Dessine-moi l entreprise et les talents de demain

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1 Dessine-moi l entreprise et les talents de demain Getty Images / Dan Swift Clara, 4 ans, Designer d architecture métiers* Compte-rendu des débats du jeudi 16 avril 2015 La Cour du Marais 81, Rue des Archives, Paris 1

2 À LA «TRIBUNE» Marie-Bernard Delom Directrice des cadres dirigeants et du développement managérial, ORANGE Frédérique Grigolato Chief Executive Officer, CLIC & WALK Grégory Herbé Chief Executive Officer, MYJOBCOMPANY Isabelle Martin Secrétaire confédérale chargée des politiques industrielles, CFDT Marie-Noëlle Champetier Directrice des Ressources Humaines, AMADEUS France LE DÉBAT A ÉTÉ ANIMÉ PAR Isabelle Moreau Rédactrice en Chef, Agence AEF En partenariat avec Débat illustré en direct par Jean-Michel Milon, Coach chez LEROY Dirigeants 2 Photos : Vincent Colin

3 édito Sabine LOCHMANN insiste sur la nécessité de réfléchir au futur de l entreprise, une thématique qui génère beaucoup d inconfort et d incertitudes à l heure actuelle. Elle rappelle que le rôle d un cabinet de Ressources Humaines comme BPI group est d apporter des éléments de prospective et d aider les dirigeants à prendre de la distance au quotidien afin de mieux anticiper l avenir. Elle estime que si le rôle de BPI group est d accompagner ses clients dans leurs projets de transformation à court terme, le cabinet doit également leur permettre de se projeter dans l avenir à moyen et à long terme. Sabine LOCHMANN définit l entreprise libérée comme une entreprise qui s affranchit codes en libérant l énergie de chacun. Elle précise que l entreprise libérée ose prendre des risques et partage avec ses collaborateurs une logique d innovation. Elle cite l exemple de l intrapreneurship qui vient compléter une stratégie globale en permettant de mettre en œuvre de nouveaux projets. Les entreprises ayant pris ce type d initiatives se félicitent aujourd hui d avoir une faible rotation de l emploi, un fort engagement de leurs collaborateurs et des idées émanant de l ensemble des parties prenantes au sein de l entreprise. Sabine LOCHMANN souhaite que les échanges permettent de concevoir de nouvelles organisations et de nouvelles manières de percevoir la création de valeur. Elle précise que la conférence sera illustrée en temps réel par Jean-Michel MILON, coach chez LEROY Dirigeants. Sabine Lochmann Directrice Générale - BPI group 3

4 Introduction en vidéos Une entreprise libérée, c est quoi? Film d animation qui propose une première approche en seulement 1 minute du concept de l entreprise libérée développé par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : «Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises» (Fayard, 2012 / Champs-Flammarion, 2013). Micro-trottoir : dessine-moi l entreprise et les talents de demain 4

5 A quoi ressemblera le recrutement du futur? Isabelle MOREAU constate que la digitalisation fait évoluer les pratiques et s interroge sur l impact de ce phénomène sur le recrutement de nouveaux talents. Marie-Bernard DELOM précise que l une de ses missions consiste à gérer le programme de Graduate d Orange. Elle est convaincue de la nécessité d attirer des jeunes diplômés, satisfaits de rejoindre l entreprise sur le long terme. Elle estime que les programmes de Graduate qui communiquent sur leur offre de manière erronée sont voués à l échec et insiste sur l importance d être transparent vis-à-vis de la nouvelle génération. A l instar des jeunes diplômés du programme de Graduate, les jeunes en apprentissage constituent un vivier de recrutement de cadres dirigeants. Ces voies ne sont cependant pas exclusives. Il faut donc développer chez les managers et les Directeurs des Ressources Humaines une capacité à identifier les hauts potentiels ayant un profil atypique. Marie-Bernard DELOM déplore enfin le manque d attractivité de la France à l étranger, qui rend la difficile la diversification des profils demandée par les managers. Marie-Noëlle CHAMPETIER rappelle que la société Amadeus est présente dans 195 pays et rassemble collaborateurs dans le monde. L entreprise a mis en place un nouvel outil permettant de poster les offres d emploi dans l ensemble des sites du groupe et de les rendre accessibles à tous les salariés. L enjeu actuel est d atteindre les candidats «passifs» grâce à une équipe de recrutement spécialisée en 2.0. Marie-Noëlle CHAMPETIER juge que la valeur ajoutée des Directeurs des Ressources Humaines est d intégrer des profils créateurs d ouverture au sein d une équipe pour générer ou maintenir une dynamique existante. Elle confirme que la transparence est cruciale lorsqu une entreprise souhaite se faire connaître auprès de candidats cibles et que les modes de recrutement ont évolué. les jeunes publient leur CV sur les réseaux sociaux et n utilisent plus les sites de recrutement traditionnels. Grégory HERBÉ rappelle qu internet n est pas une solution aux problèmes de recrutement mais simplement un outil qu il est possible de mieux appréhender. Les candidats doivent être recrutés de façon différente, notamment par le biais des réseaux. L ambition de recrutement est donc une expérience participative à deux titres : les salariés sont des ambassadeurs de l entreprise et les CV des candidats permettent de faire remonter de l information. Grégory HERBÉ évoque les limites du CV et insiste sur l importance croissante des réseaux sociaux qui facilitent les mises en relation. Il constate que les jeunes publient leur CV sur les réseaux sociaux et n utilisent plus les sites de recrutement traditionnels. Il fait remarquer que les salariés de sa société, MyJobCompany, n ont pas été recrutés sur CV et que ce système fonctionne car les entretiens d embauche ne portent pas sur le passé du candidat mais sur ce qu il souhaite apporter à l entreprise. Il ajoute être convaincu qu une partie des recrutements pour des postes peu qualifiés sera automatisée dans les années à venir. Frédérique GRIGOLATO indique avoir mis en place un modèle d entreprise libérée pour gérer la croissance rapide de sa société, Clic & Walk. Elle reconnaît que le modèle de management participatif de l entreprise libérée permet d intégrer rapidement de nouveaux salariés. Si le modèle développé par des grands groupes est riche en enseignements, il est toutefois inadapté au monde du digital, qui suppose une prise de décision rapide et une acceptation de l échec. Frédérique GRIGOLATO ajoute qu elle ne recrute pas de candidats en fonction de leur CV et qu elle s intéresse avant tout au potentiel de compétence qu ils peuvent mettre au service de l entreprise. Isabelle MARTIN s étonne du manque d homogénéité des initiatives prises par les employeurs et s interroge sur le regard différencié qui est porté sur le travail qualifié et le travail non qualifié. Elle regrette l existence d un décalage entre un discours positif sur l apprentissage 5

6 et un nombre de jeunes en apprentissage qui n augmente pas. Elle appelle également à penser recrutement et formation continue de manière conjointe. Cela suppose d être en mesure de réaliser un travail de prospective et d avancer des propositions concrètes. Sabine LOCHMANN conclut sur la nécessité de diversifier les voies de recrutement et d aller au-delà du recrutement sur CV. Elle déplore que l alternance soit parfois perçue comme un moyen de pourvoir un poste et non comme une manière de dynamiser une équipe. 6

7 Le management des talents, quel leadership pour l entreprise de demain? Isabelle MOREAU s interroge sur la capacité des managers à répondre aux attentes de la nouvelle génération dans un contexte de transformation digitale. Marie-Bernard DELOM rappelle qu Orange a fortement modifié son organisation en silo et réorganisé son mode de management suite aux transformations digitales. Cela a représenté un défi tant pour les managers d équipes bénéficiant d une légitimité naturelle que pour les managers transverses en charge de projets spécifiques. Le manager d équipe et le manager transverse ne sont pas en opposition, mais sont tous les deux liés par le développement des compétences de leurs salariés. Le manager d équipe doit créer de l empathie et une capacité à mettre en valeur les compétences de ses collaborateurs ; le manager transverse a besoin de ces compétences pour exécuter ses projets. Marie-Bernard DELOM explique que pour faire face au besoin de formation de long terme des managers, Orange a développé une université pour ses cadres, Orange Campus. D autres outils de valorisation existent, comme la nomination par les salariés de responsables de managers de proximité, afin de valoriser leur capacité à accorder des marges de manœuvre. Enfin, chez Orange, l équipe projet définit elle-même ses objectifs et le manager possède un rôle de catalyseur. Marie-Noëlle CHAMPETIER reconnaît qu à l heure actuelle, le middle management est déstabilisé et remis en question par la génération Y. Les salariés plus seniors s accrochent à leurs acquis et au mode de fonctionnement établi. Elle assure que le middle management est aujourd hui sa priorité et que l enjeu consiste à rassurer cette catégorie de salariés. Les managers de proximité sont en effet des relais de direction, ils identifient des talents et donnent du sens à leurs équipes. Il est nécessaire de les accompagner dans cette tâche. Marie-Noëlle CHAMPETIER revient ensuite sur un projet de réorganisation du métier d Account Manager au sein d Amadeus, visant à créer un vivier de talents à l horizon Le manager a longtemps été la personne détenant la connaissance mais les employés confrontent aujourd hui son jugement à d autres analyses. Isabelle MOREAU évoque la réorganisation des lieux de travail et mentionne la création d open spaces à la place de bureaux individuels. Pour elle, l enjeu principal est de créer des espaces de travail plus collaboratifs Frédérique GRIGOLATO assure que l entreprise libérée n est pas synonyme d anarchie ni de prise de contrôle par un groupe d investisseurs. Elle précise avoir défini une vision à cinq ans de son entreprise pour que l organisation en mode projet fonctionne. Elle souligne également l importance de deux règles qu elle rappelle régulièrement à ses employés : «Simple is more» : les projets proposés doivent être simples ; «Test, try and learn» : tout projet doit répondre à une demande d amélioration du bien-être, de la productivité ou de la rentabilité. L équipe qui le met en place doit donc créer un outil de suivi de la performance permettant de tester sa viabilité. Frédérique GRIGOLATO estime que le mode de fonctionnement de l entreprise libérée est viable sur le long terme. Elle a conscience que le manager ne peut pas détenir toutes les réponses et que le salarié doit se sentir libre de les apporter. Grégory HERBÉ souligne que le mode de transmission de la connaissance a évolué. Le manager a longtemps été la personne détenant la connaissance mais les employés confrontent aujourd hui son jugement à d autres analyses. 7

8 Il constate également qu au-delà de l open space, la génération Y a développé un mode d interaction parallèle à la vie de l entreprise en utilisant des outils comme Skype ou les SMS. Il estime que cette logique s oppose à celle de leurs managers qui organisent des réunions et demandent des comptes rendus rédigés. Isabelle MARTIN partage l idée que les managers de proximité sont déstabilisés et fragilisés par les transformations digitales. Elle dénonce les obligations de reporting auxquelles ils sont soumis et estime qu ils doivent se recentrer sur leur capacité à créer un dialogue. Par ailleurs, elle s étonne de la manière dont le débat sur le temps de travail est posé et considère que l utilisation de technologies digitales peut brouiller les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Cette porosité suppose la création d une protection collective qui ne soit pas réservée à une élite. Pour les organisations syndicales, il s agit de créer une dynamique collective qui tire parti de ces transformations et de ne pas se limiter à gérer leurs conséquences négatives. Sabine LOCHMANN ajoute que si le digital apporte de nouvelles solutions, il incombe aux responsables des Ressources Humaines de gérer les bouleversements qu il génère. Les managers ont besoin d être accompagnés afin de ne pas se sentir obsolètes et de renforcer leur rôle de catalyseur. Sabine LOCHMANN revient ensuite sur les limites du management en mode projet, qui suppose de faire travailler ensemble des salariés d équipes différentes. Ce mode de fonctionnement demande beaucoup d humilité, une qualité qui doit être valorisée à tous les niveaux hiérarchiques. Sabine LOCHMANN insiste enfin sur la nécessité de recréer un contrat de confiance d une part et de repenser le droit à l erreur d autre part. 8

9 Bâtissons un dialogue social 3.0 Isabelle MOREAU s enquiert de la manière dont se met en place un dialogue social 3.0 dans des petites structures n ayant pas de représentants syndicaux. Grégory HERBÉ répond que la détection d un conflit est cruciale au sein d une petite structure. Il est conscient que les conflits émergent en raison d un manque de vision, d un problème de communication ou d un changement de stratégie. Il indique avoir mis en place une boîte à idées pour permettre à ses salariés d exprimer leur mécontentement. Il rappelle enfin l importance de se montrer à l écoute et de créer une proximité avec le salarié afin d éviter une dramatisation des conflits sociaux. Frédérique GRIGOLATO indique publier un baromètre de mesure du bien-être dans le journal de l entreprise. Elle organise également des déjeuners et des petits-déjeuners pour permettre à ses salariés de s exprimer. Les salariés de son entreprise ont accès à son agenda et peuvent prendre rendez-vous avec elle à leur convenance. Marie-Noëlle CHAMPETIER explique avoir mis en place des réunions d échange bimensuelles entre les salariés de Directions différentes. Cela permet de créer du lien entre les équipes d une part et d obtenir des retours directs du terrain d autre part. Elle met également en œuvre tous les entreprises vont devoir accepter de nouvelles règles comme le droit à la déconnexion, tout en profitant de la modulation du travail qu offrent les nouvelles technologies. les trois mois un plan d action sur la base de ces échanges. Isabelle MARTIN reconnaît qu il convient de réinventer le syndicalisme 3.0. La réflexion sur le dialogue social s inscrit en effet dans une réflexion plus large sur la responsabilité sociale de l entreprise. Il est important d avoir confiance en la modernisation de ce dialogue social. Enfin, Isabelle MARTIN insiste sur la nécessité de prendre le temps de mettre en place un dialogue social. Marie-Bernard DELOM évoque la mise en application d accords sociaux conclus chez Orange à la suite d une crise sociale en Elle est convaincue que les entreprises vont devoir accepter de nouvelles règles comme le droit à la déconnexion, tout en profitant de la modulation du travail qu offrent les nouvelles technologies. Sabine LOCHMANN conclut en rappelant qu il faut oser la confiance dans toutes ses dimensions. 9

10 Échanges avec la salle Martine, responsable des Ressources Humaines, fait part de ses doutes quant à l utilisation de robots dans le processus de recrutement. Elle souligne que, si les Directeurs des Ressources Humaines fournissent des outils, le salarié doit être acteur de sa mobilité. Grégory HERBÉ répond que les entreprises qui font face à un fort afflux de candidatures ont déjà automatisé une partie de leur recrutement. Il affirme que l adaptation aux nouvelles technologies est beaucoup plus rapide aujourd hui, même pour les anciennes générations. Isabelle MARTIN appelle à un accompagnement de la montée en compétence des salariés afin de ne pas accentuer le creusement de la fracture numérique. Stéphanie, intervenante ayant travaillé pendant 12 ans en marketing et en communication, s interroge sur les mesures de renforcement de l employabilité des salariés. Marie-Bernard DELOM s indigne du fait que beaucoup d entreprises ne respectent pas les obligations de formation de leurs salariés. Elle affirme avoir confiance en la réforme de la formation professionnelle en cours. Marie-Noëlle CHAMPETIER rappelle que la formation n est que l un des leviers permettant de travailler l employabilité des salariés. D autres leviers existent comme l identification de passerelles entre métiers ou la réalisation de missions temporaires en interne. si les Directeurs des Ressources Humaines fournissent des outils, le salarié doit être acteur de sa mobilité. Frédérique GRIGOLATO précise qu elle demande à ses salariés d être force de proposition. Grégory HERBÉ ajoute que la formation professionnelle est aujourd hui facilitée par le recours aux Massive open online courses (MOOC). Une intervenante fait remarquer que les pays émergents ont besoin de types de formation qui ne reposent pas sur l utilisation de dispositifs digitaux. Marie-Bernard DELOM répond que certains pays ont introduit des dispositifs digitaux en milieu scolaire, notamment en Afrique. Grégory HERBÉ ajoute qu un écosystème de start-ups commence à se développer sur le continent. François, Responsable Etudes Marketing, s étonne qu une part significative des cadres ne soit pas au courant des formations proposées par leur employeur. Frédérique GRIGOLATO juge que les responsabilités sont partagées et qu il incombe également au salarié de se renseigner sur ce sujet. 10

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12 Conclusion du débat Sabine LOCHMANN remercie l ensemble des intervenants et l équipe organisatrice. Elle précise que la synthèse des échanges sera diffusée auprès des participants. Acteur d innovation sociale pour les organisations, les personnes et les territoires Créé en 1984, pionnier du conseil RH et à l origine du concept d outplacement pour tous, BPI group s affirme aujourd hui comme l un des leaders globaux de l accompagnement RH des mutations économiques et sociales. A l initiative de la création de l Observatoire du Travail en 2003, BPI group entend jouer un rôle d observateur assumé du monde du travail et influer ainsi sur les nouvelles tendances des ressources humaines. A cette fin, sont réalisées tous les ans des enquêtes au niveau national comme international sur des sujets tels que «L engagement des salariés au travail», «Le manager idéal», «L Open Innovation». Un groupe responsable et engagé Nos préconisations et nos pratiques sont en permanence revisitées afin que nos clients bénéficient, dans leurs prises de décisions et leurs activités, d une approche concourant à : réduire les risques, maintenir la qualité du dialogue social, améliorer les relations avec les différentes parties prenantes sur un territoire (pouvoirs publics, entreprises locales, fournisseurs, sous-traitants...), renforcer l attractivité pour favoriser la mobilité interne et / ou la venue de futurs embauchés, ouvrir l horizon des salariés, susciter des ambitions, voire construire des passerelles vers les autres entreprises du territoire, tant pour des motifs économiques que sociaux, améliorer la participation au marché du travail... CONSEIL AUX PERSONNES CONSEIL AUX ORGANISATIONS 12

13 #BPIgroup Extrait de tweets du 16 avril Thierry Majorel 16 avril #BPIgroup "le dialogue social à besoin de temps" multiplions les espaces et les temps d échanges pour rythmer avec la scėlėrité des Transfo Sophie Hohman 16 avril J essaie de détecter la molécule de la performance et je recrute également sans #BPIgroup Amélie Laurent@Amel_Laurent 16 avril Marie-Bernard «la diversité des talents est maintenant demandée par les managers» #BPIgroup Julien 16 avril l entreprise libérée ce n est pas l anarchie par contre donner du sens est clé. Véronique Bounaux 16 avril Entreprise libérée : chacun contribue à la hauteur de son talent dans un climat de confiance et de respect #BPIgroup Sophie Hohman 16 avril Chez Orange, les managers comprennent que pour servir des clients différents il faut des profils différents #BPIgroup Amélie Laurent@Amel_Laurent 16 avril il n y a plus de managers, il y a des coach, des mentors #BPIgroup StephLambertDebelle 16 avril Le CV ne sert à rien: avt 30ans on a rien à y mettre, 30>40ans on a son réseau, post 40ans trop de choses à y mettre #BPIgroup #myjobcompany Amélie Laurent@Amel_Laurent 16 avril Une boîte est à disposition des salariés MyJobCompany pour déposer son message d humeur de manière anonyme #BPIgroup Laurence REAL 16 avril «Oser marketer ce qu on est et ce qu on est pas» être vrai pour recruter juste Marie Bernard Delom@ orange #BPIGroup Rejoignez BPI group sur

14 * Clara, 4 ans, Designer d architecture métiers Tous les enfants jouent à comparer le métier qu ils souhaitent faire quand ils seront grands. Clara était de ce point de vue comme tous les enfants, sauf que lorsqu elle jouait à ce jeu classique, elle s intéressait à voir qui allait travailler avec qui, comment et pourquoi. Elle cherchait des connexions entre les professions, les tordait pour que les pièces du puzzle des métiers s emboîtent. La suite dans notre galerie de portraits en scannant ce flash code > BPI group 37, rue du Rocher Paris Téléphone : 33 (0) contact@bpi-group.com Web site : Avril