez-en une trace 8. Tenez un journal de vos entretiens 9. Traitez vos interlocuteurs avec respect et empathie et souvenez-vous de leur nom! 10. Impliquez-vous personnellement Le troisième ensemble de 10 commandements est celui de la politesse est du savoir vivre: 1. Saluez vos interlocuteurs 2. Soyez toujours courtois (s'il vous plaît, merci) 3. Exprimez votre gratitude pour que vos interlocuteurs aient accepté de vous rencontrer 4. Appelez vos interlocuteurs par leur nom 5. Présentez-vous rapidement 6. Laissez vos interlocuteurs finir leurs phrases 7. Ayez une grande empathie vis-à-vis de vos interlocuteurs 8. Avoir une attitude si possible toujours positive 9. Soyez détendu et naturel 10. Choisissez soigneusement votre tenue Le quatrième ensemble de 10 commandements est celui des qualités d'un bon vendeur: 1. Être motivé à faire ses preuves 2. Être sincère et ne jamais mentir 3. Avoir une grande assurance 4. Avoir une grande empathie vis-à-vis de ses interlocuteurs 5. Être cohérent avec les objectifs définis (ne pas se disperser) 6. Avoir une aptitude à respecter un planning 7. Avoir un enthousiasme inébranlable (positiver le négatif) 8. Avoir une attitude si possible toujours positive 9. Donner la priorité à l'aspect humain dans le cas d'une action de vente 27 Visitez leur profil web, la page web de leur société, googlez leur nom, procurez-vous des catalogues sur les produits de leur entreprise, consultez l'état financier de la société si disponible, etc. Gestion de projets 272/397

274 10. Avoir soif d'apprendre et donc d'écouter Le cinquième ensemble de 10 commandements est celui de la connaissance du sujet: 1. Connaître les buts et objectifs de votre projet 2. Connaître le nom des jalons et phases du projet 3. Connaître les avantages apportés par votre projet 4. Connaître les détails techniques et financiers de votre projet 5. Connaître les fonctionnalités du produit final de votre projet 6. Connaître les différents scénarios d'avancement de votre projet 7. Connaître l'investissement que le projet représente pour vos interlocuteurs 8. Préparer un modèle d'investissement pour vos investisseurs 9. Avoir connaissance de projets éventuellement concurrents (veille concurentielle) 10. Essayer de ne jamais montrer que vous ne savez pas quelque chose sur votre projet Pour clore ce petit chapitre sur les dix commandements il est important de noter que certains interlocuteurs sont de plus en plus à l'aise avec les technologies de l'information (Internet, Ordinateur Portable, ipad). Vous avez donc intérêt à maîtriser votre sujet suffisamment quand vous vous retrouvez face à ce type d'individus car ils n'hésiteront pas à contrôler l'information pendant l'instant même où vous la présentez. Ceci est particulièrement vrai quand vous être dans des entreprises d'ingénierie ou de haute technologie ou que vos interlocuteurs sont des hauts potentiels Démarchage Si vous devez vendre (dans le sens propre ou figuré du terme) un projet, n'entamez jamais une démarche sans avoir envisagé la situation du point de vue des interlocuteurs. Mettez-vous à leur place et réfléchissez à ce qui vous pousserait à sacrifier un peu de votre temps pour lire un courrier ou prendre un appel ou agender une réunion. Si aucune des réponses qui vous viennent à l'esprit (utilité, retour sur investissement, coup de cœur, image ) ne vous semble satisfaisante, il est probable que les informations dont vous disposez sur le projet sont insuffisantes ou alors vous ne connaissez pas assez vos interlocuteurs pour leur présenter le projet. Si tel est le cas, il est temps de plancher de nouveau sur votre sujet. Il est possible que vous deviez adopter des méthodes un peu originales pour vous démarquer ou obtenir une réponse positive d'entretien ou une réponse tout court... Voici quelques pistes éventuelles: Proposez directement des dates de rencontre Joignez une photographie à vos mails ou à votre documentation Joignez une bande dessinée illustrant un ou des situations Choisissez un style vestimentaire professionnel et original à la fois Ajoutez des citations à la fin de vos documentations Créez des cartes de visites originales (à thèmes ou avec une autre couleur que le blanc) Proposez un plan d'investissement adapté gratuitement et autres en fonction de vos idées Lorsque vous obtenez un rendez-vous avec des interlocuteurs intéressés récapitulez tous les détails et demandez s'il y a des particularités à savoir concernant la manière de vous rendre au lieu de rendez-vous (travaux, détournements, neige, etc.). S'il y a plusieurs interlocuteurs Gestion de projets 273/397

275 différents, essayez de vous renseigner ou de deviner qui est le véritable décideur (la bonne personne)! Demandez aussi bien l'orthographe et la prononciation des noms et prénoms de vos interlocuteurs. Remarque: Si vous êtes passé par un(e) réceptionniste prenez le temps de lui envoyer un e- mail de remerciements pour son professionnalisme. Votre gratitude vous ouvrira peut-être des portes. Si vous avez de bonnes relations avec le ou la réceptionniste, celui-ci ou celle-ci sera heureux de vous revoir et vous accueillera avec plaisir. Il ou elle vous protégera peut-être même contre vos propres concurrents. Si vos interlocuteurs lors d'une réunion ne prennent pas le stylo pour valider un projet, n'exercez aucune pression pour obtenir ce que vous voulez. Il suffit parfois de dire: "Quand commençons-nous?" et cela aura parfois tendance à leur forcer un peu la main 13.3 Profils Quand vous aurez à vendre un projet (idée) vous allez vous confronter à une grande gamme de comportements/profils humains. Vous pouvez déjà vous référer à la page 118 pour avoir une première typologie. Dans le cas plus spécifique de la défense/vente d'un projet vous aurez typiquement: Les fidèles: Vous avez déjà effectué plusieurs projets avec succès avec eux et ils connaissent votre professionnalisme. Si vous ne parvenez pas à les convaincre ils demanderont probablement juste quelques modifications ou diront que ce sera peutêtre pour une autre fois Les combinards: Type d'interlocuteurs qui n'acceptent rien tant qu'ils ne sont pas convaincus et qu'ils n'obtiennent pas quelque chose immédiatement en échange. C'est probablement la typologie la plus fréquente. Il faut dans cette situation prévoir un geste possible sans qu'il fasse trop augmenter le risque du projet de manière inconsidérée et tout en restant la légalité. Les responsables: Ce sont des interlocuteurs souvent occupés et ayant peu de temps, il faut donc aller à l'essentiel et les surprendre par votre concision (s'en tenir aux chiffres et faits). Vous aurez beaucoup de peine à rencontrer plusieurs un même interlocuteur de ce type il faut donc être très professionnel car vous serez jugé du début à la fin de votre discours. Les indécis: Il faut être patient avec ce type d'interlocuteur et leur laisser le temps de la réflexion. Il faut idéalement demander quand est-ce que vous pourrez les contacter pour connaître leur décision en précisant bien que cela ne presse pas. Les rabat-joie: Ils ont toujours quelque chose à redire sur vos projets. Il faut prendre ces critiques comme une bonne volonté (car c'est souvent le cas) et donc bien faire comprendre que vous allez les analyser car elles sont intéressantes. A force de leur dire que leurs propositions (critiques) sont intéressantes, ils vont se sentir impliqués dans le projet et peuvent alors avoir une opinion favorable sur ce dernier. Les méthodiques: Ce sont des interlocuteurs qui vont vérifier que vous respectez des normes, processus que tout est bien analysé et structuré et qu'un procès-verbal sera Gestion de projets 274/397

276 bien rédigé à la fin de la rencontre. Vous avez intérêt avant et après la rencontre de montrer via l'envoi de mails que vous êtes organisé (plan de la réunion, compte rendu de la réunion ou autres ). Les dominateurs: Ce sont des interlocuteurs qui seront avec vous juste pour se donner de l'importance au sein de leur entreprise. On les reconnaît car souvent ils ne savent pas ce qu'ils veulent et ne comprennent rien à ce que vous leurs proposez (ils ne comprennent souvent pas leur propre travail ). Il faut les flatter un peu. Les dictateurs: Il faut faire les choses à leur façon ou ne pas les faire du tout. Ils s'autoproclament spécialistes dans tous les domaines que vous leur présentez (attention parfois c'est le cas!!!). Ils peuvent faire preuve de ce que beaucoup prendront pour de l'impolitesse (au fait ils veulent juste être brefs) et vont souvent vous interrompre (souvent parce qu'ils bouillonnent d'idées). Vous devez être à l'écoute et les laisser parler jusqu'à ce qu'ils aient dit ce qu'ils avaient à dire. Il faudra par contre prévoir un autre rendez-vous mais en insistant sur le fait que c'est pour continuer ces échanges à forte valeur ajoutée. Les cyniques: Ce sont ceux qui ne voient pas l'intérêt du changement et de l'innovation. Il faut alors leur donner des contre-exemples fameux de l'utilité de votre projet ou de projets similaires dont tous les médias (sérieux et connus) ont parlé Discours De nombreux termes ou expressions couramment utilisés dans la communication verbale peuvent faire naître des images négatives, des craintes ou l'inverse. Remarque: Il faut absolument éviter d'utiliser du jargon courant de la rue de tous les jours ainsi que du jargon technique avec des abréviations à n'en plus finir. Et n'oubliez pas aussi d'écouter deux fois plus vos interlocuteurs que vous ne parlez Termes à éviter/utiliser Donc voici d'abord une liste non exhaustive de termes à remplacer: Gestion de projets 275/397

277 Au lieu de Vendre Il faut Je suis embêté Contrat Coût ou prix Processus Acompte Paiement mensuel Acheter Affaire Objection Difficulté Vanter Commission Réglementation Rendez-vous Signer Utiliser Susciter l'intérêt ou aide à acquérir Il serait préférable Je suis emprunté Document, accord ou formulaire Investissement ou monant Démarche qualité Investissement initial ou montant initial Investissement mensuel ou montant mensuel Acquérir Occastion ou transaction Préoccupation Défi Présenter ou montrer Honoraire Cadre général Visite Approuve et voici encore une liste exhaustive de termes qui font toujours bien à placer dans une discussion avec des interlocuteurs (il y en plein d'autres dans les dictionnaire ): Innovant, Discernement, Partenariat, Conciliation, Acteur, Diagnostic partagé, Faute de quoi, Développement, Rétroaction, Référentiel, Point de vue, Plan, Cohésion, Retenue, Périphérie, Delta-neutre, Je suis tout à fait d'accord avec l'intervenant précédent, Notion essentielle, Au fond, on peut se demander si, Est-ce que ce ne serait pas plus simplement et plus profondément, J'aimerais revenir dans le temps qui m'est imparti, Antéprécédent(e), Prospective, Synergie, Convergence, Stratégie associative, Une dimension stratégique, Un portefeuille de solutions, Proximité, Lien de confiance, Solidaires, Il s'agit d'un paradigme, Un choix dogmatique, à outrance, Phrases types Si vos interlocuteurs ont le sentiment que vous n'êtes pas sur la même longueur d'onde, présentez-leur les choses de la manière suivante: Messieurs (Mesdames), lorsque je ne conseille pas les autres à adopter l'une de mes solutions, je suis un mandant, comme vous, qui recherche la meilleure solution au meilleur prix. Lorsque je fais mes appels d'offre, j'espère toujours trouver une personne susceptible de me parler de la solution qui m'intéresse afin que je puisse prendre une décision éclairée. Aujourd'hui, j'aimerais que vous ayez confiance en mon expertise. N'hésitez pas à me poser les questions qui vous passent par la tête. Veillez à ce que vos interlocuteurs ne vous entraînent pas dans une conversation sur un sujet qui pourrait porter à polémique. Certaines personnes le font uniquement pour vous tester. Évitez-vous aussi d'aborder des sujets comme: la religion, la politique, les compétences des Gestion de projets 276/397

278 individus, la qualité de la gestion, les conflits internes, etc. Si vous vous trouvez sur un terrain glissant, éludez le sujet de la manière suivante: Je passe tellement de temps sur mes projets que je n'ai pas vraiment pu suivre cette affaire. Mais vous qu'en pensez-vous? Si on vous fait comprendre que vous êtes trop cher par rapport à la concurrence vous pouvez dire: ou encore: Je comprends que vous soyez préoccupé par le prix. Vous savez, mon expérience m'a permis de comprendre que nous recherchons tous à la fois la meilleure qualité, le meilleur service et, bien sûr, le meilleur prix. Or, aucune société à ma connaissance ne peut offrir les trois à un niveau très pointu. Pour votre confort à long terme, sur lequel de ces trois éléments serviez-vous prêt à faire des concessions: la qualité, le service ou le prix? Vous savez j'aurais pu travailler pour n'importe quelle société dans mon secteur. Mais j'ai choisi celle-ci parce que je voulais pouvoir regarder mes interlocuteurs en face et leur dire: "Vous avez affaire à la société la plus sérieuse du secteur."? Je sais que vous recherchez la qualité. Pensez-vous que vous regretterez l'argent que vous allez investir pour bénéficier de cette qualité. Enfin, si vous en concluez pas dès le premier rendez-vous, laissez la porte ouverte à une reprise de contact: Messieurs (Mesdames), je vois que ma solution ne semble pas vous convenir à ce jour mais puis-je me permettre de rester en contact avec vous au cas où l'évolution du projet correspondrait à vos attentes? 13.5 Synergologie La synergologie est l'art d'interpréter la gestuelle et quand vous allez vendre un projet ou que vous faites une réunion certaines choses sont à éviter car elles peuvent être interprétées à tort ou à raison par des personnes n'ayant pas de connaissances scientifiques: Avoir le regard fixe et vide est considéré comme négatif (vous êtes ailleurs) Croiser les jambes sous la table de réunion quand vous êtes assis est considéré comme négatif (geste barrière) Croiser les bras est considéré aussi comme négatif (geste barrière) Avoir un bras refermé et détendu vers son torse et l'autre ouvert vers les interlocuteurs est considéré comme positif La tête légèrement inclinée vers l'épaule est considéré comme positif Bouger un peu les épaules est considéré comme positif Bouger un peu les sourcils est considéré comme positif Bouger trop les mains est considéré comme négatif (stress) Gestion de projets 277/397

279 Et surtout ne vous grattez pas où que ce soit car dans tous les cas c'est considéré comme négatif 13.6 Supports visuels Quand vous allez parler de votre projet, vos interlocuteurs auront besoin de voir pour croire. Il faut donc associer des images aux paroles. Lors de votre présentation, les supports visuels vous seront donc parfois d'une aide précieuse. Vos supports doivent s'articuler autour des 4 axes suivants: Vous et votre société Ce que vous avez fait Ce que vous faites pour vos clients La plus-value par rapport à vos concurrents Ces 4 axes sont incontournables. S'ils ne font pas partie de vos supports visuels, veillez les intégrer verbalement dans votre présentation. En ce qui concerne l'utilisation de diapositives prenez surtout garde à: Faire appel à un graphiste professionnel pour le canevas des diapositives A avoir un minimum de texte sur les diapos A vérifier le timing de votre présentation avec d'aller voir vos interlocuteurs A ne pas avoir de fautes d'orthographe A varier les médias sur les diapos (photos, illustrations, vidéos, animations) Préparez toujours une version papier de vos supports au cas où il n'y aurait pas de prise ou un problème avec votre matériel informatique Gérer les objections La gestion des objections à aussi bien sa place dans le présent chapitre que dans celui concernant la gestion des réunions. Je propose ici quelques éléments clés pouvant être utile dans le cas où des interlocuteurs émettent des objections à votre projet, vos idées ou vos opinions. Si une objections est nécessite des recherches ultérieures, envoyez la réponse avec un à chaque personne intéressée en mettant bien en évidence la liste des personnes à qui vous avez envoyé le mail (évitez donc le CCi). Ainsi, personne ne se demandera ce que vous avez dit aux autres. 1. Ecoutez l'objection attentivement et sans interruption et encouragez l'interlocuteur à donner un maximum de détails. Si vous précipitez la discussion vous risquez soit de Gestion de projets 278/397

280 tomber dans un piège volontaire, soit de parler d'un autre problème auquel votre interlocuteur n'avait pas pensé. 2. Posez des questions afin d'en savoir un maximum sur l'objection ou le problème. Profitez des réponses données par votre interlocuteur pour penser à la prochaine question et à l'éventuel piège dans lequel il souhaite vous amener. 3. Reformulez ensuite les propos de votre interlocuteur si le sujet est très sensible financièrement ou techniquement parlant. 4. Répondez à votre interlocuteur en donnant un maximum de détails et demandez-lui s'il confirme ou valide votre réponse. Pour confirmer vous pouvez ajouter: Cela répond à la question que vous avez soulevée, n'est-ce pas? 5. Effectuez une rupture entre la résolution du problème et le prochain sujet en lançant un A propos À ce moment-là, tournez une page de votre classeur ou de votre diaporama pour montrer quelque chose qui n'a plus rien à voir avec son objection. Gestion de projets 279/397

281 14. Éthique Curieusement, l'éthique et l'intégrité sont très rarement abordées dans les ouvrages de gestion de projets. J'ai souhaité par conviction personnelle et par idéalisme faire un petit crochet sur ce sujet qui me semble lui aussi fondamental pour l'évolution à long terme des conditions humaines (économiques) et de son environnement naturel. Le mensonge dans quelque situation que ce soit est à prohiber Ne pas accepter un travail si l'on n'a pas les compétences (ou demander si cela ne dérange pas qu'on n'ait pas encore les compétences) Les collaborateurs ne dépasseront pas le nombre d'heures prévus dans leur contrat Les urgences dans le cadre des projets ne doit pas survenir dans la vie privée des ressources sauf accord préalable non contraint Refuser toute pratique et méthodes de travail douteuses Il faut toujours dans le respect des lois et des normes La qualité et le service utile doit être prioritaire face toute autre considération Les règlements d'entreprises ou de confidentialité ne sont pas au-dessus des lois Toute activité illégale sera communiquée à une autorité compétente Refuser de travailler avec des entreprises qui ne respectent pas l'humain et l'environnement Gestion de projets 280/397

282 15. Gestion de la connaissance Les étapes de gestion de la connaissance (knowledge management) permettent de conserver la richesse des apprentissages de l'entreprise (et donc implicitement de ses employés). La donnée brute devient une information lorsqu'elle est placée dans le bon contexte, puis devient une connaissance lorsqu'elle est liée aux expériences, aux idées et aux jugements des personnes. La dernière étape correspond au moment où la connaissance partagée devient le sens commun, le bon sens que l'on retrouve dans les bonnes pratiques. Ce domaine de la gestion de projets (plus généralement de la gestion d'entreprise) est souvent négligé. Ceci a pour conséquence que lors du départ d'un collaborateur (expert ou non) pour quelque raison que ce soit (démission, licenciement, accident, retraite, etc.) de nombreux acteurs sont au dépourvu car ses activités et son savoir-faire n'ont jamais été documentés. Certes il y a une dizaine d'années nous avions l'excuse de ne pas avoir d'outils appropriés à la gestion de la connaissance mais aujourd'hui avec les outils informatiques gratuits (comme Wikimedia) ou payants (comme SharePoint) il n'y a plus vraiment d'excuse autre que la mauvaise foi. Voici un diagramme simple représentant la manière de mette en place un système de gestion de la connaissance au sein d'une organisation: Établir la stratégie de la gestion de la connaissance Identifier et recueillir les données en leur attribuant un numéro d'identifiant (KB...) Stocker et maintenir les données Analyser et transformer en information intelligible et normalisée Communiquer et transféer l'informaiton Gestion de projets 281/397

283 16. Applications numériques Dans les cours que je dispense je fournissais toujours la théorie à part des documents d'exercices. J'ai pu observer avec l'ipad ou le Kindel qu'il était plus pratique de rationaliser le nombre de fichiers afin d'éviter le jonglage incessant entre les différents documents. Donc j'ai compilé ci-dessous tous les exercices pour le plus grand bonheur des utilisateurs de tablettes électroniques. En plus, en lisant différent ouvrages de méthodologie de gestion de projet comme Hermès, IPMA, PMBOK, ISO, PRINCE2, BABOK j'ai remarqué qu'il n'y avait jamais d'application pratiques calculatoires (excepté Six Sigma mais qui est forcément destiné qu'à des ingénieurs et scientifiques). Donc finalement il vaut peut-être mieux que je donne moi-même l'exemple en associant théorie et exercice Exemples en gestion J'ai rassemblé ici quelques exemples que je considère que le minimum minimorum que doit connaître un responsable de projet en termes techniques de base en décisionnel et gestion. Certains exemples ont simplement été repris de mon livre sur le logiciel Minitab. Les démonstrations mathématiques peuvent toutes être trouvées dans mon livre électronique Mathématiques appliquées Critères décisionnels classiques Enoncé: Une entreprise envisage les trois projets suivants P 1, P 2, P 3 avec leurs gains respectifs. Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable Projet P 1 1'200 1'500 1'800 Projet P '200 Projet P '200 1'600 Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatéral. Il n'y donc pas de confrontation avec un autre décisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en théorie de la décision. Il est demandé de classer les projets en fonction des critères suivants: E1. Critère du Maximin (ou de Wald) E2. Critère du Maximax E3. Critère de Hurwitz avec p=0.7 E4. Critère de Laplace E5. Critère de Savage (ou du Minimax regret) Gestion de projets 282/397

284 Solutions: S1. Pour appliquer le critère de Wald il faut dans un premier temps déterminer pour le décisionnaire le gain (utilité) minimum de chacune des stratégies: Pour le projet P 1 : Pour le projet P 2 : Pour le projet P 3 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200 Min{700, 900,1'200}=700 Min{-500, 1'200,1'600}=-500 Selon ce critère, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les résultats les plus faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus élevé. S2. Pour appliquer le critère du Maximax il suffit de retenir le plus élevé de chaque projet en fonction des différents états de la nature, soit: Pour le projet P 1 : Pour le projet P 2 : Pour le projet P 3 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800 Min{700, 900,1'200}=1'200 Min{-500, 1'200,-500}=1'600 Le maximum des maximums étant 1'800 c'est à nouveau le projet 1 qui est retenu. S3. Pour appliquer le critère de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut démontrer d'où vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la théorie de base nous impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et pessimistes: Etat de la nature Défavorable Très favorable Projet P 1 1'200 1'800 Projet P '200 Projet P '600 L'espérance de gain est alors: Pour le projet P 1 : 1' '200(1 0.7) 1' 620 Pour le projet P 2 : 1' (1 0.7) 1' 050 Pour le projet P 3 : 1' (1 0.7) 970 Ainsi avec ce critère c'est le projet 1 à nouveau qu'il convient de choisir. Remarque: cette méthode est à prendre avec des pincettes si non appliquée avec un spécialiste qui connaît les outils mathématiques qui se cachent derrière S4. Pour appliquer le critère de Laplace, il suffit d'appliquer donc une à chaque stratégie de projet. Ainsi: Gestion de projets 283/397

285 1 1 1 Pour le projet P 1 : E ( P 1 ) 1'200 1'500 1'800 1' Pour le projet P 2 : E ( P 2 ) Pour le projet P 3 : E ( P 3 ) Ainsi avec ce critère c'est le projet 1 à nouveau qu'il convient de choisir. S5. Pour appliquer le critère de Savage il faut d'abord créer la matrice des regrets. Si l'état de la nature est défavorable, le résultat le plus élevé est de 1'200, nous allons alors tout report à cette valeur numérique et faires les différences arithmétiques avec les autres gains de la même colonne, et de même pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800. Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable Projet P Projet P Projet P Nous avons alors: Regret maximum pour le projet P 1 : 0 Regret maximum pour le projet P 2 : 600 Regret maximum pour le projet P 3 : 1700 Il convient enfin de choisir le projet qui présente le regret le moins élevé, donc dans cet exemple simple, c'est à nouveau le projet 1. Pour conclure, il convient de rappeler qu'une décision d'investissement est une opération complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu'elle ne peut s'appuyer que sur un seul critère ou même sur cinq! Gestion de projets 284/397

286 Arbre de décision Enoncé: Imaginons une société informatique B en concurrence potentielle, pour un projet de migration informatique international avec une autre société A (cette dernière pouvant être vue comme un ensemble de concurrents aussi!). En simplifiant quelque peu, mais sans être toutefois hors de la réalité, considérons que deux choix sont ouverts à B: viser "cher" ou viser "bas". Supposons que nous savons également que dans le passé B a soumis une proposition pour chaque appel d'offres de ce type, alors que le groupe A ne l'a fait que dans 60% des cas (pas de fonction de distribution de probabilité dans notre scénario!). Nous savons également que: Si B soumet cher et est le seul à soumettre une proposition, le bénéfice attendu est de 22 millions. Si B soumet un prix élevé mais se trouve en concurrence avec le groupe A, il obtiendra le contrat selon le niveau de prix demandé par le groupe A. Dans ce cas, il sait qu'il obtiendra en moyenne 1 million. Si enfin B soumet à un prix bas, il est sûr d'obtenir le contrat et de réaliser un bénéfice de 10 millions. Donc dans le cadre où le choix du projet est déterminé uniquement par son prix (au détriment de la qualité comme dans la réalité...) la question qui se pose est alors la suivante: Que doit faire B, si aucune information complémentaire ne peut être obtenue? Remarque: Ceci constitue une situation du type "décision sans information" Solution: Pour répondre à cette question, nous représentons tout d'abord le problème à résoudre sous une forme graphique fort logique (qui est pour l'instant assez simple à mettre aussi sous forme de tableau) avec le logiciel TreeAge: Ensuite en lançant le calcul de l'espérance à chaque branchement, TreeAge nous donne simplement: Gestion de projets 285/397

287 Ainsi, la réponse à la première question est que la stratégie donnant l'espérance de gain la plus grande est la stratégie "Pas Cher" car il y a un gain espéré de 10 millions. Avec la première décision (Cher) nous gagnerions en moyenne que: Gestion de projets 286/397

288 Gantt Enoncé: Chargé de l'organisation d'un projet d'enquête marketing, vous devez établir la planification des tâches en fonction des contraintes suivantes: TACHES A B C D E F G H I J K L M N O TACHES DESCRIPTION ANTERIEURES Contacter un statisticien Constituer un échantillon Rechercher des instituts de sondage Elaborer le questionnaire Sélectionner l'institut de sondage Test du questionnaire Administration de l'enquête Mise à disposition des enquêteurs Essai du questionnaire Saisie des données Relance des non répondants Administration des relances Traitement des données Saisie des relances Résultat de l'enquête DUREE (SEMAINES) / 1 / 3 / 1 / 4 C 1 D 1 B, I 5 E 1 H, F 2 G 1 J 2 K 1 A, J, N 2 L 1 M 1 Etablissez un diagramme de Gantt dans MS Project pour chacun des cas suivants: E1. Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n 5 au début, quand sera-t-elle terminée avec un jalonnement au plus tôt et des liaisons entre les tâches de type fin à début. Gestion de projets 287/397

289 E2. Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n 26 en fin, quand doit-elle commencer avec un jalonnement au plus tard et des liaisons entre les tâches de type fin à début. Solutions: S1. Avec un jalonnement au plus tôt, il faut insérer les tâches sans liens d'antériorité à partir de la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches antérieures réalisées et ainsi de suite, de gauche à droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant: L'enquête sera donc terminée à la fin de la semaine n 24 S2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insérer les tâches sans liens de postériorité à partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches postérieures réalisées et ainsi de suite, de droite à gauche. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant: Gestion de projets 288/397

290 L'enquête doit donc commencer au début de la semaine n 7 Gestion de projets 289/397

291 Chemin critique & Marges Enoncé: Un projet se compose des tâches suivantes: TACHES DURÉE TACHES ANTERIEURES A 3 E B 4 K, C C 3 - D 2 E, J E 2 - F 3 G, L G 4 - H 2 A, M, R J 2 E K 2 C L 5 G M 4 C N 3 G R 2 J Représenter les tâches, tâches critiques, le chemin critique, les marges libres et totales des tâches dans MS Office Project Solution: Gestion de projets 290/397

292 PERT Probabiliste (PNET) Bêta Enoncé: Soit d i la durée des tâches d'un chemin critique composé des tâches B, D, F, G d'un projet donné et le choix suivant pour les durées optimistes pessimiste et attendues de chaque tâche respectivement: t T d t T d t T d O i i P i i V i i Nous imaginons que les tâches critiques sont telles que leurs durées attendues sont: En déduire: T 7, T 12, T 6, T 2 B D F G 1. La durée probable (espérance) t Pr, l'écart-type et la valeur modale selon le PMBOK La durée de chacune des tâches avec un niveau de confiance de 95% 3. La probabilité cumulée que chaque tâche se termine dans le temps attendu. 4. La durée totale du chemin critique et son écart-type (toujours selon le PMBOK) 5. La probabilité cumulée que le projet soit terminé avant 27 jours. 6. Calculez la durée totale du projet avec 1 chance sur 20 seulement de la dépasser. Solutions: 1. Sachant que selon le PMI: et: to 4tV tp E( X ) t 6 Pr et: ( tp to) ( T) V ( T) M 0 2tP 2tO 2( tp to ) 4 Nous obtenons après application: 28 Référentiel de Gestion de projets: Project Management Body of Knowledge Gestion de projets 291/397

293 t T 6.88 t T 11.8 t T 5.9 t T 1.96 Pr B Pr D Pr F Pr G T T 1 T 0.5 T B D F G M 7.88 M M 6.76 M La durée de chacune des tâches avec un niveau de confiance de 95% ne peut être obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel de Palissade. Nous avons: t T =BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=8.25 Pr B 95% t T = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*12;1.2*12)=14.14 Pr D 95% t T = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=7.07 Pr F 95% t T = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=2.35 Pr G 95% avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de la tâche B où nous voyons bien sur l'image les valeurs calculées précédemment: Par contre nous voyons que la moyenne donnée par le ne correspond pas à la valeur obtenue à l'aide de formule donnée par le PMBOK (PMI) qui est de 6.88 et donc sous évalue de manière non négligeable la vraie espérance mathématique. Au fait la raison est simple car le PMBOK (PMI) fait une erreur en confondant la valeur modale et la valeur attendue. Nous n'avons en l'occurrence démontrés dans le chapitre de Statistique que nous n'avons pas: Gestion de projets 292/397

294 to 4tV tp E( X ) t 6 Pr mais: to 4M0 tp E( X ) t 6 et vous pouvez vérifier.!!! On comprend alors mieux aussi pourquoi nombre de projets échouent 3. La probabilité cumulée que chacune des tâches se termine dans le temps attendu ne peut être obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel de Palissade. Nous avons alors: PT B 7 =LOI.BETA(7;3+ RACINE (2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=20.79% PT 12 = LOI.BETA (12;3+ RACINE (2);3- RACINE (2);0.7*12;1.2*12)=20.79% D PT F PT F 6 2 = LOI.BETA (6;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=20.79% = LOI.BETA (2;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=20.79% Nous voyons donc que la probabilité cumulée de tomber juste dans la durée estimée par le chef de projet est assez faible! Alors que la probabilité de tomber sur la valeur Modale est bien plus grande!!! 4. La durée estimée du chemin critique est donnée par: est dc tpr Ti i La variance du chemin critique est alors (si les variables aléatoires sont indépendantes rappelons que la variance d'un somme est égale à la somme des variances quelque soit la loi!): est C i Gestion de projets 293/ V V T i 5. Calculons la probabilité pour que la durée du chemin critique soit inférieure à la valeur 27. La loi de Gauss centrée réduite nous permet d'écrire: En utilisant MS Excel nous avons maintenant: * k k tpr k =LOI.NORMALE.STANDARD(0.353)=63.82% Donc nous avons une probabilité cumulée de ~64% d'avoir une durée inférieure ou égale à 27 jours! Pr

295 Nous aurions obtenu le même résultat avec: =LOI.NORMALE(27;26.54;1.27;1)=63.82% 6. Nous utilisons pour déterminer la durée avec une couverture du risque de 95%: =LOI.NORMALE.INVERSE(95%;26.54;1.27)=28.62 Gestion de projets 294/397

296 Coût non qualité selon modèle Taguchi Enoncé: Dans un projet, une tâche de 4 jours à une marge totale de 2 jours. Si nous sortons de cette marge, le projet va prendre du retard pour un coût de /jour. Quel est le coût réel associé à 1, 2 et 3 jours de retard selon le modèle de Taguchi? Solution Nous avons: 2 2'400 2 L( y) k y T L(1) / j '400 2 L( y) k y T L(2) 6 4 2'400. / j '400 2 L( y) k y T L(3) 7 4 5'400. / j. 2 2 Gestion de projets 295/397

297 et Enoncés: E1. Calculez la durée d'un projet de 26.5 jours planifié ayant un écart-type 1.27 jours pour couvrir 99% des dépassements. E2. Calculez le budget prévisionnel d'un projet ayant un coût planifié de ~78'000.- et écarttype de 3'900.- pour couvrir 95% des dépassements. Solutions: S1. Nous savons que sous certaines hypothèses: P ( X 95%) N(0,1) Durée La réponse sera donnée en utilisant la relation suivante dans MS Excel: = LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (95%)*1.27=2.1 Ce qui donne une durée totale sécurisée de: est dc 95% S2. Nous savons que sous certaines hypothèses: fv@r P ( X 95%) N(0,1) Cout ˆ La réponse sera donnée en utilisant la relation suivante dans MS Excel: = LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (95%)*3'900.- =6'400.- Ce qui donne un budget prévisionnel sécurisé de: est BC 95% 78'000 6'400 84'400 Gestion de projets 296/397

298 Rendement global combiné de processus Enoncé: Soit le processus de projet répétitif suivant: dont le niveau de qualité de certaines étapes a été indiqué en rouge. Veuillez calculer le RTY (Taux de Rendement Global Combiné ou Rolled Troughput Yield) de l'ensemble du processus et déterminez son niveau de qualité Sigma basé sur la méthodologie Six Sigma (ISO :2011). Solution: En ouvrant MS Excel et en y reportant les différents taux nous avons alors en les multipliant: soit un taux de rendement global combiné de ~57%. En prenant le tableau de niveau de qualité Six Sigma (cf. chapitre de Génie Industriel): Étapes/Qualité% Gestion de projets 297/397

299 cela correspond donc à la ligne numéro 2 et alors à un niveau de qualité d'environ 3 sigma. Gestion de projets 298/397

300 Rendement global combiné de procédé de fabrication Enoncé: Soit un procédé de production industrielle dont le taux de non-rebus dans le cas du prototypage d'un projet a été indiqué à chacune des étapes ci-dessous: Quelle quantité Q bien définie de produits (supposés utiliser qu'un seul composant de chaque étape) au début de la chaîne faudra-t-il prévoir à l'étape A et à l'étape B pour avoir un RTY de 100% à la fin? Solution: Le nombre de composants à prévoir à l'étape A sera de: par rapport aux prévisions initiales. Soit 52.42% de composants A de plus que prévus. Il faudra prévoir à l'étape B: soit 37.17% de composants de plus. Et ainsi de suite... Remarque: En toute rigueur le taux de rebus (et respectivement de non-rebus) est une variable aléatoire. Donc pour savoir combien on devrait lancer de pièces à chaque étape on utilisera typiquement dans les grosses productions la fonction CRITERE.LOI.BINOMIALE de MS Excel ce qui donnera par dans le cas présent, 19 chances sur 20 d'arriver à 100 pièces de RTY si en A nous en prévoyons ~169. Donc une différence de 17% avec le calcul précédent! Gestion de projets 299/397

301 Analyse de Pareto Enoncé: Responsable de l'amélioration continue des ressources de vos projets, vous avez extrait de la base de données des ressources humaines la liste de tous les cours suivis en ne prenant que le nom du domaine concerné et le numéro d'identifiant de cours correspondant (car MS Excel ne sait pas faire d'analyse de Pareto automatique sur une base autre que des chiffres). Ce qui correspond à 2528 lignes de données avec 43 types de formations (ID) dans une feuille nommée Données: Pareto.xls Nous souhaiterions savoir quels sont les cours qui à eux seuls représentent 80% des ventes afin de pouvoir se focaliser sur leur qualité et de développer la partie minoritaire. Donnez cette analyse avec MS Excel et avec MiniTab. Solution: D'abord créez sur une nouvelle feuille nommée Rangée une liste simple des numéros allant de 1 à 43 (le nombre de type de formations): Gestion de projets 300/397

302 Ensuite, revenez dans la feuille Données, après avoir éventuellement activé l'utilitaire d'analyse de MS Excel, vous allez dans le menu Données/Utilitaire d'analyse: et prenez l'option Histogramme: Gestion de projets 301/397

303 vous y mettez les valeurs ci-dessus et validez par OK pour obtenir (nous avons un peu amélioré esthétiquement le diagramme et avons mis en rouge la ligne limite représentant les 80%): Attention il arrive à MS Excel de retourner dans la colonne Bin des valeurs décimales il faut alors formater les cellules afin d'avoir des valeurs entières. Nous voyons alors dans la colonne D que les numéros (5;27;4;6;3;7;21;8;19;14) du type de formation représentant les 80% des prestations à eux seuls. Copions maintenant les données dans Minitab qui lui est capable de se baser sur des textes pour faire un diagramme de Pareto: Gestion de projets 302/397

304 Ensuite, allez dans le menu Stat/Outils de qualité/diagramme de Pareto: Nous obtenons alors: Gestion de projets 303/397

305 Gestion de projets 304/397

306 Indice de Gini Enoncé: En utilisant le tableau généré par MS Excel dans l'exercice précédent: déterminez l'indice d'asymétrie de Gini (voir mon livre électronique sur les mathématiques appliquées). Solution: Nous avons vu que l'indice de Gini était défini par (les y correspondent à la colonne F): Ce qui nous donne dans notre exemple: 1 G Il y a donc une assez forte inégalité entre les éléments étudiés car si l'indice de Gini vaut 0 l'égalité est parfait et dans le cas extrême l'indice vaut 1. Gestion de projets 305/397

307 Prévision des ventes Enoncé: Une entreprise a représenté graphiquement ses ventes mensuelles sous formes graphique comme ci-dessous: Avec une analyse fréquentielle des déviations: Elle fait alors l'hypothèse de normalité et calcule alors la moyenne est l'écart-type suivant: 14 et 39 Afin de savoir si elle doit se lancer dans le projet de restructuration de la ligne de produit,, la direction souhaiterait savoir: E1. Quelle est la quantité de vente possible à 1 sigma pour le 25 ème mois et la probabilité de dépasser cette quantité? E2. Déterminez la relation MS Excel à écrire pour connaître la probabilité cumulée d'en vendre au moins un nombre XX! Gestion de projets 306/397

308 Solution: S1. La quantité des ventes pour le mois de 24 ème mois étant de 20 pièces, pour la prochaine période (25 ème mois), sous l'hypothèse de normalité nous avons la quantité qui suit la loi suivante: =20+N(14,39) Nous avons donc 68% (1 sigma) de probabilité cumulée d'avoir le mois prochain entre: [ , ]=[-,73] pièces Ce qui signifie aussi que nous avons 32%/2=16% (1 chance sur 6) de probabilité cumulée de dépasser les 73 pièces. L'intervalle supérieur peut être calculé avec MS Excel en écrivant: =LOI.NORMALE.INVERSE(50%+68%/2;14;39)+20 S2. La probabilité cumulée d'en vendre au moins une quantité XX est donnée dans MS Excel par: =1-LOI.NORMALE(XX-20;14;39;1) Recherche opérationnelle dans l'optimisation de la production Gestion de projets 307/397

309 Enoncé: Supposons qu'une usine fabrique 2 pièces P1 et P2 usinées dans deux ateliers A1 et A2 dans le cadre d'un projet de déploiement d'un nouveau produit sur le marché. Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2 et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2. Le temps de disponibilité hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier A2 de 180 heures. La marge bénéficiaire est de 1'200.- pour une pièce P1 et 1'000.- pour une pièce P2. La question est: Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge hebdomadaire? A résoudre en utilisant la représentation graphique et MS Office Excel! Solution: D'abord, il est possible de poser le système d'inéquations: Ensuite, la fonction économique: A1: 3 X1 4 X A2 : 6 X1 3 X X1, X2 0 Z 1200 X11000 X 2 Le tracé des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait dans les petites classes d'écoles): Gestion de projets 308/397

310 où nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum. Pour résoudre le problème dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour l'optimisation ce qui est logique!), créez un tableau du type suivant: et ensuite, avec le solveur MS Excel, créez les contraintes adaptées du type (attention les références de cellules ne sont pas données correctement ci-dessous afin de ne pas vous mâcher tout le boulot!): Les solutions seront alors après l'exécution du solveur: X1 16 pcs. X 2 28 pcs. Gestion de projets 309/397

311 Recherche opérationnelle dans l'optimisation de bénéfice Enoncé: Un fabricant de montres pense faire un bénéfice de 15.- sur chaque montre d'une gamme 1 et un bénéfice de 8.- sur chaque montre de gamme 2 dans le cadre d'un nouveau projet stratégique. Pour satisfaire à la demande des vendeurs supposée, la production journalière de montres de gamme 1 devrait se situer entre 30 et 80, et la production journalière de montres de gamme 2 entre 10 et 30. Pour maintenir une bonne qualité, le nombre total de montres ne devrait pas dépasser 80 par jour. Combien de montres de chaque type faudrait-il fabriquer quotidiennement pour réaliser un bénéfice maximum? Le problème est à résoudre avec MS Office Excel! Remarque: Le problème peut être résolu très intuitivement sans le solveur mais bon pour le plaisir Solution: Nous construisons par exemple la feuille suivante: avec les relations suivantes: Gestion de projets 310/397

312 et nous configurons le solveur ainsi: ce qui nous donne: et qui est la solution du problème! Gestion de projets 311/397

313 Recherche opérationnelle dans l'optimisation de commandes Enoncé: Une société importatrice de café achète pense acheter des lots de grains de café en vrac, puis les séparer en grains de premier choix, ordinaires et inutilisables. La société a besoin aura besoin pour un nouveau projet d'au moins 280 tonnes de grains de premier choix et 200 tonnes de grains ordinaires. Elle peut acheter des grains non triés à volonté chez deux fournisseurs qui contiennent les pourcentages suivants de grains de premier choix, ordinaires et inutilisables: Fournisseur 1er choix Ordinaire Inutilisable A 20% 50% 30% B 40% 20% 40% Chez le fournisseur A le coût à la tonne est de et chez le fournisseur B de Trouvez la combinaison optimale permettant de satisfaire les besoins tout en investissant un minimum d'argent. Solution: Nous créons la feuille suivante: Avec les relations suivantes: Gestion de projets 312/397

314 et nous configurons le solveur ainsi: ce qui nous donne: et qui est la solution du problème! Gestion de projets 313/397

315 Corrélation des compétences Enoncé: Ouvrez le fichier Tests.mpj qui contient les points obtenus par des employés qui ont passé des tests de compétences (techniques de communication + statistiques) dans une entreprise d'ingénierie (chaque ligne correspondant à un employé): Nous souhaiterions savoir si les compétences sont corrélées et si nous obtenons le même résultat qu'avec MS Excel. Solution: Nous allons dans le menu Stat/Statistiques élémentaires/corrélation: Gestion de projets 314/397

316 Nous avons alors: Ce qui nous donne dans la fenêtre de session: Gestion de projets 315/397

317 Ce qui correspond bien au R que donne MS Excel (puisque ce dernier donne le R 2 il faut prendre la racine carré du coefficient de corrélation de MS Excel pour voir que cela est bien conforme). Donc ce n'est pas parce qu'un employé est bon avec la statistique qu'il est bon avec l'informatique. Gestion de projets 316/397

318 Matrice des corrélations Un projet est composé de 10 tâches et 8 ressources y participent. Nous avons listé dans une table à double entrée qui participait à quoi: où le "1" signifie "présent sur la tâche et le "0" l'inverse Faites une analyse de la corrélation pour regrouper les personnes dans des équipes ad hoc en utilisant MS Excel. Solution : Nous allons dans le menu Outils/Utilitaire d'analyse de MS Office Excel et choisissons l'option Corrélation: Vient alors une boîte de dialogue qu'il convient de remplir comme suit: Gestion de projets 317/397

319 Ce qui donne (nous avons mis des couleurs pour mettre en évidence un choix de regroupement arbitraire): Une première équipe sera donc composée de: - Alain (corrélé + avec Albert), Albert (corrélé + avec Arthur), Arthur (corrélé avec personne) Une deuxième équipe par : - Aline (corrélée + avec Adel), Adel (corrélé + avec Vincent), Vincent Une troisième et dernière équipe : Alex (corrélé + avec Anderson), Anderson (corrélé avec plus personne ) 16.2 Exemples en finance J'ai rassemblé ici quelques exemples que je considère que le minimum minimorum que doit connaître un responsable de projet en termes de finance de base associé à la gestion de projets et ce qui l'entoure. Les démonstrations mathématiques peuvent toutes être trouvées dans mon livre électronique Mathématiques appliquées. Gestion de projets 318/397

320 Intérêts simples Enoncé: E1. Nous avons mis 2'500KF.- durant n mois sur un placement à 5%/an constant en intérêts simples (nous retirons l'intérêt chaque mois année financer un projet!). Quelle est la durée de ce placement si le capital avec les retraits successifs se monte à 2'531.25KF.-? E2. Nous avons mis 2'500KF.- durant 3 mois sur un placement pour finance un projet. Quel est le taux constant de ce placement si le capital final avec les retraits successifs se monte à 2'531.25KF.- en intérêts simples? E3. Trouver l'intérêt simple global constant des trois placements suivants pour financer des projets: {1'000KF.-;90 jours;3%/an} {2'000KF.-;120 jours;3%/an} {3'000KF.-;170 jours; 3%/an} E4. Nous avons mis 22'340KF.- pendant 43 mois sur un placement à 1.5%/mois en intérêts simples constants pour financer un projet (nous retirons l'intérêt chaque mois année financer un projet!). Quel est le capital final? PS: Voir à résoudre les exercices dans MS Excel (ou autre tableur) en utilisant de simples fonctions et l'outil Valeur Cible. Solutions: S1. Le capital d'une épargne C 0 à un taux t% après une capitalisation pendant n périodes est défini logiquement par: Nous avons donc en kilo-francs: C C (1 n t%) C I n 0 0 2' '500(1 5% n) 2' '500 1 n 0.25 an 3mois 2'500 5% 4 S2. Nous réutilisons la relation définie précédemment et procédons à de l'algèbre élémentaire toujours en kilo-francs: 2' % 2'500 3 S3. L'intérêt global est donné par la méthode des diviseurs fixes: Nous avons alors en kilo-francs: m I i Ckn k 1 k Gestion de projets 319/397

321 I '000 90/360 2' /360 3' / S4. Nous réutilisons ici la définition de l'intérêt simple nous avons alors toujours en kilofrancs: C C (1 nt%) 22'340 ( %) 36'749.3 n 0 Gestion de projets 320/397

322 Gestion de projets 321/397

323 Taux géométrique moyen Enoncé: Une entreprise projet voit son taux de rendement interne annuel augmenter de 2% la première année, 1.5% la deuxième, 3% la troisième, 0.5% la quatrième, 6% la cinquième, 0% la sixième. Quelle est son taux d'augmentation moyen sur 6 ans? Solutions: Le piège serait d'utiliser la moyenne arithmétique. Il faut utiliser ici la moyenne géométrique: g n n (1 t ) 1 i1 i ce qui donne immédiatement dans MS Excel (ou autre tableur): =MOYENNE.GEOMETRIQUE(102%;101.5%;103%;100.5%;106%;100%)=102.15% alors que la moyenne arithmétique donnerait: =MOYENNE (102%;101.5%;103%;100.5%;106%;100%)=102.17% ce qui peut paraître peu mais sur des millions de francs ou des milliards cela fait assez vite un somme d'argent non négligeable! Gestion de projets 322/397

324 Taux proportionnel et moyen sur intérêts simples Enoncé: E1. Un projet à un taux de rendement interne annuel constant de 12%. Votre direction vous demande de calculer le taux mensuel proportionnel au taux annuel de 12%. E2. Un projet à un taux de rendement interne trimestriel constant de 12%. Trouver le taux mensuel proportionnel au taux semestriel de 3%? E3. Afin de financer un projet votre entreprise à diversifier une partie de ses fonds propres dans trois placements différents à taux annuel garanti constants géré par trois instituts financiers différents pendant une durée déterminée. Nous avons: {1'000KF.-;90 jours;3%} {2'000KF.-;120 jours;4%} {3'000KF.-;170 jours;5%} quel est le taux annuel moyen des trois placements? Solutions: S1. Nous avons selon la définition de l'intérêt simple: Nous avons alors: C 1 t % n C (1 t%) 0 eq. 0 t eq t% 12% % 1% m 12 S2. Selon le même principe qu'avant nous avons: S3. Nous appliquons le raisonnement suivant: t eq t% 3% % 0.5% m 6 T Nous avons alors en kilo-francs: k T C n C i n t t t t t t1 t1 k t1 k t1 k C i n t t Cn t t t T % 90/ % 120/ % 170/ % / / /360 Gestion de projets 323/397

325 Investissements composés Enoncés: E1. Nous avons aujourd'hui un capital de 3'582.15KF.- pour un investissement effectué il y a 6 ans à 3% d'intérêt composé l'an. Quel était le montant initial de cet investissement? E2. Le capital d'un investissement a doublé en 20 ans. Quel est le taux d'intérêt composé annuel correspondant? E3. Votre entreprise a placé 50'000KF.- à 2.5%. Elle a retiré son capital investi quand celui-ci s'est monté à 53'000KF.-. Quelle a été la durée du placement? E4. Imaginons que vous devez voir pour un ensemble d'investissements donnés combien vous aurez d'intérêt après un nombre donné d'années. Créez des simulations déterministes avec l'outil Table de MS Excel (ou autre tableur). Solutions: S1. Nous savons que l'intérêt composé est donné trivialement par: Donc: C C (1 t%)n n 0 C o Cn 3' '000. n 6 (1 t%) (1 3%) Dans MS Excel (ou autre tableur) cela donne en kilo-francs: =VA(3%;6;0; ;0)=2'999 S2. De par la relation de l'intérêt composé: i C n 20 n % Dans MS Excel (ou autre tableur) cela donne: =TAUX(20;0;-1;2;0) Ce qui correspond si on avait un capital final C n et inital C 0 à: =TAUX(20;0;-1;C n /C 0 ;0) S3. De par la relation de l'intérêt composé nous avons en kilo-francs: C 0 Gestion de projets 324/397

326 Dans MS Excel (ou autre tableur): C log n log C n log( i 1) log(2.5% 1) =NPM(2.5%;0;-50000;53000;0)=2.35 S4. Il serait aisé de résoudre cet exercice à la main mais un peu long et ennuyeux quand même. Nous allons alors utiliser l'outil "Table" de MS Excel (ou autre tableur): La méthode est simple: on créé dans une feuille MS Excel (ou autre tableur) la zone suivante et on utilise la fonction VC( ). Ensuite de sélectionner la zone A5 à F15 et d'aller dans le menu Données et de sélectionner l'option Table et d'y faire la sélection suivante: et de valider par OK pour obtenir: Gestion de projets 325/397

327 Taux équivalents sur intérêts composés Enoncés: E1. Dans le cadre du placement d'un fond pour financer un projet futur, une banque vous propose un taux annuel composé de 12%. Calculez le taux mensuel composé équivalent et refaites le calcul inverse. E2. Dans le cadre du placement d'un fond pour financer un projet futur, une banque vous propose un taux mensuel composé de 12%. Calculez le taux trimestriel équivalent et refaites le calcul inverse. Solutions: S1. Nous savons que par définition: il convient alors de trouver: il vient alors: S2. Le principe est identique: C C (1 t %)n n n 0 n 0 0 C (1 t %) C (1 t%) t 1/ n n % (1 t%) 1 n t% (1 t %) 1 t 1/12 n % (1 12%) % 3 t% (1 1%) % n n Gestion de projets 326/397

328 Taux moyen équivalent composé Enoncé: En utilisant l'outil "valeur cible" de MS Excel (ou autre tableur) résolvez l'équation cidessous afin de trouver le taux moyen équivalent des capitalisations à intérêt composé du tableau suivant: Placement Durée Taux 1'000KF.- 1 an 3% 2'000KF.- 2 an 4% 3'000KF.- 3 an 5% Astuce: posez x=1+t Solution: Dans MS Excel (ou autre tableur), nous écrivons dans la cellule A2 en kilo-francs: =1000*A1^1+2000*A1^2+3000*A1^3-1000*(1+3%)^1-2000*(1+4%)^2-3000*(1+5%)^3 et avec l'outil valeur cible de MS Excel (ou autre tableur) nous définissons: Nous trouvons alors A1= et donc T=4.59% Gestion de projets 327/397

329 Emprunt Indivis à échéance fixe Enoncé: Un emprunt de 1'000KF.- à 10% l'an doit être remboursé à l'échéance au bout de 4 ans pour l'achat d'une machine nécessaire au bon déroulement d'un projet. Etablir le tableau d'amortissement et déterminer le coût du crédit. Solutions: Rappel: Chaque année l'annuité comprend uniquement la part d'intérêt. La dernière année, l'annuité comprend l'intérêt ainsi que la totalité du remboursement de l'emprunt. Etat de la dette (capital emprunté): Remboursement (amortissement): Annuité: Intérêt: S1. Le tableau d'amortissement est alors le suivant en kilo-francs: Période Etat de la dette Amortissement Amort. Cumulé Intérêt Annuité k C k R k S k I k A k Le coût du crédit représente la somme des intérêts soit 400KF.- Gestion de projets 328/397

330 Emprunt Indivis à amortissements constants Enoncé: Un emprunt de 1'000KF.- à 10% l'an est remboursé par amortissement constant en 4 ans pour l'achat d'une machine nécessaire au bon déroulement d'un projet. Etablir le tableau d'amortissement et déterminer le coût du crédit. Solution: Rappel: Le montant annuel remboursé est constant. Les relations sont alors données par: S1. Le tableau d'amortissement est alors le suivant: Période Etat de la dette Amortissement Amort. Cumulé Intérêt Annuité k C k R k S k I k A k Le coût du crédit représente la somme des intérêts soit 250KF.- Le remboursement est périodiquement plus difficile à assumer qu'un emprunt indivis à échéance fixe mais il y l'avantage de ne pas devoir débourser une grosse quantité d'argent à la toute dernière période. Le désavantage est que l'annuité n'est pas constante. L'idéal serait un système dont l'annuité est constante et dont l'amortissement est progressif. C'est que nous allons toute de suite faire. Gestion de projets 329/397

331 Emprunts à annuités constantes Enoncés: E1. Soit un emprunt à 20'000KF.- à 5% l'an sur 10 ans pour financer un projet, calculer le payement annuel selon un système à annuités constantes formellement et avec MS Excel (ou autre tableur). E2. Avec MS Excel (ou autre tableur), déterminez la valeur de la 4 ème période de l'amortissement et des intérêts. E3. Calculer avec MS Excel (ou autre tableur) la somme d'intérêts payés entre la période 1 et 10 (total des intérêts) et 5 et 10 ainsi que la somme de l'amortissement entre les mêmes périodes. Solutions: S1. Soit un emprunt à 20'000.- à 5% l'an sur 10 ans, calculer le payement annuel selon un système à annuités constantes formellement et avec MS Excel (ou autre tableur). Nous avons selon les relations données: C C A Ak n a 1 v 1 n 1 t% 1 5% dans MS Excel (ou autre tableur), il suffit d'écrire: 10 5% =VPM(5%;10;20000;0;0)= S2. Pour ce faire, dans MS Excel (ou autre tableur), il suffit d'écrire: la somme des deux donnant toujours l'annuité. =PRINCPER(5%;4;10;20000;0;0)= -1' =INTPER(5%;4;10;20000;0)= Cela permet de construire (si désiré). Le tableau suivant: Gestion de projets 330/397

332 Période Etat de la dette Intérêt Amortissement Annuité 1-20' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' Coût du crédit: 5' ' S3. Calculer avec MS Excel (ou autre tableur) la somme d'intérêts payés entre la période 1 et 10 (total des intérêts) et 5 et 10 ainsi que la somme de l'amortissement cumulé entre les mêmes périodes. Pour cela, il suffit d'écrire: =CUMIPMT(5%;10;20000;1;10;0)=-5' =CUMIPMT(5%;10;20000;5;10;0)=-2' =CUMPRINC(5%;10;20000;5;10;0)= -13' =CUMPRINC(5%;10;20000;1;10;0)=-20'000 Gestion de projets 331/397

333 Amortissement linéaire Enoncés: E1. Une machine valant initialement 20'000.- perdra 18'000.- de sa valeur en 6 ans (soit 90% de sa valeur). Quel amortissement annuel faut-il enregistrer selon la méthode de l'amortissement linéaire afin de savoir quelle sera sa valeur pour la revente en fonction de l'année de clôture du projet estimé à 4 ans? Calculer cette valeur à la main et avec MS Excel (ou autre tableur). E2. Calculer le pourcentage de perte en valeur par an de la machine précédente à la main et avec MS Excel (ou autre tableur). Solutions: Rappel: La valeur de l'immobilisation est diminuée d'un montant annuel constant durant sa durée de vie selon: S1. L'amortissement annuel se calcule donc selon: A avec MS Excel (ou autre tableur), nous pouvons écrire: =AMORLIN(20000;2000;6)= Donc après 4 ans la machine pourra théoriquement être revendue ou cédée pour: S2. Ce calcul est facile (il est normalement inutile de faire usage d'excel (ou autre tableur) pour une telle chose): ou dans MS Excel (petite tricherie ): % 15% =TAUX.INTERET( ; ;20000;2000;4)=-15% Gestion de projets 332/397

334 Amortissement arithmétique dégressif Enoncé: Un bien d'une valeur initiale de 20'000.- doit être amorti en 6 ans selon l'amortissement arithmétique dégressif à 2'000. Quel amortissement annuel faut-il enregistrer selon la méthode de l'amortissement arithmétique dégressif afin de savoir quelle sera sa valeur pour la revente en fonction de l'année de clôture du projet estimé à 4 ans? Etablir le tableau d'amortissement. Solutions: Rappel: La valeur de l'immobilisation décroît inversement à l'ordre des années: Nous utilisons la fonction SYD dans MS Excel (ou autre tableur) dont la syntaxe est: SYD(valeur initiale,valeur finale,nombre de périodes,période) SNous construisons le tableau selon la relation indiquée où: Ainsi: n 6, S , V , V A A A A A A Le tableau d'amortissement est donc le suivant: Gestion de projets 333/397

335 Date Amortissement Valeur 0 20' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' Avec MS Excel (ou autre tableur), il est possible de déterminer les valeurs d'amortissement avec la relation SYD comme indiqué, par exemple: =SYD(75000;0;5;3)=15'000.- Cette méthode d'amortissement est favorable par rapport à la précédente au niveau des impôts pour une entreprise dans certaines situations. Mais il faut se référer au cadre juridique du pays d'activité pour savoir s'il est autorisé de l'utiliser ou non. Gestion de projets 334/397

336 Amortissement dégressif géométrique Enoncés: Une nouvelle machine dont la valeur neuve est de 20'000.- a une durée de vie prévue sur 6 années avec une valeur résiduelle de 2' Quel va être la perte de valeur à chaque période et la valeur amortie réelle? Effectuez-le avec MS Excel (ou autre tableur)! Solutions: Rappel: Nous démontrons que la valeur d'amortissement à une période k est donnée par: Le tableau d'amortissement se construit à la main à l'aide des valeurs suivantes: V 2'000., V 2000, n 6 n 0 Par exemple pour A 4 (4 ème année) nous avons A ' ' ' '000 20'000 La somme des amortissements est donc d'environ: 18' Dans MS Excel (ou autre tableur) pour obtenir l'amortissement A 4, nous utilisons la fonction: =DB(20000;2000;6;4;12)= Nous pouvons alors facilement construire le tableau suivant: Gestion de projets 335/397

337 Date k Amortissement A k Valeur résiduelle ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' Cette méthode implique un amortissement encore plus rapide que la précédente. Elle est imposée légalement (au même titre que les méthodes précédentes) dans la législation de certains pays. Il faut donc aussi bien se renseigner au préalable. Gestion de projets 336/397

338 Valeur actuelle nette Enoncés: E1. Un entreprise vous propose vous céder une machine pour un investissement de 2'000KF.- (correspondant à sa valeur résiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque période sur une base de 400KF.- assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen géométrique d'intérêt du marché est de 5%. L'investissement est-il intéressant sous l'hypothèse qu'il n'y aura pas de frais annexes? E2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000KF.- ce qui devrait permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000KF.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3'000KF.-. Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut être financé par un emprunt à 10% E3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3 ans. b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3 Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an? Solutions: Rappel: La valeur actuelle nette (différence entre la valeur actuelle des dépenses et entrées futures) est donnée par: VAN n Ck Vn V k n k1 (1 t%) (1 t%) 0 où: Ck 1. Les (1 t %) temps k. k donnent le capital initial investi pour arriver à chaque capital C k après un n Ck 2. La somme donne donc le capital total à investir pour arriver à la somme des k k 1 (1 t%) C après leur temps respectif d'investissement k. k Gestion de projets 337/397

339 Vn 3. Le terme (1 t %) V n. n donne le capital initial à investir pour arriver après n périodes au capital En fin de compte, la somme: n Vn Ck n (1 t%) (1 t%) k1 k donne le capital total à place en épargne pour arriver aux sommes respectives des Vn, C k après leurs périodes d'investissement respectives. Donc la différence: VAN n Ck Vn V k n k1 (1 t%) (1 t%) 0 nous informe si l'investissement V 0 est plus intéressant que celui d'épargner pendant des périodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux V, C. S1. Pour réponde à la question nous savons donc que nous aurons pour les 3 périodes respectivement: de cash-flow 400KF.-, 800KF.- et 1600KF.- Pour obtenir chacune de ces trois sommes à 3% pendant 1, 2 et 3 périodes respectives nous aurions dû épargner une somme initiale de en kilo-francs: n k1 Ck ' k (1 t%) (1 5%) (1 5%) (1 5%) La somme à capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000KF.- à investir que nous propose notre ami. Le ou VAN est donc de positif et égal en kilo-francs à: VAN 2' Pour obtenir ce résultat sous MS Excel (ou autre tableur) il suffit d'écrire: =-2000+VAN(5%;400;800;1600) S2. Nous appliquons le même raisonnement que précédemment en kilo-francs: n k VAN C V n n k n V k n k1(1 t%) (1 t%) k1(1 5%) (1 5%) Le VAN étant négatif, nous n'avons pas intérêt, selon ce critère, à acheter cette machine. Gestion de projets 338/397

340 Dans MS Excel (ou autre tableur) il faut écrire: =-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000) S3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3 ans. b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3 Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an? Pour la stratégie (a) nous avons: VANa mios (1 5%) (1 5%) (1 5%) Pour la stratégie (b) il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la partie investie: VAN b mios (1 5%) (1 5%) (1 5%) Selon ce critère, la stratégie b est financièrement plus intéressante. Dans MS Excel (ou autre tableur) il faut écrire: =-200+VAN(5%;-200;300;300) Gestion de projets 339/397

341 Valeur actuelle nette (tabulaire) Enoncés: Considérons-nous en avenir certain (comme pour tous les exercices précédents) avec un investissement initial unique de 10'000KF.- pour un projet avec un taux d'actualisation constant de 10% et un cash-flow parfaitement périodique de 3'250KF.-, 3'750KF.-, 4'250KF.-, 4'750KF Calculer le VAN avec MS Excel (ou autre tableur) en établissant le tableau d'actualisation correspondant 2. Représenter graphiquement les cash-flows avec MS Excel (ou autre tableur). Solutions: 1. Nous avons le tableau d'actualisation en kilo-francs: où dans le tableau ci-dessus F.N.T. signifie "Fond Net de Trésorerie", F.N.T.A. "Fond Net de Trésorerie Actualisé", C.A. "Coefficient d'actualisation" et C.F.A. "Cash-Flow Actualisé". Soit sous forme explicite: 2. Graphiquement nous avons: Gestion de projets 340/397

342 Gestion de projets 341/397

343 Taux de rendement interne (Internal Rate of Return) Enoncés: A l'aide de MS Excel (ou autre tableur) résoudre les exercices suivants: E1. Une entreprise vous propose de vendre sa machine pour un investissement de 2'000KF.- (correspondant à sa valeur résiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque période sur une base de 400KF.- assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen géométrique d'intérêt du marché est de 5% par période. Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul. E2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000KF.- ce qui devrait permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000KF.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3'000KF.-. Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul. E3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3 ans. b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 ans et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3 Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul pour chaque stratégie E4. Une machine coûte 10' Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur résiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement. E5. Calculez le VAN et le TRI d'un projet qui a amené à investir MF au départ et qui a rapporté MF la première année, où nous avons investi MF la deuxième année, qui nous a fait gagner MF la troisième année et MF la quatrième sur un marché où le taux géométrique moyen est de 10 %. Solutions: Rappel: le taux de rentabilité interne (TRI) est le taux d'actualisation pour lequel le VAN du projet est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que: VAN C C C V t% (1 t%) (1 t%) (1 t%) 1 2 n n V 2 n n 0 V C C Cn Vn... n 1 t% (1 t%) (1 t%) (1 t%) Il existe une fonction spéciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI: Gestion de projets 342/397 n

344 TRI ( V ; C ; C ;...; C ;[ estimation ]) S1. Nous avons déjà partiellement résolu cet exercice précédemment où nous avions écrit: Il nous suffit alors de poser: VAN ' (1 5%) (1 5%) (1 5%) (1 t%) (1 t%) (1 t%) et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en écrivant (attention à mettre V 0 toujours en premier et ensuite à l'ordre chronologique des cashflow!) la formule =TRI({-2000;400;800;1600})=15.117% S2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3' Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul. Nous procédons de manière identique en saisissant la formule: =TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 % S3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour deux stratégies: a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3 ans. Nous appliquons le même raisonnement que pour la solution précédente, en écrivant la formule: =TRI({-1000;500;400;300})=10.65 % b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3 Nous appliquons le même raisonnement que pour la solution précédente: =TRI({-200;-200;300;300})=22.47 % S4. Une machine coûte 10' Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur résiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%) De même que précédemment, nous écrivons: n Gestion de projets 343/397

345 =TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500)=11.89% S5. Même principe qu'avant: =-400+VAN (10%;100;-150;200;500)=58.71 et: =TRI({-400;100;-150;200;500})=14.26% Gestion de projets 344/397

346 Valeur actuelle nette espérée Enoncé: Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estimés comme suit (chiffres en millier de francs): Année 1: 20, 40, 60, 80 / Année 2: 40, 60, 70, 90 / Année 3: 30, 40, 60, 80 Avec des possibilités respectives de P1 20%, P2 30%, P3 30%, P4 20% E1. Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du marché est de 12% déterminer l'espérance et l'écart-type du VAN. E2. Déterminer l'espérance du TRI Solution: S1. L'espérance du VAN est donnée par: E( C ) E( V ) E( C ) E( VAN) V E( VAN) V n n k n k k n 0 k 0 k1(1 t%) (1 t%) k1(1 t%) ( ) ( ) 1 2 (1 12%) (1 12%) ( ) (1 12%) kf Soit dans MS Excel: =-100+NPV(12%;50;65;52) Pour le calcul de la variance nous avons (en utilisant la relation de Huyghens): Gestion de projets 345/397

347 et donc: RACINE(VAN(420;265;316)) kf Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'espérance mathématique de la VAN est la plus élevée et l'écart-type de la VAN la plus faible. Ne reste plus qu'à faire de l'inférence statistique S2. Une fois les calculs du VAN effectués le calcul du TRI espéré est simple. Pour l'espérance nous avons alors: =TRI({-100;50;65;52})=30.415% VAN et TRI apériodiques Enoncé: A l'aide de MS Excel (ou autre logiciel) calculons le VAN et le TRI d'un projet qui a amené à investir MF le , et qui a rapporté MF le , où nous avons investi MF le , qui nous a fait gagner MF la et MF le où le taux géométrique moyen du marché est de 10% l'an. Solution: Nous construisons le tableau suivant: et les relations correspondantes sont: Gestion de projets 346/397

348 Gestion de projets 347/397

349 Analyse probabiliste des ventes et de la production Enoncé: Une analyse temporelle (A.S.T.) des ventes (V) d'une entreprise par période fixe donnée suivent une loi Normale de moyenne EV ( ) 60'000 unités et d'écart-type ( V) 25' Les charges variables s'élèvent à 85% du chiffre d'affaire. - Les charges fixes s'élèvent à 915' Le prix de vente unitaire est de Afin de savoir si nous pouvons investir de manière pérenne dans la R&D de nouveaux projets nous souhaiterions savoir: E1. L'espérance mathématique et l'écart-type de la loi R du résultat? E2. La probabilité cumulée d'être au-delà ou égal au seuil de rentabilité E3. L'objectif de ventes tel qu'il ait au moins 2 chances sur 3 de l'égaliser ou dépasser. Solutions: Le résultat aléatoire est: R % V 915' V 915'000 en effet les charges fixes prennent 85 % du chiffre d'affaires calculé en multipliant P 150. par le chiffre aléatoire V des ventes et de plus il faut soustraire les charges fixes de 915'000.- S1. L'espérance mathématique du résultat est en utilisant la propriété de linéarité de l'espérance: E( R) 22.5 E( V) 915' ' ' '000. et l'écart-type du résultat est en utilisant les propriétés de ce moment: S2. Le seuil de rentabilité est défini par: ( R) 22.5 ( V) 571'000. R150 15% V 915'000 0 Puisque les ventes suivent une loi Normale, la rentabilité aussi suit une loi Normale de paramètres: ( R) 571'000. et ER ( ) 435'000. La question est donc de savoir la probabilité cumulée que PR ( 0). Dans MS Excel, il suffit de saisir: =1-LOI.NORMALE(0;435000;571000;1)=77.62% Gestion de projets 348/397

350 S3. Il s'agit donc de calculer tableur): P V 2 3 c'est-à-dire de mettre dans MS Excel (ou autre =LOI.NORMALE.INVERSE(1-2/3; ; )= Gestion de projets 349/397

351 Modèle de Wilson Enoncés: Dans le cadre d'un projet de développement d'entreprise, vous gérez un entrepôt dont la demande de réfrigérateurs est estimée à 600 unités par mois en moyenne. Le coût de lancement (ou de passation) s'élève à 3'000.- par commande (de lot). Le coût de possession moyen du stock est estimé à 90.- par unité en stock et par mois. Déterminez à l'aide du modèle de Wilson: 1. La quantité (lot) économique optimale qui minimise le coût de passation 2. La rotation annuelle du stock 3. La couverture du stock 4. Le coût minimal annuel de gestion de ce stock 5. Le coût de stockage que nous devrions avoir pour atteindre les 600 unités comme quantité économique optimale. Remarque: Une année sera supposée faire 12 mois et 30 jours (ouvrés) Solution: Il convient d'abord d'identifier les informations. Nous avons donc: S1. Le lot économique optimal est donné par: N 600 et C 90. etc S L Q e 2NCL C 90 s Donc il faudrait éviter que les clients commandent une quantité en-dessous de cette valeur qui minimise donc le coût total de possession. S2. La rotation annuelle des stocks est définie comme le nombre de fois que le lot optimal est consommé sur une période. Ainsi dans notre cas le lot optimal est consommé 3 fois par mois, soit: 36 fois par année. S3. Nous avons donc 600 unités par mois soit sur un mois de 30 jours: 20 unités quotidiennes qui sortent. Et comme le lot économique est de 200, la couverture du stock est de: 10 jours. S4. Le coût minimal de gestion est donné pour une période: Gestion de projets 350/397

352 et plus précisément par: N Q % N C C S t P C Q S C Q 2 Q 2 t L s u L s s N Qe Ct CL Ss Cs 3000 Ss 90 Q Si le stock de sécurité est nul alors nous avons: soit sur une année: e Ct ' ' '000 ce que le lecteur peut comparer au coût de gestion de gestion sans optimisation du lot économique il verra que la différence est absolument non négligeable! S5. Il s'agit de faire un peu d'algèbre: 2NCL 2 2 2NCL 2CL e e s 10. Cs Cs N 600 Q Q N C 16.3 Exemples en qualité J'ai rassemblé ici quelques exemples que je considère que le minimum minimorum que doit connaître un responsable de projet en termes de qualité de base associé à la gestion de projets et ce qui l'entoure. Beaucoup d'exercices ont été repris de mon livre sur le logiciel Minitab (à ce jour mon logiciel préféré de gestion statistique de la qualité) et son très fortement corrélés à ce qui se fait dans le cursus de certification Six Sigma. Les démonstrations mathématiques peuvent toutes être trouvées dans mon livre électronique Mathématiques appliquées Tirage non-exhaustif (loi binomiale) Enoncé : Pour réaliser le montage d'un système électronique, nous disposons de résistances issues d'une production (très) importante, où nous savons que le pourcentage de pièces défectueuses est de 30% sur toute la production (Retour d'expérience). Nous devons envoyer 1'000 résistances à un client d'une production journalière de 100'000 unités. Celui-ci accepter le lot s'il y en a mois ou égal à 324 de défectueuses? Quelle est la probabilité cumulée d'en avoir entre 0 et 324 au vu de la qualité actuelle de la production? Solution : Gestion de projets 351/397

353 D'abord, il s'agit d'appliquer la loi binomiale (tirage non exhaustif, dont l'ordre n'est pas pris en compte) d'une probabilité cumulée. La probabilité d'en avoir moins ou égal à 324 de mauvaises sur les 1'000 est de: Donc il y a aussi une probabilité cumulée de: =LOI.BINOMIALE(324;1000;30%;1)=95.38% %=4.62% d'en avoir plus de 325 de mauvaises! Ce qui est très mauvais aussi (on pouvait s'en douter)! Acceptation/Rejet de lot par tirage non-exhaustif (loi binomiale) Enoncé : Dans une usine de production un client externe souhaite un lot de 1'000 pièces. Nous savons qu'il y a 30% de la production (très grosse production par hypothèse!) qui est défaillante à cause de la grande complexité des pièces. Combien de pièces devons-nous lui envoyer pour qu'il y ait 19 chances sur 20 d'avoir 1'000 de bonnes sachant que nous n'avons pas l'infrastructure ni le temps pour les tester toutes? Solution : Il s'agit dans MS Excel d'écrire la formule suivante: D'activer l'outil Valeur cible: ce qui donne: ~1471 pièces Ainsi, en envoyant 1'471 pièces au client, il a bien: =LOI.BINOMIALE(471;1471;30%;1)=95.64% Gestion de projets 352/397

354 de probabilité cumulée de trouver entre 0 et 471 pièces défectueuses dans le lot d'envoi de 1471 pièces. Il n'aura donc que 5% de probabilité cumulée d'avoir moins de 1000 pièces bonnes au final! Par ailleurs le responsable qualité chez le client sera donc sûr avec 95% de probabilité cumulée que l'acceptation du lot est ok s'il en vérifie au moins 470 pièces en faisant donc le calcul suivant: =CRITERE.LOI.BINOMIALE(1471;30%;95%)= Probabilité de panne (loi binomiale) Enoncé : Nous souhaitons tester l'alternateur d'un groupe électrogène. La probabilité de défaillance à la sollicitation de ce matériel est estimée à 1 défaillance pour 1'000 démarrages. Nous décidons d'effecteur un test de 100 démarrages. E1. Quelle est la probabilité d'observer exactement 1 panne au cours de ce test? E2. Quelle est la probabilité d'observer plus de 1 panne au cours de ce test? Solution : S1. Nous avons: 1 99 N N! k Nk 100! 1 1 P( k 1) Ck p q 1 9% k!( N k)! 1!(100 1)! Soit dans MS Excel: S2. De même: =LOI.BINOMIALE(1;100;1/1000;0)=9% =1-LOI.BINOMIALE(1;100;1/1000;1)=0.46% Tirage exhaustif (loi hypergéométrique) Enoncé : Dans une petite production unique d'un lot de 1'000 pièces dont nous savons (retour d'expérience) que 30% en moyenne sont mauvaises à cause de la complexité des pièces par retour d'expérience de pièces similaires. E1. Nous savons qu'un client va en tirer 20 au hasard pour décider d'accepter ou de rejeter le lot. Il ne rejettera pas le lot s'il trouve zéro pièce défectueuse parmi ces 20. Quelle est la Gestion de projets 353/397

355 probabilité d'en avoir exactement 0 de défectueuse? E2. Nous savons qu'un autre client va en tirer 20 au hasard pour décider d'accepter ou de rejeter le lot. Il ne rejettera pas le lot s'il trouve une quantité inférieure ou égal 3 pièces défectueuses parmi ces 20. Quelle est la probabilité cumulée? Solution : S1. D'abord, il s'agit d'appliquer la loi hypergéométrique (tirage exhaustif, dont l'ordre n'est pas pris en compte) Nous allons prendre pour ce calcul MS Excel: =LOI.HYPERGEOMETRIQUE (0;20;300;1000)=0.073% Donc malheureusement c'est très mauvais pour le fournisseurs car en d'autres termes, le client à plus de 99% de probabilité de tomber sur une ou plusieurs pièces défectueuses! S2. Donc MS Excel 2007 et antérieur: =LOI.HYPERGEOMETRIQUE (0;20;300;1000)+ LOI.HYPERGEOMETRIQUE (1;20;300;1000)+ LOI.HYPERGEOMETRIQUE (2;20;300;1000)+ LOI.HYPERGEOMETRIQUE (3;20;300;1000)=10.47% ou avec MS Excel 2010 et ultérieur: =LOI.HYPERGEOMETRIQUE.N(3;20;300;1000;1)=10.47% Ce qui reste médiocre car cela signifie que cet autre client a en gros ~90% de probabilité cumulée de tomber sur plus de 3 pièces défectueuses Tirage exhaustif/non-exhaustif (loi binomiale, hypergéométrique) Enoncé : On souhaite mettre en production un petit développement informatique de 10'000 lignes de code. Le REX (Retour d'expérience) montre que la probabilité de défaillance est de 1 bug pour 1'000 lignes de code. E1. On teste environ 15% des fonctions du logiciel au hasard avant l'envoi au client (soit l'équivalent de 1'500 lignes de code <<10'000). On demande quelle est la probabilité d'observer 1 bug et de comparer la valeur donnée par la loi binomiale et hypergéométrique. E2. On teste environ 50% des fonctions du logiciel au hasard avant l'envoi au client (soit l'équivalent de 5'000 lignes de code). On demande quelle est la probabilité d'observer 5 bugs et de comparer la valeur donnée par la loi binomiale et hypergéométrique. Solution : S1. Nous calculons d'abord avec la loi binomiale: Gestion de projets 354/397

356 et ensuite avec la loi hypergéométrique: =LOI.BINOMIALE(1;1500;1/1000;0)=33.47% =LOI.HYPERGEOMETRIQUE (1;1500;10;10000)=34.75% Nous voyons donc bien que conformément à la théorie, tant que le tirage n'est pas exhaustif les deux valeurs sont proches. S2. Nous calculons d'abord avec la loi binomiale: et ensuite avec la loi hypergéométrique: =LOI.BINOMIALE(5;5000;1/1000;0)=17.55% =LOI.HYPERGEOMETRIQUE (5;5000;10;10000)=24.62% Nous voyons donc bien que conformément à la théorie, quand le tirage est exhaustif les deux valeurs diffèrent Réussites avant 1 er échec (loi géométrique) Enoncé : Un contrôle de qualité long terme nous a permis de calculer l'estimateur de la proportion p des pièces non-conformes comme valant 2% à la sortie d'une ligne de production. Quelle est la probabilité cumulée d'avoir 19 pièces bonnes avant la 1 ère défectueuse? Solution : Il s'agit de calculer en utilisant soit la loi géométrique (non disponible dans MS Excel): k1 k1 P( k 19) P( k) q p 98% 2% 31.87% k1 k1 k1 soit en utilisant la loi binomiale négative cumulée disponible dans MS Excel 2010 (bon cela à peu d'intérêt d'en faire usage pour uniquement une "réussite" mais bon c'est juste à titre de comparaison): =LOI.BINOMIALE.NEG.N(19;1;0.02;1)=33.23% Gestion de projets 355/397

357 Réussites avant n-ème échec (loi binomiale négative) Enoncé : Un contrôle de qualité long terme nous a permis de calculer l'estimateur de la proportion p des pièces non-conformes comme valant 2% à la sortie d'une ligne de production. E1. Nous souhaiterions calculer la probabilité cumulée d'avoir 200 pièces bonnes avant que la 3ème pièce défectueuse apparaisse. E2. Quelle est l'espérance du nombre de pièces bonnes que nous aurons avant la troisième pièce non-conforme, sachant que la probabilité d'une pièce non-conforme est de 2%? Solution : S1. Avec MS Excel 2010 ou ultérieur en français il vient en utilisant la loi binomiale négative: =LOI.BINOMIALE.NEG.N(200;3;0.02;1)=77.35% Pour comparer avec la loi binomiale, demandons-nous quelle est la probabilité cumulée de tirer 198 pièces non-défectueuses parmi 201 avec MS Excel 2010 ou ultérieur en français: =LOI.BINOMIALE.N((198;201;0.98;1)=76.77% S2. Quelle est l'espérance et la variance du nombre de pièces bonnes que nous aurons avant la troisième pièce non-conforme, sachant que la probabilité d'une pièce non-conforme est de 2%? et pour la variance: E 3 ER ( ) 150 p 2% q (1 2%) E p 2 2 (2%) Test binomial de la proportion Enoncé : Si 5% de la production annuelle d'une entreprise est défectueuse, qu'elle est la probabilité qu'en prenant un échantillon de 75 pièces de la ligne de production que 2% ou moins soit défectueux? Solution : Nous savons que: Gestion de projets 356/397

358 Z k np npq suit une loi Normale centrée réduite où np correspond à l'espérance de la loi binomiale et npq à son écart-type. Puisque nous travaillons dans cet exercice en % du lot total, nous travaillerons non pas avec la variable binomiale k mais avec: k ' k n et de par la propriété de l'espérance, nous avons: k 1 1 E E k np p n n n et de par la propriété de la variance nous avons: k V 1 V k 1 npq n n n pq n Nous avons alors: Z k' p pq n Nous avons dès lors: Z La probabilité cumulée correspondante à cette valeur de la variable aléatoire est: =NORMSDIST(-1.19)=11.66% Écart-Moyen VS Écart-Type Enoncé : Soit le tableau de production ci-dessous: Gestion de projets 357/397

359 Déterminer avec MS Excel l'écart-moyen: EM N i1 x i N et l'estimateur de maximum de vraisemblance: n i1 x i x n 1 et donner leur interprétation. Solution : S1. Pour l'écart-moyen nous avons: qui peut être obtenu avec: =ECART.MOYEN(B2:B8)= Gestion de projets 358/397

360 Soit en d'autres mots, en moyenne éléments produits ont dévié de la moyenne chaque jour durant la semaine. S2. L'estimateur de maximum de vraisemblance (estimateur sans biais) peut lui être obtenu par: =ECARTYPE(B2:B8)= en termes statistiques nous avons alors que si les données sont distribuées normalement et que les erreurs sont dues à la somme d'une multitude de petits effets (loi normale) alors ~68% des valeurs de production se trouveront à autour de la moyenne Intervalles de qualité Enoncé : Les tolérances sur les valeurs d'une résistance sont en 10 [ ] pour la tolérance inférieure: et pour la tolérance supérieure: Ti Ts LSL USL Ces résistances ont une valeur qui suit une loi Normale de moyenne: et d'écart-type: [ ] [ ] Quel est le pourcentage de bonnes résistances? Soit en d'autres termes, la probabilité d'être entre 420 et 720? Solution : D'abord, il s'agit d'appliquer la loi de Gauss. Nous allons prendre pour ce calcul MS Excel: =LOI.NORMALE(720;600;120;1)- LOI.NORMALE (420;600;120;1)=77.45% Indices de fiabilité Enoncé : Une machine est censée travailler 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Elle a tourné jusqu'à aujourd'hui pendant 5'020 heures mais avec 2 arrêts d'un total de 20 heures (donc inclus dans 3 Gestion de projets 359/397

361 les 5'020 [h]). Donnez les indicateurs classiques relativement au peu d'informations communiquées. Solution : Défaillance AMDEC (loi exponentielle) Enoncé : Soit un matériel électronique réparable, nous connaissons le taux de défaillance / h. (soit une MTBF de 100'000 heures). Trouver la probabilité de défaillance entre t h. et t h. sachant que celle-ci suit une loi exponentielle dans le cas le plus général qui soit. Solution : Nous savons que: t F( t) 1 exp ( t) dt 1 e t 0 La fonction de distribution est alors: df() t f () t dt Elle suit donc une loi exponentielle! Nous avons alors la probabilité de défaillance: t e 2 t t1 t2 ( ) % 1 2 t P t D t e dt e e t 1 Soit avec MS Excel: =LOI.EXPONENTIELLE(300; ;1) - LOI.EXPONENTIELLE (200; ;1)=0.1% Gestion de projets 360/397

362 Défaillance AMDEC: MTTF (loi exponentielle) Enoncé : Un composant électrique non réparable à un taux de défaillance constant de: / h. Vincent Isoz Calculer son MTTF (Mean Time To Failure: donc il s'agit d'un élément non réparable!) dans les 500 premières heures. Solution : Puisque son taux de défaillance est constant, nous devons utiliser la loi exponentielle dont l'espérance (MTTF) est donnée par: MTTF h Tirage avec défaillance temporelle AMDEC (loi de Poisson) Enoncé : Un processus de fabrication produit en moyenne 3.84 éléments défectueux par jour (processus sous contrôle dont la moyenne est fixe même si le nombre d'essais est très grand). Quelle est la probabilité d'avoir exactement 5 éléments défectueux dans un jour pris au hasard? Rappel: La loi de Poisson est la loi des événements rares! Solution : Etant donné les informations il s'agit d'utiliser la loi de Poisson: Nous avons alors avec MS Excel: k P(5) e e k! 5! =LOI.POISSON(5;3.84;0)= 14.95% Probabilité de panne AMDEC (loi de Poisson) Enoncé : Gestion de projets 361/397

363 Sur une machine de production, on sait qu'il y a en moyenne 1 panne tous les 4 mois (20 jours ouvrés par mois). Quelle est la probabilité cumulée qu'il y ait 0 panne lors d'une journée de démonstration: Solution : Etant donné les informations il s'agit d'utiliser la loi de Poisson. Nous avons d'abord: Donc il vient: Nous avons alors avec MS Excel: [ panne / jour] 4 20 k P(0) e e k! 0! =LOI.POISSON(0;0.0125;1)= 98.75% Défaillance AMDEC: MTBF (loi exponentielle) Enoncé : Supposons que le temps en mois entre l'arrêt de lignes de montage d'une production ait une valeur MTBF de 5 mois. E1. Quelle est la constante de la loi exponentielle qui modélise le mieux le fonctionnement de l'atelier. E2. Quelle est la probabilité cumulée que la ligne de production s'arrête à nouveau après 15 mois et ou après 5 mois de bon fonctionnement? E3. Quelle est la probabilité cumulée que la ligne de fabrication tombe en panne dans moins de 20 mois. E4. Quelle est la probabilité cumulée que la ligne de production tombe en panne entre le 10 ème et le 20 ème mois? Solution : S1. Nous avons: MTBF / mois S2. Puisque le système suit une loi exponentielle: 15 P( X 15) e 4.98% Gestion de projets 362/397

364 Soit dans MS Excel: =1- LOI.EXPONENTIELLE(15;0.2;1)=4.98% et pour dans les 5 mois: =1-LOI.EXPONENTIELLE(5;0.2;1)=36.7% S3. C'est simple: 20 P( X 20) 1 P( X 20) 1 e 98.17% Soit dans MS Excel: = LOI.EXPONENTIELLE (20;0.2;1)=98.17% S4. Il suffit de calculer: Soit dans MS Excel: P(10 X 15) P( X 15) P( X 10) (1 e ) (1 e ) 95.02% 86.46% 8.55% = LOI.EXPONENTIELLE (15;0.2;1)- LOI.EXPONENTIELLE (10;0.2;1)=8.55% Défauts dans lots (loi Normale) Enoncé : Le nombre moyen de produits défectueux dans une ligne de production sous contrôle statistique est de 10.5 par mois avec un écart-type de 2.5. Quelle est la probabilité suivant une loi Normale que le nombre d'éléments défectueux choisis aléatoirement soit inférieur à 15. Solution : Il suffit de calculer avec MS Excel: Enoncé : =LOI.NORMALE(15;10.5;2.5;1)=96.47% Garantie de durée de vie (loi Normale) Un fabricant d'ampoules suite à une étude observe que ses ampoules ont une durée moyenne de vie de 250 heures avec un écart-type de 15 heures suivant une loi Normale (ce qui serait inquiétant...). Il souhaiterait sur ses emballages indiquer le temps de vie de ses ampoules tel que seulement 5% de celles-ci se trouvent en-dessous de l'indication. Quelle est la durée à indiquer? Solution : Gestion de projets 363/397

365 Il suffit de calculer avec MS Excel: = LOI.NORMALE.INVERSE (5%;250;15)= Moyenne et variance de variables normalement distribuées Enoncé : Les chaînes de production d'une société ont produit des pièces pendant 4 semaines. Chaque semaine, la moyenne arithmétique et l'écart-type sans biais d'une côte d'une pièce ont été calculés sur la base de distribution normale. A la fin des 4 semaines le tableau suivant a été obtenu: N Semaine Moyenne i Ecart-type i Calculez la moyenne globale et l'écart-type global. Solution : Nous avons démontré dans le chapitre de Statistiques que: il vient alors immédiatement: et: Intervalle de confiance de la moyenne (test Z à 1 échantillon) Enoncé : Un gestionnaire d'une société de location de voitures souhaiterait estimer le nombre moyen d'anomalies qualité par mois. Il prend pour cela un échantillon aléatoire de 19 employés et obtient la suite suivante de nombre d'anomalies déclenchées: Gestion de projets 364/397

366 3,7,12,5,9,13,2,8,6,14,6,1,2,3,2,5,11,13,5 E1. Calculez la moyenne arithmétique E2. Déterminez l'intervalle à 95% de la moyenne Solution : S1. La moyenne arithmétique vaut: X S2. Nous avons démontré que: avec: Nous avons alors: S S X T/ 2 ( n 1) X T/ 2 ( n 1) n n 2 1 S X X n 1 n i1 2 i X S ECARTYPE(3;7;12;5;9;13;2;8;6;14;6;1;2;3;2;5;11;13;5)=4.23 n 19 df n 1 18 T Nous calculons: (18)=LOI.STUDENT.INVERSE(5%;18) Soit 95% de probabilité cumulée que la moyenne se trouve dans l'intervalle: Intervalle de confiance de la proportion Enoncé : Gestion de projets 365/397

367 Dans une production de 300 pièces, nous en avons trouvé 8 de défectueuses. Quel est l'intervalle de confiance à 95% de la proportion de pièces défectueuses? Solution : Avec 5%, nous avons alors: p ˆ (1 p ˆ ) p ˆ (1 p ˆ ) pˆ Z0.025 p pˆ Z0.025 n n pˆ (1 pˆ ) pˆ (1 pˆ ) pˆ 1.96 p pˆ 1.96 n n Nous avons d'une production de 300 éléments trouvés 8 qui étaient défectueux. Nous vérifions d'abord avec : que: 8 pˆ 2.66% n pˆ Donc il est acceptable d'utiliser l'intervalle de confiance par la loi Normale. Nous avons dès lors: p % p 4.49% Intervalle de confiance de l'écart-type Enoncé : Un échantillon de 9 vis a été tiré d'une ligne de production et la mesure de leur diamètre en [mm] a été reportée ci-dessous: E1. Calculez l'écart-type 13,13,12,12.55,12.99,12.89,12.88,12.97,12.99 E2. Estimez l'intervalle de confiance de l'écart-type à 95%. Solution : S1. L'écart-type vaut (à mettre dans MS Excel): Gestion de projets 366/397

368 =ECARTTYPE(13;13;12;12.55;12.99;12.89;12.88;12.97;12.99)=0.335 S2. Nous avons démontré que: avec: Nous avons alors: 2 2 ( n 1) S 2 ( n 1) S 2 2 / 2 n 1 / 2 n ( 1) ( 1) n ( i ) n 1 i1 S X X Donc: soit: S 2 n 9 ECARTYPE(13;13;12;12.55;12.99;12.89;12.88;12.97;12.99)^2=0.112 df n (8)=KHIDEUX.INVERSE(0.025;8)= (8)=KHIDEUX.INVERSE(0.975;8)= Soit 95% de probabilité cumulée que l'écart-type se trouve dans l'intervalle: Nombre d'échantillons pour une mesure Enoncé : Un gestionnaire responsable d'une chaîne de production veut savoir combien de temps passe en moyenne un employé à l'usinage sur une pièce donnée. Celui-ci aimerait être dans une estimation se trouvant dans les 2 minutes par rapport à la moyenne et il est connu que l'écart-type d'usinage est de 3 minutes. Quelle taille d'échantillon de mesures doit-il prendre pour s'assurer un intervalle de confiance à 95% de la moyenne qu'il mesurera? Gestion de projets 367/397

369 Solution : Nous prenons la relation démontrée dans le cours de statistiques: 2 2 Z LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE((1-95%)/2) 3 n Nombre d'échantillons pour une proportion Enoncé : Nous souhaiterions savoir le nombre d'échantillons à prendre d'un lot de production sachant que la proportion de défectueux est imposée à 30% avec une erreur tolérée d'environ 5% entre la proportion réelle et empirique et ce afin d'obtenir un intervalle de confiance à un niveau de 95% du résultat: Solution : Nous prenons la relation démontrée dans le cours de statistiques: Z p(1 p) Z5% 30%(1 30%) % 70% n % 5% Comparaison de deux proportions Enoncé : Dans le cadre d'un plan d'échantillonnage nous avons prélevé sur un premier lot de 50 échantillons, 48 en parfait états. Dans un second lot de 30 échantillons, 26 étaient en bon état. Nous avons donc: 2 pˆ X %, pˆy 86.66% Nous souhaiterions donc savoir si la différence est significative avec une certitude de 95% ou simplement due au hasard? Solution : Nous utilisons alors: et: n pˆ n pˆ pˆ 92.50% n1 n Gestion de projets 368/397

370 Z pˆ X pˆy pˆ (1 pˆ) ( ) n n2 Ce qui correspond à une probabilité cumulée en utilisant MS Excel de : =NORMSDIST(1.545)=93.88% Donc la différence est dû au hasard (ceci dit c'est presque in extremis ) Test d'hypothèse t-student bilatéral Enoncé : Une machine utilisée pour produire des joints a été stable et opérante sous contrôle statistique pendant plusieurs années. Mais récemment, l'épaisseur des joints semble être plus petite qu'ils ne l'étaient au préalable. L'épaisseur moyenne était historiquement de Un responsable qualité (AQ: Quality Assurance) veut déterminer si l'âge des machines est la cause de cette variation. Pour cela, il prend un échantillon de 10 joints pour le test et trouve une moyenne arithmétique de l'échantillon de et un écart-type sans biais de Nous souhaiterions tester l'hypothèse comme quoi la machine fonctionne correctement avec un intervalle de confiance de 95%! Solution : Comme nous ne connaissons pas la variance théorique, nous devons utiliser le test-t. Nous avons donc: S X T X T n / 2 / 2 S n avec les données suivantes: X s n 10 df n 1 9 Soit: T (9)=LOI.STUDENT.INVERSE(2.5%;9)=2.69 Gestion de projets 369/397

371 Ce qui donne: Comme la moyenne historique se trouve dans l'intervalle de confiance, il s'ensuit que nous devons rejeter l'hypothèse comme quoi la variation est due au vieillissement de la machine Méthode ABC avec courbe de Lorenz Enoncé : Soit les données suivantes: Déterminez les machines engendrant 80% des coûts horaires cumulés par rapport au cumul des pannes. Solution : Dans MS Excel ou ailleurs nous devons d'abord (aisément) établir le tableau suivant: Gestion de projets 370/397

372 avec les relations suivantes: Nous avons alors graphiquement: Gestion de projets 371/397

373 où les zones A, B et C sont arrondis à des points existants. Ainsi, la zone critique A compte les machines 11, 10, 1, 8, 9 et 3. Une amélioration de la fiabilité de ces machines peut donc procurer jusqu'à 78.8% du temps total cumulé sur les pannes SPC de projets Enoncé : Les déviations temporelles en % de 25 tâches donnent les valeurs suivantes après clôture d'un projet: E1. Nous aimerions savoir si les estimations du chef de projet sont sous contrôle (test de normalité de Kolmogorov-Smirnov sous Minitab). Gestion de projets 372/397

374 E2. Nous souhaitons faire une analyse de capabilité des déviations en faisant les calculs manuellement et en les vérifiant avec Minitab en prenant l'intervalle LSL/USL de [-0.1,02] avec une cible nulle. Solution : S1. Nous ouvrons Minitab et reportons les données dans une unique colonne: Nous allons dans le menu Stat/Statistiques élémentaires/test de normalité : Gestion de projets 373/397

375 Nous remplissons la boîte de dialogue: et validons par OK ce qui donne: Gestion de projets 374/397

376 La p-value étant supérieur à 0.05 (puisque Minitab indique qu'elle est plus grande que 0.150) fait qu'on peut accepter sans crainte l'hypothèse de normalité. S2. Nous faisons d'abord les calculs à la main: C p USL LSL 0.1 ( 0.2) ce qui est très médiocre! Remarque: Cette valeur correspond à la capabilité long terme P p dans Minitab. Nous avons pour la capabilité potentielle décentrée: T Cpk Cp 1 k Cp ( 0.2) ( USL LSL) où pour rappel: T USL LSL 2 Donc comme k est supérieur à 1 (et donc C pk inférieur à 0), nous sommes au-delà de USL (ce que nous confirmera la graphique Minitab). Remarque: Cette valeur correspond à la capabilité potentielle long terme P pk dans Minitab. Gestion de projets 375/397

377 Dans Minitab nous allons dans Outils de la qualité/analyse de capabilité/normale : Nous paramétrons l'analyse de capabilité: nous cliquons sur le bouton Options et complétons la boîte de dialogue: Gestion de projets 376/397

378 Graphiquement nous avons finalement: Gestion de projets 377/397