Le «Grand Dialogue» de La Poste

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1 Le «Grand Dialogue» de La Poste Dominique Bailly Directeur du développement RH et de l innovation social du groupe La Poste Frédéric Petitbon Directeur général délégué du cabinet de conseil en management IDRH 1 La Poste a opéré au cours des dix dernières années une transformation particulièrement importante de ses activités. Dans ce contexte, les deux suicides intervenus au début de l année 2012 ont fortement ébranlé le groupe. Suite à ces événements dramatiques, la direction a décidé de mettre en œuvre un dispositif inédit de dialogue direct et pluriel avec toutes les parties prenantes de l entreprise. Cette démarche ne doit pas se substituer au dialogue social, mais au contraire le compléter et l enrichir. E n février 2012, deux cadres du groupe se suicident sur leur lieu de travail. Dans un contexte tendu, les syndicats adoptent alors des positions fortes et exigent notamment l arrêt immédiat des réorganisations en cours et à venir. La direction décide d intervenir : certes, l heure est au recueillement, mais il est nécessaire d identifier les éléments qui contribuent au mal-être des postiers. Face à la gravité de la situation, La Poste souhaite établir un diagnostic exhaustif des causes de ce mal-être, et ainsi proposer des solutions réelles et concrètes à ses collaborateurs. Les salariés émettent des interrogations, en particulier sur le rythme et la nature des transformations conduites par l entreprise sur la période récente. Le président de La Poste, Jean-Paul Bailly, lance donc un «Grand Dialogue» sur la vie et le bien-être au travail. La réflexion engagée ne se limitera pas à l ouverture de négociations avec les syndicats et à l adoption de mesures immédiates, mais s appuiera sur un dialogue multiforme impliquant tous les intervenants de l entreprise, ainsi que des personnalités extérieures. L objectif est à la fois de libérer la parole et 1. Institut pour le développement des ressources humaines 1 er trimestre

2 Dialogue social : l âge de raison? de se doter de clés de lecture sur la situation actuelle, pour mieux définir les améliorations nécessaires. La Poste souhaite établir un diagnostic exhaustif des causes du mal-être de ses collaborateurs, et ainsi leur proposer des solutions réelles et concrètes Le Grand Dialogue comporte plusieurs volets qui, sans exclure les syndicats, se distinguent du dialogue social «traditionnel». Le «dialogue local», première composante du Grand Dialogue, vise à donner la parole à des postiers via l organisation d un dialogue direct entre les collaborateurs du groupe. Les syndicats n y officient pas en tant que tels, mais les représentants syndicaux peuvent, s ils le souhaitent, participer aux tables rondes. Les partenaires sociaux sont par ailleurs associés à la démarche au travers des instances de la Commission de dialogue social de La Poste (CDSP), présentes au sein de chacun des métiers et aux différents niveaux opérationnels. La Commission sur la vie au travail de La Poste, deuxième volet du Grand Dialogue, associe les syndicats en tant que parties prenantes aux côtés des dirigeants de l entreprise et des personnalités extérieures qualifiées afin de participer à une réflexion collégiale sur la transformation de l entreprise. La présidence de cette commission est confiée, par Jean-Paul Bailly, à l ancien secrétaire général de la CFDT Jean Kaspar. Enfin, une médiatrice de la vie au travail, membre du «Comex», dotée d un pouvoir de décision, est nommée pour apporter des réponses directes à des situations individuelles difficiles non résolues. Un dialogue local à grande échelle Le dialogue local s est traduit par l organisation de tables rondes au sein des établissements et dans les services centraux. Il s adresse aux collaborateurs de La Poste et permet à chacun, s il le souhaite, de s exprimer. Afin que son déploiement soit homogène, un protocole unique a été défini en amont du dispositif, comprenant des principes communs, le déroulé type d une table ronde, un calendrier et une méthode de remontée des éléments discutés. Cette dernière s organise par grands thèmes et se présente sous forme de recommandations : d une part, des plans d action locaux en lien avec les projets d établissement ou de l échelon territorial pertinent ; d autre part, des plans d action nationaux par métiers ; enfin, des propositions à faire remonter à la direction générale de La 90 Sociétal n 79

3 Le «Grand Dialogue» de La Poste Poste. L encadrement accompagne les différentes étapes, sans endosser forcément le rôle de l animateur. Le Grand Dialogue se fait en cohérence avec les projets d établissement et en visibilité des organisations syndicales puisqu il doit enrichir et approfondir les actions déjà menées. Lors des tables rondes, les collaborateurs se sont exprimés sur six thèmes le contenu du travail, les conditions de travail, la santé au travail, l évolution professionnelle, la gestion du changement, les relations au sein des établissements autour de trois axes : l identification des points de satisfaction, l identification des éléments à améliorer et les propositions d action. Cette démarche exhaustive, à la fois positive, critique et tournée vers l action, L encadrement accompagne les différentes étapes des tables rondes, sans endosser forcément le rôle de l animateur constitue un formidable outil de diagnostic à grande échelle. Le dialogue local était également l occasion pour les salariés d évoquer leurs préoccupations immédiates et concrètes dans l exercice de leur travail au quotidien. En évoquant les sujets «d en bas», les débats devaient permettre de na pas se crisper autour de problématiques générales, mais d aborder pleinement la réalité du travail des collaborateurs pour permettre d aboutir à la formulation de propositions concrètes. Le dialogue local a suscité une mobilisation sans précédent : postiers ont participé aux quelque tables rondes organisées. Les collaborateurs ont salué des échanges riches, une expression libre et le respect de la parole de chacun. Les syndicats ont adopté une attitude neutre et distanciée en ne remettant pas en cause la démarche. Ils ont «joué le jeu» en laissant la direction entamer un dialogue direct avec les collaborateurs, mais ils n ont pas pour autant été écartés des débats. À la hauteur de la mobilisation à laquelle il a donné lieu, le dialogue local a suscité de très fortes attentes témoignant de l implication du corps social pour faire évoluer la situation de l entreprise et constituant un point d appui pour engager une nouvelle période de transformation. Il a finalement permis de mettre en évidence de nombreux éléments et des axes d amélioration qui ont été synthétisés dans un document global. Cette synthèse nationale, qui reprend fidèlement le contenu des tables rondes, révèle une forte cohérence des opinions exprimées malgré la diversité des métiers de La Poste. C est sur ce travail que s est appuyé le président pour annoncer, le 14 septembre dernier, la mise en place de groupes de travail transverses sur les problématiques qui se dégagent des comptes rendus de ce dialogue local en vue d apporter des réponses concrètes aux préoccupations exprimées par les postiers. 1 er trimestre

4 Dialogue social : l âge de raison? La Commission Kaspar La Commission Kaspar a pour mission d examiner la situation de l entreprise, en procédant à une série d auditions de parties prenantes internes et externes, et de rédiger un rapport comprenant des éléments d analyse ainsi que des recommandations. En font partie cinq dirigeants de La Poste, des membres des six organisations syndicales représentatives et douze personnalités qualifiées 2. Concrètement, la commission s est réunie une douzaine de fois entre mars et septembre 2012, en séances plénières ou «spécialisées». Jean Kaspar s est déplacé personnellement six fois en région, pour rencontrer des salariés, les représentants régionaux des organisations syndicales et les dirigeants locaux. Les syndicats ont «joué le jeu» en laissant la direction entamer un dialogue direct avec les collaborateurs, mais ils n ont pas pour autant été écartés des débats Les syndicats et la direction sont allés au-delà de leurs rôles traditionnels respectifs. Ils sont entrés pleinement dans les débats de fond en abordant des dimensions souvent absentes du dialogue social «classique». Les réalités de l environnement économique et social de La Poste ont ainsi été évoquées en profondeur. Même si les débats ont en pratique beaucoup porté sur des problématiques internes, la Commission Kaspar a pleinement pris en compte l environnement externe de l entreprise. Cette ouverture a été encouragée par la participation de personnalités extérieures dont le questionnement ou les prises de position tranchaient avec le contenu habituel des échanges. Elle a également été facilitée par la volonté affichée de la commission et de son président de ne pas interférer avec le dialogue social, et de ne pas se substituer aux partenaires sociaux. Libéré de tout enjeu de négociation, le débat a pu se développer plus librement, ce qui a contribué à la réussite du travail entrepris par la commission. Le rapport remis par Jean Kaspar, après échanges et aménagements par les parties prenantes, a été bien accueilli par les dirigeants comme par les syndicats. Les conclusions ont permis de dresser un constat équilibré sur l entreprise : si la réorganisation engagée est globalement positive, La Poste se situe aujourd hui à un tournant. Les conséquences humaines sus 2. Yann Algan, économiste ; Éric Aubry, président de l Institut de veille sanitaire (InVS) ; Julie Coudry, responsable associative ; Michel Debout, médecin au CHU de Saint-Étienne ; François Dupuy, sociologue ; Raphaël Enthoven, philosophe ; Jean-Paul Guillot, président de Réalités du dialogue social (RDS) ; Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric ; Bernard Siano, médecin coordinateur de la médecine du travail ; Claude-Emmanuel Triomphe, délégué général d Astrees ; Maurice Thévenet, professeur au Cnam ; Philippe Vivien, DRH d Areva. 92 Sociétal n 79

5 Le «Grand Dialogue» de La Poste citent des interrogations et le modèle de transformation rencontre des limites. La Poste bascule d une période de mutation autour de grands projets industriels à une période de changement continu, qui exige de repenser la manière d accompagner la mise en place de cette nouvelle organisation, avec un pilotage à la fois plus transversal et davantage décentralisé. Selon le rapport, le modèle social lui-même doit évoluer : à la promesse de l emploi Libéré de tout enjeu de négociation, le débat a pu se développer plus librement, ce qui a contribué à la réussite du travail de la commission stable doit s ajouter un accompagnement individuel et humain de chaque salarié, favorisant le développement de l employabilité et du bien-être. Une vaste ambition pour La Poste La consultation à grande échelle issue du dialogue local et les travaux de la Commission Kaspar ont permis de dégager une conviction partagée : le bien-être au travail résulte d un ensemble de facteurs et d une approche multidisciplinaire. Son développement doit mobiliser de nombreux leviers et s appuyer sur une ambition générale, qui traverse tous les domaines. Le rapport propose ainsi à La Poste de devenir une entreprise pionnière en matière de bien-être au travail. Il décline cette ambition en huit grands chantiers qui portent chacun sur une dimension essentielle de la qualité du travail. Les huit chantiers de la commission «dialogue social et régulation sociale» : créer un climat de confiance avec tous les acteurs de La Poste via un accord sur un dialogue social rénové, la reconnaissance du rôle de l encadrement dans la régulation sociale et des cursus de formation pour les représentants du personnel et l encadrement ; «management» : engager une réflexion de fond sur les managers dont aura besoin La Poste demain ; «organisations du travail et conduite du changement» : développer l association de la participation des salariés et adapter la méthode de conduite du changement ; «santé et sécurité au travail» : traiter en particulier l absentéisme et l inaptitude ; «modèle social» : revoir les principes du modèle social actuel (les principes de 1 er trimestre

6 Dialogue social : l âge de raison? carrières longues et de temps complet) et revisiter les politiques de recrutement ; «fonction ressources humaines» : mettre en place des RH de proximité, renforcer l animation verticale de la filière, professionnaliser la filière ; «reclassement» : fixer une obligation de résultat, prévoir un accompagnement minimal lors d un reclassement, assurer un suivi de tous les reclassements par la DRH corporate ; «gestion prévisionnelle des emplois et des compétences» : anticiper les compétences que les agents devront acquérir à travers une démarche pilotée au niveau «corporate» impliquant les organisations syndicales et les métiers. L entreprise et ses partenaires sociaux s attachent aujourd hui à donner suite à ce moment exceptionnel de dialogue interne et à faire naître sur cette base un nouveau contrat social La Poste a décidé de faire sienne cette vaste ambition et de mettre en œuvre l intégralité des préconisations du rapport. Chacun de ces chantiers donne aujourd hui lieu à un programme de travail, et des discussions ont été engagées entre la direction de l entreprise et les syndicats en vue de la négociation d un accord-cadre pour leur mise en œuvre. L entreprise et ses partenaires sociaux s attachent donc aujourd hui à donner suite à ce moment exceptionnel de dialogue interne et à faire naître sur cette base un nouveau contrat social. 94 Sociétal n 79

7 Le «Grand Dialogue» de La Poste Entretien avec Jean Kaspar Président de la Commission du Grand Dialogue de La Poste Jean Kaspar, ancien Secrétaire général de la CFDT, s est vu confiée, par le président Jean-Paul Bailly, la présidence de la Commission sur la vie au travail de La Poste, deuxième volet du «Grand Dialogue» qui associe les syndicats au côté des dirigeants de l entreprise à des personnalités extérieures qualifiées afin de participer à une réflexion collégiale sur la transformation de l entreprise. Pourquoi avez-vous accepté la mission que Jean-Paul Bailly vous a confiée? Jean Kaspar - La première des raisons est toute personnelle. Je connais le Président de la Poste et ai pu mesurer son souci permanent d intégrer la dimension sociale comme un élément constitutif de la stratégie de l entreprise, son souci d articuler ambition économique et ambition sociale. Au-delà de cet aspect personnel j ai accepté cette mission parce que j avais la garantie de pouvoir la conduire en toute autonomie et faire appel aux experts que je souhaitais. Enfin parce que la Poste n est pas une entreprise comme une autre. Elle tient une place à part dans le cœur de nos concitoyens. Elle appartient à notre patrimoine national. Quelles ont été les conditions de réussite de ce Grand Dialogue? J. K. - Pour mener cette mission je me suis imposé trois exigences. La première : ne pas me substituer à la responsabilité des acteurs de l entreprise, c est-à-dire à ses dirigeants et aux représentants du personnel. Il ne m appartenait pas de porter un jugement de valeur sur la façon dont les uns ou les autres se sont positionnés au cours des dernières années ou de vouloir donner des leçons. J ai considéré que mon rôle était de jeter des passerelles pour aboutir à un diagnostic partagé et de dégager les pistes de travail permettant précisément aux acteurs de l entreprise de construire les réponses aux questions mises en évidence. La deuxième : considérer qu il n y avait pas de sujets tabous. C était important pour gagner en crédibilité. Par exemple, dire que le modèle social devait être questionné pour, si nécessaire, le faire évoluer, que la vraie sécurité pour les salariés ne consistait pas à défendre l emploi à vie, mais à créer les conditions 1 er trimestre

8 Dialogue social : l âge de raison? de leur employabilité n était pas évident, pas plus que poser le problème du pilotage de l entreprise pour rééquilibrer, sur certains points, le rôle du «corporate» et celui des métiers. La troisième : enfin, nous avons réussi parce que j ai recherché, en permanence, la déstabilisation positive de chacun des acteurs. Déstabiliser non pas pour mettre en difficulté ou critiquer, mais pour étonner et mettre en mouvement. Cette déstabilisation positive s est opérée en particulier sur la nécessité de desserrer les contraintes sur les effectifs, sur l affirmation du rôle déterminant du corporate pour tout ce qui touche à l innovation sociale et managériale et sur la nécessité de requestionner le modèle social. Quels enseignements tirer de cette expérience pour faire évoluer le dialogue social en France? J. K. - Ce que nous avons vécu à La Poste démontre à l évidence qu il faut savoir sortir du cadre ou de ce j appelle le SMJ [NDLR : le service minimum juridique], qui caractérise encore trop souvent le dialogue social dans notre pays en le limitant au seul face-à-face entre la direction et les organisations syndicales. Il nous faut mieux associer les salariés en leur permettant de s exprimer, mieux impliquer l encadrement dans la régulation sociale de l entreprise. Cette double implication, du personnel et de l encadrement, enrichit le dialogue social, le nourrit et modifie les pratiques sociales et de gestion. Enfin, il nous faut innover dans les méthodes et progresser dans la mise en œuvre de processus qui favorisent la recherche de diagnostic commun et l émergence de stratégies de coopération pour répondre aux défis économiques, sociaux et culturels auxquels les entreprises sont confrontées. 96 Sociétal n 79

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