LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES & DIRIGEANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE

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1 LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES & DIRIGEANTS DE LA FONCTION PUBLIQUE GUILLEMETTE RENARD NICOLE PRUDHOMME

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3 Remerciements L équipe Secteur Public d Hudson France exprime tout particulièrement sa reconnaissance : Aux cadres supérieurs des secteurs public et privé qui ont accepté de répondre au questionnaire de motivations professionnelles. C est grâce à leur contribution personnelle que les conclusions de cette étude ont été mises en exergue à Etienne Van Keer, Directeur du centre de R&D et son équipe qui ont traité les réponses aux questionnaires à Guillemette Renard qui a conçu et réalisé cette étude 3 page

4 Hudson copyright, 2011 Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite et/ou publiée par impression, photocopie, microfilm, système informatique ou autre moyen quelconque, sans l autorisation écrite préalable de Hudson. Toute reproduction d une quelconque partie de ce texte par duplication, photocopie ou tout autre procédé, y compris au moyen d installations informatiques, constitue une infraction à la loi sur les droits d auteur.

5 SOMMAIRE INTRODUCTION MéTHODOLOGIE DéFINITION DES ITEMS NOTRE POPULATION COMPARAISON DES Leviers de motivation DES CADRES Supérieurs AVEC LA POPULATION GéNéRALE Les motivations les plus importantes des cadres supérieurs Les motivations les moins importantes des cadres supérieurs LES MOTIVATIONS DU CADRE DIRIGEANT DANS LE SECTEUR PUBLIC Une motivation spécifique à l égard du service public? COMPARAISON DES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES Supérieurs DES SECTEURS PUBLIC ET PRIVé L environnement relationnel du cadre supérieur du secteur public Motivation & style de leadership COMPARAISON DES Leviers de motivation ENTRE les CADRES Supérieurs DES FONCTIONS PUBLIQUES D état ET TERRITORIALE Des motivations de proximité plus marquées au sein de la fonction publique territoriale FOCUS SUR LES DIFFéRENCES GéNéRATIONNELLES Des tendances d évolution logique Des résultats qui interrogent LES DéFIS DU DIRIGEANT Quelle est la question à se poser? FICHES CONSEILS Inspirer pour donner du sens et générer l adhésion Responsabiliser pour motiver Piloter en développant une stratégie organisationnelle CONCLUSION Le rôle de la fonction RH Le risque de la démotivation Le leader de demain NOTRE CENTRE EUROPéEN DE R&D HUDSON SECTEUR PUBLIC BIBLIOGRAPHIE 1 page

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7 Introduction LE CONTEXTE DE L ÉTUDE Face à un monde qui se complexifie avec des acteurs multiples et des modalités de communication de plus en plus rapides et globalisantes, les organisations publiques et privées doivent répondre à des enjeux toujours plus nombreux et diversifiés. Plus spécifiquement dans le secteur public, les enjeux économiques, culturels ou encore générationnels provoquent de vrais changements de paradigmes. Dans le contexte des réformes actuelles, les dirigeants du secteur public, porteurs de l image de l Etat, ne peuvent plus se contenter de trouver leur légitimité en s appuyant simplement sur son symbole fort. En effet, l identité de celui-ci est en pleine mutation : un Etat interventionniste ou un Etat maître d ouvrage? Au service d un usager ou d un client? Avec des relations de plus en plus délégatives et complexes avec les collectivités? S impose de ce fait une nouvelle réflexion sur une gestion adaptée des ressources humaines de cette sphère sociale. Comment gérer les hommes et les femmes d un secteur qui vit actuellement une vraie métamorphose, une transformation de l intérieur? Quels repères leur donner? Quel sens continuent-ils à trouver dans leur engagement au quotidien? Dans ce contexte de changement continu, les réflexions autour des méthodes managériales, de la prévention des risques psychosociaux ou encore des facteurs de motivations au travail ne cessent d occuper chercheurs, dirigeants, managers, organisations syndicales... C est la double lecture de la psychosociologie humaine entre fragilité et richesse, provoquée entre autre par l expression ou non des motivations, qui occupe les débats. Une thématique apparaît alors comme de plus en plus prégnante dans le secteur public : il s agit de l accompagnement au changement, sujet central dans la conduite des réformes en cours et le renouveau des aspirations professionnelles. L augmentation des actions d accompagnement individualisées ou collectives des dirigeants pour mener à bien ces transformations en est un indicateur. Sur quel(s) principe(s) se réalisent ces actions d accompagnement? Se calquent-elles seulement sur des méthodes du privé (New public Management)? Ou bien prennentelles en considération des spécificités structurelles / conjoncturelles qui rendent vain ce copier-coller du privé au public? Ces actions participent-elles alors à l élaboration d un véritable Public Management en recherche actuelle d identité? 3 page

8 L AMBITION D HUDSON Hudson a souhaité s attacher à une meilleure compréhension des modalités de fonctionnement des cadres supérieurs et dirigeants du secteur public via une double mise en perspective : MOTIVATION ET ORGANISATION Existe-t-il des motivations spécifiques au secteur public au regard de celles existantes dans le secteur privé? En quoi ces motivations trouvent-elles un terrain d incarnation dans le public? MOTIVATION ET LEADERSHIP Y a-t-il pour le cadre supérieur du secteur public une cohérence entre ses propres moteurs d action et son style de leadership? 1 La finalité de ce questionnement est de s interroger sur le meilleur moyen d accompagner cette population dans l appropriation des nouveaux enjeux organisationnels et transformationnels entrainés par les réformes ; l objectif étant de consolider leur engagement dans le long terme. Dans ce but, quelle serait alors l approche la plus légitime à adopter? Peut-on développer une gestion dynamique des compétences au quotidien, tout en la pérennisant via un ancrage dans des motivations spécifiques au secteur public? NOTRE APPROCHE DE LA MOTIVATION Plusieurs approches du concept de la motivation apparaissent dans la littérature psychosociologique. En effet, de nombreux auteurs ont développé des théories complémentaires en analysant la motivation sous différents angles. Elle correspond à une nécessité biologique (McDougall), à une hiérarchie des besoins (Maslow et Herzberg), à un processus sociocognitif (Toman et Lewin), à des pulsions (Freud)... 2 A partir de ces différentes interprêtations de la motivation, nous choisissons dans le cadre de notre réflexion de la comprendre comme : Résultant d un besoin lié à un déséquilibre, une tension visant la recherche d un état d accomplissement (modèle homéostatique) 3 S incarnant dans une dynamique d action : l individu va chercher à satisfaire ce besoin grâce à une stratégie cognitive. Quelle stratégie ai-je intérêt à mettre en place pour satisfaire mon besoin? (modèle cognitif) 4 page 4 1 VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L ADN des dirigeants des secteurs public et privé, Hudson, FEERTCHAK Hélène, Les motivations et les valeurs en psychosociologie, Editions Armand Colin, Idem 4 LEVY LEBOYER Claude, La Motivation dans l entreprise : modèles et stratégies, Editions d Organisation, 1998, p 67

9 La motivation se décline en deux grands domaines : 5 La motivation intrinsèque résulte de la propre initiative de l individu et correspond au désir d accomplir quelque chose de visible et de valorisant, ou au besoin de développer de nouvelles compétences. La motivation extrinsèque est mise en mouvement par un stimulus externe, le plus souvent par l attente d une récompense. Si elle ne constitue pas une qualité de la personne, elle ne se réalise qu en fonction d un objectif. Si elle ne se décrète pas, elle s active dès qu une opportunité de la mettre en action se présente. Ce stimulus est ainsi déterminé en fonction des contextes, des organisations et des fonctions occupées. De ce fait, la motivation professionnelle n est pas stable mais elle évolue au fil des âges et des contextes. En outre, il est fondamental d appréhender la motivation non comme une valeur, ni une compétence, ni un potentiel d évolution, mais comme un véritable stimulus. 5 LEVY LEBOYER Claude, La Motivation dans l entreprise : modèles et stratégies, Editions d Organisation, 1998, p171 5 page

10 MÉTHODOLOGIE UN OUTIL HUDSON LE QUESTIONNAIRE DE MOTIVATIONS PROFESSIONNELLES MOTIVATIONAL DRIVES QUESTIONNAIRE (MDQ) Ce questionnaire des leviers de motivation professionnelles a pour objectif de détecter les sources de stimulation au travail qui encouragent l individu à donner le meilleur de lui-même dans son activité professionnelle. Il est utilisé lors d accompagnement pour le développement des compétences individuelles, comme support d échanges dans le cadre de bilans de compétences, de coaching ou encore d entretiens annuels d évaluation/entretiens de carrière. Motivational Drives Questionnaire (MDQ) Conditions de travail optimales Rémunération Développer son expertise Exprimer sa créativité Faire carrière Défii stratégique 3 Climat de travail positif 2 1 Sens entrepreneurial Etre respecté Autonomie Rendre service aux autres Défiis Reconnaissance Motiver les autres Avoir de l impact GRAPHE 1 : QUESTIONNAIRE DE MOTIVATIONs PROFESSIONNELLES page 6

11 Créé par le centre R&D d Hudson, le MDQ apprécie la motivation d une personne dans un contexte professionnel et détermine ce qu il/ elle trouve important pour se sentir bien dans une fonction ou dans une organisation. Il propose l analyse de deux typologies de motivations : Les motivations intrinsèques : les besoins, les objectifs longs termes que je cherche à satisfaire Les motivations extrinsèques : l environnement professionnel qui me stimule Ce questionnaire analyse ainsi plusieurs domaines de motivations que sont : le Management de l Information : Relatif à la source de satisfaction intellectuelle LE Management des Tâches : Relatif à la manière de contribuer à un projet LE Management des Collaborateurs : Relatif à l expression de son leadership envers les autres Le questionnaire consiste en 105 affirmations. Il mesure 15 leviers de motivation tels que : développer son expertise, exprimer sa créativité, la rémunération, les conditions de travail, le défi stratégique, le sens entrepreneurial, l autonomie, motiver les autres, la reconnaissance, avoir de l impact... LE Management des Relations Interpersonnelles : Relatif à ce qui est recherché dans la relation aux autres au quotidien le Management de Soi : Relatif à la façon d évoluer dans l organisation Le MDQ sert donc à : Comprendre quel genre de situation influe sur la motivation ou contribue à la satisfaction professionnelle d un individu Déterminer quelles conditions de travail donnent envie de s impliquer Identifier et utiliser au mieux les motivations au sein de l organisation et composer des équipes aux motivations complémentaires 7 page

12 DÉFINITION DES ITEMS MANAGEMENT DE L INFORMATION Développer son expertise Exprimer sa créativité Défi stratégique Acquérir une expertise approfondie, être expert dans son domaine Elaborer des idées créatives, aborder les situations selon de nouveaux angles de vue Se dépasser sur le plan intellectuel, penser stratégiquement MANAGEMENT des tâches Sens entrepreneurial Autonomie Mettre en œuvre de nouvelles activités, prendre des risques pour élaborer une nouvelle approche Assumer la responsabilité de ses actes, décider des tâches à entreprendre, prendre des décisions Défis MANAGEMENT DES COLLABORATEURS Apprécier les situations imprévues, traiter les problèmes complexes comme de véritables défis Motiver les autres Avoir de l impact Reconnaissance Encourager l engagement d autrui, être la force motivante dans une équipe, créer une ambiance stimulante Avoir de l influence sur les autres, avoir un rôle de leader, une position influente dans l organisation Obtenir de l estime pour le travail fourni, être apprécié pour ses propres réalisations MANAGEMENT DES RELATIONS INTERPERSONNELLES Rendre service aux autres Etre respecté Climat de travail positif Fournir un bon service à quelqu un, pouvoir aider les autres Etre traité avec considération par les membres de son équipe, être respecté en tant que personne Entretenir de bons contacts avec ses collègues, apprécier de coopérer avec les autres MANAGEMENT DE SOI Faire carrière Conditions de travail optimales Rémunération Etre stimulé par un plan de carrière, gravir les échelons, construire une carrière couronnée de succès Travailler dans un environnement sûr, bénéficier de la sécurité long terme Accorder de l importance aux augmentations, aux primes pour travailler de son mieux page 8

13 NOTRE POPULATION Pour cette étude Hudson a interrogé, de façon ciblée et qualitative, plus de 550 cadres et dirigeants des secteurs public et privé : Public Privé Total Femmes Hommes Total TERMINOLOGIE ADOPTÉE Dans la rédaction de cette étude, l expression cadres supérieurs est utilisée comme traduction de l échantillon qui a répondu au questionnaire. Tout au long de cette étude, ce terme générique couvre donc les populations de cadres qui ont, au sein de leur organisation, des fonctions de management et/ou TEMOIGNAGES DES CADRES Supérieurs INTERROGÉS Dans le cadre des restitutions individuelles des résultats du questionnaire de motivation professionnelle, Hudson a obtenu certains témoignages qui sont retranscrits dans les encadrés en couleurs présents dans les pages suivantes. de direction. 9 page

14 COMPARAISON DES Leviers de motivation DES CADRES Supérieurs AVEC LA POPULATION GÉNÉRALE Développer son expertise Exprimer sa créativité Défi stratégique Sens entrepreneurial Autonomie Défis Motiver les autres Avoir de l impact Reconnaissance Rendre service aux autres Etre respecté Climat de travail positif Faire carrière Conditions de travail optimales Rémunération GRAPHE 2 : Cadres supérieurs rapportés à la population générale, à savoir toutes fonctions confondues LEGENDE Cadres supérieurs Différences significatives : supérieures à la population générale Différences significatives : inférieures à la population générale page Moyenne des réponses de la population générale

15 Comme le démontre notre étude sur le leadership 6, les cadres supérieurs (comprenons managers et dirigeants ) se distinguent de la population globale par différents critères ; par exemple une inclination pour la stratégie, un sens de l impact Parallèlement à cette remarque, nous observons à la lecture du graphique que certains leviers de motivation se distinguent de la population générale ; notons les items Avoir de l impact, Défi stratégique, Autonomie, Sens entrepreneurial. Peut-on mettre en lien ces différentes motivations avec la finalité de leur mission (dont développer une vision et fédérer des équipes autour d objectifs communs en sont des composantes essentielles)? 6 VAN KEER Etienne, BOGAERT Jeroan, L ADN des dirigeants des secteurs public et privé, Hudson, MINER JB, The early identification of managerial talent, Personnel and Guidance Journal, 1968, p Les motivations les plus importantes des cadres supérieurs Le tableau ci-contre met en exergue l un des leviers de motivation fondamentaux d un cadre supérieur : Avoir de l impact (6.4/7). Nous proposons la définition de cette motivation comme le souhait d influer sur les autres et sur son environnement. Pour un cadre supérieur exerçant des fonctions de type managérial ou devant faire preuve d un certain leadership, il va de soi que l impact relève d une motivation à consolider la légitimité de son rôle d influence. Notons que le degré de motivation à avoir de l impact, donc de l influence, est en général dépendant de la structure organisationnelle dans laquelle travaille le cadre supérieur 7 (autorité statutaire, ou conférée par la fonction...). Cette motivation évolue donc selon l environnement structurel et conjoncturel de l organisation. Dans le contexte de transformation actuelle du modèle organisationnel du secteur public, la question de la bonne exploitation de cette motivation se pose : faut-il, par exemple, savoir mieux l utiliser et/ou la développer pour mettre en œuvre des stratégies efficaces de communication, de gestion du compromis ou encore d adaptation? Notons en outre la prédominance des motivations Défi stratégique, Autonomie, Sens entrepreneurial et Motiver les autres. Le Défi stratégique (5.88/7) est lié au souhait d allouer une direction à l organisation, au service dirigé ou encore à l action quotidienne des collaborateurs. Ce levier Défi stratégique correspond donc au désir de développer une vision stratégique, meta et long terme. D autre part, afin de réaliser sa mission au quotidien, le cadre supérieur attend de bénéficier également d une marge de manœuvre significative pour rester motivé. Il souhaite être suffisamment Autonome (5.76/7) et Développer un sens entrepreneurial (5.59) pour oser prendre des risques et en assumer la responsabilité. Enfin, le cadre supérieur porte un intérêt non négligeable au fait de motiver ses équipes, zone créatrice d une relation privilégiée et donc preuve de son influence réelle sur ses proches collaborateurs. 11 page

16 Les motivations les moins importantes des cadres supérieurs La motivation la moins importante d un cadre supérieur se matérialise dans le levier Développer son expertise (4.02/7). En effet, lorsqu un cadre supérieur atteint ce niveau de responsabilités, il travaille surtout à la définition de sa propre identité managériale de dirigeant plutôt qu à l acquisition d un savoirfaire technique particulier. Il est donc intéressant de corréler ce levier à ceux relatifs au management de soi Faire carrière (4.45/7) et Conditions de travail optimales (4.16/7). Ces leviers, faibles également, démontrent le moindre intérêt porté par un cadre supérieur quant à ses possibilités d avancement de carrière et quant aux moyens d y parvenir. Ceux-ci lui semblent en effet déjà conquis. En outre, le tableau montre que le cadre supérieur éprouve une certaine indépendance par rapport à son environnement, à son entourage professionnel. Le cadre supérieur semble être moins tributaire d un souhait de climat de travail positif (4.93/7). Il semble avoir moins besoin d être respecté (4.58/7) que la population générale ; ces dimensions lui ayant déjà permis de parvenir à sa fonction actuelle. Enfin, la motivation Rendre service aux autres (4.12/7) est bien plus faible pour les cadres supérieurs que pour la population générale. En effet, celui qui atteint ces niveaux de fonctions semblerait davantage motivé à exercer son pouvoir sur / dans une organisation qu à développer une relation de proximité avec les clients et les usagers. Ce souci de qualité opérationnelle serait plutôt dévolu à ses collaborateurs. Cette lecture du graphique nous permet donc de comprendre que le cadre supérieur est davantage animé par des motivations intrinsèques (intérêt intellectuel, autonomie dans l organisation de ses tâches...) que des motivations extrinsèques reflétant une certaine acceptation de son environnement. page 12

17 Synthèse LES LEVIERS clés DE MOTIVATION DES CADRES Supérieurs TOUS SECTEURS CONFONDUS PAR RAPPORT A LA POPULATION générale Les plus importants : Avoir de l impact Défi stratégique Autonomie Sens entrepreneurial Motiver les autres Les moins importants : Développer son expertise Rendre service aux autres Etre respecté Climat de travail positif Faire carrière Conditions de travail optimales 13 page

18 Les motivations du cadre supérieur dans le secteur public Développer son expertise Exprimer sa créativité Défi stratégique Sens entrepreneurial Autonomie Défis Motiver les autres Avoir de l impact Reconnaissance Rendre service aux autres Etre respecté Climat de travail positif Faire carrière Conditions de travail optimales Rémunération GRAPHE 3 : Cadres supérieurs du secteur public rapportés à la population générale, à savoir tout secteur et fonction confondus LEGENDE Cadres supérieurs Différences significatives : supérieures à la population générale Différences significatives : inférieures à la population générale page Moyenne des réponses de la population générale

19 Ce tableau compare la population générale avec celle des cadres supérieurs du secteur public. Il est intéressant de noter que les leviers de motivation des cadres supérieurs du secteur public coïncident avec ceux de la population globale des cadres supérieurs, présentée dans le chapitre précédent. En revanche, certains de ces leviers sont ici plus marqués. Dans ce graphique, les motivations des cadres supérieurs du secteur public s incarnent proportionnellement davantage dans les motivations de Défi stratégique (6.1/7), d Impact (5.7/7) et d Expression de sa créativité (5.4/7) que pour la population générale. A l inverse, les leviers Développer son expertise (4.3/7), Faire carrière (4.3/7) et Rémunération (4.3/7) sont clairement moins marqués. Notons, par ailleurs, la faible différence du levier Rendre service aux autres (4.8/7), entre les cadres supérieurs du public et la population générale, l un des critères les plus 8 PERRY J.L & R WISE, The Motivational Bases of Public Service, Public Administration Review (May/June), 1990, p HONDEGHEM Annie, WANDENABEELE Wouter, Revue française d administration publique n 115, 2005, pp discriminants dans le graphique précédent. L explication des items ici présentés, nous permet d augurer que le cadre supérieur du secteur public est animé par certaines valeurs liées à un idéal de service public : impacter et contribuer au fonctionnement de la Cité à un niveau stratégique et long terme en participant à sa régulation et en créant des conditions favorables à l épanouissement des citoyens, tout en portant une responsabilité sociétale de service. On ne reste pas dans la fonction publique par hasard De ce fait, il est possible que le cadre supérieur consente au contrat psychologique employeur/employé suivant : en contrepartie de valeurs humanistes et d un sens attribué à son action, il accepte une rétribution pécuniaire moindre. Une motivation spécifique à l égard du service public? Le concept de Motivation à l égard du service public, développé par Perry&Wise 8 dans les années 1990, vise à montrer la présence de facteurs communs de motivation auprès des fonctionnaires. Ce concept peut être défini comme Une conviction, des valeurs et des attitudes qui dépassent l intérêt personnel ou celui d une organisation pour prendre en compte l intérêt d une entité politique plus vaste et qui induisent, dans une interaction publique, une motivation pour tenir une conduite définie. 9 Perry & Wise analysent cette motivation à l égard du service public sous trois axes : normatif, rationnel et affectif. Nous proposons de relier ces trois niveaux de lecture à certaines dimensions présentées dans le graphique. L aspect normatif de cette motivation peut se traduire par la dimension Défi stratégique notamment plus forte que pour la population des cadres supérieurs précédemment étudiée. Le cadre du secteur public contribue à l élaboration des politiques publiques grâce à ses capacités conceptuelle et d abstraction 15 page

20 Elle implique chez le fonctionnaire une motivation pour la portée long terme de sa réflexion et de sa vision, avec l objectif de servir le Bien Commun et de contribuer ainsi à la continuité du service public. Nous devons davantage penser au contribuable En revanche, la motivation à l égard du service public se rationnalise et s incarne au quotidien dans les stratégies d actions mises en œuvre par les individus en fonction de la finalité visée. D une part, c est en souhaitant Exprimer sa créativité et ainsi innover en apportant sa pierre à l édifice que le cadre supérieur du secteur public envisage de participer au principe d Adaptabilité 10 du service public. C est en élaborant des politiques publiques, en concevant des lois, en proposant de nouvelles approches tout en respectant la Continuité 11 de l Etat, que le haut fonctionnaire cherche à s épanouir intellectuellement et professionnellement. C est d autre part en désirant Développer son expertise par une forte diversité de parcours de carrière que ce même cadre supérieur entend satisfaire son besoin de défis intellectuels. Notons en effet que cette motivation apparait plus forte dans le secteur public que chez la population globale des cadres supérieurs 12. Elle correspond davantage au souhait d asseoir sa légitimité sur la reconnaissance de son expertise technique. Ce propos trouve sens aussi dans les qualités et aptitudes techniques dévolues au haut fonctionnaire français. Celui-ci se distingue par sa formation, le plus souvent dans des lieux élitistes (Ena, Polytechnique...), par d indéniables capacités de gestion, des compétences techniques, des connaissances étendues, des aptitudes intellectuelles et oratoires, ou encore une vraie capacité de discernement. Enfin, ces auteurs proposent une troisième lecture de cette motivation qui est d ordre affectif : ces serviteurs de l Etat sont motivés par une certaine responsabilité sociétale. Cependant, nous pouvons nous étonner de la faiblesse absolue de ce levier, reflétée dans l item Rendre Service aux Autres. Bien plus mobilisatrice que chez les cadres en général 13, cette motivation se révèle en revanche moins forte chez les cadres supérieurs du service public. Ce constat n est-il pas étonnant étant donné les valeurs de service portées par ces mêmes cadres et qui semblent inhérentes à leur fonction? page Lois Rolland dites lois du service public : Continuité, Adaptabilité, Egalité, Valeur ajoutée nulle, Neutralité, Obligation de fonctionnement correct 11 Idem 12 Cf graphique précédent 13 Cf graphique précédent

21 Nous pouvons en effet relier cet item à une motivation de Service, c està-dire à celle d un besoin intrinsèque du cadre supérieur de donner un sens à son action, impliquant des valeurs humanistes, sociales et de progrès, caractéristiques des modes d intervention de l Etat, notamment en France, liés par exemple à un certain idéal républicain, accordant une large place à l Education (l exemple de la IIIème République) ou encore aux Aides Sociales. Il est primordial de se positionner en tant que responsable de la qualité du service public et d en faire respecter la mission Or, la question sous-jacente, à laquelle nous essaierons de répondre dans la suite de cette étude avec l analyse approfondie du levier Motiver les autres, est celle de l équilibre à trouver entre l implication du cadre supérieur à l intérieur (management de ses agents) et à l extérieur (satisfaction de l usager / environnement relationnel). Car, le souhait de Motiver ses équipes (5.2/7) apparait certes comme un critère supérieur à celui de la population générale mais avec un degré de différence moins fort que dans le graphique précédent concernant la population des cadres supérieurs en général. C est pourquoi, nous pouvons convenir que le souhait d Impact recherché par le cadre supérieur du secteur public serait davantage tourné vers une réflexion et une participation à la vie de la Cité Nous devons nous distinguer par notre capacité décisionnelle et l influence que nous dégageons sur les hommes et sur les projets qu orienté vers un désir d influence sur le quotidien de ses agents. Cette motivation à l égard du service public correspond à une véritable notion d engagement sociétal. Elle peut être corroborée par la faiblesse du levier Rémunération, bien moins mobilisateur que pour la population générale. Sous un angle RH, nous pouvons proposer l analogie du Contrat psychologique Employeur / Employé (les conditions d échanges de service entre l organisation et l individu, contrat) spécifique au secteur public et illustré par la réflexion de Marie- Christine Kessler évoquant le mépris de l argent et du profit à l inverse du sens du mérite et de l honneur. 14 Cette moindre motivation pour la rémunération montre alors l importance de critères non PECUNIAIRES pour mobiliser un fonctionnaire ; Il accepterait ainsi une évolution salariale limitée en contrepartie d un réel sens donné à son action. 14 KESSLER Marie-Christine, Les Grands Corps de l Etat, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, page

22 Synthèse LES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES Supérieurs DANS LE SECTEUR PUBLIC Les plus importants : Défi stratégique Avoir de l impact Exprimer sa créativité Les moins importants : Développer son expertise Faire carrière Rémunération page 18

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24 COMPARAISON DES LEVIERS DE MOTIVATION DES CADRES Supérieurs DES SECTEURS PUBLIC ET Privé Développer son expertise * * Exprimer sa créativité * Défi stratégique * Sens entrepreneurial * * Autonomie * * Défis Motiver les autres * * Avoir de l impact * * * Reconnaissance * Rendre service aux autres * * * Etre respecté Climat de travail positif * * Faire carrière Conditions de travail optimales * * Rémunération * * * GRAPHE 4 : CADRES Supérieurs DU SECTEUR PUBLIC VERSUS CADRES Supérieurs DU SECTEUR Privé, rapportés A LA POPULATION générale LEGENDE page 20 */** 5.00 Cadres supérieurs du secteur public Cadres supérieurs du secteur privé Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur privé que pour ceux du secteur public Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur public que pour ceux du secteur privé Degré d importance différentielle Moyenne des réponses de la population générale

25 La motivation à l égard du service public, analysée comparativement à la population générale et à celle des cadres supérieurs dans leur globalité, trouve aussi sens dans ce graphique qui compare les cadres supérieurs des secteurs public et privé. Les différences entre les leviers Défi stratégique, Rendre service aux autres et Rémunération convergent avec nos analyses précédentes. Ces observations sont à relier à la nature des missions des secteurs public et privé qui sont bien distinctes. Si l une comme l autre sont au service de l usager / du client, il n en demeure pas moins que l une réalise sa mission dans un objectif de service public, l autre dans un objectif de rentabilité. L environnement relationnel du cadre supérieur du secteur public Le contexte et l environnement du cadre supérieur du secteur public se caractérisent par une multiplicité d acteurs : tant en interne des structures publiques (nombreuses strates hiérarchiques, conglomérats de structures diverses) qu en externe (fort lien avec les différents acteurs de la société civile). On peut alors supposer que l action collective transcenderait la logique d action individuelle et même la servirait. Cela provoquerait chez le haut fonctionnaire le souhait d appartenir à un groupe, de rechercher une identité collective pour satisfaire ses propres besoins, valeurs et motivations. Savoir créer un environnement de qualité pour les clients internes et externes L Institution apparaît comme première dans le secteur public, aussi bien en termes de sens donné à l action que dans la relation du cadre supérieur manager et/ou dirigeant avec ses équipes. Cette remarque nous amène à réfléchir sur la force du collectif. Elle est illustrée par l importance de la différence, entre les deux secteurs, des leviers Reconnaissance (5.2/8 pour le public contre 4.7/8 pour le privé), Climat de travail positif (4.6/8 pour le public contre 4/8 pour le privé) et Conditions de travail optimales (4.5/8 pour le public contre 3.9/8 pour le privé). La littérature sociopolitique ne cesse de mettre en avant les normes collectives telles que les codes, les rites et les processus d intégration à l égard du service public. La logique corporatiste, la force des réseaux (écoles...), la pression du groupe d appartenance sont des lieux privilégiés de la construction d une identité collective. Il est nécessaire de favoriser le management de proximité 21 page