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1 Rapport annuel 2012 Posons les jalons de notre avenir!

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3 Edito Notre système de soins de santé présente de nombreuses qualités, reconnues internationalement, en termes d accessibilité, de solidarité, de couverture et de liberté de choix. Néanmoins, la nécessité de rééquilibrer les fonds publics et les nouveaux défis des soins de santé (vieillissement, maladies chroniques, nouvelles technologies, ) soulèvent la question de la durabilité de notre système actuel. Aujourd hui encore plus qu hier, s impose la nécessité de définir une vision globale pour les soins de santé en Belgique. Cette vision, rendue d autant plus nécessaire par la fragmentation croissante des compétences et des processus de décisions, doit être assortie d objectifs concrets et mesurables, pour s assurer que les moyens publics soient correctement utilisés et que les besoins de la population soient rencontrés. En tant qu acteur indépendant et apolitique, nous nous sommes livrés en 2012 à cet exercice en publiant nos "10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé". Cette initiative est une invitation pour tous ceux qui sont animés par l intérêt général à combattre la politique du court-termisme, à sortir du débat politico-institutionnel et à mener les changements qui inscriront notre système de santé dans une perspective d avenir durable. Afin de nous préparer au mieux à ces changements, nous avons ouvert en 2012 des chantiers importants dans le cadre de notre Plan Stratégique Ce plan reflète notre ambition de nous tourner résolument vers l avenir et de conforter notre position en tant qu alternative forte aux piliers traditionnels. Xavier Brenez Directeur Général Gustave Nowicki Président

4 Rapport annuel 2012

5 Assurance obligatoire Assurance complémentaire Publications & Events Rapport financier Comment joindre les Mutualités Libres?

6 L Union Nationale des Mutualités Libres Qui sommes-nous? Groupe MLOZ = Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen Les Mutualités Libres garantissent des services de qualité adaptés aux exigences et besoins actuels dans le cadre de l assurance obligatoire et complémentaire L organisation affiliés Freie Krankenkasse Mutualité Libre Securex 7 mutualités apolitiques 19% Les Mutualités Libres représentent plus de 19 % de la population 279 agences locales Omnimut Mutualité Libre de Wallonie Euromut Mutualité Libre OZ Partenamut Partena Ziekenfonds employés Que faisons-nous? Interlocuteur légal vis-à-vis des autorités et des acteurs de l assurance obligatoire soins de santé et indemnités Centre d expertise pour des matières spécifiques telles que la réglementation, le médical, les relations internationales, l asset management, le juridique ou les études stratégiques Centre de services pour les activités dont la centralisation est source d efficacité accrue ou de gains de productivité significatifs

7 Structures communautaires Les Mutualités Libres disposent de structures décentralisées dont la mission est de servir de support et de coordination dans le cadre des activités d aide sociale, de soins à domicile, de prêt de matériel et plus généralement de services de proximité organisés en faveur de leurs membres. L asbl Sozialdienst der Freien Krankenkasse est compétente pour les membres de la Communauté germanophone. La société mutualiste MOB Zorgkas van de Onafhankelijke Ziekenfondsen a pour mission d offrir aux membres domiciliés en Flandre ou à Bruxelles les services prévus dans le cadre de l assurance dépendance ( zorgverzekering ). Les entités de support APROSS L asbl APROSS est propriétaire des bâtiments de l Union Nationale des Mutualités Libres et de la maison de séjours de soins Dunepanne. Elle propose également des formations dans le secteur de l assurance maladie. SMA Mutuelle Entraide Hospitalisation MEH Cette Société Mutualiste Assurantielle regroupe les produits Hospitalia et Dentalia Plus (voir p. 32). M TEAM Cette asbl fournit aux Mutualités Libres les outils informatiques nécessaires et gère l ensemble des infrastructures techniques consolidées supportant le core business des Mutualités Libres. HEARIS La société coopérative HEARIS assume le rôle de centrale d achats pour l équipement informatique des Mutualités Libres.

8 Les mutualités sont des instruments sous-utilisés par les autorités Xavier Brenez, Directeur général de l Union Nationale des Mutualités Libres, revient sur les temps forts de l année L établissement du Plan Stratégique constitue une étape importante de l année Quels sont les constats à la base de ce Plan? Des changements dans notre environnement sont à l origine de notre réflexion stratégique. Ces changements ne sont pas neufs, mais ils ont tendance à s accélérer et leurs effets se font davantage ressentir. Il y a bien sûr la pression sur les frais d administration des mutualités et les effets de la simplification administrative qui commencent à se matérialiser. C est la preuve que notre métier traditionnel est en train de changer. D un autre côté, les besoins croissants en matière de santé constituent des opportunités pour les mutualités. Ce sont des éléments de contexte qui nous poussent à nous remettre en question. Pourquoi ce Plan Stratégique marque-t-il une rupture avec le passé? Les Mutualités Libres disposent d un ADN et d un positionnement qui existent depuis de nombreuses années. Nous ne souhaitions donc pas en changer, mais plutôt le confirmer, le renforcer. En revanche, nous avons axé notre réflexion sur le fonctionnement en interne et surtout, sur la manière de concrétiser nos ambitions. Les idées sont bonnes, mais comment les réaliser dans un environnement de 7 mutualités, une union, une société informatique M-team? Comment s organiser pour passer au-dessus de cette complexité? La gouvernance interne a donc constitué un volet important de la réflexion, afin de trouver le bon équilibre entre synergie et diversité. Le Plan Stratégique s inscrit également dans une vision globale des soins de santé que nous avons résumée dans 10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé. Les 10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé préconisent 10 réformes majeures du système (lire ci-contre). Si vous ne deviez retenir qu une seule proposition, la plus impérative, quelle serait-elle? Pour moi, développer une vision intégrée des soins de santé constitue la base de tout. Il est nécessaire d avoir une vision partagée des enjeux, un plan structuré pour aborder les défis majeurs et une responsabilisation plus importante des acteurs, que ce soit les acteurs politiques, les mutualités ou les prestataires de soins. A un certain moment, il devient indispensable d effectuer un sanity check des politiques qui sont menées et analyser, par exemple, ce qui coûte le plus à la société en termes de morbidité, de mortalité. Identifier les 5 à 10 % de la population qui représentent 50 à 65 % des dépenses. Quelles sont les pathologies et le groupe-cible qui se retrouvent dans ces catégories? Sommes-nous bien orientés vers ces problématiques? Les abordons-nous de la manière la plus efficace? Doit-on forcément placer des gens en structure hospitalière alors que, sans perdre la qualité et avec un meilleur bien-être, on pourrait les gérer dans d autres filières de soins, à domicile ou ailleurs? Prenons l exemple de la dialyse à domicile, c est une pratique qu on pourrait davantage encourager en Belgique. Les patients sont demandeurs. Cela coûte moins cher à la société et il n y a aucune perte de qualité

9 Quels sont les grands défis auxquels les mutualités seront confrontées dans les prochaines années? De manière générale, le grand défi des mutualités est de démontrer leur valeur ajoutée d une part vis-à-vis des autorités et d autre part, vis-à-vis des membres. Actuellement, nous nous trouvons dans un modèle où, par rapport à d autres pays, les mutualités détiennent un rôle relativement passif, soit essentiellement administratif, de contrôle. Les mécanismes de responsabilisation existent, mais ils sont faibles et les mutualités ne disposent pas des leviers nécessaires pour avoir un impact majeur sur les dépenses de soins de santé. Au niveau des Mutualités Libres, nous avons la volonté d être un acteur beaucoup plus responsabilisé et plus actif en ce qui concerne la gestion des dépenses, l accompagnement d un certain nombre de groupe-cibles, Les mutualités sont des instruments sous-utilisés par les autorités. Par rapport à leurs membres, elles devraient être encouragées à développer des services tels que l accompagnement des malades chroniques, la gestion de la dépendance, le coaching, la gestion des situations post-hospitalières, etc. Les mutualités sont appelées à évoluer vers des entreprises de santé, ce qui implique une diversification de leurs activités et un service davantage proactif. Quel pourrait être l impact de la 6e réforme de l Etat sur le rôle des mutualités? La 6e réforme de l Etat est généralement perçue comme une menace potentielle pour le rôle des mutualités. C est vrai, mais on peut également y voir une opportunité pour les mutualités de démontrer leur valeur ajoutée. La régionalisation aura pour conséquence la fragmentation des mécanismes de décisions. Les mutualités, en étant actives aux différents échelons de notre système, pourraient s assurer d une certaine cohérence dans les décisions. Ensuite, certaines compétences transférées aux entités fédérées, par exemple la revalidation, demandent une expertise très rare, mais dont les mutualités disposent. De même, il existe déjà des circuits administratifs, de paiement, de contrôle, etc. pour les matières transférées. Ce serait vraiment une erreur pour les entités fédérées de ne pas les utiliser ou de travailler de manière complètement différente. Enfin, les mutualités ont un rôle d intermédiaire à jouer entre leurs membres et la complexité administrative et institutionnelle. Peu importe que cette compétence soit gérée par telle autorité ou qu un même domaine soit partagé entre le fédéral et les entités fédérées, le rôle de la mutualité est de s assurer que ce soit présenté de manière simple et cohérente à ses membres. Pour conclure, quel a été le point fort de l année 2012? Les échanges intenses et constructifs pour construire notre avenir. Nous avons identifié nos challenges et nos opportunités, tout en prenant conscience de la complexité croissante de notre environnement. Ceci s est traduit dans une révision de notre mode de fonctionnement qui veut combiner la force de la collaboration et l esprit d entrepreneuriat qui caractérise notre Union. Toutes les composantes de notre organisation ont été impliquées - l Union, les mutualités et M-team - et nous avons veillé à partager ces réflexions avec tous les collaborateurs. L esprit de collaboration a changé, des équipes communes ont été mises sur pied. Nous avons déjà mis en œuvre une série d actions du Plan Stratégique, mais ce n est qu un début! En 2013 et dans les prochaines années, il faudra maintenir le cap et la cadence. Publiée en mai 2012, en dehors de toute échéance politique, la Vision desmutualités Libres sur l évolution des soins de santé est à considérer comme un appel à une réflexion globale sur les défis du secteur et les solutions à y apporter. Ce document propose 10 priorités pour assurer la pérennité et l efficacité de notre système de soins de santé. Développer une politique de soins de santé durable et intégrée, axée sur une collaboration étroite entre les différents niveaux de pouvoirs. Offrir aux personnes atteintes d une maladie chronique un meilleur suivi et accompagnement. Développer des solutions pour les personnes dépendantes : service flats, télémédecine, accompagnement des aidants-proches, Concevoir une politique des médicaments efficiente, comprenant entre autres davantage de contrôle sur les prix des médicaments et sur les pratiques de prescription. Diminuer les incapacités de travail. Réformer le financement des soins. Optimiser l utilisation des technologies médicales, en encourageant la collaboration entre les hôpitaux et en soutenant les nouvelles technologies qui ont fait la preuve de leur plus-value thérapeutique. Revoir les mécanismes de concertation entre mutualités et prestataires de soins. Intensifier la simplification administrative et réglementaire, notamment en accélérant l informatisation des soins de santé (prescription et facturation électronique, etc.) Evaluer le secteur des soins de santé : effectuer un inventaire des bases de données, améliorer la collecte des données, etc

10 Notre défi en 2012? Préparer l avenir! L année 2012 a été marquée par d intenses réflexions nécessaires à l évolution de notre organisation. L Union Nationale des Mutualités Libres a ainsi posé ses jalons pour les années à venir. Ces réflexions ont été concrétisées dans le Plan Stratégique MLOZ et "la Vision des Mutualités Libres sur l évolution des soins de santé en Belgique" ("10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé" p. 9). Plusieurs projets et actions ont également vu le jour dès Voici quelques exemples de projets initiés en 2012 et qui auront un impact important sur les prochaines années. STEAM Vers une IT performante et des processus métier harmonisés Mis en place au printemps 2012, le projet STEAM vise à harmoniser les méthodes de travail et les processus métier des Unions et des mutualités afin de les intégrer progressivement au sein d une solution logicielle standard. Durant l année 2012, STEAM a atteint son premier objectif avec succès, à savoir sélectionner une suite logicielle standard, flexible et paramétrable, capable de s adapter aux spécificités du métier mutualiste et prendre en compte les particularités de chacun de ses acteurs. Une gouvernance solide a également été mise en place afin d assurer une prise de décision plus rapide et efficace. C est ainsi qu ont été notamment définis les organes de décision, les domaines transversaux, la charte de projet et les mécanismes financiers. Dans un premier temps, STEAM s est concentré sur les métiers communs AO, AC et SMA. Pour mener à bien ses différentes missions, STEAM se compose d une équipe pluridisciplinaire constituée d experts de l Union, des mutualités et de M-team. L ORGANISATION v2.0 Les Business Units, une approche intégrée des métiers Durant l année 2012, les Services de l Union ont été repensés afin de permettre une organisation plus responsable et plus efficace : les Business Units (B.U.) ont été constituées. Leur mission est d assumer l ensemble des rôles qui incombaient auparavant à différents services, en ce qui concerne le Core Business. Elles sont donc axées sur les grands métiers, avec une certaine dimension transversale. Chaque Business Unit est ainsi responsable de son métier de A à Z (expertise, dossiers, modèles, processus, informations, ) et offre un point de contact unique à ses clients (mutualités, prestataires, autorités, ) afin de répondre à leurs questions et attentes de manière exhaustive et cohérente. Standardisation, flexibilité et performance sont les mots-clés qui doivent conduire à la mise en place de processus et d outils modernes, indispensables face aux enjeux de demain

11 MLOZ 4CP devient 4CP Les Mutualités Neutres et Libérales se joignent au projet MLOZ 4CP, For Care Provider, est un outil web qui permet aux prestataires de soins d effectuer le suivi administratif de leurs factures, de nos rejets et paiements ou encore de réaliser une recherche d assurabilité. Il s agit du moyen de contact privilégié entre le prestataire et notre service de facturation. Depuis décembre 2012, une nouvelle étape est franchie : notre outil web est également mis à la disposition des Mutualités Neutres et des Mutualités Libérales (en avril 2013). 4CP est un projet vivant destiné à encore évoluer dans les prochaines années afin de répondre toujours davantage aux besoins des prestataires. 4CP en quelques chiffres (fin 2012) : prestataires utilisent 4CP 20 prestataires se connectent par heure, c est-à-dire, 1 connexion toutes les 3 minutes mouvements ont été enregistrés en 2012, soit une augmentation de 22 %, par rapport à 2011 NOUVEAU MODUS OPERANDI Pour le Comité de Direction MLOZ et pour les plateformes de concertation avec les mutualités En 2012, le Comité de Direction (CD) de MLOZ a analysé son propre fonctionnement et défini un nouveau modus operandi suite à plusieurs débats et réflexions internes. Le nouveau modus operandi est un document de travail comprenant des accords pragmatiques en matière de gouvernance et de processus décisionnel. Sa finalité est de réaliser les objectifs suivants : un processus décisionnel plus rapide une meilleure qualité des décisions une communication ciblée et effective des décisions de meilleures exécution et implémentation des décisions un suivi formel et structuré des décisions La préparation et l exécution des décisions ont été déléguées à des plateformes de concertation des représentants de l Union Nationale et de toutes les Mutualités Libres. Quatre plateformes de concertation ont été créées en 2012 : la plateforme Customer Experience la plateforme Operations la plateforme Finance la plateforme IT Le modus operandi du CD MLOZ constituait la base de la définition du fonctionnement des 4 plateformes, qui ont également décrit leur propre modus operandi en complément à celui du Comité de Direction. Ces deux documents constituent le manuel pratique pour le pilotage, la discussion et le suivi des projets et actions communs. RAPPROCHEMENT AVEC M-TEAM WE = one team, one spirit 2012 a en outre été une année marquée par le rapprochement qui s est opéré entre l Union et M-team, notre fournisseur informatique. Après des années de séparation franche entre le métier et l IT, les deux entités se sont entendues pour créer des services informatiques centraux. C est ainsi qu est né l esprit WE. Dans ce cadre, deux projets fondamentaux ont vu le jour : STEAM (voir ci-contre) et TOM (Target Operating Model). INSIDEOUT! Le Nouveau Monde du Travail, un programme sur mesure pour l Union Nationale L analyse relative au bâtiment existant était l occasion de réfléchir de manière approfondie à l infrastructure de l Union Nationale sous tous ses aspects. Comment créer un environnement flexible qui peut supporter toute réorganisation future et au sein duquel les collaborateurs peuvent travailler de manière optimale? En réponse à cette question, l Union Nationale a opté pour une philosophie résolument innovante : le Nouveau Monde du Travail (NMT). Le travail indépendant du temps et du lieu constitue l un des principes de base du NMT. Le NMT part d une confiance fondamentale dans le savoir-faire et la responsabilité de chaque collaborateur. Dès 2012, l Union Nationale a donné forme à un programme NMT : InsideOut! Une référence à l ambition de placer l expertise et la motivation des collaborateurs au centre de notre organisation, avec pour objectifs principaux : un échange de connaissances et de collaboration (entre les collaborateurs, avec les mutualités, avec les acteurs externes) une culture orientée individus et résultats (confiance et responsabilité) la satisfaction des collaborateurs (une ambiance de travail positive et un meilleur équilibre travail/vie privée) une empreinte écologique réduite et un environnement sain Les différentes phases du projet ont également été fixées en Le déménagement vers le nouveau bâtiment constitue une étape importante du programme. Trois vitesses ont été définies pour parvenir à la date cible de

12 Administration, Direction et Surveillance Conseil d administration Membres élus par l Assemblée Générale du 24/09/2010 Président - Gustave Nowicki Directeur Général - Xavier Brenez Membres effectifs Sagrario Carballo-Martinez Jean Colaut Mark Coppieters Pascal Courard Xavier Darmstaedter Elisabeth de Bethune Pascal De Coene Rita De Croock Jean-Pierre de Jamblinne de Meux Erik De Lembre* Luc De Pauw Bernard De Roover Antoine De Visscher René Decat Luc Deflem Marcel Dengis Marie-Gemma Dequae Henri Dewanckele René Deweseler Olivier de Woot François Dielen Christine Dries Yves Dusart Michel Eertmans Daniel Ferette Olivier Halflants Hubert Heck Vincent Jonckheere Jacques Jonet Stefaan Lauwers Didier Lefebvre Baudouin Lemaire* Alain Levaux Robert Liénart Jean-Claude Marsin Max Martin José Massy Ronny Mattelaer Luc Matthys Eric Pellegroms Freddy Piron Eric Raes Léopold Ramboux Rudi Reyntjens Jean-Jacques Robeyns Jean Rogge Isabelle Ronsmans Christian Roulling Luk Segers Rik Selleslaghs Peter Sterckx Thierry Steylemans Michel Thays Joseph Van Den Brande Rosita Van Maele André Van Troyen Edward Van Vré Eric Vereecken Etienne Vergote Alex Verheyden* André Verlinde Jean-Pierre Vets Jean Wallemacq André Wandesmal Lucas Willemyns * Vice-Présidents Conseillers Henri Lafosse Walter Langer Laurent Goovaerts Patrice Courtin

13 Comité de Direction Président - Gustave Nowicki Directeur Général - Xavier Brenez Membres effectifs Rik Selleslaghs (501) Jacques Jonet (506) / Freddy Piron (à partir du 1er janvier 2013) Alex Parisel (509) Hubert Heck (515) Christine Dries (516) Stefaan Lauwers (526) Pascal Courard (527) Surveillance Interne - Comité d audit Président - Erik De Lembre Administrateurs indépendants Edward Van Vré Sagrario Carballo-Martinez Michel Eertmans Luc Deflem Externe ERNST & YOUNG Réviseurs d entreprises S.C.C. Représentée par Marie-Laure Moreau, Associée Représentants de la Direction Xavier Brenez Dick Vanwolleghem

14 Evolution Effectifs Mutations Indemnités Frais d administration

15 Assurance obligatoire

16 7 mutualités 1 stratégie commune Fin 2012, l effectif consolidé des Mutualités Libres s élevait à bénéficiaires. Soit une augmentation de membres par rapport à Cet effectif se répartit entre les 7 mutualités pour lequelles chaque Directeur Général a tiré le bilan de l année affiliés Rik Selleslaghs : "L impact du Plan Stratégique de MLOZ fut clairement perceptible chez OZ en Deux éléments nous semblent particulièrement marquants. Premièrement, MLOZ souhaite augmenter le nombre de ses clients. Chaque mutualité travaille à cet objectif depuis 2012 et garantit une croissance minimale depuis En 2012, OZ a réalisé une importante croissance et a ainsi contribué à cet objectif commun. L outil IT constitue un deuxième élément fondamental. OZ soutient intégralement ce projet d une grande importance. Nous nous sommes engagés concrètement, entre autres, par le détachement d un manager à temps plein qui représentera le business dans le projet." affiliés Freddy Piron (Directeur depuis 2013) : "Partager une vision commune au travers du Plan Stratégique MLOZ a pris, cette année, toute sa dimension au regard de la crise et des mesures gouvernementales concomitantes touchant le financement des organismes assureurs AMI. Le fait saillant pour Omnimut, en 2012, a été la mise sur pied d un Plan Stratégique propre, calqué sur les principes directeurs du plan national, ayant pour but l augmentation globale de l efficacité de l organisation ainsi que l indispensable rationalisation des coûts. Dans la continuité de ce plan et outre ces fondamentaux, l effort devra porter sur l accroissement de l effectif des membres ainsi que sur un renforcement de la qualité de service offerte à ces derniers." affiliés Alex Parisel : "Le Plan Stratégique MLOZ a abouti à une réflexion plus profonde sur l avenir du rôle des mutualités et en particulier d Euromut dans un contexte changeant. Cette réflexion a amené Euromut à envisager une alliance avec Partenamut et Partena Ziekenfonds pour mieux répondre aux recherches de synergies, d harmonisation, d économies d échelle et d entreprenariat social préconisées par le Plan Stratégique MLOZ. Par ailleurs, Euromut a participé activement à la reconfiguration de l organisation des médecins-conseils, suite à la centralisation de la gestion au sein de l Union. Euromut a en outre ajusté ses pratiques informatiques en lien avec les nouvelles modalités définies par l Union en concertation avec M-team en vue de sécuriser l avenir."

17 affiliés Hubert Heck : "Dans le courant de l année 2012, la Freie Krankenkasse a renforcé sa position sur le marché, conformément aux objectifs du Plan Stratégique MLOZ. Elle compte désormais 35 % de la population de la Communauté germanophone parmi ses clients. En s alignant à la nouvelle gouvernance MLOZ, la gestion interne de la Freie a été restructurée par l établissement d un nouvel organigramme devant permettre entre autres une responsabilisation plus importante de différents acteurs. Le démarrage d un plan "enterprise risk management"en vue de la réalisation des objectifs stratégiques MLOZ ainsi que la préparation d un "business continuity plan" sont d autres faits marquants de 2012." affiliés Christine Dries : Le contexte économique difficile de 2012 a mis le système de soins à rude épreuve et a amené la Mutualité Securex à relever de nouveaux défis. Nos choix stratégiques sont inspirés du Plan Stratégique MLOZ et des forces de Securex. Nous utilisons l innovation comme moteur d une différenciation ciblée, par la création en 2012 de la SMA Securex et le lancement d une assurance mutualiste centrée sur les besoins des indépendants et de leur famille. Le service aux clients est notre priorité, aussi l année 2012 a été marquée par l adaptation de la structure de nos activités opérationnelles, l optimisation de nos processus et l investissement intense dans notre capital humain affiliés Stefaan Lauwers : Partena Ziekenfonds & Partners propose des solutions de qualité en matière de santé et de confort personnel, afin que chacun puisse vivre de la manière la plus saine, intense et indépendante possible. C est également l un des principaux points de départ du Plan Stratégique de MLOZ : être plus qu un intermédiaire et un organisme de paiement. Nous continuons donc à investir dans des services innovants en matière de santé (management de la vitalité), de vieillissement (aide ménagère via titres-services) et de soutien aux familles (accueil d enfants, services de repassage). Le projet d alliance avec Euromut et Partenamut nous redonnera de l énergie, en ces temps d économie, pour renforcer notre rôle d entrepreneur social affiliés Pascal Courard : "Cette année encore, Partenamut a voulu mettre l accent sur faire plus et mieux dans un contexte de changements permanents. Politique de croissance donc avec une augmentation de portefeuille de 2,15 %, mais aussi et surtout, une augmentation de la qualité de nos prestations : délais de traitement réduits dans tous nos secteurs, diminution du nombre d erreurs par l amélioration de nos processus (introduction du Lean Management ) constitue deux éléments marquants qui démontrent notre volonté de nous inscrire dans le Plan Stratégique de MLOZ. Les défis pour les années à venir seront de poursuivre dans cette voie en sachant que les conditions externes (financières notamment) seront de plus en plus difficiles. Notre capacité à nous adapter aux multiples changements prévisibles et à innover dans l intérêt de nos clients et de nos autres parties prenantes, seront pour notre entreprise deux thèmes prioritaires que nous entendons mener à bien de concert avec nos mutualités sœurs."

18 Dans le régime indépendant, plus d un ayant droit sur quatre est affilié aux Mutualités Libres

19 Les Mutualités Libres par rapport aux autres organismes assureurs Au 31 décembre 2012, les effectifs des différents OA se présentaient comme suit : Répartition des ayants droit par OA au 31 décembre 2012 (hors conventions internationales). Régime Général Régime Indépendant Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage ANMC ,27 % ,08 % UNMN ,38 % ,20 % UNMS ,68 % ,46 % UNML ,13 % ,75 % MLOZ ,64 % ,12 % CAAMI ,80 % ,39 % SNCB ,11 % 0 0,00 % TOTAL ,00 % ,00 % MLOZ compte 17,64 % des ayants droit du régime général parmi ses membres. Dans le régime indépendant, plus d un ayant droit sur quatre est affilié aux Mutualités Libres (29,12 % au 31 décembre 2012). Seule l ANMC compte proportionnellement (et en chiffres absolus) plus d assurés indépendants. Les mutations Les mutations In et Out par bénéficiaire s élevaient à en Tout comme les années précédentes, ce solde est une nouvelle fois favorable, affiliations, contre en Union Mutations IN Mutations OUT Solde ANMC UNMN UNMS UNML CAAMI SNCB TOTAL

20 Frais d administration Dotation L économie totale sur les dotations a été fixée à 104 millions d euros, répartis sur les années 2012 à Pour 2012, l effort demandé aux 5 unions nationales s élève à 42,6 millions d euros, soit une diminution de la dotation de 0,46 % par rapport à Le montant des frais d administration qui a été octroyé forfaitairement (1) aux organismes assureurs pour l exercice 2012, a été fixé par la loi-programme, publiée le 17 février Lors de la formation du gouvernement fin 2011, l élaboration d un plan d économie a immédiatement été entamée. L assurance maladie, et plus particulièrement les moyens de fonctionnement des organismes assureurs, n y a pas échappé. Les cinq unions nationales (2) ont reçu un montant de 1.029,8 millions d euros (- 0,46 %). Ce montant est composé d une partie fixe de 926,9 millions d euros et d une partie variable de 103 millions d euros. En vertu de la loi du 22 août 2002 portant diverses dispositions relatives aux soins de santé, la partie variable est, depuis 2004, fixée à 10 % du montant annuel des frais d administration. La clé de répartition de la partie fixe entre les organismes assureurs repose sur une pondération de leurs effectifs. La partie variable octroyée dépend de l appréciation par l Office de Contrôle des Mutualités (OCM) des critères de performance pour la gestion de l assurance obligatoire. Cette appréciation n est pas encore connue pour Pour 2011, notre Union a reçu 95,9 % de sa dotation maximale, contre 97,9 % l année précédente. (1) Les organismes assureurs reçoivent en outre des compléments en tant que frais d administration comme l indemnisation pour l intégration des petits risques à l assurance obligatoire ou les montants qui sont octroyés comme rémunérations pour les récupérations effectuées ou pour les produits financiers réalisés en assurance obligatoire. (2) La CAAMI et la Caisse Soins de Santé de la SNCB jouissent d un régime spécifique

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