Plan Stratégique

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1 Banque Ouest Africaine de Développement Plan Stratégique Présentation synthétique Lomé 16 Février 2009 Direction des Etudes-BOAD

2 PLAN DE PRESENTATION 1. Introduction 2. Acquis et handicaps de la BOAD 3. Changements critiques au niveau de l environnement 4. Défis de la BOAD 5. Vision du Plan Stratégique de la BOAD 6. Objectifs et Orientations Stratégiques 7. Conditions de succès de la mise en œuvre du Plan 8. Grandes étapes de la mise en œuvre du Plan 9. Recommandations.

3 INTRODUCTION DECISION DE LA HAUTE DIRECTION Le Plan Stratégique de la BOAD a été décidée par la Haute Direction qui a manifesté un engagement fort à son élaboration suite à une retraite des cadres dirigeants de la Banque organisée par le nouveau Président BIO TCHANE dès son entrée en fonction et qui a duré 2 jours. Les travaux du Plan Stratégique se sont déroulés selon une approche participative avec l implication du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie. En outre, le projet du Plan a été finalisé suite à son examen par un panel d experts internationaux qui l ont enrichi de leur remarques et suggestions pertinentes. Le contenu du Plan Stratégique de la BOAD se présente comme suit:

4 Quelques acquis Expérience dans l évaluation et le financement des projets avec un capital humain de qualité Actionnaires et partenaires de qualité Taille respectable et contribution à la lutte contre la pauvreté Acteur de référence du marché financier régional Catalyseur pour l investissement dans la zone UEMOA

5 es handicaps à résorber Une culture un peu bureaucratique Des procédures pas assez adaptées au secteur marchand Des fonctions supports à renforcer Un mode de gouvernance qui freine l élargissement institutionnel

6 Des changements critiques au niveau de l environnement Des attentes d ordre social aiguës et urgentes Des ressources concessionnelles rares Un accès difficile aux ressources de marché et une concurrence accrue sur les produits Un marché financier mieux réglementé

7 rois défis pour la BOAD Devenir plus compétitive dans le secteur marchand Devenir plus compétitive dans le secteur marchand Renforcer la présence de la Banque sur les marchés de capitaux Renforcer la présence de la Banque sur les marchés de capitaux Mobiliser davantage de de ressources con-cessionnelles pour avoir plus plus d impact

8 a Vision 2020 VISION 2020 de la BOAD «BOAD, Banque de développement forte et de référence mondiale dans le marché commun régional».

9 bjectifs stratégiques 2013 Dépasser en 2013 les 100 milliards F CFA (contre 30 milliards F CFA en moyenne actuellement ) d engagements par an dans le secteur non marchand. Consolider la structure financière et la rentabilité de la Banque avec un ratio de solvabilité optimale et une bonne rentabilité des fonds propres Doubler au moins le volume annuel des lignes de refinancement octroyées. Se positionner comme le spécialiste régional du financement du développement durable notamment des énergies renouvelables et du marché carbone.

10 rientations stratégiques 1. Se positionner comme instrument stratégique des États dans les secteurs prioritaires suivants : les infrastructures de base, l agriculture et la gestion de l environnement dont le marché carbone Quatre (4) Orientations stratégiques pour atteindre les objectifs stratégiques fixés 2. Faire de la BOAD un partenaire des Entreprises, leader des financements innovants 3. Promouvoir les partenariats et vulgariser les structures et instruments du marché financier 4. Dynamiser le processus de mobilisation des ressources

11 Orientation stratégique 1 Se positionner comme instrument stratégique des Etats dans les secteurs et domaines prioritaires ci-après Renforcer les financements d Infrastructures de base. Favoriser le développement de l Agriculture. Améliorer la gestion de l Environnement. S impliquer dans le financement du marché carbone. Renforcer les synergies et la cohérence d action avec les différents acteurs du secteur.

12 Orientation stratégique 2 Faire de de la la BOAD le le leader des des financements innovants Se positionner en leader des services financiers innovants, en particulier les partenariats publics privés. Créer, avec l appui de partenaires, une nouvelle approche de Conseil financier. Rendre plus compétitives les conditions de financement Favoriser ou renforcer les véhicules spécifiques de financement des PM PMI.

13 Orientation stratégique 3 Promouvoir les les partenariats et et vulgariser les les structures du du marché financier Élargir les instruments financiers en direction des banques et des établissements financiers. Définir un cadre de partenariat avec les investisseurs institutionnels et de nouveaux acteurs financiers.

14 Orientation stratégique 4: 4: Dynamiser le le processus de de mobilisation des des ressources Élargir la base de capital et diversifier l actionnariat de la Banque. Créer un Fonds du type IDA ou FAD pour assurer une mobilisation de ressources concessionnelles pérennes conséquentes. Faciliter et dynamiser l accès aux ressources du marché financier. Intensifier les partenariats et la participation à des cofinancements. Accéder, à travers une notation internationale reconnue, aux ressources des marchés internationaux.

15 ne condition majeure de succès: aligner organisation 1. SUR LA STRUCTURE Mettre en place un organigramme plus orienté vers l efficacité et la performance Aligner l organisation et le mode de gouvernance à la nouvelle stratégie 2. SUR LES PROCESSUS OPERATIONNELS Des activités opérationnelles répondant mieux aux attentes de chaque segment 3. SUR LES PROCESSUS SUPPORT Rendre les activités de plus efficaces 4. SUR LES PROCESSUS DE PILOTAGE Mettre en place un système de pilotage favorisant la culture de résultat

16 STRUCTURE Mettre en en place un un organigramme, plus plus orienté vers vers l efficacité et et la la performance Adopter un Organigramme plus aplati Optimiser le nombre des Directions rattachées à la Présidence Assurer une prise en charge cohérente de chaque segment Mettre en place une Direction dédiée aux nouveaux services

17 PROCESSUS OPERATIONNELS Des Des activités opérationnelles répondant mieux aux aux attentes de de chaque segment Mettre en œuvre une stratégie commerciale adaptée dans le segment marchand Dynamiser la gestion de la trésorerie : politique de liquidité, placements courte durée, Maîtriser la gestion des risques : contrôle et revue des dossiers de crédit, cartographie

18 PROCESSUS SUPPORT Des Des activités support efficaces Dynamiser la gestion des ressources humaines Moderniser le Système d information Orienter la communication interne vers un renforcement de l engagement du personnel Mettre en œuvre un plan marketing ciblé et orienté vers la conquête et la fidélisation de nouveaux clients Mettre à jour le manuel des procédures, sur la base de la nouvelle organisation

19 PROCESSUS DE DE PILOTAGE Un Un pilotage favorisant la la culture de de résultat Mettre en place un véritable processus de conception et de planification stratégique Décentraliser la gestion du budget et en faire un engagement de résultats Développer la culture de la délégation Renforcer le système de contrôle : audit interne, contrôle de gestion, contrôle financier, contrôle externe, comité de contrôle Créer un Comité de Crédit au sein du Conseil d Administration.

20 GOUVERNANCE Un Un mode de de gouvernance amélioré Désigner, pour les actionnaires de type B, un seuil minimum de capital permettant de disposer d un siège d administrateur au sein du Conseil Doubler la part des actionnaires de série B pour atteindre 25% d ici 2020 Mettre en place, parallèlement au Conseil des Ministres, une Assembl Générale des actionnaires y compris ceux du type B.

21 La mise en œuvre du plan : 3 étapes Juillet 2010 Janvier-Mars 2009 Déclinaison opérationnelle 3 mois Avril09-Juin10 Transformation 15 mois Mise en œuvre effective de la stratégie Pérennisation Bilan, Consolidation des acquis, et poursuite de la mise en œuvre Situation actuelle Déclinaison du plan stratégique en plan d actions, préparation à la mise en œuvre, communication et mobilisation

22 Enfin, le présent Plan Stratégique, dans sa phase de mise en œuvre nécessite une prise de décisions relevant aussi bien de la Haute Direction de la Banque que des Organes Délibérants. Les décisions de gestion courante, relevant de la Haute Direction, sont progressivement prises. Dans ce cadre, des actions sont déjà engagées et plusieurs autres sont programmées pour Quant aux décisions relevant des organes, elles font l objet de recommandations. Toutes ces actions auront dès 2009 une incidence aussi bien sur le budget que sur les perspectives financières actualisées de la BOAD.

23 Merci