Qu est-ce qu un Coach? «COACHER», Chapitre 2 «Profession : Coach» Olivier J.J. Devillard

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1 Qu est-ce qu un Coach? «COACHER», Chapitre 2 «Profession : Coach» Olivier J.J. Devillard Extraits du livre «Coacher» 2 ème édition DUNOD, Juillet 2005

2 Les gens qu'on interroge, pourvu qu'on les interroge bien, trouvent d'eux-mêmes les bonnes réponses. Socrate (D'après Platon, Lachés) J'ai dû apprendre à moins enseigner pour que le joueur apprenne davantage. Timothy Gallwey, entraîneur 2

3 Définition du Coaching Avant d'entrer dans la définition du coaching, il est utile de réfléchir au choix d un vocable anglo-saxon pour qualifier cette nouvelle pratique. Force est de constater qu il n existe à l heure actuelle aucun mot français permettant de rendre cette idée. Le plus proche serait le mot «entraîneur», mais, très connoté par le sport, il ne correspond pas à certaines pratiques du coaching comme le recadrage ou la co-action, utilisées pour faire évoluer un comportement ou stimuler la réflexion. Le mot «conseiller» est impropre également puisque la démarche de coaching repose sur la découverte par l intéressé de ses propres moyens pour parvenir à sa solution. Il n y a pas de conseil en coaching, pas de transfert d outils, il n y a qu une élaboration, c est-à-dire une réflexion et une recherche de solution adaptée et personnalisée. D autres termes comme gourou, maître ou mentor se rapprochent dans certains cas de la pratique de coaching. Cependant le premier a une image négative et le second laisse supposer une hiérarchisation de type scolaire et une dépendance. Quant au mentor, pratique qui commence à se développer sous la forme du «mentorat», il ne représente qu un aspect possible du coaching. Pour ces raisons, le mot «coaching» apparaît comme neuf et permet de dégager une nouvelle forme d intervention. La pratique du coaching telle qu elle ressort des développements actuels est bigarrée. Elle tente d articuler plusieurs approches qui toutes ont trait à l action professionnelle : formation, développement personnel, entraînement, analyse de situation, évolution du comportement ou changement systémique. Les définitions proposées pour le coaching, dans la littérature s y référant, le laissent encore dans une relative imprécision. Il s agit d une démarche réellement nouvelle dans la vie des entreprises et il est malaisé de la spécifier en regard d autres plus anciennes. Sous la plume de Pascal Leleu (3), différentes formules tentent une définition : «Le coach (entraîneur) a pour mission de conseiller et d accompagner le manager et son équipe dans la maîtrise des changements structurels qui lui sont imposés (mutation, nouvelles responsabilités, direction d un projet stratégique,...). Ou bien : "L objectif du coaching est d amener le manager à «être soi»!" Cette formulation simple est une bonne image du coaching, à laquelle on peut ajouter que cet objectif doit être poursuivi jusqu à parvenir à des niveaux de performance. Il s agit non seulement d une démarche de révélation du style et du talent d un individu mais aussi d un travail sur ce style et ce talent jusqu à un affinement qui produise une vraie plus value professionnelle. Il le dit plus loin : "Le but du travail d entraînement est de libérer le potentiel du joueur pour le porter à son niveau de performance optimal." Un exemple de pleine utilisation du potentiel est donné par certaines personnes qui réussissent à se forger une place irremplaçable dans une organisation : certaines missions ne peuvent être envisagées que conduites par elles. Vincent Lenhardt donne du coaching la définition suivante (4) : le coaching est «l'accompagnement d'une personne ou d'une équipe. Cet accompagnement s'apparente à celui d'un entraîneur vis-à-vis d'un champion. L'attitude que suppose le coaching est l'attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l'équipe accompagnée dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures.» 3

4 Quant à John Whitmore (5), il cite Timothy Gallwey dans "The inner game of tennis" pour lequel inner fait référence au point de vue interne, à "l'adversaire qu'on porte en soi". "Il pose que si l'on parvient à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l'empêchent d'atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifestera sans qu'il y ait besoin d'un apport technique massif de l'extérieur. " Nous proposons de définir le coaching comme une intervention qui vise à détecter chez une personne, ou dans une équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies et à les développer, au delà des obstacles qui les contraignent. Le coaching n'est ni un apprentissage d'une technique ni un conseil sur le savoir-faire, mais un moyen de découvrir et d expérimenter des aspects inutilisés de son propre potentiel. En fait il ne vise pas tant à résoudre un problème qu'à faciliter le développement personnel dans une perspective de production. C'est un des aspects les plus innovants de cette pratique que de s'attaquer à des opportunités masquées, et ceci chez des collaborateurs qui donnent déjà de bons résultats. Remarquons à ce sujet que les personnes auxquelles les entreprises ouvrent une telle possibilité sont souvent parmi celles auxquelles elles tiennent le plus. Définir le coaching comme une intervention, c est le poser comme action spécifique destinée à faire évoluer un mode existant. L accompagnement, énoncé dans plusieurs des définitions ci-dessus, indique la nature de la démarche suivie. Il s agit d être à côté de la personne, de stimuler sa compréhension d'une situation dont l enjeu requiert une réflexion approfondie et d'élaborer les conditions du succès. Coaching ATTITUDES ET COMPORTEMENTS PROJET DE VIE PROFESSIONNEL AMELIORATION DES PRATIQUES DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Les principaux champs du coaching de la personne Différentes catégories de coaching La définition ci-dessus s applique aux différentes catégories de coaching, qu elles soient individuelles ou d équipe. Dans ce deuxième cas, les techniques portent sur la cohésion, tant humaine que technique, la cohérence des objectifs et l organisation de l action concertée. Le coaching qui nous intéresse dans le cadre de cet ouvrage est plus particulièrement celui de l individu. Nous distinguerons deux catégories dans le coaching de la personne : le coaching de résolution et le coaching de développement. Même si, dans les deux cas, il s agit de rechercher les conditions de la réussite, la perspective est différente selon que la personne se fait accompagner parce qu elle se heurte à des limites personnelles (coaching de résolution), ou qu elle recherche le meilleur moyen de parvenir à un objectif ambitieux (coaching de développement). Ces deux formes de coaching relèvent de ce fait de deux méthodes parfaitement distinctes. Le coaching de résolution est utilisé dans le cadre d une problématique ponctuelle ou récurrente rencontrée par un professionnel. Il couvre des domaines aussi divers que l efficacité individuelle, la relation ou la communication avec autrui, le management, le stress, la prise d un poste, etc. Les méthodes utilisées découlent des champs théoriques de la psychologie, l analyse transactionnelle, la programmation neurolinguistique ou de l analyse systémique. Il se découpe en général en trois temps : diagnostic, élargissement du champ de conscience et mise en œuvre. Il se termine par la solution de la difficulté comportementale ou situationelle qui était son objectif. 4

5 COACHING DE LA PERSONNE COACHING DE DEVELOPPEMENT COACHING DE RESOLUTION COACHING TECHNIQUE (TUTORAT et MENTORAT) COACHING DE L'ENTREPRISE COACHING STRATEGIQUE COACHING DE L'EQUIPE TEAMBUILDING TEAMDEVELOPMENT SYSTEMES D ACTION Le coaching de développement est d une nature toute différente. Son centre de gravité porte en général plus sur la situation-cible que sur la personne de l acteur. Cette forme de coaching s apparente à une recherche à deux. Il vise à optimiser les conditions de réussite par une analyse affinée de la situation, de ses enjeux, des obstacles à éviter et des points d appui opportuns. Il se conclut par un plan détaillé de la préparation et de l action elle-même, des conditions favorables à réunir en amont, des obstacles à traiter. Lié au développement du style et de la performance du coaché, il est utilisé pour la préparation d évènements importants comme des réunions, négociations, orientations stratégiques ou politiques, conférences, etc Il nécessite de la part du coach des capacités diagnostiques quant au potentiel des individus et des connaissances en psychologie sociale, communication, négociation, analyse systémique. Pour identifier l'essence du coaching, il faut préciser les principes qu il utilise et les différencier de ceux du conseil, du coaching technique (parfois dénommé monitoring), de la formation ou encore de la pratique de mentorat, variante du coaching. Ces trois dernières procèdent de façon fondamentalement différente du coaching : elles apportent des éléments de savoir tandis que le coaching procède par «insight», c est-à-dire par une prise de conscience qui amène, sur une situation connue, à changer de regard. La révélation constitue un passage d un état de conscience à un autre : c est la compréhension des articulations qui existent entre des éléments identifiés mais non reliés, ou reliés d une autre manière. Cette prise de conscience est le résultat du travail du coaché sous la conduite du coach : tel l accoucheur, il n est pas celui qui fait mais celui qui permet que se fasse. < > En coaching, c est le client qui sait et non le consultant. Le client se connaît, il connaît la situation et il dispose des compétences. S il consulte un coach, ce n est pas pour savoir mais pour mieux sentir, mieux comprendre, pour porter un regard différent sur une situation complexe et trouver une solution novatrice. C est également pour développer ses compétences et son style au mieux de son talent. Le coach, qui voit de l extérieur, exerce une fonction de miroir et de stimulation. Un dirigeant, surchargé, se plaignait du manque d initiative de ses collaborateurs. Sur le conseil de son coach, il établit la liste de ce qu il fait et de ce qu il ne fait pas. En établissant des listes similaires concernant ses collaborateurs et en les comparant aux missions respectives de chacun, il mesure qu il leur prend littéralement leur travail, qu il exerce la responsabilité à leur place et que ceux-ci en sont, d une certaine façon, dépossédés. En conséquence, lui-même n a plus de temps pour exercer le fond de son rôle dirigeant. C est là sa première découverte. Lors d une autre séance, cherchant ce qu il peut bien redouter à leur laisser exercer leurs responsabilités, apparaît sa crainte des erreurs qu ils pourraient commettre et qui lui échapperaient faute d un reporting suffisant. Même un excellent stage de formation à la délégation ne lui aurait jamais révélé ses craintes et leurs conséquences, tant sur son emploi du temps que sur la prise d initiatives de ses collaborateurs. Le coaching lui a peu appris en termes de méthode de délégation, mais lui a donné une perception nouvelle sur les effets de son manque de confiance et a permis une évolution de son fonctionnement global. < > 5

6 Profils de Coach Un coach est un fournisseur «personnel» avec lequel s établit une réelle connivence à l instar de celle que l on partage avec son médecin ou son avocat. Cette relation fonde l efficacité du coaching. Grâce à elle le coaché développe sa demande en toute confiance, aborde des aspects profonds sur son comportement et s appuie sur cette relation lors de situations à fort enjeu. Pour aborder le profil de coach, il convient de bien distinguer les aspects de compétence et ceux de style. Car le choix d'un coach peut se faire tant par l'un que par l'autre. En dehors des particularités qui font le style du coach, la pratique du coaching repose sur les compétences spécifiques suivantes : - la capacité d écoute, - l aptitude à diagnostiquer, - la maïeutique, - la capacité à accompagner, - la connaissance des organisations - la connaissance de soi. Pour les mettre en œuvre, le coaching se réfère à un certain nombre de domaines théoriques qu'il convient de repérer pour apprécier la formation du praticien. Ces champs théoriques sont : - La psychologie, - La communication et les relations, - L analyse des systèmes humains, - Le fonctionnement institutionnel, - Les nécessités opérationnelles. La capacité d écoute La capacité d écoute, d abord qualité personnelle, atteint chez le coach un niveau professionnel qui en fait une compétence. Elle vise à entendre et à intégrer plusieurs niveaux d émission chez un locuteur. Si le discours verbal est le premier, il est loin d être le seul. La communication non verbale (attitudes, intonations, affects) complète le sens du discours, en le soulignant, le relativisant, voire parfois en l infirmant. Un troisième canal d écoute, à côté de celui du discours verbal et de la communication non verbale, est constitué par le comportement général mis en œuvre par le client pour établir telle forme de relation avec le coach. Lié à la situation «ici et maintenant», ce comportement général fonctionne selon un mode de relation habituel au coaché et présente souvent un rapport direct avec le sujet traité. Le quatrième canal d écoute, moins connu, est cependant un des plus riche d enseignements. Il résulte de l effet de résonance chez le coach, des propos, affects, transferts d énergie opérés par le client. Pour utiliser ce canal de résonance, le coach est attentif aux effets que provoquent, en lui-même, les différents niveaux d émission du coaché, afin de mieux en percevoir le sens profond et les conséquences qu'elles prennent sur autrui. C est une forme indirecte d écoute qui vise à décrypter l écho d une émission pour en apprécier la teneur. Cette écoute flottante, pour reprendre une formulation utilisée par S. Freud, donne des renseignements sur l organisation interne du locuteur. C est grâce à elle que l écoutant se forge peu à peu des intuitions, des impressions et joue son rôle miroir. 6

7 Cette aptitude à «s écouter écoutant» constitue un des apprentissages importants du métier. Sa difficulté provient de la nécessité de combiner une écoute active centrée sur l autre et une écoute passive centrée sur les effets produits par les différents niveaux d émission. < > Etablir un diagnostic Une deuxième compétence du coach réside dans l aptitude à établir un diagnostic. Ce diagnostic s élabore à trois niveaux : - le fonctionnement de la personne, - son potentiel de développement, - le système constitué par le comportement du coaché et la situation dans lequel ce dernier s insère. Cette compétence repose sur des connaissances et des savoir-faire en psychologie, en développement personnel et en connaissance des entreprises. Les techniques afférentes sont nombreuses et fréquemment complémentaires : Analyse Transactionnelle, Programmation Neuro-linguistique, Psychanalyse, Psychologie Clinique, Bio-énergie, Gestalt-thérapie, Analyse Systémique Il est difficile de les connaître toutes même si des travaux visent actuellement à les intégrer. Elles présentent des avantages différents et méritent d être connues tant il est toujours trop limitatif d appréhender l individu par une seule de ses perspectives. Brièvement, nous pouvons caractériser ces techniques de façon à mettre en lumière leurs complémentarités. L Analyse Transactionnelle est particulièrement utile pour distinguer des modes comportementaux et des conflits intra-psychiques dus aux modèles appris dans le passé. L Analyse Systémique est un excellent outil de repérage du fonctionnement de la responsabilité et des enchaînements de réactions entre soi-même et son environnement. La Bio-énergie permet un travail sur la mobilisation et la circulation énergétique et l analyse des caractères. La Psychanalyse ouvre sur le désir, le rapport à la règle et l avènement profond du «sujet». La Psychologie Clinique donne des bases essentielles et scientifiques en termes de diagnostic général et de repérage des structures psychiques. La Gestalt-thérapie se révèle particulièrement efficace pour traiter de la relation à autrui et des attitudes profondes. La PNL vise essentiellement une modification rapide des représentations et des sentiments qui leur sont liés de façon à ce que le recadrage opéré agisse sur le comportement. L'aptitude maïeutique La recherche maïeutique est la troisième compétence fondamentale du coach. Elle constitue, avec l entraînement, l essence même du coaching. Cet art, élaboré par Socrate et décrit par Platon, consiste à rechercher et à extraire ce qui fait l unicité et la vérité profonde d une personne. Il s agit d un véritable accouchement pour lequel le coach, en tant qu égo-auxiliaire de son client, procède par questionnement, provocation, confrontation, stimulation ou permission. Socrate, au travers de sa maïeutique, voulait fournir une aide sur le chemin de l intelligence et de la connaissance de soi. Par ses questions, il examinait, jusqu à les ébranler, les certitudes de son interlocuteur. Il prétendait tirer son art de l interrogation de sa mère qui était sage-femme. «Le fait est que ce caractère qui appartient aux sages-femmes, moi je le possède : chez moi il n y point d enfantement de savoir, et le reproche que précisément m ont fait bien des gens, de poser des questions aux autres et de ne rien produire moi-même est un reproche bien fondé» (Platon, Théétète). Socrate, par son questionnement, favorise la prise de conscience, révèle aux autres ce qu ils savent sans en avoir conscience, ou permet de remettre en question des a priori et d ouvrir de nouveaux champs de compréhension pour de nouvelles possibilités d agir. 7

8 Socrate : Alors, plaisant jeune homme que tu es, tu n as donc pas entendu dire que je suis le fils d une sagefemme, tout à fait distinguée et sérieuse, Phénarète? Théétète : Oui, je l ai déjà entendu dire. Socrate : Et n as-tu pas entendu dire aussi que je pratique le même métier? Théétète : Non point du tout! Socrate : Eh bien! Te voilà renseigné! Ne va pas, pourtant me dénoncer aux autres ; car on ne sait pas, camarade, que j ai ce métier-là, et, comme on l ignore, au lieu, sur mon compte, de dire cela, on prétend que je suis le plus déroutant des hommes et que je ne fais que mettre les autres dans l embarras! Cela aussi, ne l astu pas entendu dire? Théétète : Ma foi, oui! Socrate : Quant à mon art d accoucher à moi, il a, par ailleurs, toutes les mêmes propriétés que celui des sagesfemmes, mais il en diffère en ce que ce sont des hommes, et non des femmes qu il accouche ; en ce que, en outre, c est sur l enfantement de leurs âmes, et non de leurs corps, que porte son examen. D un autre côté, ce qu il y a dans mon art à moi, de plus important, c est d être capable de faire sur la pensée d un jeune homme, de toutes les manières possibles, l épreuve de ce qu elle enfante, et de voir si c est un simulacre et une illusion, ou bien quelque chose de viable et de vrai. Le fait est que ce caractère même qui appartient aux sages-femmes, moi aussi je le possède : chez moi il n y a point d enfantement de savoir, et le reproche que précisément m ont déjà fait bien des gens, de poser des questions aux autres et de ne rien produire moi-même sur aucun sujet faute de posséder aucun savoir, est un reproche bien fondé. Quant à la raison de cela, la voici : le Dieu me force à pratiquer l accouchement, tandis qu il m a empêché de procréer. Ainsi donc je ne suis précisément savant en rien ; chez moi il ne s est fiat non plus aucune découverte, de nature à être un rejeton de mon âme à moi. D autre part, ceux qui me fréquentent donnent, pour commencer, l impression d être ignorants, quelques uns même de l être absolument ; mais chez tous, avec les progrès de cette fréquentation et la permission éventuelle du Dieu, c est merveille tout ce qu ils gagnent, à leurs propres yeux, comme aux yeux d autrui ; ce qui en outre est clair comme le jour, c est que de moi ils n ont jamais rien appris, mais que c est de leur propre fonds qu ils ont, personnellement, fait nombre de belles découvertes, par eux-mêmes enfantées. Leur accouchement, à la vérité, il est l œuvre de Dieu, et la mienne. Platon, Théétète Chaque être humain possède des caractéristiques, des visions, des talents qui lui sont propres et spécifiques. Ces caractéristiques individuelles présentent l avantage de faire de chacun un être unique et de disposer par conséquent d un espace sans concurrence. Peu de choses séparent les cinq meilleurs joueurs de tennis du monde : ils connaissent tous les coups classiques, déploient toutes les positions sur le court, ont un mental leur permettant de résister à la pression des grands tournois et n ont entre eux que quelques points de différence. Malgré ces ressemblances réelles, ils présentent des talents individuels et un style qui les distinguent parfaitement. L un se fait du public un allié, l autre ne cède sur aucun point, le troisième a un coup droit fabuleux, le quatrième gagne à partir de ses services foudroyants, etc Pour le coach, qui sait découvrir les talents, il en va de même de tous les individus : chacun est unique. Mais comment arriver à faire de ces talents uniques un point d'appui pour gagner? 8

9 La capacité à accompagner Le coaché attend de son coach du recul, du développement et du support. Le coach, qui se situe plus comme interlocuteur que comme conseiller ou expert, développe là un type de compétence tout à fait particulier : c est une forme d accompagnement visant le «comment» des choses et non le «quoi». Cette aptitude à accompagner repose sur deux savoir-faire : l un de nature pédagogique ; l autre de l ordre de la vision à long terme. Le savoir-faire pédagogique repose sur la méthode d analyse des cas. Il nécessite de différencier les segments d interventions, de conduire le processus global, de fixer les étapes de progression, de savoir transmettre les aspects didactiques et d entraîner le coaché. Mais cet accompagnement doit aussi s inscrire dans le temps, comme en coaching de développement. Dans cette perspective, le coach poursuit dans le long terme, et au travers des diverses situations qu il traverse avec le coaché, les objectifs initiaux qui ont été à l origine de la relation de coaching. Par exemple un manager souhaite que sa carrière soit orientée vers la conduite des hommes, car c'est là qu'il a envie d aller. Les différentes situations ponctuelles pour lesquelles il va faire une demande de coaching devront être orientées à terme dans le sens de cet objectif de fond. Dans le coaching de développement, la longévité de la relation demande ténacité et solidité personnelle du coach afin de maintenir son aide et sa stimulation dans le temps. Cette nécessité de durer, et de conserver son pouvoir d attraction sur le coaché, oblige le coach à rester en permanence disponible, en état de veille et de connaissance des besoins éventuels du coaché. Ainsi un coach interne, dédié à un directeur de branche d un groupe industriel, avait carte blanche pour circuler partout et se tenir informé sur l entreprise, même si son «champion» ne le sollicitait pas pendant plusieurs semaines voire plusieurs mois! C était sa façon de se tenir toujours prêt à l'accompagnement. La connaissance des organisations La connaissance des organisations ou des institutions est indispensable pour exercer le coaching. Elle confère des repères sur : - l exercice du pouvoir, - la culture d entreprise, - l évolution des modes de fonctionnement et des métiers, - le cadre de référence des dirigeants d entreprise. En ce sens, avoir partagé la vie en entreprise concrétise l expérience personnelle sur les points suivants : - les contraintes du fonctionnement collectif et hiérarchique, - la solitude du responsable, - le stress de l objectif et la prise de risque. Ces différents aspects fondent la sensibilité et l'expérience du praticien en coaching, faute de quoi il pourrait prendre des repères internes orientés par des convictions qui n'auraient pas connu l'épreuve des faits. 9

10 La connaissance de soi La connaissance de soi est la sixième, mais non moins importante, aptitude du coach. C est peut-être aussi la plus étonnante et la plus spécifique. Citons John Whitmore (8) : «Le coach devra rester en contact étroit avec sa propre réalité intérieure, pour pouvoir au fil du dialogue, contrôler ses réactions par rapport à lui-même, sans oublier que son passé et ses préjugés peuvent à tout moment interférer avec l objectivité de son écoute.» Cette connaissance de soi, qui s obtient par un travail approfondi de développement personnel, est essentielle tant pour prévenir les interférences personnelles que pour apprendre à dégager chez autrui les spécificités de son fonctionnement ou de ses talents. Ses six grandes compétences sont un minimum requis pour un coach professionnel. S y ajoutent des qualités qui, articulées avec ses compétences, produisent des habiletés. Il est des métiers de jeunesse et d autres de la ma-turité. Le coaching, à titre professionnel, relève des seconds. Une partie des qualités requises pour l'exercer sont de celles qui s acquièrent avec le temps. L'autorité personnelle, l expérience des âges de la vie, la connaissance des écueils, l expérience des organisations, se forgent par l expérience. D autres qualités s étoffent avec la maturité, comme l objectivité pour relativiser, la force de caractère pour forcer l histoire, la patience pour laisser le temps au temps, la disponibilité et la maîtrise qui, liées à la détermination, entretiennent le cap sur l objectif décidé. De ces compétences et qualités, découlent quelques-unes des principales habiletés qui constituent l art du coaching : L aptitude à faire prendre du recul : la séance de coaching vise un objectif immédiat, mais toujours inscrit dans une perspective plus large. La conduite de la prise de conscience : le coaching se pilote par une succession de questions qui visent à circonscrire des scénarios jusqu à élaborer une solution au travers de recadrages aux contours variés. La capacité à prévoir et à analyser : la problématique de chaque situation s inscrit dans un contexte. Les deux protagonistes doivent l analyser au plus juste afin d en tirer un maximum d enseignements jusqu à saisir l enchaînement des causes et des effets et prévoir les conséquences, les risques et opportunités. L aptitude à faire émerger le sens : toujours situer le lien entre l action et le sens tant pour le coaché que pour son entreprise ou son équipe. La pratique de mentorat s inscrit ici : elle vise à alimenter la réflexion sur le sens. La conduite du changement au niveau personnel : une série de tours de main consistent à provoquer l évolution de l individu une fois que la problématique est circonscrite. Ces tours de main que sont l interprétation, la confrontation, la permission, la centration seront développés dans les chapitres portant sur la pratique. La permanence de la focalisation : la dernière des habiletés du coach, non des moindres, provient de son aptitude à rester focalisé sur des objectifs pratiques et opérationnels. 10

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