Les 8 principaux écueils

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1 Les 8 principaux écueils des projets de déploiement de terminaux mobiles et d applications IBELEM 5, boulevard des Bouvets Nanterre Cedex info@ibelem.com

2 Prolifération des Smartphones et Tablettes, multiplication des OS mobiles, gestion des applications publiques, développement des applications internes, politique de sécurité, utilisation des terminaux personnels à des fins professionnelles (Bring Your Own Device) Face à tous ces nouveaux enjeux et aux technologies émergentes associées, qu elle maîtrise rarement en intégralité, la DSI peine à conduire de manière optimale ses projets de déploiement de terminaux et d applications mobiles et, surtout, à anticiper les impacts de ses choix sur le court et long terme. Accompagnant de nombreuses entreprises sur tout ou partie de leurs projets d intégration des terminaux mobiles au sein de leur Système d Information, IBELEM a recensé les 8 principaux écueils rencontrés par les DSI. Dans ce livre blanc, nous aborderons toutes les phases du projet : de la réflexion initiale à la gestion courante en passant par le déploiement des solutions (produits et logiciels). Nous vous délivrerons également quelques clés de réussite ainsi que des conseils pour optimiser la satisfaction utilisateurs. 73% des professionnels de l informatique estiment que la mobilité aura, sur leur activité, des retombées comparables voire supérieures à celles de la révolution internet - CIO Mobility Survey, Accenture 2013

3 Sous-estimer l impact du projet sur l entreprise L intégration des Smartphones et Tablettes dans l entreprise répond à des objectifs stratégiques et opérationnels majeurs de la société tels que gains en productivité, amélioration de la réactivité business et de l image de marque, augmentation des revenus L atteinte de ces objectifs passe par le partage et l échange non seulement avec les différentes Directions mais aussi, et surtout, avec les utilisateurs eux-mêmes. En effet, au-delà des aspects purement sécuritaires et technologiques, l intégration de ces nouveaux outils au sein de l entreprise a des impacts au niveau RH, juridique, financier du fait des changements structurants qu elle implique : nouvelle délimitation des sphères privée et professionnelle, extension possible des horaires de travail, dotations Chacune des thématiques soulevées va nécessiter d effectuer un arbitrage avec les différentes directions de l entreprise. Ces arbitrages peuvent impliquer des choix contraires aux souhaits des utilisateurs d où l importance de partager, avec eux aussi, la réflexion globale. A défaut d adhésion aux objectifs et donc au projet, le terminal peut être considéré par l utilisateur comme un simple accessoire et être, de ce fait, sous-exploité voire inutilisé. Dans ce contexte, il convient d impliquer toutes les Directions, les métiers et les utilisateurs en adoptant une démarche de conduite du changement au sein de l entreprise. Il est également fortement recommandé d en profiter pour mettre à jour sa charte technologique voire de la créer si elle n existe pas encore. 79% des professionnels de l informatique citent la mobilité comme une stratégie créatrice de revenus - CIO Mobility Survey, Accenture 2013

4 Traiter les sujets indépendamment sans ordonnancement et pilote Les projets mobilité sont souvent poussés par les collaborateurs et les Directions Métier (ventes, marketing, RH ) qui n en maîtrisent pas les impacts globaux. Quant à la DSI, elle dispose rarement de toutes les compétences requises. Ce sont sans doute les deux raisons majeures pour lesquelles on constate une désorganisation dans le management des projets mobilité, désorganisation qui ne reflète pas le professionnalisme habituel de la DSI. Il est important de prendre conscience que le schéma directeur du projet se décline en de multiples sous-projets imbriqués les uns dans les autres, chacun ayant un impact sur les autres et chaque choix des conséquences structurantes. Parmi la multitude de sous-projets ou sujets à traiter, on peut citer : la définition de la politique de sécurité, l estimation du ROI, le choix de la technologie de développement des applications, le choix de l OS, des modèles de terminaux, des solutions de MDM (Mobile Device Management)... Se pose également la question du mode de fonctionnement : faut-il internaliser ou externaliser tout ou partie du projet (développement des applications, administration des solutions...)? Il convient de bien peser les avantages et inconvénients de ces deux modes de fonctionnement sur le long terme : besoin d intégration de nouvelles compétences, développement de la formation continue, impératifs en terme de maîtrise des process et solutions déployées Dans tous les cas, la DSI doit adresser transversalement les problématiques techniques et fonctionnelles pour apporter une véritable cohérence. Pour ce faire, il faut non seulement penser ces multiples projets concomitamment mais aussi nommer un chef de projet disposant de moyens de pilotage transverses.

5 Mal identifier les besoins fonctionnels utilisateurs Les DSI ont trop souvent tendance à établir leur cahier des charges global à partir des fonctionnalités du terminal et/ou des solutions de MDM testées. Elles ne consacrent pas suffisamment de moyens à la phase initiale d identification des besoins fonctionnels utilisateurs. Pourtant, cette étape est primordiale pour la réussite et la crédibilité du projet. De son bon déroulement, qui est l expression la plus visible de la gouvernance mobilité, découle l adhésion aux arbitrages qui seront faits ultérieurement. Rappelons que la démarche de détection des besoins doit rester agnostique d un terminal ou d une solution de Mobile Device Management (MDM) pour ne pas influencer les choix. Il faut laisser s exprimer chaque métier sur ses besoins en dehors de toute contrainte. Ce n est qu une fois cette étape de recueil des besoins effectuée que l on peut faire la synthèse des attentes (facilité d utilisation, accès aux ressources internes et aux applications ) et des contraintes, sécuritaires notamment, pour établir le cahier des charges. C est ce même cahier des charges qui doit ensuite être partagé pour rendre lisibles les arbitrages effectués. Cette démarche de recueil des besoins est aussi l occasion de déterminer les process à mettre en place et les niveaux de service à fournir aux utilisateurs dans la phase de déploiement des terminaux ainsi que dans la phase de gestion courante.

6 Se tromper d OS mobile et/ ou de constructeur de terminal On comptabilise 13 OS mobiles en Et, à titre d exemple, on recense en France pas moins de 480 terminaux sous Android pour 20 constructeurs. Or, si le choix des OS mobiles est crucial, celui des constructeurs et des modèles peut l être tout autant. De ces choix découleront certaines possibilités ou, au contraire, certaines restrictions. En effet, les fonctionnalités proposées sous Android varient en fonction du constructeur. De plus, chez un même constructeur, les possibilités ne sont pas les mêmes sur tous les modèles. Plus le terminal sera récent, plus les possibilités d administration seront étendues, notamment en terme de sécurité. Pour le choix du ou des terminaux, il ne faut pas se cantonner à l étude des critères conventionnels : interface, ergonomie, écosystème applicatif, effet de mode, prix. Il faut également intégrer dans votre réflexion tous vos impératifs d entreprise : sécurité, services d entreprise, technologies de développement des applications Le périmètre de la réflexion est large et doit couvrir, par exemple : les technologies de développement des applications, la sécurité native de l OS, les surcouches logicielles proposées par les constructeurs (elles permettent d étendre les fonctions de gestion et de renforcer la sécurité native des OS), le déploiement d applications payantes, l intégration native de l OS avec le SI de l entreprise pour éviter l utilisation d outils tiers, la possibilité de gestion distante,

7 la création et l utilisation des comptes utilisateurs (itunes, Google, Live ID) Voici quelques exemples de spécificités par OS pour illustrer notre propos : les comptes utilisateurs : les OS mobiles actuels dépendent d un compte utilisateur personnel (itunes, Google, Live ID). Les règles inhérentes à la création et à l utilisation de ces comptes ne sont pas homogènes sur tous les OS. Il est nécessaire de bien les maîtriser pour éviter les conséquences d une mauvaise gestion comme, par exemple, l utilisation abusive de numéros de cartes bleues, le mode kiosque (verrouillage d une tablette sur une ou plusieurs applications en interdisant tout autre type d utilisation), ne fonctionne pas de la même manière sur les différents OS. A titre d exemple, Android propose un verrouillage sur 3 ou 4 applications vs 1 application sur un terminal Apple, commande et distribution des applications professionnelles payantes : à ce jour, seul ios permet une gestion correcte de ce type d applications via le programme VPP d Apple. Rappelons que, d une manière générale (même dans le cadre de la mise en place d un programme de BYOD), la DSI doit garder la maîtrise du périmètre des OS et modèles de terminaux mobiles supportés. Les plateformes qui ne respectent pas les politiques de sécurité ne doivent, en aucun cas, être intégrées au SI sous la pression des utilisateurs. L application de cette règle de base permet de limiter grandement les risques et d éviter également des coûts de formation et de gestion supplémentaires sur des plateformes non maîtrisées. Et bien sûr, s il s agit d une flotte «corporate», le terminal en luimême doit être choisi en fonction de l utilisation qui en sera faite en déplacement et donc reposer sur des critères tels que : ergonomie, autonomie, robustesse

8 Choisir une solution de MDM sans avoir listé l ensemble des prérequis et besoins Trop souvent encore, on constate que la DSI perd un temps précieux ou fait les mauvais choix faute d avoir listé exhaustivement les prérequis et besoins opérationnels relatifs à la solution de MDM. Deux erreurs assez communes consistent, par exemple, à se focaliser sur les seules fonctions d administration et à privilégier instinctivement une solution en mode dédié. Parmi les critères à prendre en considération pour choisir sa solution de MDM, on citera par exemple : les besoins en termes de gestion de documents, le management des applications, l intégration de la solution dans le SI : compatibilité avec vos annuaires LDAP, serveurs de messagerie, PKI, outils d authentification, le niveau sécuritaire requis, l évolutivité de la solution vs une future montée en charge et la haute disponibilité, la mise en place d un programme de BYOD, les modalités de support et maintenance, la réactivité de votre prestataire, le mode d installation : mode SaaS ou mode dédié, la localisation des serveurs en mode SaaS Le choix du mode d installation (SaaS vs dédié) est aussi à prendre en considération au regard de l installation des futures mises à jour de la solution (déclenchement automatique si vous optez pour le mode SaaS) et au regard des compétences et ressources disponibles pour gérer la solution.

9 Négliger les phases de POC (proof of concept) et les pilotes Faute de temps ou parce qu elle sous-estime les impacts des nouvelles solutions, la DSI a tendance à ne pas conduire les POC et pilotes aussi sérieusement qu elle le devrait. Rappelons que les POC et pilotes doivent être réalisés avec application et sur des durées confortables. Ils permettent de tester tous les composants de la solution globale : applications, terminaux, solution de MDM (fonctionnalités, profils de déploiement, enrôlement, mise à jour du catalogue d applications ). Il faut tester ces composants sur la durée et sur toutes les phases du projet : lors du déploiement, lors de l utilisation courante et à chaque nouvelle modification (ex : mise à jour d OS mobile). L objectif est de tester le comportement réel des solutions, l impact de la politique de sécurité sur l utilisation quotidienne, les terminaux mobiles en condition d utilisation (ex : tests d autonomie, wifi ), les applications et leur fonctionnement. Les pilotes et les POC permettent également d enrichir sa liste de prérequis ou, au contraire, d ouvrir le champ des possibilités en proposant de nouvelles fonctionnalités. Ils permettent aussi de valider les processus et, surtout, de déterminer la solution la plus adéquate en fonction de ses besoins et contraintes.

10 Sous-estimer les compétences nécessaires à la maîtrise des solutions De fonctions relativement basiques (accès aux e- mails, sécurisation par mot de passe, effacement à distance ), les solutions de MDM se sont très rapidement enrichies : gestion des applications, gestion de documents, gestion différenciée des flottes personnelles des collaborateurs vs les flottes «corporate» Considérant ces solutions comme très intuitives, les administrateurs ont tendance à faire l impasse sur les formations. De fait, ils ne connaissent ou ne maîtrisent pas nécessairement toutes les fonctionnalités de ces logiciels. Ainsi il n est pas rare d entendre une DSI se plaindre des lacunes de sa solution alors même que cette dernière répond parfaitement à ses besoins. De plus, au-delà des nouvelles fonctionnalités, l arborescence de l interface peut subir des modifications profondes déstabilisant parfois les administrateurs. Dans ce contexte, des formations initiales et continues sont fortement recommandées. Par ailleurs, il est aussi essentiel de pouvoir s appuyer sur un prestataire capable d alerter les administrateurs de la sortie de nouvelles fonctionnalités et de les accompagner dans leur montée en compétence. Dernier point, au-delà de la solution de MDM en elle-même, c est tout un écosystème et un environnement qu il faut maîtriser. En effet, il faut traiter de sujets variés et complexes : interconnexion avec les infrastructures internes, sécurisation des applications mobiles et des flux réseau... Ces sujets nécessitent de faire intervenir des compétences pointues dans des domaines distincts. Il est rare qu un collaborateur les ait toutes acquises.

11 Se focaliser sur le déploiement en occultant la phase de vie courante Tellement focalisée sur les choix à faire en amont et la réussite du déploiement, la DSI a tendance à sous-estimer les efforts à produire pour bien gérer la phase post-déploiement. Un point crucial à garder à l esprit : les utilisateurs ne sont pas tous aussi technophiles que les informaticiens. L utilisation d une tablette, par exemple, n est pas toujours aussi naturelle qu on l imagine. Des formations de «prise en main du terminal» peuvent s avérer nécessaires. A défaut ou en complément, les utilisateurs apprécient de recevoir un guide d utilisation du terminal, personnalisé en fonction de leurs propres besoins. Ce guide peut inclure une liste de «trucs et astuces» sur l utilisation quotidienne comme, par exemple, les fonctions à désactiver pour économiser la batterie. Un autre moyen pour contribuer à l appropriation de ce nouvel outil est d autoriser voire d inciter à une utilisation du terminal professionnel dans un cadre personnel. Dernier point, il faut prévoir tous les cas de figure pouvant se présenter post-déploiement (vol, casse, risque de mise à jour d OS effectuée par le collaborateur ). Tous ces points doivent faire l objet de process écrits et communiqués à l utilisateur final.

12 4 Conseils Comme vous l avez compris à la lecture de ce livre blanc, l impact des projets mobilité dépasse bien souvent les projections des DSI. Voici 4 conseils pour mener à bien vos projets : 1 Assurer une veille technologique Pour essayer d anticiper les impacts de vos choix sur le moyen/ long terme et ne pas vous laisser déborder par les effets de mode 2 Respecter les méthodologies habituelles de gestion de projet Pour impliquer les différents acteurs tout en gardant le contrôle 3 Faire du benchmark N hésitez pas à faire appel à des homologues qui partageront avec vous leur expérience de ce type de projet 4 Se faire accompagner par un expert Reposez-vous sur un prestataire qui, au-delà des phases de POC et de déploiement, vous accompagnera en amont et en aval sur votre projet et vous aidera à faire les bons choix

13 Créée en 2001, IBELEM est la filiale mobilité de ITS Group, groupe spécialisé en infrastructure IT. IBELEM est une société experte dans le conseil, l'intégration et le service aux administrateurs IT sur les solutions de mobilité. La société étoffe régulièrement son catalogue produit-services de solutions innovantes (ex : Mobile Device Management) pour répondre aux besoins évolutifs de ses entreprises clientes. IBELEM peut ainsi déployer tout type de projet relatif à la gestion de la mobilité en proposant une solution clé en main à chacun de ses clients. Depuis sa création, IBELEM connaît une croissance régulière, gage de pérennité, qui s'est traduite par une augmentation moyenne de son chiffre d'affaires de près de 20% par an sur les trois dernières années. Plus d informations sur : IBELEM 5, boulevard des Bouvets Nanterre Cedex info@ibelem.com Directrice de la Publication : Virginie CIVRAC