CESAG - BIBLIOTHEQUE DEDICACE

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1 Centre Africain d études Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance (ISCBF) Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion (MPACG) Promotion 5 ( ) Mémoire de fin d étude THEME GESTION DE LA TRESORERIE D UNE FILIALE D UN GROUPE BANCAIRE : CAS D ECOBANK-NIGER Présenté par : Dirigé par : SALIFOU Boureima Diamballa M. Alpha SY Enseignant associé au CESAG Octobre 2012 Octobre 2012

2 DEDICACE Au nom d Allah le Tout miséricordieux, le Très miséricordieux. Louange à Allah Seigneur de l univers. A ma mère pour les conseils et les multiples sacrifices consentis durant ces années d études. Que Dieu te protège et que la réussite soit toujours à ma porte pour que je puisse te combler de bonheur. A mes frères, sœurs et amis pour tout l amour et le soutien moral. Puisse ce diplôme nous réserver des lendemains meilleurs. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page i

3 REMERCIEMENTS A : ma merveilleuse maman pour les énormes sacrifices consentis m ayant permis aujourd hui de finir mes études. Eternelle reconnaissance. mon maître de mémoire, M. Alpha SY qui n a ménagé aucun effort malgré ses nombreuses occupations. le CESAG et en particulier l ICSBF pour la qualité de la formation reçue. le grand frère Fayçal YOUNOUSSOU pour sa précieuse aide et conseils. tous mes amis pour ces moments de bonheur passés ensemble. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page ii

4 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS AFTE : Association Française des trésoriers d Entreprise ALCO: Asset Liability Committee ALM: Asset Liability Management BCEAO : Banque Centrale des Etat de l'afrique de l'ouest CAD : Dollar canadien CHIF : Franc suisse DAT : Dépôt à terme DPI : Déclaration Préalable d Importation EUR : GBP : IFAC: IFACI: JPY : LFP : MNI : Franc de l Union Européenne Livre Sterling International Federation of Accountants Institut Français de l'audit et du Contrôle internes Yen japonais Grands Pourvoyeurs de fonds (Large Fund Provider) Marge Nette d Intérêts UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine USD : Dollar américain XOF : Franc CFA BCEAO SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page iii

5 LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES Tableaux Tableau 1 : Les impasses de taux Tableau 2 : Echelle d échéance sous les différents scénarios envisageables Tableau 3 : Position dans les différentes devises au 04 Mars Tableau 4 : Bilan à la date du 26 Janvier Tableau 5 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque Tableau 6 : Application du taux de session interne à IBG Figures Figure 1 : Figure du modèle d analyse Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie Figure 3 : Le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger Figure 4 : Evolution ratio prêts/total deposit Figure 5 : Répartition des ressources par secteur d activité Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page iv

6 LISTE DES ANNEXES Annexe n 1 : Guide d entretien Annexe n 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année Annexe n 3 : Organigramme d ECOBANK-NIGER SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page v

7 TABLE DES MATIERES DEDICACE... i REMERCIEMENTS... ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS... iii LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES... iv LISTE DES ANNEXES... v TABLE DES MATIERES... vi INTRODUCTION GENERALE... 1 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE... 7 Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE Le concept de la trésorerie Définition de la trésorerie Les objectifs de la gestion bancaire Les Principales opérations de la trésorerie bancaire La couverture L arbitrage La spéculation Opération de change Opérations emprunts/prêts Opérations en pension livrée Opérations de rapatriement des recettes d exportation Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire La gestion des risques liés à la trésorerie Définition et types de risques Définition Types de risques liés au processus Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire Les outils de gestion de la trésorerie bancaire Le marché monétaire Le marché des changes Les outils de gestion actif-passif SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page vi

8 Le processus de gestion de la trésorerie bancaire Analyse prévisionnelle de liquidité Ajustement ou suivi de la liquidité Le nivellement des comptes en devise Suivi de la position extérieure Le système d information de la trésorerie Les indicateurs de performance de la trésorerie Les indicateurs de liquidité Le ratio de liquidité Le ratio de l équilibre de la structure financière Les indicateurs du bilan L équilibre actif-passif Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie Le ratio emploi ressources La concentration des dépôts Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L ETUDE Le modèle d analyse Les outils de collecte des données Les entretiens L observation L analyse documentaire Le questionnaire DEUXIEME PARIE : CADRE PRATIQUE DE L ETUDE Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D ECOBANK NIGER Mission et organisation Activités Les comités Le comité de Direction Le comité de crédit Le comité de gestion actif passif (ALCO) Le comité de gestion des ressources humaines Le comité de service clientèle Le comité de prêt au personnel Le comité TOD S SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page vii

9 Le comité de dépenses Le comité de discipline Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER Rôle de l entité de trésorerie Les missions du trésorier d Ecobank-Niger Les attributs du trésorier d Ecobank-Niger Les opérations de transferts Les transferts émis Les transferts reçus Les opérations d exécution des opérations de la trésorerie Les opérations de change Les achats de devises La vente de devises Les opérations de dépôt, de titres, d emprunts et de placements interbancaires Les dépôts Les emprunts Les placements interbancaires Gestion des portefeuilles titres Les opérations avec les correspondants L approvisionnement de compte Le nivellement de compte Le rapatriement des fonds La compensation des soldes Les outils de suivi journalier de la trésorerie La balance journalière Le point de liquidité XOF Le point de liquidité journalier Le Blotter, Rates Les opérations interbancaires Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire L état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits Etablissement de la situation générale de la trésorerie La situation de la trésorerie locale SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page viii

10 Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds Ecobank-Niger en situation d offreur de fonds La situation de la trésorerie extérieure Ecobank-Niger en position d acheteur de devises Ecobank-Niger en position de vendeur de devises Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D ECOBANK-NIGER La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger Présentation du dispositif de gestion actif-passif d Ecobank-Niger Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger La gestion du bilan Les ratios de gestion Les ratios réglementaires La gestion des risques financiers La gestion du risque de liquidité La gestion du risque de change La gestion du risque du taux d intérêt Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la réduction du coût des ressources Analyse des résultats Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité Recommandations CONCLUSION GENERALE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page ix

11 INTRODUCTION GENERALE

12 L objectif général de toute entreprise est d assurer la pérennité et la continuité de son exploitation. A l intérieur de l entreprise, on se «bouscule» pour atteindre les objectifs définis par le Top management. La vie de l entreprise se subdivise en cycles (achats-fournisseurs, ventes-clients, immobilisations, stocks et en-cours, trésorerie, emprunts et dettes financières ). Le cycle de la trésorerie joue un rôle central dans la vie de l entreprise et particulièrement celle de la banque du fait de la position sensible qu il occupe. Il est au cœur des mouvements ou flux financiers (espèces, chèques, opérations avec les institutions financières). Ainsi le trésorier se présente comme une nécessité. La trésorerie est au cœur de la gestion financière de l entreprise, «la gestion de la trésorerie constitue son bras armé. Autrefois simple élément de la direction financière de l entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité cohérente et multiforme qui dévient dans la grande entreprise la manifestation opérante de la fonction financière, cela au moment où cette dernière assume un rôle stratégique croissant». (BRUSLERIE, 2003 : 1). En effet, gérer la trésorerie de l entreprise, c est anticiper et prévoir une situation de trésorerie future, ainsi que l exposition future aux risques de change et de taux. C est aussi de définir une stratégie, c'est-à-dire une politique de financement et de placement, et une politique de change et de taux, puis l appliquer en la modulant au fil du temps. Il serait donc bon pour l entreprise d avoir une bonne connaissance de tous les évènements afin que leur réalisation ne nuise pas à sa performance d après HAMZAOUI (2005 : ). Il y a donc lieu de noter que la gestion de la trésorerie ne doit plus se limiter à la gestion des flux et des instruments pour devenir un généraliste de la finance et de l organisation tout en participant à la vie de l entreprise avec pour maître mot productivité, sécurité, optimisation des ressources financières. Elle ne se limite pas aussi aux encaissements et décaissements. S il est facile de recevoir ou d encaisser, il est difficile de gérer la trésorerie de manière à éviter l insatisfaction de la clientèle. Nous assistons de plus en plus à une métamorphose de cette fonction qu est la trésorerie. Il y a quinze ans, la fonction de trésorier n existait pas en tant que telle. Elle était considérée comme une des taches de la comptabilité. Aujourd hui, les entreprises s aperçoivent que cette dernière est bien différente de celle de comptable. Les deux fonctions se complètent, mais ne se superposent pas. La place du trésorier évolue surtout SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 2

13 avec la prise de conscience de l importance de sa fonction, et aussi avec la taille de l entreprise. La gestion de la trésorerie doit ainsi être détachée de la comptabilité, dès que l'enjeu financier justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont pas les mêmes : si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la dimension prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre. Le trésorier est un opérationnel, car ses décisions ont un impact direct sur le résultat de l entreprise. La mondialisation, les crises financières à répétition, le développement et la volatilité des marchés financiers, les progrès technologiques, les innovations financières et bien d autres événements, ont contraint les entités et en particulier les établissements bancaires à changer de fusil d épaule et d opter pour une trésorerie beaucoup plus moderne répondant plus efficacement à leur besoin croissant de liquidité. Les entreprises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur résultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de trésorerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur le plan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les entreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour la gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers. La gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécialistes. Disposant d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps réel aux données du marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la fonction financière. En effet, la gestion de la trésorerie a considérablement évolué au cours des dernières années. Les entreprises du moins les plus importantes, sont maintenant passées d une gestion active de la trésorerie de l entreprise à une véritable organisation de la fonction en centre de profit. Le trésorier devient de plus en plus autonome. La tentation devient parfois grande de transformer la fonction de trésorerie en centre de profit d après Poloniato (1997 : ) Ce passage de la gestion de la trésorerie d une gestion active à une véritable organisation de la fonction en centre de profit est récent au niveau des entreprises notamment chez les grands groupes de sociétés. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 3

14 Ecobank-Niger, filiale du Groupe ECOBANK, à l instar des autres filiales du groupe, n est pas en reste. Entité, au sein de laquelle nous avons effectué notre stage, Ecobank-Niger accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie. En effet, en plus de sa mission principale qui est d éviter la rupture des encaisse par l ajustement quotidien des flux financiers, tout en minimisant le coût et le volume des financements utilisés, et en optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court terme, le département de trésorerie sous la houlette du Groupe, a mis en place de nouvelles activités et outils lui permettant de gérer plus efficacement sa trésorerie. Par cette nouvelle forme de gestion de la trésorerie au sein d Ecobank-Niger, nous assistons à une véritable évolution dans le domaine car donnant plus de marge de manœuvre au trésorier et de moyens à créer plus de valeur. Nous pouvons expliquer cette métamorphose de la trésorerie à Ecobank-Niger par les facteurs suivants : difficultés récurrentes de trésorerie ; vétusté des outils, des méthodes de gestion ; volatilité des marchés financiers ; un déséquilibre entre les emplois-ressources ; recrudescence des crises financières. Des solutions possibles pour prévenir les crises ou tensions de trésorerie existent. Elles consistent à : mettre en place de nouveaux outils ou d activités en adéquation avec le contexte bancaire pour une bonne gestion de la trésorerie la formation du personnel aux nouvelles techniques et méthode de gestion de la trésorerie, diversifier le portefeuille d activité ; analyser la gestion de trésorerie dans son ensemble ; Parmi les solutions ici répertoriées, celle relative à l analyse de la gestion de trésorerie dans son ensemble a retenu notre attention, car elle permet d avoir une vision dynamique de l entreprise à travers un suivi quotidien des différents flux. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 4

15 Le thème de notre travail porte sur «la gestion de la trésorerie bancaire d une filiale d un groupe bancaire : Cas d Ecobank-Niger» Pour ce faire, notre question de recherche est de savoir : comment se fait la gestion de la trésorerie au sein de la filiale Ecobank-Niger lui garantissant un niveau raisonnable de liquidité? L objectif premier de ce travail est de contribuer à l amélioration de la gestion de la trésorerie à Ecobank-Niger à travers les objectifs spécifiques suivants : décrire et analyser la gestion de la trésorerie, vérifier si les moyens mis en œuvre sont appropriés, quels sont les risques opérationnels qui sont associés à la gestion de la trésorerie, identifier les faiblesses de procédures de trésorerie, faire des recommandations pouvant contribuer à l amélioration du système de gestion de la trésorerie Ce mémoire aura un double intérêt : Pour l entreprise Pour ECOBANK-NIGER, cette étude lui permettra de maitriser la gestion de sa trésorerie, d identifier et de prendre des mesures correctives en vue de maitriser les risques inhérents à la gestion de la trésorerie. Pour nous-mêmes Pour nous, cette étude nous permet de mettre en pratique et consolider nos connaissances acquises au cours de notre formation au CESAG. Notre travail comportera deux parties : La première partie sera consacrée au cadre théorique c'est-à-dire aux différents concepts et enjeux sur la trésorerie bancaire. Cette partie nous permettra de faire ressortir les concepts clés sur la banque, sur la gestion de la trésorerie en son sein, mais aussi les outils nécessaires pour faciliter la prise de décision. De même cette partie nous permettra de nous familiariser aux expressions relevant de notre thème SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 5

16 et de définir un modèle d analyse adéquat qui servira de base ou de référence au trésorier de la banque dans l accomplissement de ses tâches. La seconde partie nous permettra de présenter Ecobank-Niger, notre structure d accueil, son processus de gestion de trésorerie et l analyse de cette gestion au regard de notre revue de littérature présentée dans la première partie afin de déceler les forces et faiblesses qu elle présente. Enfin nous formulerons des recommandations SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 6

17 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE

18 L entreprise exerce aujourd hui son activité dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel. Cela lui demande de la clarté dans la tenue de ses avoirs et plus particulièrement de sa trésorerie. La trésorerie étant le dénouement de toutes les activités de l entreprise et a connu de multiples mutations au cours de ces dernières décennies. Le trésorier donc «prévoit, gère les flux de risques, organise les relations avec les banques pour réduire les coûts, optimise les financements et placements en vue de garantir la liquidité et la solvabilité de l entreprise» GAUGIN & al (2004 :43). Ainsi, le métier de trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de décisions rapides et la réalisation d opérations à court terme (moins d un an), combinés à une gestion de risques liés à la fonction. Le métier procure une vue sur toute l entreprise au travers des flux de trésorerie de trésorerie de l établissement, et de l actualisation des prévisions. A travers ce cadre théorique, nous tenterons dans un premier temps, de faire ressortir les différents points de vue des auteurs sur la pratique de gestion de la trésorerie au sein d une banque. Dans un second temps, nous étudierons les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie, et pour finir nous décrierons la méthodologie que nous allons suivre pour mener à bien notre étude. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 8

19 Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE La mondialisation, la globalisation du monde des affaires, les nombreux problèmes de gestion et les crises économiques et financières ont amené les grands groupes bancaires à développer de nouveaux outils et mécanismes de gestion de la trésorerie. En effet, elle tient une place primordiale dans la gestion financière de la banque, d autant plus que les opérations quotidiennes de trésorerie peuvent avoir de lourdes conséquences sur la bonne marche de l entité. Aussi ces opérations comportent des risques opérationnels qui peuvent engendrer un manque à gagner énorme pour l entreprise voir sa faillite. Dans ce chapitre consacré à la gestion de la trésorerie dans une banque, nous présenterons dans un premier temps quelques définitions de la trésorerie d une façon générale et en particulier celle des banques, puis, nous évoquerons les principales opérations de trésorerie bancaire et enfin nous exposerons les différents risques liés à la gestion de trésorerie bancaire Le concept de la trésorerie L optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l entreprise. Ce constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question afin d aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une gestion optimale des ressources financières dont elle dispose Définition de la trésorerie LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l un des plus difficiles à définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d essayer de cerner cette notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d un organisme qu il s agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier d un secteur à l autre. Ainsi LEROY (1999 : 9) définit la trésorerie comme l ensemble des liquidités dont dispose une entreprise à un instant précis et qu elle peut immédiatement utiliser pour faire face à des décaissements. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 9

20 Le lexique économique DALLOZ (2008) présente la trésorerie comme l ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation. Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580 ), la trésorerie représente : «les ressources immédiatement disponibles d une entreprise ou d un particulier». De cette définition, il découle que la trésorerie est l ensemble des disponibilités financières d une personne physique ou morale qui lui permet d assurer ses dépenses quotidiennes. FORGET (2005 : 11) caractérise la trésorerie en ces termes : «la trésorerie est la traduction financière de l intégralité des actes de gestion de l entreprise, qu il s agisse du cycle d exploitation, du cycle d investissement ou des opérations hors exploitation». Il ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les postes du haut du bilan. Selon VERNIMMEN (2009 :1088), «la trésorerie d une entreprise, à un instant donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C est le cash dont elle dispose quoiqu il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de l entreprise (FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR)» Cette définition, fait jaillir les différences composantes de la trésorerie que sont le BFR et le FR, et le lien avec l environnement bancaire. De plus il ressort que l existence de disponibilités (encaisse) n implique pas automatiquement l existence d une trésorerie excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c est-à-dire les encours de placement et les crédits à court terme. Il s agit alors d assurer l équilibre des recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds nécessaires. MEUNIER (2006 :8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle. Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 10

21 l entreprise pour combler l écart provenant de la différence entre le fond de roulement net et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l entreprise grâce à l écart positif (trésorerie excédentaire). Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de trésorerie de l entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au sens large, elle comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement, décaissement), les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de caisse, les titres de placement que l entreprise conserve et qu elle peut négocier. SION (2006 :18) va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie potentielle comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont dispose l entreprise. Après avoir défini la trésorerie d entreprise, nous remarquerons qu il existe une différence avec la trésorerie bancaire. «La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu elle collecte sur les prêts qu elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire «(DOC-ETUDIANT, 2011). La commission bancaire, dans son rapport annuel de 2008 donne la définition suivante de la trésorerie bancaire : «Au sens large, être liquide pour un établissement de crédit, c est disposer des fonds nécessaires pour faire face aux décaissements qu il doit effectuer. Ainsi la liquidité d un établissement de crédit peut être définie comme sa capacité à rembourser à bonne date et à coût raisonnable ses exigibilités, en pouvant mobiliser notamment très rapidement ses avoirs lorsque le besoin s en présente. Les sources de liquidité les plus communément reconnues sont la trésorerie (le cash) ou les titres qui peuvent être immédiatement convertis en cash et à un coût raisonnable, soit auprès d une banque centrale (sous forme de monnaie banque centrale, liquide par définition) soit sur un marché». SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 11

22 Les objectifs de la gestion bancaire Les différentes définitions de la trésorerie que nous avons vue témoignent de son importance capitale au sein des organisations. Par conséquent il serait nécessaire de bien la gérer par un professionnel du métier qu est le trésorier. Selon MARMUSE (1998 :30) : «la gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la cessation de paiement. Son deuxième but est d optimiser le résultat financier. Ainsi la gestion de trésorerie regroupe l ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent à l entreprise d assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche de moyens de financement à court terme au moindre coût : la gestion de trésorerie repose donc sur l équilibre entre la solvabilité et la rentabilité». FORGET (2005 :11) va dans le même sens que MARMUSE : «la gestion de la trésorerie est un arbitrage constant entre la sécurité et l efficacité, la liquidité et la rentabilité, la solvabilité et le risque». NZORMA (2000 :22) souligne que «la gestion de la trésorerie bancaire est fortement en rapport avec l activité même de la banque, qui consiste à collecter l épargne et à financer l économie par les crédits et les placements. Elle vise donc, sur le plan pratique, non seulement à faire face à la politique budgétaire de toute la banque, mais aussi à aligner les deux préoccupations bancaires, en termes de délais et en termes de disponibilités». La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir l équilibre permanent entre, d une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou à terme, et, d autre part, la force de recouvrement des financements accordés. Il s agit d être capable à tout moment, de maintenir l adéquation entre les dépôts collectés et les crédits accordés. A titre d exemple, les dépôts à vue ne devront pas servir à l octroi de crédits à terme. La réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie bancaire induit l accomplissement d un certain nombre d opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes (long, moyen, court), peuvent être quotidiennes ou périodiques. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 12

23 «La gestion de la trésorerie d une banque dépend de certains facteurs qui affectent la liquidité de celle-ci. Il s agit des mouvements avec le trésor, des mouvements de billets, des opérations sur devises et des réserves obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces mouvements de fonds, le trésorier a pour soucis principal, l équilibre du compte de la banque en monnaie banque centrale» (DOC-ETUDIANT, 2011). Selon REYMOND (2009 : 15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des objectifs précis consistant principalement à : gérer, contrôler et sécuriser l ensemble des flux financiers de l entreprise ; assurer la solvabilité de l entreprise au moindre ; mener à bien l arbitrage entre les types de produits de financement et de placement ; gérer les risques financiers et les risques de change ; optimiser et de gérer la relation banque-entreprise. Ainsi donc, la gestion de trésorerie repose sur l équilibre entre la solvabilité et la rentabilité. Elle permet d éviter la rupture d encaisse par l ajustement quotidien des flux financiers. Par la gestion de l encaisse et celle des instruments financiers de paiement et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l objectif de rentabilité, en maintenant d une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d autre part, le placement des excédents de trésorerie à court terme. Du point de vue du même auteur REYMOND (2009 :26), une trésorerie largement excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l entreprise. L objectif d une gestion de trésorerie optimisée est de tendre vers la «trésorerie zéro». Cela consiste à éviter la position d emprunt de trésorerie et en même temps le maintien excessif de liquidité non rémunérées sur les comptes bancaires de l entreprise. Cet objectif reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas parfaitement prévisibles et donc connus avec certitude. La trésorerie idéale est égale à 0 : si elle est positive alors l excédent doit être placé pour rapporter des intérêts ; si elle est négative, alors on est en découvert et il nous faudra payer des agios au prêteur. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 13

24 C est dans cet environnement que le trésorier gère les disponibilités de la banque qui selon la taille de celle-ci, le secteur d activité ou encore la période, peut être excédentaire, déficitaire ou variable. Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de la banque au moindre coût, c'est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans l hypothèse ou la trésorerie devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de placements les plus rémunératrices. Cette gestion est très prudentielle, car l argent qu il place appartient soit aux clients de son entreprise, soit aux fournisseurs. Le trésorier doit donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier les risques de change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-il s assurer que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu il puisse nuire à la pérennité de l entreprise à court terme en prenant le soin d utiliser des produits de couverture Les principales opérations de la trésorerie bancaire Dans le domaine bancaire, la gestion de la trésorerie va au-delà du simple suivi de l encaisse. Il est question d affecter en valeur relativement exacte, les fonds au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise. L objectif est de maximiser les produits générés par ces placements et de réduire autant que possible les charges de financement tout en contrôlant les risques. C est ainsi que la banque procède à des opérations de couverture, d arbitrage et de spéculation La couverture Elle consiste à la mise à disposition des fonds (en monnaie locale ou en devise) relatifs à un engagement de placement pris par la banque ou à une transaction effectuée pour le compte d un client. Elle est fortement influencée par les cours des différents taux de change sur le marché au moment de l exécution de la couverture. L impacte sur la trésorerie n est plus à démontré puisqu au moment de l exécution de l ordre, le cours de la devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent un problème de risque de change auquel le trésorier de la banque est confronté. Plusieurs instruments de couverture restent disponibles pour endiguer les incertitudes relatives aux fluctuations des taux d intérêts. ROUYER & al (2003 :158) présentent ces différents instruments comme des paravents qui permettent aux structures qui savent en SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 14

25 faire don usage des e prémunir contre des variations de taux qui pourraient pénaliser leur résultat L arbitrage L arbitrage consiste à procéder à des opérations en vue de tirer profit des différences de cours entre deux valeurs similaires sur la même place, ou entre deux places différentes sur la même valeur. Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :89), l arbitrage est une technique qui consiste à identifier les insuffisances de toute nature du marché et d en tirer profit sans aucune prise de risque. Le trésorier de la banque prend continuellement des décisions relatives aux placements à effectuer, en termes de montant, de durée de placement, de type de placement et de niveau de risque. Il s agit d un arbitrage permanent basé sur des simulations ou des comparaisons effectuées en terme de gains (intérêts) ou de frais (agios débiteurs) et même de montant placé sur une durée plus ou moins longue afin de rentabiliser au moindre coût les excédents de trésorerie. Par contre, lorsqu il s agit pour la banque de se financer, la simulation porte essentiellement sur les taux d intérêts offerts par les différents emprunteurs par rapport à la durée et aux montants proposés. Les outils généralement utilisés à part les logiciels de gestion de trésorerie sont des tableurs La spéculation La spéculation peut être définie comme une opération financière ou commerciale qui consiste à profiter des fluctuations naturelles du marché pour essayer d en tirer des bénéfices. Bien qu elle représente l un des paramètres importants pour une bonne gestion de la trésorerie, elle comporte néanmoins des risques assez variés et à des degrés divers. Dans une étude présentée dans la revue Economique Internationale par TRIONFETTI (2008 : 13), on lit : «On montre en particulier que dans ces deux pays (Argentine et Corée), les banques défaillantes sont également celles qui, dans les années précédentes exhibaient les niveaux de rentabilité les plus élevés allant de paire avec les prises de risques élevés de nature spéculative. On conclut à la nécessité de renforcer le dispositif de gestion des risques et de contrôle prudentiel des banques dans les pays émergents afin de limiter les comportements spéculatifs» SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 15

26 La banque est alors obligée de gérer les risques liés à la spéculation. Elle est due à la libéralisation financière. Elle peut être provoquée ou manipulée grâce à des fuites d informations à caractère financier ou économique exposant ainsi les banques à des risques qui nécessitent d être maitrisés Opération de change Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 : 109), une opération de change est une opération de conversion d une devise en une autre devise. Il en existe différentes catégories avec le change manuel, le change comptant, le change à terme ou le swap de change. Toutes ces opérations impliquent un échange entre 2 devises Opérations emprunts/prêts «La trésorerie peut à un moment se trouver en situation «liquide», dans ce cas, le trésorier peut placer son excédent sur le marché interbancaire ou acheter des titres du marché monétaire ou financier» (DOC-ETUDIANT, 2011). En cas de besoin de trésorerie, il peut emprunter auprès des autres banques ou aller au refinancement auprès de la banque centrale Opérations en pension livrée Selon SION (2006 : 47), La technique de la pension livrée se caractérise par un échange de titres contre de la liquidité pour une période déterminée. La pension livrée est régulièrement demandée en garantie des prêts et emprunts de trésorerie par les intervenants sur le marché interbancaire. La pension livrée est donc une opération particulièrement importante, notamment dans les périodes de crise, puisqu'elle sécurise le prêteur, par la remise de titres contre ses liquidités, et qu'elle permet à l'emprunteur de se refinancer avec de bonnes conditions de taux d'intérêt Opérations de rapatriement des recettes d exportation Les avoirs à l extérieur représentent des fonds disponibles sur les comptes d une banque donnée chez ses correspondants à l étranger. Le rapatriement des fonds consistent à rétrocéder ces fonds à la banque via la Banque Centrale lorsqu ils atteignent un plafond SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 16

27 donné : cent (100) millions de F CFA dans la zone UEMOA. L objectif du rapatriement est de financer l économie nationale Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire La réglementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d un minimum d actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui représentent un pourcentage des dépôts collectes. La réserve obligatoire est de 5% dans l UEMOA (DE COUSSERGUES, 2007 :187) La gestion des risques liés à la trésorerie Les entreprises, quelque soit leurs secteurs d activités, leurs tailles ou leurs statuts juridiques, sont confrontées à un certain nombre de risques. Ceux-ci peuvent être de nature financière, organisationnelle, procédurale ou autre. Dès lors, leur réalisation peut conduire à des pertes financières ou entraver la performance de l entreprise. La volonté de les maîtriser peut conduire à des opportunités qui s inscrivent dans la stratégie globale des managers Définition et types de risques Les risques constituent une menace pour la création de valeur à tous les niveaux dans l entreprise. Pour cette raison, savoir et pouvoir les appréhender, les mesurer et les maîtriser, devient un impératif Définition BERNARD (2006 :68) définit le risque comme «un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable à l organisation». Cette définition montre que le risque est un fait qui peut nuire à la stabilité du système de l organisation, avec pour conséquences la réduction des chances d atteindre les objectifs fixés. DESROCHES & al (2003 :44), définissent le risque comme une grandeur à deux dimensions ; la première est une probabilité qui donne une mesure de l incertitude que l on SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 17

28 a sur la deuxième des conséquences, en termes de quantités de dommages, consécutifs à l occurrence d un événement redouté. L IFACI (in RENARD, 2006 :125) reprend, d ailleurs, une définition qui incite à prendre des mesures pour sa maitrise. Selon cette institution, le risque «est un ensemble d aléas susceptibles d avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l audit ont pour mission d assurer autant que faire ce peut la maitrise». Cependant, BAPST & al (2002 :1) ont essayé de rendre cette définition plus dynamique. Pour lui c est une : «incertitude, menace ou opportunité résultant d une action ou d une inaction que l entreprise doit anticiper, comprendre et gérer pour protéger ses actifs, atteindre ses objectifs dans le cadre de sa stratégie et créer de la valeur». Cette dernière définition met en évidence la notion d opportunité comme étant un risque En effet, l opportunité est considérée comme une situation pouvant être profitable à une organisation, donc favorable à son activité. Cependant, cette définition ne précise pas qu il y a des précautions à prendre pour cette catégorie de risque. A ce sujet, RENARD (2007 :138) pense que : prendre un risque, est une stratégie habituelle dans une organisation compétitive qu il faut prendre à bon escient et donc identifier les facteurs rentrant dans l a catégorie des risques considérés comme une opportunité». En résumé, nous pouvons définir le risque comme un ensemble de faits susceptibles de remettre en cause la mise en œuvre ou l existence d une activité. Ces causes peuvent être de source interne à l organisation. Il convient aussi de présenter la gestion des risques comme un ensemble de moyens permettant de gérer de manière ciblée les dangers auxquels la banque est exposée Types de risques liés au processus L exécution des tâches de toute fonction génère des risques. En ce qui concerne les fonctions du cycle trésorerie, les risques qu elles engendrent peuvent être classés, selon LERY (1999 : 48-51), en deux catégories : les risques financiers et les risques opérationnels de trésorerie. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 18

29 Risques financiers Les risques financiers sont dus à trois causes : la variation des prix et des cours de devises, la qualité des partenaires de l organisation et l influence du facteur temps et de la conjoncture. Ce sont : le risque de crédit, le risque de change et le risque de taux d intérêt. Le risque de liquidité Le risque de liquidité est le premier risque majeur de défaut de la banque. C est un risque généralement fatal pour celle-ci. C est en ce sens que CALVET (2002 : ) définit le risque d illiquidité comme «le risque, pour un établissement de crédit, d être dans l incapacité de rembourser ses dettes à court terme, tout particulièrement ses dettes à vue (dépôts à vue et emprunts interbancaires au jour le jour), parce que les actifs détenus par cet établissement seraient à plus long terme et/ou ne seraient pas susceptibles d être cédés sur un marché liquide». MADERS & MASSELIN (2009 : VII) ajoutent que «le risque de liquidité correspond au risque de cessation de paiement lié à l impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché». VERNIMMEN (2009 :1106), quant à lui, définit le risque de liquidité comme étant l impossibilité à un moment donné de faire face à des échéances de trésorerie : Soit parce que l entreprise n a plus d actifs pouvant être transformés immédiatement en trésorerie mobilisable ; Soit du fait d une crise financière, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix de très importantes pertes de valeur ; Soit enfin parce qu il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de confier des nouveaux fonds à l entreprise» Ainsi ce risque peut provoquer des dysfonctionnements assez importants dans l exploitation, conduisant à la cessation de paiement. C est pourquoi, BESSIS (1995 :16) arguait qu»une situation d illiquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éventualité extrême trouve son origine dans d autres causes que la liquidité. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 19

30 Au sens de DE COUSSERGUES (2007 :187), le risque de liquidité est issu du rôle de transformation d une banque dont le terme des emplois est en général supérieur au terme des ressources, transformation inhérente à l activité bancaire. Il concerne les placements financiers qui sont très difficile à liquider (c est-à-dire à vendre) très rapidement. Il ne s agit donc pas d éviter la transformation mais pouvoir évaluer, en cas de crise de liquidité et compte tenu de l échéancier des actifs et passifs, en combien de temps et à quel prix la banque pourra honorer ses engagements. Cette question comporte deux aspects, à savoir la mesure du risque de liquidité et sa gestion. Sur les marchés, dans les périodes de tension, une course à la liquidité peut avoir lieu, et les investisseurs qui ont pris un risque de liquidité important peuvent subir des pertes importantes de capital. En effet, les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients et font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les sommes prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidités. La gestion de la liquidité se fait habituellement à travers la gestion des avoirs de la banque. A moyen terme, elle se fait aussi à travers à la gestion de la structure des dettes. Pour juger de l adéquation du niveau de liquidité d une banque, il faut analyser l historique de ses besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prévisionnels de financement, les options dont elle dispose pour réduire ses besoins de financement ou pour obtenir des fonds supplémentaires et sa source de financement. Anticiper des événements futurs possibles est une essentielle de la planification des liquidités et de la gestion des risques. Une banque doit estimer de façon régulière ses cashflows prévisionnels, et non se préoccuper uniquement des périodes contractuelles pendant lesquels des flux de trésorerie entrants et sortant peuvent se produire. Risque de crédit Gérer la trésorerie ne se limite pas uniquement à la gestion du cash, l entreprise a l intérêt à vendre à crédit et ce fait l expose au risque de ne pas être payée. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 20

31 Le défaut de paiement d un ou plusieurs clients est une cause fréquente de défaillance des entreprises. Toute entreprise qui consent des crédits sous forme de délais de paiement assume un risque d autant plus important que le poste client représente un pourcentage important du total de l actif ; ce risque est appelé risque de crédit ou risque client, AFTE (2004 :7). Risque de change Selon CRAMBERT (2004 :197), c est «l incidence financière de fluctuations monétaires sur une transaction ou sur l ensemble de la situation et les résultats d une entreprise. L importance du risque de change dépend des opérations en devises de l entreprise et des variations des cours de ces devises». Les manifestations des risques de change étant nombreuses, nous pouvons les décomposer en : risque de change de transaction commerciale : lorsqu une opération commerciale d achat ou de vente de produit (marchandises, services etc.) est en voie d exécution dans une devise différente de franc CFA ; risque de change économique : risque de voir apparaitre ou se renforcer sur ses marchés des concurrents qui précédemment ne pouvaient être aussi fortement présents du fait de la modification du cours de change d une ou de plusieurs devises ; risque de change de conversion ; risque de change de bilan ; risque de change de consolidation ; risque de change d opportunité. Risque de taux d intérêt Pour l AFTE (2004 :68), c est l incidence d une variation du taux d intérêt sur un actif financier. Il concerne tout emprunt ou prêt, financement ou placement réalisé à taux variable. Une entreprise qui a des besoins financiers a : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 21

32 un risque de taux si ses financements sont à taux variable. Toute hausse des taux entrainera une hausse des frais financiers ; un risque de perte d opportunité si ses financements sont à taux fixe et si les taux d intérêt sur le marché baisse; un risque de taux si ses placements sont à taux variable. Toute baisse des taux entraine une baisse des produits financiers; un risque de perte d opportunité si ses placements sont à taux fixe et si les taux d intérêt sur les marchés augmentent. Risque de contrepartie Pour ROUYER & CHOINEL (2003 :39), en dehors des trois critères classiques qui motivent le choix du trésorier (rentabilité, sécurité et liquidité), il convient de tenir compte également du risque de contrepartie qui devient aussi fondamentale. Ce risque intervient lorsque la banque n a pas été en mesure de fournir l équivalent d une opération à bonne date (devises, titres, prise de position). La prévision et la rigueur dans le suivi des mouvements de liquidité dans la gestion de la trésorerie en date de valeur permettant d éviter ce risque. Le risque de transformation Selon SIRUGUET (2001 :25), «Du fait de son rôle d intermédiaire entre emprunteurs et prêteurs de capitaux, la banque est continuellement en situation de transformation : il n y a jamais d équilibre, entre les durées des emplois et les durées des ressources». Au sens de DESMICHT (2008 : 260), «le risque de transformation a lieu lorsque la banque finance ses emplois à long terme (prêt par exemple) par des ressources à court terme». Il poursuit en disant qu il serait risqué de couvrir par exemple des emplois à 20 ans par des ressources courtes, dont il faudra assurer la rotation plusieurs fois pendant la durée de vie du prêt : il y a risque de baisse de la collecte suivant les 2, 5,10 ans faisant que l actif devient plus grand que le passif ; il y a risque d augmentation du taux de la collecte à chaque rotation, alors que le taux est fixé, sauf si les taux sont variables. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 22

33 Risque opérationnel de trésorerie Pour POULIOT & al (2002 :36), le risque opérationnel de trésorerie peut être définit comme étant le risque de perte directe ou indirecte lié aux opérations de trésorerie et due à une inadéquation ou une défaillance attribuable à des procédures, au personnel, aux systèmes internes en place ou à des événements extérieurs au cycle de trésorerie. De ce fait nous présentons donc quelques types de risques censés être observés dans le processus. risque comptable ; risque de détournement ; risque d erreur ; risque de collusion ; Conclusion : Ce chapitre sur la gestion des risques nous a permis de comprendre la gestion de la trésorerie, qui est une discipline très vaste et complexe. Comme il est constaté, il existe maintes définitions et explications en ce qui concerne la pratique de la trésorerie dans une entreprise notamment dans la banque. Cependant elles sont insuffisantes pour expliquer comment les institutions bancaires, chargées de gérer les avoirs de ses clients arrivent à maitriser leur propre liquidité. Mais nous retiendrons que l intégration des différentes approches évoqués dans les généralités ainsi que les principales opérations courantes dans le management de la trésorerie d une banque et la maitrise des risques liées à l activité bancaire peut permettre une amélioration voire une optimisation de la trésorerie, tous en recherchant l objectif d une trésorerie zéro. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 23

34 Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE L activité bancaire consiste à collecter les fonds sous forme de dépôts et à les redistribuer sous forme de crédits. Or BOUDINOT & al (1984 : 282) mentionnaient que toute opération de crédit comporte pour la banque un risque qui se matérialise généralement par un décaissement de trésorerie. Ainsi, il convient de porter une attention particulière aux outils et mécanismes utilisés par la trésorerie afin de guider et faciliter la prise de décision et de tendre vers une trésorerie zéro (trésorerie optimisée). Dans ce chapitre, nous nous intéresserons aux instruments qui vont permettre aux banques de couvrir leur besoin de financement, ou alors utiliser leurs excédents des passifs sur les actifs (on parle de bilan sur-consolidé») sur les marchés afin de réaliser des profits. Nous nous pencherons également sur les indicateurs clés d une bonne gestion de trésorerie et enfin nous présenterons les retombées d une mauvaise gestion de trésorerie sur l ensemble de la banque Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire Selon BAHATI (2012 : 121), «pour toutes les opérations qui figurent au bilan et par lesquelles les banques s engagent auprès des clients, elles doivent établir une projection dans le temps de leurs flux, qu il s agisse des encaissements ou des décaissements, selon différents hypothèses pour mesurer leurs besoins futurs de liquidité. Ainsi les banques s efforcent de détenir une valeur suffisante d actifs liquides en asseyant d être au plus près des besoins car la détention d actifs liquides est moins rémunératrice que celle d actifs dont l échéance est plus lointaine. Pour combler un manque de liquidité elles peuvent se tourner vers le marché monétaire» Les outils de gestion de la trésorerie bancaire En ce qui concerne les outils de gestion de la trésorerie, nous distinguons le marché monétaire, le marché des changes, les opérations avec la clientèle et la gestion Actif-passif du bilan. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 24

35 Le marché monétaire Le marché interbancaire fait partie intégrante du marché monétaire. Selon DEHOVE (2001 : 5), il existe deux compartiments du marché monétaire ou le marché de la liquidité : le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation ; le marché monétaire au sens large, incluant les transactions sur les titres de créances négociables (TCN) avec les agents non financiers Les opérations du marché interbancaire Le marché interbancaire est le marché sur lequel les banques placent leur surplus de liquidités aux banques en besoin de liquidités. Il leur permet également d ajuster leurs structures de trésorerie entre elles, tandis que la banque centrale y régule dans le même temps la liquidité bancaire. Les opérations ayant lieu sur ce marché sont : Les emprunts interbancaires Selon BERNET (2008 :42) si la collecte des fonds est insuffisante, les banques peuvent emprunter sur le marché monétaire qui est le marché des capitaux à court terme. Les prêteurs de ce marché sont les banques. Les banques peuvent aussi, pour disposer de ressources, emprunter sur le marché financier en émettant des emprunts obligataires. Les placements interbancaires Selon le même auteur BERNET (2008 :42), les établissements de crédit lorsque qu ils disposent de ressources suffisantes, peuvent aussi effectuer des opérations sur les marchés monétaire et financier sous la forme de placements. Le refinancement auprès de la banque centrale Il s agit des opérations d open market qui permettent d accroître ou de restreindre la liquidité sur le marché. D après BERNET (2008 : 43), le refinancement par la banque centrale est octroyé via une procédure d appel d offres hebdomadaire ou mensuelle pour les opérations principales de refinancement. Les banques retenues doivent apporter du SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 25

36 collatéral éligible (obligations de l Etat, bons du trésor d un montant suffisant) en garantie du prêt octroyé par la banque centrale Les opérations du marché des titres Les banques peuvent chercher d autres sources de financement en cédant des titres. Ce qui s apparente à une vente de titres au comptant avec engagement de rachat à terme à une date et à un prix convenus à l avance. Selon BERNET (2008 : ), il existe plusieurs catégories de titres de créances négociables (TCN). Les TCN sont des formules de placement à échéance fixe d une durée minimale d un jour sauf pour les bons à moyen à terme. Le certificat de dépôt (CD) Les certificats de dépôts sont émis par certains établissements de crédits en représentation des dépôts effectués auprès d eux par leurs clients, essentiellement des entreprises. Ils sont à échéance fixe (minimum 1 jour, maximum 1 an). Les billets de trésorerie (BT) Ils sont émis par les entreprises hors établissements de crédit ayant plus de 2 ans d existence (sociétés par actions pouvant faire appel à l épargne, entreprises du secteur public ). Leur durée est comprise entre 1 jour et 1 an. Les Bons du trésor négociables (BTN) Ils sont émis par le trésor pour une durée comprise en pratique entre 13 semaines et 5ans, par adjudication à la banque centrale et sont gérés en compte courant. Les Bons à moyen terme négociables (BTMTN) Les bons à moyen terme négociables ont une échéance supérieure à 1an ; il n y a pas de durée maximale. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 26

37 Le marché des changes Hormis le marché monétaire sur lequel les banques peuvent emprunter, il y a aussi le marché des changes qui comporte un marché au comptant, un marché de dépôt et un marché à terme (DESMICHT, 2007 :153) Le marché des changes au comptant Ce marché est encore appelé le «marché spot». Il concerne les transactions effectuées immédiatement telles les opérations de change manuelles effectuées par les touristes, mais aussi et surtout les écritures passées entre institutions financières (échange de sommes importantes dans les devises différentes). Les livraisons de devises s effectuent dans les deux jours ouvrables suivant la transaction Le marché du dépôt C est le marché sur lequel se traitent les opérations de trésorerie en devises entre banques sous forme d emprunts et de prêts. Ce marché appelé aussi marché interbancaire des devises est organisé selon des règles très précises quant aux taux, aux durées et calculs d intérêts Le marché des changes à terme C est le marché ou les devises s échangent pour un montant et à un cours déterminé immédiatement mais pour une livraison à une date future et prédéterminée. Ce marché peut être utile pour un exportateur qui doit recevoir des devises à une échéance donnée et qui souhaite dès maintenant figer le cours de change de son exportation afin de garantir le produit de ses ventes en devise national. On retrouve sur ce marché également des contrats d échange de devises (swaps). Ceux-ci constituent un engagement d acheter ou de vendre au comptant un montant de devises et de revendre ou racheter à terme ce même montant de devises Les outils de gestion actif-passif La gestion actif-passif constitue un élément important de la gestion de trésorerie. Selon DESMICHT (2007 :191), l ALM (Asset and Liability Management) ou la gestion de l actif-passif du bilan de la banque vise trois objectifs à savoir : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 27

38 la maitrise des échéances : gestion des impasses la maitrise du risque de taux (impasse en taux ; gestion de la marge d intermédiation) l évaluation de la banque (évolution de la structure bilancielle) Les deux premiers points seront détaillés dans les lignes car ils indiquent comment le trésorier arrive à anticiper sur des besoins de liquidités et à prendre en conséquence des mesures curatives. De plus nous parlerons des scénarios envisageables pour éviter un risque de liquidité La gestion des impasses de liquidité Selon KIEFFER & al (2003 : 363), un risque de liquidité apparaît dans une banque lorsque la sortie de fonds excède l entrée pour une période définie. L impasse de liquidité mesure les décalages prévisibles aux différentes dates futures entre les emplois et les ressources. Les projections d impasses représentent les besoins de liquidité et de refinancement prévisionnels et constituent un outil de base. Les impasses peuvent être calculées en flux ou en stock. Les impasses en flux sont les différences entre la variation de l actif, et la variation du passif (les entrés et sorties de fonds) pendant une période donnée. Elles déterminent le besoin de financement nouveau de la période par le calcul de maturités des flux à venir. Les impasses de stocks sont les différences entre les encours de l actif et du passif à une date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé à une date donnée. Les impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks d une période à l autre. Les impasses en stocks sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en flux cumulés depuis l origine Les impasses de taux Du point de vue de COUSSERGUE, (2007 :190), une banque est en position courte lorsqu elle détient, pour une échéance donnée moins d actifs que de passifs sensibles aux variations de taux. Cette position est : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 28

39 Défavorable en cas de baisse des taux d intérêt ; Favorable en cas de hausse des taux d intérêt. D après DE COUSERGUES (2007 :191), le profil d échéances est un tableau qui classe les actifs et les passifs selon la date à laquelle les conditions de rémunérations sont modifiées et non pas selon leur maturité comme dans le cas des impasses de liquidité. Tableau 1 : Les impasses de taux Date de détermination Passifs Actifs Ecart cumulatif de des taux d intérêt 1 semaine ou moins jours à 1 mois à 3 mois à 6 mois à 12 mois an à 3ans Plus de3ans taux d intérêt Source : DE COUSERGUES, (2007 :191). La détermination de l impasse de taux : pour une classe d échéance donnée, se calcule par la différence entre les passifs et actifs qui met en évidence les défauts de concordance des échéances Les scénarios de crises de liquidité Afin d apprécier dans quelle mesure une banque dispose d un degré suffisant de liquidité, le trésorier doit connaitre le fonctionnement des flux de trésorerie dans diverses situations possibles ou scénarios (VAN GREUNING, 2004 :183). Nous distinguons trois (03) scénarios possibles. Le scénario de la continuité d exploitation Il constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l activité normale. Il s applique habituellement à la gestion de l utilisation des dépôts par la banque. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 29

40 Le scénario de situation de crise C est lorsqu une part significative des dettes de la banque ne peut faire l objet d une reconduction ni d un déplacement. Ce qui implique une concentration du bilan de la banque. Ce scénario fait référence à un certain nombre de réglementation en matière de liquidité. Le scénario de crise générale sur les marchés C est lorsque la liquidité du système bancaire tout entier ou une partie significative s en trouve affectée. La gestion de la liquidité est alors centrée sur la qualité du crédit, et l accès au financement. On peut faire l hypothèse implicite que la banque centrale assurera aux banques, l accès au refinancement. Tableau 2 : Echelle d échéance sous les différents scénarios envisageables Flux de trésorerie entrants Situation d activité Crise spécifique Crise générale normale à la banque du marché Actifs arrivent à échéance Produits financiers réalisables Vente d actifs Diminution Autres Total des flux entrants Dettes arrivant à échéance Intérêts payables Débours sur les engagements de prêts Retraits sur les dépôts antérieurs Dépenses d exploitation Autres Total des flux sortants Excédent (déficit) de liquidité Source : VAN GREUNING, (2004 :184) SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 30

41 Le processus de gestion de la trésorerie bancaire La gestion de la liquidité à moyen-long terme peut s accommoder de quelques approximations, que le trésorier va ajuster au fil du temps, jusqu à ce que l horizon de prévision se réduise à un jour. A ce moment là, les approximations ne sont plus possibles, et il faut réussir «l atterrissage» de fin de journée. A ce moment, l outil de prévision ne se trouve plus dans le bilan de la banque, mais dans les positions espèces sur les comptes de banque centrale et de correspondants Analyse prévisionnelle de liquidité La prévision de liquidité du jour J s appuie sur le solde réconcilié de la fin de la journée J-1, auquel vont venir s agréger tous les flux entrants et sortant prévisionnels de la journée J. «Le calcul doit être finalisé suffisamment tôt pour laisser le temps au trésorier de couvrir la position, c'est-à-dire d emprunter le besoin de trésorerie ou placer l excédent sur le marché interbancaire. C est pour cette raison que dans le système Target2, les paiements initiés par les clients des banques se terminent une heure plus tôt que les échanges interbancaires. Pour les soldes en devise, il faut en plus tenir compte des décalages horaires : ainsi pour une banque donnée, le solde prévisionnel de J en Y en doit en fait être calculé dès J-1, tandis que le solde en dollar US bénéficie d un délai plus court que celui de l Euro» (FIMARKET, 2013). Cette activité de prévision est généralement suivie par un service dédié au back office Ajustement ou suivi de la liquidité En cas d erreur de prévision, les conséquences peuvent être dommageables pour la banque. En effet, «ne pas ajuster sa position de liquidité au jour le jour signifie que la banque termine la journée avec un compte en banque centrale ou un compte de correspondant (pour les devises) excessivement débiteur ou créditeur» (FIMARKETS, 2013). Un solde débiteur en banque centrale est tout simplement interdit : s il n a pas couvert à temps sa position, le trésorier doit recourir à la facilité de prêt, que la SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 31

42 banque centrale facture à un taux dissuasif. De la même façon, un solde débiteur sur un compte de correspondant sera facturé par agios potentiellement élevés. Réciproquement, un solde exagérément créditeur signifie que la banque fait une perte d opportunité. L argent ainsi en dépôt sur un compte courant ne sera pas ou peu rémunéré, alors qu il aurait pu être placé sur le marché. En résumé, au quotidien une trésorerie bien gérée est une trésorerie à zéro. Aboutir à ce résultat est un exercice complexe et délicat car il nécessite de traquer absolument tous les flux de trésorerie quotidiens de la banque afin de les consolider en une position globale par devise. La gestion de la liquidité au quotidien repose donc sur un cycle en plusieurs étapes, chacune nécessitant une grande fiabilité aussi bien des systèmes d information que des opérateurs impliqués Le nivellement des comptes en devise Bien souvent une banque n a pas qu un seul compte dans chaque devise, mais plusieurs. «A côté d un compte principal sur lequel elle centralise l essentiel de sa trésorerie et de ses paiements, elle va devoir couvrir des comptes annexes chez d autres intermédiaires, tels que dépositaires titres, comptes d appels de marge auprès des chambres de compensation, etc. Le nivellement consiste à provisionner chaque compte annexe du montant suffisant pour couvrir le solde prévisionnel de fin de journée, et centraliser le reste sur le compte principal. Il s agit donc de transferts de compte à compte, qui sont initiés par le back office» (FIMARKETS, 2013) Suivi de la position extérieure La position extérieure de la banque correspond au solde net entre ses avoirs et ses dettes à l extérieur, en l occurrence auprès de ses correspondants à l étranger. Dans le cadre de leurs activités courantes tous les établissements de crédit sont assujettis à la réglementation de change n R09/98/CM/UEMOA qui définit des règles et normes à respecter dans la conduite de leurs opérations. Ces normes définissent 80% de rapatriement des fonds liés à des opérations d exportation dans le pays d origine de la banque et 20% de fonds qui doivent être logé sur leur compte chez le correspondant étranger. Aussi, ces 20% ne doivent pas dépasser 5% de leurs dépôts à vue sous condition de leur rapatriement. Ce SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 32

43 suivi de la position extérieure est retracée par un mouvement comptable des comptes des correspondants à l étranger (MCCE) tenue par la banque ainsi que la BCEAO, et répertorie journalièrement toutes les opérations émises comme reçues. C est cet état qui permet d identifier la position longue ou la position courte de la banque à l extérieur. Le non respect de ces normes est passible de sanctions disciplinaires par la BCEAO (Ecobank) Le système d information de la trésorerie TARGET2 (en Europe), STAR (UEMOA) et SWIFT constituent les principaux systèmes d information au niveau de la gestion de trésorerie bancaire Target2 Selon la banque de France, Target2 est un système à règlement brut en temps réel (RTGS). Les transactions sont réglées en monnaie banque centrale, de façon continue, sur une base brute. Ce type de système de paiement présente l avantage de réduire considérablement le risque systémique dans la mesure ou les paiements deviennent définitifs dès leurs imputation. Toutes fois, le règlement rapide des opérations dépend de la liquidité disponible et de l efficacité des mécanismes d imputation STAR-UEMOA STAR-UEMOA est le système régional de règlement brut en temps réel des transactions d importance systémique (notamment les gros montants) SWIFT D après FIMARKETS (2013), SWIFT (Society for Worldwide Interbank financial Telecommunication) est une société privée détenue par ses membres dont l objet est d assurer le fonctionnement d un réseau international de communication électronique entre acteurs de marchés. La plupart des banques et de plus en plus d acteurs non bancaires sont adhérentes à SWIFT. Sur ce réseau, les participants échangent des messages standardisés relatifs aux opérations financières telles que : les ordres d achat et de vente, les confirmations d exécutions de transactions, les instructions de règlement-livraison, les ordres de paiement. Le réseau SWIFT et le protocole de communication associé offrent aux participants un haut niveau SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 33

44 de garantie en terme de rapidité, de fiabilité (le réseau n est virtuellement jamais en panne) et de sécurité (les messages échangés ne peuvent être détournés, perdus ou falsifiés) Les indicateurs de performance de la trésorerie Les indicateurs de performance de la trésorerie concernent les indicateurs de liquidité et les indicateurs du bilan Les indicateurs de liquidité La réglementation bancaire fait obligation aux banques de respecter un certain nombre de normes de gestion sous forme notamment de ratios. Ces normes sont destinées à sécuriser l ensemble du système bancaire en ce sens qu elle permet de garantir leur liquidité, et l équilibre de leur structure financière Le ratio de liquidité La liquidité des établissements de crédit provient de la transformation d échéance des emplois liquides sur les ressources exigibles. La norme fixée par les organes de tutelle déduit la liquidité du rapport entre d une part, les actifs disponibles et réalisables ou mobilisables à court terme (trois mois maximum) et d autres part le passif exigible ou les engagements susceptibles d être exécutés à court terme ou les engagements par signature susceptibles d être exécutés à court terme (trois mois maximum). Il doit être supérieur à 75% selon la lettre d information du Plan Comptable Bancaire (PCB) N du 1 er janvier 2002 de la BCEAO. Ce ratio permet aux établissements de crédit de faire face à un retrait total de leurs dépôts à moins de trois mois Le ratio de l équilibre de la structure financière Il indique le niveau de couverture des emplois à moyen et long terme, par les ressources stables, et détermine la nature de la structure financière d une banque. Pour l équilibre de la structure financière, la BCEAO indique que le rapport ressources stables et emplois à moyen et long terme doit être fixé à un minimum de 50% (entré en vigueur le 01/01/2013) et recèle des ressources et emplois d une durée supérieure à deux ans. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 34

45 Les indicateurs du bilan Les indicateurs du bilan représentent un certain nombre de ratios et de principes que la trésorerie doit respecter afin d assurer l équilibre du bilan et la liquidité L équilibre actif-passif D après OGIEN (2008 :14-15), dans un système à banques multiples, les crédits accordés par une banque ne lui reviennent pas nécessairement sous forme de dépôts. Prenons l exemple d un système à deux banques : Banque A Banque B Actif Passif Créance 6000 DAV 6000 Actif Passif Créance 3000 DAV 3000 La banque A accorde un crédit de à un client qui paye un fournisseur dont le compte est chez B pour 900 et ses salariés dont les comptes sont chez A pour 600. Il en résulte la situation suivante : Banque A Actif Passif Créance 7500 DAV 6600 Banque B Actif Passif Créance 3000 DAV 3900 La quantité de monnaie représentée par la somme des dépôts est passée de à soit une augmentation de 1 500, ce qui correspond précisément au crédit accordé par la Banque A. En octroyant le crédit à son client, la banque A à crée de la monnaie ex nihilo, mais en même temps, elle prend le risque de ne pas récupérer les dépôts qu elle vient de créer. D ailleurs, il lui manque 900 de ressources pour équilibrer son bilan. La banque B, en sens inverse se retrouve excédentaire de 900 en ressources de financement. Dans SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 35

46 l environnement concurrentiel des banques commerciales, elle n a pas intérêt à dépanner la Banque A en lui prêtant cette somme ; au contraire, les difficultés de ladite banque lui permettront de récupérer sa clientèle. Les risques pour le système bancaire dans son ensemble étant considérables. La Banque Centrale va se charger du refinancement des banques de second rang dont elle a la tutelle. Pour obliger les banques à se refinancer entre elles, la Banque Centrale met en place un mécanisme de facilités permanentes par lequel les banques peuvent à discrétion : obtenir des prêts à taux fixes (pour la BC : 5% au 30/04/2008) ; déposer leurs excédents à taux fixes (3% au 30/04/2008). Les banques A et B ont donc intérêt à s accorder sur un taux moyen (4%) sans utiliser les facilités permanentes mises à leur disposition. Elles vont ainsi équilibrer leurs bilans sans faire appel à la Banque Centrale. La nouvelle situation sera la suivante : Banque A Actif Passif Créance 7500 DAV 6600 Emprunts 900 Actif Banque B Passif Créance 3000 DAV 3900 Prêts 900 Il est à noter que le crédit interbancaire de 900 n a pas eu d impact sur la quantité de monnaie en circulation auprès des ménages et des entreprises ( = ) Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie Le coefficient de rendement indique le niveau de rendement généré par le seul fait des opérations de trésorerie intérieure et extérieure. Il montre donc si l activité de la trésorerie est rentable ou pas pour la banque. (Ecobank-2006) SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 36

47 Le ratio emploi ressources Ce ratio mesure la qualité de la gestion bilancielle des ressources et emplois clientèle. Il est l inverse du ratio de transformation. Il détermine la proportion des emplois crées à partir des ressources et doit être inférieur à 75%. Lorsque ce ratio est respecté, cela signifie que la banque dispose de ressources clientèle dont l excédent peut faire l objet d un placement. A contrario, la banque doit recourir aux emprunts ou refinancement (Ecobank-2006) La concentration des dépôts La concentration des dépôts constitue une source de volatilité du financement dans la mesure ou une seule source de financement peut provoquer un risque de liquidité (ou risque de concentration). En effet lorsque la banque a plusieurs déposants, et que l un ou plusieurs d entre eux retirent leur fonds, la banque risque de connaitre de sérieux problèmes si elle n est pas en mesure de trouver rapidement d autres sources de financement (VANGRENING, 2004 :181). Conclusion Ce présent chapitre nous a permis de faire une analyse de la gestion de la trésorerie bancaire, qui est une activité aussi intéressante que complexe. En effet, la banque fait le métier de l argent. Elle collecte les fonds des déposants qu elle réattribue sous forme de prêts. Un manque de liquidité pousse la banque à chercher un refinancement le moins couteux possible pour honorer ses engagements. Un excès de liquidité lui permet de placer cet excédent et d en tirer un bénéfice sur les taux d intérêts. Cependant le métier du trésorier ne s arrête par la. Il doit gérer aussi les actifs et le passif du bilan, faire des prévisions afin de réagir en cas d impasse de liquidité ou de taux, de suivre, ajuster, contrôler la position de trésorerie au quotidien, de respecter les ratios prudentiels de liquidité, et surtout de prendre les meilleurs décisions et être un visionnaire. Une mauvaise gestion de la liquidité peut conduire à une insolvabilité de la banque, pire, à une cessation de l activité. Raison pour laquelle la gestion de trésorerie est le nerf de la guerre pour toutes les banques. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 37

48 Chapitre 3 : METHODOLOGIE, OUTILS ET PROPOSITION D UN MODELE D ANALYSE DE L ETUDE Dans ce présent chapitre, il sera question d élaborer un modèle conceptuel qui est en quelque sorte la démarche que nous allons suivre pour réaliser notre analyse sur la gestion de trésorerie au sein d Ecobank-Niger. En outre, la construction de ce modèle nous permettra de déceler les forces et les faiblesses de la structure quant à la gestion de sa trésorerie, mais aussi de formuler des recommandations à l égard de cette dernière. Par la même occasion, nous décrirons dans ce chapitre, les différentes méthodes dont nous nous servirons pour effectuer la collecte des données nécessaires à notre étude Le modèle d analyse Comme le soulignait KHOURY (1999 :164), «il y a presque autant de modèles d analyse financière qu il y a d analystes et de préoccupations d analyse. L idée qu il importe de retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu importe le modèle». Il n existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse financière de l entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie. Le modèle d analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivi afin d arriver à l analyse de la gestion de la trésorerie au sein d Ecobank-Niger. De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la page suivante : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 38

49 Figure 1 : Figure du modèle d analyse Phase préparatoire Prise de connaissance de l entreprise -Analyse documentaire Missions et rôle du trésorier dans la banque -Analyse documentaire -Interview Descriptions des opérations de trésorerie -Analyse documentaire -Observation Phase de réalisation Descriptions des outils de gestion de trésorerie -Analyse documentaire -Observations Gestion des risques liés à la trésorerie -Interview -Observations Gestion Actif-Passif -Interview Phase d action Analyse Dispositif Gestion Actif-Passif Commentaires et Recommandations -Interview -Observations -Analyse doc -Interview -Observations -Analyse doc Source : Nous-mêmes SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 39

50 3.2. Les outils de collecte des données La quête d informations concerne le fonctionnement et les procédures du cycle de trésorerie. Elle se fera à travers la collecte des données auprès des responsables concernés dans l entité. Nous utiliserons comme outils l entretien, l analyse documentaire et l observation Les entretiens L entretien est un outil de collecte d informations très souvent utilisé. Selon Rouff (2001 :14) «c est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son interlocuteur tout en s interdisant le plus possible d exprimer ses propres opinions». Nous avons obtenus certaines informations par un guide d entretien qui nous a permis d aborder spontanément ou après interrogation un certain nombre de thèmes en rapport avec l objet de l étude et donc de mieux interpréter les informations documentaires et les observations faites au cours de notre stage sur la trésorerie. Cette technique a été utilisée pour le personnel d ECOBANK-NIGER notamment les agents du département trésorerie d une part et les clients d autre part L observation L observation physique par l auditeur est un outil d application universelle, car tout est observable. Elle consiste à observer ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe (celle qui permet le constat immédiat du phénomène par l auditeur même) ou indirecte (faisant appel à un tiers qui va observer pour le compte de l auditeur et va lui communiquer les résultats de sa recherche). Dans le cadre de notre travail, nous ferons non seulement une observation directe mais aussi participante car nous allons effectuer des travaux relatifs aux méthodes quotidiennes de gestion de la trésorerie bancaire L analyse documentaire Nous avons, à l occasion de notre stage, eu un contacte direct avec différents documents. Cela nous a permis de recueillir des informations sur la gestion de la trésorerie nécessaire à notre étude, et de nous rendre compte de ce qui est fait, par rapport à ce qui aurait dû se faire, grâce au manuel de procédure qui un document décrivant minutieusement l exécution des tâches relatives à une fonction donnée. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 40

51 Le questionnaire Il aura pour but de poser une série de questions au personnel de la trésorerie afin de satisfaire au mieux, nos interrogations concernant l organisation et le fonctionnement de la trésorerie et sa gestion au sein de la banque. Cet outil permettra d analyser les données recueillies, notamment de déceler les forces et les faiblesses de gestion. Conclusion : Nous venons de procéder à l examen du cadre conceptuel de l analyse de la gestion de la trésorerie. Ce cadre théorique nous servira de base pour mener à bien au diagnostic de la gestion de trésorerie à Ecobank-Niger que nous allons développer autour de trois chapitres. Le premier sera consacré à la présentation de la banque, le second à la manière de gérer la trésorerie à Ecobank-Niger, et le dernier à la présentation des forces et faiblesses suivi des recommandations formulées. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 41

52 Conclusion de la première partie La revue de la littérature nous a permis de nous faire une opinion de la trésorerie, et à en connaître les objectifs à travers les différentes définitions que les auteurs lui ont attribuées et à travers les normes de gestion de la trésorerie bancaire. Ainsi donc la réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie induit l accomplissement d un certain nombre d opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes peuvent être quotidiennes ou périodiques. De même, la gestion de la trésorerie implique une bonne maitrise des risques de liquidité, de change, de taux d intérêt et un respect des normes et ratios prudentiels. Aussi, la trésorerie est de plus en plus considérée comme un centre de profit au sein de la banque du fait de ses activités et objectifs que lui a assignée le top management. De plus la revue de littérature nous a pleinement orienté dans notre étude et à la compréhension de notre thème. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 42

53 DEUXIEME PARIE : CADRE PRATIQUE DE L ETUDE

54 La gestion de trésorerie se retrouve dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou leur secteur d activité. C est dire à quel point elle est importante pour l entreprise. Dans cette partie pratique, structurée en trois chapitres, nous tenterons de faire ressortir la manière dont Ecobank-Niger gère sa trésorerie au quotidien particulièrement celle Actif- Passif. Mais avant, nous allons présenter Ecobank-Niger, à travers son historique, ses objectifs, ses missions et sa structure organisationnelle. Ensuite, nous ferons une description de la gestion de la trésorerie au sein d Ecobank-Niger et enfin nous ferons une analyse et des recommandations, afin d implanter une meilleur gestion de trésorerie. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 44

55 Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D ECOBANK NIGER Dans cette partie nous aborderons successivement mission et organisation puis les activités d Ecobank Niger Mission et organisation Créée en 1999, Ecobank Niger S.A au capital de FCFA depuis Juin 2010 est une filiale du groupe bancaire Ecobank Transnational Incorporated (E.T.I) présent dans plus de 27 Etats africains, et qui dispose depuis 2009 d une agence à Paris, à Johannesburg en Afrique du Sud, à Dubaï aux Emirats Arabes Unies et en chine. Ce qui fait d Ecobank le groupe le plus présent en Afrique que toute autre banque au monde. ETI est une société anonyme créée en 1985 comme holding sous les auspices d une initiative de soutien au secteur privé mené par la fédération des chambres de commerce et d Industrie d Afrique de l Ouest, et la communauté Economique des Etats d Afrique de l Ouest (CEDEAO). Le groupe ETI a pour vocation de développer un réseau bancaire africain ayant une clientèle essentiellement constituée d institutionnels (grands groupes étrangers implantés localement, sociétés publiques d Etats, PME, PMI). C est dans cet objectif qu à été fondée Ecobank Niger. Mission : Bâtir une banque africaine d envergure mondiale, Contribuer au développement économique et financier de l Afrique Vision : Banque africaine de classe mondiale qui contribue à l accroissement de l économie africaine. Ecobank Niger, c est d abord un réseau constitué de 12 agences dont six présentes au cœur de la capitale Niamey, de plusieurs guichets automatiques à Niamey la capital et dans les autres grandes villes du Niger. Le siège d Ecobank Niger est à Niamey et est organiser en départements. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 45

56 Le front office gère la clientèle et comprend le Corporate Banking : la banque institutionnelle qui servira les entreprises, multinationales et régionales ainsi que les organismes Internationaux et multilatéraux et sociétés publiques ; le Domestic Bank : la banque domestique composée de la banque de détail, des PME/PMI, des sociétés locales et des relations avec l Etat et la banque Centrale. Le Back office est l organe décisionnel de la banque ; il comprend le département contrôle financier et interne (FINCON), le département juridique (LEGAL), le département des ressources humaines, le département d audit et conformité (audit), le département compliance, le département des opérations et technologies qui comprennent en son sein le Transaction Banking, le risque (RISK MANAGEMENT) et la trésorerie. La direction Générale est l interface entre la clientèle et les intérêts du Groupe. Elle définit les orientations et les objectifs conformément aux exigences du groupe Activités La clientèle d Ecobank Niger est composée de particuliers et de professionnels. En ce qui concerne les particuliers, l objectif du groupe consiste à accroitre les dépôts. En effet, la part de la population bancarisée dans la zone UEMOA reste très faible ne dépassant guère les 10%. L informel y étant particulièrement développé, il est difficile de connaitre l origine de ces dépôts. Malgré tout, Ecobank Niger propose aux particuliers une gamme de produits et services adaptés aux besoins sans cesse croissant et est à l écoute de ces derniers. Aussi, le service de Transaction Banking est en charge de mettre au point des services bancaires afin de faciliter la relation bancaire avec la clientèle. Les secteurs d activité les plus développés au Niger sont le commerce, l importation et l exportation de marchandise, le téléphone mobile, les mines, le transport et les travaux publics (BTP). De ce fait, Ecobank Niger contribue au respect des valeurs du groupe : disposer d un éventail de produits au service de la clientèle, et de devenir le premier réseau bancaire panafricain. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 46

57 4.3. Les comités On distingue des organes qui sont regroupés en neuf comités qui indépendamment des organes d administration et de contrôle légaux (Assemblée générale, conseil d Administration) coexistent au sein de la banque. Ce sont : Le comité de Direction Il est l organe de coordination et d information des différents services de la banque. Il est composé de douze (12) membres et se réunit hebdomadairement Le comité de crédit Il a obligation de se réunir aussi souvent que nécessaire pour connaitre l évolution du portefeuille de la banque, des créances en souffrance, des provisions et le recouvrement Le comité de gestion actif passif (ALCO) Il se réunit bimensuellement pour statuer sur la gestion des ressources et emplois de la banque Le comité de gestion des ressources humaines Il veille au respect des procédures et politiques du groupe ainsi qu à la mise en place des programmes de formation. Il se réunit mensuellement Le comité de service clientèle Il se réunit mensuellement et a pour mission de veiller sur la qualité des services qu offre l institution c'est-à-dire le suivi de l excellence dans le service offert par la banque Le comité de prêt au personnel Il est chargé de l octroi des prêts au personnel et se réunit en cas de besoin Le comité TOD S Il se réunit aussi au moins deux fois par mois pour faire le point sur les débits effectués (découverts, etc.). SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 47

58 Le comité de dépenses Il se réunit aussi souvent que nécessaire pour réguler les dépenses de la banque en vue de mieux les gérer Le comité de discipline Il se réunit sur convocation de son président pour étudier les dossiers faisant l objet de procédures disciplinaires suivi d un avis motivé de la direction. Conclusion : Ce chapitre nous a permis de connaitre Ecobank-Niger dans son ensemble à travers son historique, ses objectifs, ses missions, ses directions et ses produits. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 48

59 Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER La direction de la trésorerie d Ecobank gère la trésorerie locale et extérieure de la banque. Elle veille à ce que chaque jour, la banque dispose de fonds suffisant à la bonne marche de son activité. Dans le cadre de sa mission, cette direction est constamment en relation avec la BCEAO, le trésor publique, les banques locales, les filiales du groupe, et les correspondants extérieurs. Dans ce présent chapitre, nous décrirons les missions et attributions du trésorier d Ecobank-Niger, puis nous montrerons comment ce dernier gère la trésorerie d Ecobank- Niger au quotidien et périodiquement à travers plusieurs opérations Rôle de l entité de trésorerie Le département trésorerie d Ecobank Niger est dirigé par le trésorier et subdivisé en deux divisions : une division chargée de la gestion actif-passif et une autre chargée des ventes des produits de la trésorerie. Nous allons voir les rôles de ces différentes divisions : La division actif-passif : Elle peut être considérée comme le mandaté de la gestion actif-passif Asset Liability Management (ALM) pour être l interlocuteur privilégié de la banque sur les places financières, et propose des programmes de financement, les met en œuvre s ils sont approuvés par le comité de gestion actif-passif ou Asset and Liability management Committe (ALCO). C est le bras armé de la gestion actif-passif. Cette division est composée du chef gestion actif-passif et du responsable de la gestion actif-passif, La division chargée de la vente des produits de la trésorerie est une entité qui mène une activité de marché, pour le compte de la banque ou pour des tiers. En effet cette division s occupe des transferts en devises de la clientèle, des achats et ventes de devises. Elle est sans rapport avec la gestion du bilan pratiquée par la division chargée de la gestion actif-passif. Cette division comprend un responsable des ventes ou treasury sales (TSO) et un chargé des produits de la trésorerie. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 49

60 Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie Trésorier Chargé des ventes de produits de la trésorerie Chargé Gestion Actif-Passif Source : Manuel des procédures générales d Ecobank-Niger Les missions du trésorier d Ecobank-Niger Dans le cadre d une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier de la banque doit remplir des missions importantes, suivant la fiche de poste du trésorier. Ces missions sont les suivantes : la détermination en valeur de la position bancaire ; l équilibre des comptes ; la gestion des excédents de trésorerie et des placements à court terme ; la gestion des taux d achat et vente de devises ; le démarchage des clients pour les opérations en devises ; le suivi du dénouement des suspens dans les comptes de correspondants ; le suivi du rapatriement des recettes d exportation ; assurer la relation avec les correspondants afin d éviter des pertes à la banque. La bonne exécution de ces missions passe par la maîtrise d opérations variées et complexes et par l adaptation aux évolutions technologiques Les attributions du trésorier d Ecobank-Niger Afin de garantir la pérennité de la banque, le trésorier de la banque s est vu affecté les attributions suivantes, conformément à la fiche de poste du trésorier : contrôler, planifier et coordonner les activités de la direction ; préparer les prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement interbancaire ou de placement des excédents de liquidité ; SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 50

61 rechercher les meilleurs placements pour la banque ; gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ; assurer la gestion des dépôts auprès de la banque centrale et des correspondants ; gérer les grilles des taux d achat et vente de devises ; assurer la gestion des transferts à l internationale ; assurer la production et le suivi quotidien des situations de trésorerie ; veiller au rapatriement des recettes d exportation ; contrôler les intérêts débités ou crédités par les correspondants et les opérations interbancaires ; assurer la production correcte des états de rapprochement bancaire dans les délais ; exécuter toute autre tâche qui lui serait confiée par sa hiérarchie Les opérations de transferts Ce sont des transactions effectuées en devises par les clients de la banque dans le cadre de leurs opérations avec des correspondants extérieurs. Nous distinguons deux (02) types d opérations que sont les transferts émis et les transferts reçus. Les devises couramment utilisées pour les transferts sont : le dollar américan (USD) ; l Euro (EUR) ; la livre sterling (GBP) ; le dollar canadien (CAD) ; le franc suisse (CHIF) ; Les transferts émis Il s agit des transferts de fonds des opérateurs nigériens pour le règlement à l étranger de leurs factures, des frais de scolarité, des salaires etc. L opération se matérialise sur un bordereau appelé bordereau de change. On y reporte les informations sur les différentes parties qui entrent en ligne de compte de l opération à savoir : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 51

62 - le correspondant extérieur (banque extérieure sur laquelle les fonds sont émis) et son numéro de compte ; - le client et son numéro de compte ; - les montants de l opération en devises et la contre valeur en XOF (F CFA) ; - le taux de la devise ; - la date de transaction et la date de valeur ; - le taux de la commission bancaire. La banque doit par délégation veiller à empêcher les transferts illicites qui entrainent l appauvrissement du pays. Pour se faire, pour toute opération de sortie de fonds, il doit exister une contrepartie en bien ou services, entrés sur le territoire. Pour garantir cela, la banque exige un certain nombre de documents attestant la contrepartie. Ces documents sont : - un (01) ordre de transfert ; - une (01) autorisation de change ; - une (01) facture ; - une (01) déclaration préalable d importation (DPI) ; - deux (02) attestations d importation. Au vu de tous ces documents, Ecobank-Niger peut effectuer la transaction après avoir demandé une autorisation de change auprès de la BCEAO Les transferts reçus Il s agit des virements de fonds reçus en devises par les clients d Ecobank-Niger. Il se matérialise également sur un bordereau de change. Le processus consistera à créditer le compte du client en contrepartie XOF, conformément à la réglementation relative aux relations extérieures des états membres de l UEMOA. Pour réaliser ses transferts, la banque dispose d un certain nombre de correspondants à l étranger (Paris, USA, Londres) par lesquels elle passe, pour mettre à la disposition de ses clients, les fonds nécessaires. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 52

63 5.3. Les opérations d exécution des opérations de la trésorerie Les opérations de la trésorerie à Ecobank-Niger sont multiples. Celles-ci sont essentiellement prises en charge par la division chargée de la gestion Actif-passif d Ecobank-Niger. Ce sont notamment : - les opérations de change ; - les opérations de dépôt, de titres, d emprunts et de placements interbancaires ; - les opérations avec ses correspondants. Au vue de certaines pièces justificatives requises, toutes ces opérations doivent faire l objet d une saisie préalable sur un bordereau de change (Annexe n 1) ou sur un bordereau Marché Monétaire (Annexe n 2) par un cambiste (Personne spécialisée dans les opérations de change de devises). Après cela, les bordereaux sont soumis auprès au directeur de la trésorerie pour visa, puis ensuite soumis à la direction générale pour approbation, et enfin transmis à la direction des opérations bancaires pour la saisie dans le système d information d Ecobank-Niger Les opérations de change Le change est une opération par laquelle on échange la monnaie d un pays contre une devise. Dans le cas d Ecobank-Niger, il s agit d échanger des francs CFA contre une devise (euro, dollar ). L opération de change concerne les achats et les ventes de devises, pour le compte d Ecobank-Niger, ou pour un client de la banque Les achats de devises C est une opération qui consiste à échanger des XOF contre devise. Il existe deux (02) types d achat de devises. Le premier c est lorsque la banque achète avec un de ses clients : cas des transferts reçu. Le deuxième c est lorsque la banque achète avec les autres partenaires financiers ou sur le marché. Achat avec le client (transfert reçu) : elle s effectue lorsqu un client de la banque reçoit un transfert de l extérieur, d un pays utilisant une monnaie autre que le XOF. Ce qui se matérialise par l approvisionnement du compte correspondant de la banque correspondant, et l avis de crédit du compte correspondant, doit créditer le compte du client de la contre- SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 53

64 valeur en XOF, et par conséquent, Ecobank-Niger achète des devises dont elle peut se servir pour couvrir ses opérations de changes. Achat avec un partenaire financier : ce type d achat se réalise lorsque la banque a besoin de devise pour effectuer ses opérations de transferts pour le compte de ses clients. La banque peut acheter la devise contre les XOF ou acheter la devise contre une autre devise. Dans le premier cas, l opération se matérialise par l envoi d un fax renseignant les différentes conditions négociées avec le partenaire (montant, taux, commission, contre valeur, date de valeur), pour confirmer l opération d achat. Une autre fiche nommée message MT 202 Swift est établie pour demander à la banque correspondante d Ecobank-Niger, disposant des fonds, de régler la banque du partenaire à une date donnée (date de valeur). Dans le second cas, l opération se matérialise sur le bordereau de change. On y récapitule le montant de la devise achetée, la contre valeur dans la devise avec laquelle on achète, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre les devises et celle qui les reçoit La vente de devises Elle consiste à échanger une devise étrangère contre XOF. La vente peut être réalisée soit aux clients de la banque (transfert émis) soit à d autres partenaires. La vente au client : elle réalise lorsqu un client a besoin de devises pour ses transactions à l extérieur, tels que les approvisionnements de compte, de règlements de facture, achats de matériel Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives sont demandées afin d éviter les transferts illicites de capitaux. Pour un règlement de facture par exemple à l étranger, le client devra : - remplir une fiche d autorisation de change auprès de son gestionnaire de compte ; - joindre la facture du fournisseur, l attestation d importation et la DPI. La transaction se fera donc après vérification des pièces, et la disponibilité de la banque en devises. La banque peut effectuer des transactions en devise avec un solde débiteur (position courte) au niveau de la banque correspondante, mais une limite s impose par devise, afin de contrôler le risque de perte dû aux fluctuations des cours. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 54

65 La vente à un partenaire : lorsqu Ecobank-Niger à des excédents en devises, elle peut décider de les revendre pour bénéficier des intérêts, ou pour éviter les pertes de change liés à la fluctuation baissière du dollar. La vente des devises contre XOF sera matérialisée par une confirmation par fax avec les conditions préalablement négociées avec le partenaire, et d une fiche message MT202 qui sera adressée à la banque correspondante d Ecobank- Niger qui doit livrer la devise. La vente de devises contre une autre devise sera transcrite sur le bordereau de change avec le récapitulatif du montant de la devise vendue, la contre valeur dans la devise avec laquelle on veut vendre, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre la devise et celle qui les reçoit Les opérations de dépôt, de titres, d emprunts et de placements interbancaires Il s agit des opérations couramment effectuées au sein de la direction de la trésorerie. Notamment : les dépôts, les emprunts et placements interbancaires Les dépôts Ce sont des comptes dont les fonds sont bloqués et auxquels sont appliquées des conditions préalablement négociées concernant. : le montant ; la date de valeur ; l échéance ; le taux d intérêt appliqué. En règle générale les intérêts sont payés in fine, et sont calculés comme suit : (Montant du DAT) x (taux d intérêt/100) x (Nombre de jours courus)/360 Un DAT d une durée de 1mois, et que nous renouvelons chaque mois pourra donc produire des intérêts de montants légèrement différents. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 55

66 Les emprunts Pour réaliser ses activités quotidiennes, Ecobank-Niger peut être amenée à emprunter sur le marché en cas de manque de fonds, pour faire face à ses opérations de trésorerie. Cet emprunt peut se faire soit auprès de la BCEAO (prise de pension) ou soit au niveau des autres filiales ou partenaires financiers (emprunt interbancaire). Les emprunts avec la BCEAO nécessitent une garantie avant la mise à disposition des fonds. Cependant, ils sont à des taux plus avantageux de l ordre de 3,5% à 4,25% contrairement aux autres banques, qui elles, ne demandent pas de garantie et par conséquent offrent des taux de 3,5% à 7%. Dans la mesure d éviter les risques de surendettement, Ecobank-Niger est limitée dans le montant à emprunter. Ainsi elle est tenue de ne pas excéder 4,5% du total des ressources clientèle lorsqu elle emprunte avec des partenaires externes, et elle ne doit pas excéder 5,5% lorsque l emprunt est réalisé avec une autre filiale du groupe. L emprunt se fait généralement par : - un fax de confirmation à l attention de l institution, avec les conditions définies par la conversation téléphonique ou par ; - la saisie de l opération sur un bordereau MM pour servir de preuve pour l enregistrement par le service de gestion des dossiers dans le système d Ecobank- Niger Les placements interbancaires La trésorerie est tenue de placer sur le marché son surplus de liquidité pour en tirer des intérêts créditeurs à des taux variant de 5% à 8%. Ces taux sont fonction du montant du placement, du lien entre l emprunteur et la banque, et de la durée du placement. Ces placements se font généralement entre la banque et les autres filiales du groupe, ou les autres institutions financières. La date de valeur, la date d échéance du placement, ainsi que le taux d intérêt et la banque qui effectuera le règlement sont récapitulés sur le bordereau Marché Monétaire. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 56

67 Gestion des portefeuilles titres Le portefeuille d Ecobank-Niger est essentiellement constitué de bons et obligations de trésor des Etats membres de l UEMOA. Les titres peuvent faire l objet d une transaction de gré à gré sur le marché secondaire mais le dénouement de ce type d opération se fera toujours par le canal de la BCEAO à travers les mouvements des comptes de titres et de règlement. Dans le cas d émission de bons ou d obligations, le trésor de l Etat émetteur passe par le canal de la BCEAO qui diffusera un avis d appel d offre auprès des différents intervenants du marché monétaire et financier de l UEMOA. Ecobank-Niger peut donc soumissionner pour acquérir des bons qui seront rémunérés à un taux variant de 4,5% à 7%. Lorsqu Ecobank-Niger soumissionne, son compte BCEAO sera automatiquement débité de la valeur des bons et son compte titre crédité du même montant Les opérations avec les correspondants Dans la perspective d une bonne gestion des ressources, le trésorier d Ecobank-Niger échange quotidiennement avec ses correspondants, par , pour connaitre les soldes de leurs comptes courant. A l issu de leurs échanges, le trésorier peut prendre l initiative d approvisionner le compte, soit de niveler le compte, soit de compenser les soldes, ou de rapatrier les fonds, afin de maintenir les soldes à un niveau satisfaisant pour éviter les découverts ou les excédents L approvisionnement de compte L approvisionnement de compte est l opération par laquelle Ecobank-Niger demande à son correspondant de lui créditer son compte d un certain montant, en XOF. Par exemple prélever les fonds sur son compte courant pour approvisionner son compte DAB. L approvisionnement s accompagne d un ordre de paiement (message MT202) Le nivellement de compte Le nivellement de compte permet à Ecobank-Niger de couvrir la position débitrice d un compte chez un correspondant à partir d un autre compte créditeur chez un autre correspondant pourvu que les deux correspondants soient sur le même territoire et que les comptes soient tenus dans la même devise. Prenons le cas ou on nivèle le compte BMCE au profit de la BHF BANK. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 57

68 Le rapatriement des fonds Des accords sont conclus entre les filiales du groupe Ecobank. Lorsque le solde du compte de l une, atteint 100 millions chez l autre, il commence à produire des intérêts de 4%. Par contre lorsque le compte est débiteur, il est frappé d un taux de découvert de 8%. Nous pouvons distinguer le rapatriement émis et le rapatriement reçu. Le rapatriement émis : les fonds sont rapatriés sous l initiative d Ecobank-Niger. Dans ce cas un ordre de paiement est nécessaire, en plus d une fiche d imputation comptable. Le rapatriement reçu : notre filiale reçoit les fonds rapatriés. Dans ce cas de figure, aucun ordre de virement n est effectué par Ecobank-Niger. Seule la fiche d imputation est constituée La compensation des soldes Elle se fait généralement entre deux banques ayant des comptes réciproques. La banque A demande à la banque B de lui transférer des fonds, et la banque B demande à la banque A de lui transférer le même montant. Les comptes des deux banques vont s équilibrer sans qu il y ait véritablement un virement de fonds (message 202). Cela se traduira par un jeu d écriture. Prenons l exemple d une compensation de solde de 100 millions entre Ecobank- Niger et Ecobank-Mali Tableau 3 : Compensation des soldes Compte à Compte Libellés Montant Montant crédit débiter à créditer débit 5.. VOSTRO ECK-MALI X 5 NOSTRO ECK-NIGER X Source: Manuel de procédures-département Trésorerie SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 58

69 5.4. Les outils de suivi journalier de la trésorerie Afin de mieux gérer la trésorerie, une procédure bien définie est mise en place pour s assurer de la disponibilité des fonds, pour éviter le trop d excédent de liquidité, et faire le meilleur choix pour les décisions de financement et d investissements. Pour ce faire, le trésorier dispose d un ensemble d outils d aide à la décision. Nous en examinerons quelques uns La balance journalière Elle donne le détail de l ensemble des opérations menées la veille de son établissement. On y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises sur leurs comptes, les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie. Il est utilisé pour l élaboration du point de liquidité Le point de liquidité XOF C est un tableau qui donne l état de liquidité en XOF de la banque auprès de la BCEAO Le point de liquidité journalier Il est établi à partir de la balance et des placements effectués. C est un tableau qui renseigne sur les ressources et emplois de la banque. Le point de liquidité renseigne sur les sorties et entrées de fonds ainsi que les prévisions faites. Il donne un aperçu sur le solde de la trésorerie à une date donnée. Egalement le trésorier a une situation sur la trésorerie à travers les différents ratios fournis par le point de liquidité, et peut ainsi anticiper sur la nécessité de vendre ou d acheter des devises pour assurer l équilibre financier de l entreprise. Il existe le point de liquidité BCEAO et le point de liquidité en devise Le Blotter, Rates Le Blotter C est un outil de suivi de la position de change. Il relate toutes les transactions (transferts, changes manuels, chèques caisse et deals) en devises effectuées au cours de la journée avec les taux de change appliqués. Au début de chaque journée, la position de change de départ (qui correspond à la position de clôture de la veille) est donnée. La somme de la position SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 59

70 de départ et des transactions journalières donne la position de change en fin de journée. Le Blotter donne aussi le profit réalisé lors des opérations de change à tout instant, sachant que le trésorier doit respecter les limites O/B (50000 $ ou 15MM ) et O/S ( $). L O/B (overbought) est une position de change positive ou position longue, lorsque les achats pour une devise sont supérieurs aux ventes ou d une autre manière, les avoirs (actif) sont supérieurs aux engagements (passif). Par contre, l O/S (oversold) est une position de change négative ou courte. Le suivi de la position de change permet de respecter le ratio Capital Hedging (avoirs extérieurs en devises/fonds propres) qui doit être égal à un minimum de 100% et permet d éviter le risque en cas de dépréciation des devises. Le Rate La trésorerie est connectée à Reuters Exchange Rate où l on extrait le middle rate (midrate) qui est le taux moyen à l achat et à la vente. Le midrate est utilisé pour fixer les taux de changes en y ajoutant une marge qui varie en fonction du type d opération (transferts, changes manuels, opérations de caisse) et de la catégorie de clientèle (clients ou non clients). Au delà de 5000$, la caisse doit informer la trésorerie pour qu on leur communique un taux négocié et peut être préférentiel pour certains clients. Lorsque le midrate connait une variation de +/-3% en cours de journée, les taux sont alors actualisés et transmis au personnel. Détermination de la position de change La position de change journalière est fournie à la trésorerie à la fiche de blotter. Le rapprochement est fait entre le Blotter de la veille (closing Fcy) et les écritures générées par FLEXCUB. Le contrôle interne doit veiller au respect des limites concernant les opérations de change fixées pour le trésorier. Les limites concernant les principales devises sont : USD : / ; EUR : / ; GBP : 75000/ ; JPY : 50000/ ; Dans la recherche de l équilibre, les transferts émis sont affectés d un signe (-) et ceux reçus d un signe (+). SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 60

71 Les ajustements portent généralement sur les opérations en devises à la caisse (non présents sur le Blotter) et les transferts dans le système ne figurant pas sur le Blotter. Le solde dégagé représente la position de change et est reporté le jour suivant en solde initial Opening Fcy Les opérations interbancaires C est un état hebdomadaire que l on établit chaque mardi. Elle est demandée par l autorité de tutelle (BCEAO) et elle permet de renseigner sur les différents prêts, emprunts, titres, prises en pension d Ecobank-Niger Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire C est un état hebdomadaire (chaque mardi), établi pour renseigner le total des virements et retraits de la clientèle à la caisse, les achats et cessions de titres. C est un état dont la production est exigée par la BCEAO L état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits C est un état produit de façon décadaire. Elle a pour but de donner l état des CREDOC et déposits constitués par la banque pour ses clients. Cet état est exigé par la BCEAO Etablissement de la situation générale de la trésorerie La situation de la trésorerie générale prend en compte aussi bien la situation de la trésorerie locale, que la situation des comptes en devises La situation de la trésorerie locale Cette situation part de la position du compte à la BCEAO. Cette position est obtenue chaque matin à partir d un extrait de compte Ecobank-Niger dans les livres de la BCEAO qui est récupéré par l agent de compensation. La situation de la trésorerie prend en compte : le résultat de la compensation du jour ; les retraits et versements effectués auprès de la BCEAO ; les bons de virements émis ; SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 61

72 les transferts émis pour la couverture de la position débitrice chez les correspondants zone UEMOA. De tous éléments, il ressort la situation de la trésorerie du jour. Cette situation est soit débitrice, soit créditrice. Lorsqu elle est débitrice, Ecobank-Niger est en position de demandeur de fons par contre, si elle créditrice, Ecobank-Niger se trouve en position d offreur de fonds Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds Dans cette situation, Ecobank-Niger doit se faire financer. Ses principales sources de financement sont : l utilisation des possibilités de refinancement obtenues auprès de la banque centrale ; les emprunts auprès des confrères (emprunts interbancaires) Refinancement auprès de la BCEAO Ecobank-Niger utilise pour se refinancer les «accords de classement de crédit» obtenus de la BCEAO. La présentation des dossiers d engagement à la BCEAO pour l élection au système de l accord de classement est faite par la direction du Risque. Lorsqu Ecobank-Niger reçoit l agrément de la banque centrale, la trésorerie crée un billet à ordre signé par le client et déposé en pension à la BCEAO. Les avances utilisées sur les accords sont actuellement rémunérées à un taux de 6%. Ecobank-Niger dispose aussi comme source de financement auprès de la Banque Centrale des avances sur les titres UMOA. La mise en pension de ces titres est rémunérée au taux de 6%, le réescompte (c est une opération qui consiste pour la banque à vendre ses effets à la Banque Centrale contre une commission) par contre est rémunéré de 6,50%. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 62

73 Les emprunts interbancaires Dans le cadre de ses activités, Ecobank-Niger est amenée à emprunter auprès de ses confrères. Ces emprunts sont soit des emprunts au jour le jour (durée inférieure à deux jours) soit des emprunts à termes. La procédure s exécute de la manière suivante : le trésorier entre en contacte téléphonique avec ses confrères pour négocier les termes du contrat ; il informe ensuite la Direction Générale des conditions obtenues auprès des confrères ; la Direction donne ensuite son accord ; le trésorier envoie un fax qui reprend par écrit les termes de l emprunt ; les confrères retournent par fax une lettre de confirmation de l emprunt. Ce fax reprend aussi les termes de l emprunt. Si le confrère est situé dans le même territoire, l emprunt est effectué par bon de virement. Par contre s il s agit d un confrère extérieur, l emprunt est effectué par transfert BCEAO : le bon de virement est récupéré auprès du confrère par un courtier ; le bon de virement est ensuite remis à l agent de compensation qui se charge de le présenter à l encaissement à la BCEAO ; le trésorier met à jour sous Excel un fichier de suivi des placements de la banque Ecobank-Niger en situation d offreur de fonds Dans ce cas, Ecobank-Niger dispose de ressources suffisantes pour couvrir ses besoins et d un surplus qu elle décide de placer via des prêts interbancaires. Le trésorier ne dispose d aucune autonomie pour les moments de prêts à accorder. Pour les taux par contre, il dispose d une autonomie (tout en respectant les limites règlementaires). Le processus est le même que dans le cas de l emprunt mais cette fois ci dans le sens contraire : entretien téléphonique ; réception d un fax du confrère retraçant les accords téléphoniques ; SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 63

74 le trésorier établit un mémorandum à l attention de Direction Générale pour obtenir son accord ; envoi au confrère d une lettre de confirmation du prêt en indiquant aussi les termes du prêt ; établissements du bon de virement ; mise à jour du fichier de suivi des placements de la banque La situation de la trésorerie extérieure Cette situation part de la position des comptes d Ecobank-Niger chez ses différents correspondants. La position des comptes est obtenue chaque matin par message SWIFT. Pour les comptes en devises, la trésorerie doit s assurer que la position des différents comptes pourra couvrir les opérations en devise du jour. En fonction de la position des comptes des correspondants, il décide soit de vendre des devises, soit d en acheter, soit d effectuer des nivellements de compte (c est une opération qui consiste à prélever des devises du compte d un correspondant donné pour approvisionner un autre), soit de rapatrier des fonds Ecobank-Niger en position d acheteur de devises La décision d acheter des devises est prise par le trésorier. L achat peut se faire auprès des filiales d ECOBANK GROUPE ou des correspondants extérieurs, selon la procédure suivante : le trésorier envoie un fax d achat de devises qui reprend les informations suivantes : la quantité de devises, le cours, le nom du correspondant bénéficiaire, la date de valeur (date à laquelle l opération est réellement effectuée), le compte d Ecobank- Niger à débiter pour couvrir l achat ; la réception d un message SWIFT ou d un fax de confirmation de l exécution de l ordre d achat ; un message SWIFT d informations est envoyé au correspondant bénéficiaire ; le trésorier procède ensuite à l enregistrement de l opération. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 64

75 Ecobank-Niger en position de vendeur de devises La décision de vente est prise par le trésorier en tenant compte non seulement de la position de la banque mais aussi de l évolution des cours, selon la procédure suivante : lorsque l option de vendre des devises est prise, le trésorier entre en contact avec la filiale acheteur ; un fax de confirmation de vente est envoyé à la filiale. Ce message reprend les informations suivantes : la quantité de devise, le cours, la date de valeur, le compte à créditer pour la contre valeur de la devise vendue, les indications sur la couverture en devise de l opération ; envoi d un ordre de transfert au correspondant d Ecobank-Niger détenant la devise à vendre par message SWIFT lui ordonnant de virer sur le compte de la filiale ou de son correspondant le montant convenu (quantité de devise) en précisant le motif de transfert (vente de devise) Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles Etant donné que les banques sont exposées à des risques pouvant nuire à leur santé financière, les autorités de contrôle ont mis en place un dispositif prudentiel qui est continuellement révisé, compte tenue de la complexité de l activité bancaire : il s agit du dispositif prudentiel de la BCEAO. Ecobank-Niger s est conformée au mieux au respect de ces normes prudentiel. Conclusion Ce chapitre nous a permis de connaître les différentes opérations effectuées par la direction de la trésorerie d Ecobank-Niger afin d optimiser sa trésorerie. Nous procéderons dans le chapitre suivant à l analyse de la gestion de la trésorerie à Ecobank-Niger. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 65

76 Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D ECOBANK- NIGER Comme nous l avons vu dans les précédents chapitres, la gestion de la trésorerie bancaire est un vaste domaine qui couvre un ensemble d opérations. Notre analyse de la gestion de la trésorerie à Ecobank-Niger a principalement porté sur celle de la gestion Actif-Passif. Dans un premier temps, nous ferons la description du dispositif de gestion Actif-Passif d Ecobank-Niger, dans un second temps nous évoquerons les outils de gestion Actif- Passif, s en suivra les propositions de la cellule de gestion Actif-Passif et enfin nos analyses et recommandations à l égard de la banque afin de contribuer à l amélioration de la gestion Actif-Passif La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger Le département de la trésorerie a en charge la gestion Actif-Passif qui se présente sous deux aspects : la gestion du bilan et la gestion actif-passif proprement dite. Il convient, avant d aborder les outils utilisés pour la gestion actif-passif à Ecobank-Niger de présenter son organisation Présentation du dispositif de gestion actif-passif d Ecobank-Niger La trésorerie représente la cellule de réflexion du comité de gestion actif-passif ou encore Asset and liabilities comitee (ALCO). Cette cellule propose des stratégies à suivre à la banque face à l'évolution du marché. La fréquence retenue pour les réunions du comité est mensuelle afin de couvrir les aspects suivants : L'analyse du bilan L'analyse du bilan fait ressortir la situation des emplois et des ressources en terme de (montant, taux de rémunération, secteurs, maturité...). Elle permet de suivre la structure du bilan par rapport à la compétition et surtout l'évolution de la marge nette d'intérêts (MNI). On rappelle que la marge nette est calculée comme suit : MNI = Taux moyen pondéré de rémunération des emplois-coût moyen des ressources SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 66

77 L'analyse des ratios de gestion et prudentiels Cette analyse se fait pendant l'analyse du bilan, et répond à l'objectif de se conformer aux normes édictées par le groupe Ecobank et celles édictées par la banque centrale. L'activité de change Comme souligné plus haut (présentation d'ecobank -Niger) le département Trésorerie achète et vends des devises pour le compte de la clientèle et de certaines filiales. A ce titre, il est tenu de réaliser un budget annuel de change. Sujets spécifiques Le trésorier peut présenter des sujets à caractère exceptionnel mais pouvant affecter la liquidité de la banque ou la situation financière de la banque. L'analyse des risques liés à l'activité bancaire Il s'agit pour le gestionnaire d'analyser et de cantonner les risques financiers notamment: le risque (d'illiquidité, de taux de change, et de taux d'intérêt) et aussi le présettlement 1 et le settlement 2 risques. Ainsi à ce comité siègent : le Directeur Général ; le Directeur des comptes des petites entreprises nationales ; le Directeur des comptes des grandes entreprises/organismes ; le Directeur de la conformité ; le Directeur du Département risques ; le Directeur de la Trésorerie ; le Directeur du Contrôle Financier. Les membres du comité partagent leurs points de vue sur les recommandations du trésorier et décident des différentes stratégies à adopter par la banque. 1 Risque d annulation d une opération par une contrepartie avant son dénouement 2 Risque de non livraison à l échéance par l une des contreparties SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 67

78 La figure ci dessous vous présente le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger Figure 3 : le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank- Niger 1. Examen Technique Cellule de Gestion Actif -Passif (Trésorerie) 2. Proposition de décisions Comité Gestion Actif -Passif (ALCO 4. Instructions 6.Suivi de l'exécution des décisions Entités opérationnelles 3. Décisions 5. Exécution Source : nous-mêmes à partir du manuel des procédures d Ecobank-Niger 6.2. Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger La gestion Actif- Passif s'appuie sur une analyse importante : La gestion du bilan qu'il importe de présenter La gestion du bilan La gestion du bilan consiste en une analyse des ressources et des emplois en vue d'assurer le financement des actifs et surtout de garantir la réalisation de la marge nette d'intérêt. Toutes les quinzaines, un bilan qui fait ressortir de façon détaillée les emplois et les ressources est reconstitué par l'équipe de la Trésorerie. De ce bilan seront dégagés différents ratios qui permettront une analyse fine de la structure des ressources et des emplois. Deux types de ratios sont utilisés à cet effet : Les ratios de gestion édictés par le groupe, et SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 68

79 les ratios réglementaires Les ratios de gestion Au nombre de six, ces ratios sont utilisés pour la gestion de la liquidité. Demand Deposit / Total Deposit (Dépôt à vue/total dépôt) Min 50% : ce ratio vise à encourager les dépôts à vue qui sont par nature non rémunérés, ce qui va élargir la base des dépôts. Le volume des dépôts à vue est un élément important dans le calcul du coût des ressources. LFP 3 /Total déposit Max (Plus grands pourvoyeurs de fonds/total dépôt) 20% : II s'agit d'encourager la diversification des sources de mobilisation des ressources pour éviter les concentrations sur des secteurs d'activités ou des individus. Savings/ Total déposit (Epargne/Total dépôt) Min 10% : Ce ratio vise à encourager les ressources sous la forme d`épargne car celles -ci sont stables. Time deposit / Total deposit (Dépôt à terme/total dépôt) Max 40% : Limiter les dépôts à terme car ces ressources sont instables et coûteuses. En outre, une évolution des taux sur le marché entraînerait un manque à gagner ou une perte pour la banque. Loans/deposit (Prêt et avances/total dépôt) Max 66 % : ce ratio permet de se prémunir contre tout risque d illiquidité. NEA (Non Earning Asset)/Total actif (Actif non rémunéré/total actif) Max 10 %: il s'agit ici de réduire le niveau des actifs non rémunérés constitués pour une grande partie des avoirs à la Banque centrale, des avoirs en caisse, en coffre, des comptes d'attentes, et des immobilisations (Fixed assets) Les ratios réglementaires A côté de ces ratios, il y a des ratios prudentiels qui doivent être respectés à tout moment. Ils sont au nombre de deux : 3 Large Funds providers les clients qui ont les plus gros dépôts généralement supérieurs à 500 Millions FCFA SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 69

80 Coefficient de liquidité : C'est le rapport entre d'une part, les actifs disponibles et réalisables ou mobilisables à court terme (numérateur), et d'autre part, le passif exigible à court terme ou les engagements par signature susceptibles d'être exécutés à court terme (une durée maximum de 3 mois).la norme est fixée à 75 % minimum. Ce ratio permet au gestionnaire actif-passif de savoir si la banque peut faire face-à ses engagements à court terme. Pour le respect de ce ratio on pourra agir sur les ressources contractuelles comme les dépôts à terme en prorogeant leur échéance. Il est à préciser que la notion de durée ici correspond à la durée résiduelle ou encore durée restant à courir. Coefficient de couverture des emplois Moyen et Long Terme par des ressources stables: Ce coefficient veille à limiter la transformation opérée par la banque en contrôlant l'équilibre entre les emplois et les ressources à long terme. Un rapport minimum de 75% doit être respecté entre : Au numérateur : les fonds propres et les ressources d une durée résiduelles supérieures à 2 ans. Au dénominateur : les immobilisations et les concours d'une durée résiduelle supérieure à 2 ans. Il s'agit de veiller à ce que les emplois longs (durée supérieure à 2 ans) soient financés par les ressources longues (durée supérieure à 2 ans) La gestion des risques financiers L'activité bancaire consiste à mobiliser des ressources des agents à capacité de financement et les prêter aux agents déficitaires. Les caractéristiques de durée, de taux ou de monnaie d'expression de ces ressources diffèrent souvent de celles des emplois qui sont faits; ce qui exposent la banque à des risques dits financiers. La gestion de ces différents risques revient à la Trésorerie. Cette section présente les outils utilisés pour faire face à ces risques. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 70

81 La gestion du risque de liquidité Principal risque auquel la banque doit faire face, le risque de liquidité peut se manifester sous deux formes : le risque d illiquidité, c est l'impossibilité pour la banque de pouvoir satisfaire aux demandes de retraits imprévus de la clientèle ; on parle de risque de surliquidité, le non investissement ou le manque d'opportunité d'investissement de la liquidité oisive de la banque. Ainsi plusieurs outils sont utilisés à Ecobank-Niger pour faire face à ce risque : L'analyse des ratios, le liquidity plan (plan de financement), et le Maximum Cumulative Outflow (MCO). Maximum cumulatifs des flux sortants L analyse des ratios Les ratios dérivés de l'analyse du bilan permettent d'alerter le Trésorier quant à la survenance de risque. Mais deux ratios sont particulièrement suivis. Il s'agit du : Prêts et avances/ Total dépôts "Max 66% " Le niveau moyen de ce ratio sur la période de Janvier à Avril 2012 a été de 66%. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 71

82 Figure 4 : Evolution ratio prêts/total deposit Source : nous-mêmes à partir des données exploitées au département trésorerie. Commentaire : En vue d'améliorer cette situation, la banque doit mobiliser d'avantage de ressources clientèles ou à recourir à des dépôts interbancaires auprès des filiales. LFP/ total deposit Max 20% : A ce niveau, la somme des dépôts supérieurs ou égaux à 500 Millions de FCFA est rapportée au total des ressources. L'enjeu est que cette somme n'excède pas 20% du total des dépôts. Pour son analyse, le Trésorier repartit les ressources (Fig ) par secteur d'activité, et à l 'intérieur de chaque secteur, le gestionnaire analyse leurs structures. L'évolution de ce ratio est suivie hebdomadairement par le trésorier. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 72

83 Figure 5 : répartition des ressources par secteur d activité Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux différents dépôts à ECOBANK Le liquidity plan (Flux prévisionnel de trésorerie) Avant le début de chaque exercice, le trésorier prépare le liquidity plan qui est une projection, toutes choses égales par ailleurs, des ressources à mobiliser durant le nouvel exercice. Cette projection se fait par segment de marché (CS, CBG, IBG). Le liquidity plan prévoit également les scénari de crise c'est à dire les actions à mener en cas de crise d'illiquidité Le Maximum Cumulative Outflow (MCO) Reste un outil à la disposition du trésorier : le MCO. Il est issu de la méthode de l'impasse de liquidité. Il représente en effet le montant nécessaire à emprunter pour éliminer le "gap de liquidité" synonyme d'un excès des emplois sur les ressources. C'est aussi le montant à placer en cas d'excès de ressources. Il devrait se générer automatiquement avec le progiciel FLEXCUBE utilisé par la banque. Pour des raisons techniques il n'est pas encore opérationnel à Ecobank-Niger. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 73

84 La gestion du risque de change Dans le cadre de son activité de change, le département de la Trésorerie avec son Reuters Dealing achète et vend des devises pour le compte de la clientèle. Ces opérations d'achat/ ventes se font sur le marché au comptant ou spot, avec des salles de marchés principalement en Europe et avec certaines institutions financières aux Etats Unis. La livraison des devises est immédiate (en réalité deux jours ouvrés après l'opération).les principaux "deals" sont faits dans des devises fluctuantes comme le Yen Japonais, le Dollar américain et la livre Sterling GBP 4. Toutes ces opérations de vente sont enregistrées dans le "daily blotter" qui est un tableau récapitulatif de toutes les transactions en devises de la journée. Avec une liaison Reuters, le blotter (journal des transactions) est tenu journalièrement en continu ce qui permet aux traders de la Trésorerie de voir leurs positions dans les différentes devises et les fluctuations des différentes monnaies. Ces différentes fluctuations exposent la banque au risque de change. Une technique très simple a été mise en place pour faire face à ce risque. En effet, sur le blotter, il existe deux limites sur les positions détenues devises par devises. Une limite sur la position longue ou overbought (OIB) : une position est longue dans une devise, si la quantité détenue dans cette devise est supérieure à celle qu'elle doit dans cette même devise. Ce différentiel ne doit pas excéder la limite overbought. Une limite sur position courte ou oversold (O/S) : une position est courte dans une devise, si la quantité détenue dans cette devise est inférieure à celle qu'elle doit dans cette même devise. Dans ce cas ce différentiel ne doit pas excéder la limite oversold. Le Trésorier et les Traders surveillent particulièrement les positions en dollars Américain et en Yen Japonais. Une journée est clôturée avec une position longue maximale de USD. Aussi, dès réception de fonds dans une devise fluctuante, et dans l'hypothèse d'une absence d'opportunité d'emplois, ces devises sont revendues contre EURO. L'EURO en effet, à une parité fixe avec le franc CFA. L'EURO sert de monnaie de refuge. 4 Great britain pound SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 74

85 Le tableau ci dessous présente la position dans les différentes devises au 04 Mars Tableau 4 : Position dans les différentes devises au 04 Mars 2012 Devises Avoirs nets Position en USD Limite Uvertaought (O/B) Limite Oversold (OlS) USD GBP YEN Euro CHF CAD Il faut préciser que ce sont les équivalents des différentes positions en Dollar qui sont comparés aux deux limites. Source : Nous-mêmes à partir de la position des différentes devises au 04/03/ La gestion du risque du taux d intérêt Les différentes ressources sont collectées à des taux fixes allant de 0% pour les ressources à vue, à 5% en moyenne pour les dépôts à terme et emprunts subordonnés. Au niveau des emplois, le taux moyen pondéré est de 7.5% et de 3.5% pour les prêts interbancaires. 95% des emplois sont indexés au taux de base bancaire (TBB). Le TBB incorpore le coût des ressources et les coûts d'exploitation, son évolution sur ces cinq dernières années est la suivante : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 75

86 Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux taux d intérêt appliqués de 2005 à Commentaire : La quasi stabilité de ce taux élimine pratiquement le risque de taux d'intérêt à la banque. Cependant, la pratique des taux fixes n'est pas sans conséquence pour la banque. Elle expose en effet, la banque à un coût d'opportunité. Une baisse des taux d'intérêt sur les marchés entraînerait un manque à gagner pour la banque, car elle ne pourrait profiter de cette baisse pour alléger ses charges d'intérêts Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la réduction du coût des ressources. Après l'analyse du bilan et le cantonnement des différents risques, l équipe du département trésorerie avec à sa tête le trésorier présente ses propositions sur les évolutions récentes de la structure du bilan à la réunion de l'alco (Asset and Liability Comitee). Ces propositions se font sous forme d'actions ou de stratégies à mettre en place pour pallier les insuffisances identifiées. De ses différentes propositions, l'une retient notre attention par ce que relevant de la réalisation de la marge nette d'intérêt, l'un des principaux indicateurs d'une banque. Il s'agit de la réduction du coût des ressources, nous la présentons à travers cet exemple : SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 76

87 Analyse du bilan à la date du 26 Janvier 2012 ACTIF PASSIF Tableau 5 : bilan à la date du 26 Janvier 2012 Eléments Montant Rendement Coût Eléments Montant pondéré pondéré Caisse et avoir à la Banque Placements en valeur ,0850 Dettes envers les banques ,2637 Investissements en titres ,3030 Dépôts de clients ,0000 Prêts ,9645 Emprunts à court terme ,0994 Créances sur les banques ,0000 Dues aux sociétés affiliées ,1381 Immobilisations corporelles ,0000 Autres passifs ,0000 Autres actifs ,0000 Emprunts à long terme ,1124 Avances 632 0,0000 Fonds propres ,0000 TOTAL ,3525 TOTAL ,6136 Source : nous-mêmes à partir du rapport du comité ALCO de 2012 Commentaire : Il ressort de cette analyse bilancielle que la marge d intermédiation s établit à 3,74%. Le rendement des emplois donne 6,35 et le cout de la ressource est de 2,36. On constate donc une marge nette faible (3,74%). Pour améliorer cette marge nette, le gestionnaire Actif-Passif (le Trésorier) peut proposer de réduire davantage le coût des ressources et d augmenter pareillement le rendement des actifs. A cet effet deux actions sont à mener : 1. Réduire le taux des dépôts à terme (DAT) ; 2. Transformer les comptes courants rémunérés en dépôts non rémunérés Proposition1 : Le niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque se repartit comme suit: SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 77

88 Tableau 6 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque Nombre Total encours (en millions) Taux moyen pondéré DAT< 25 Millions ,78% 25<DAT< 5OMillions ,14% 50<DAT<100 Millions ,56% DAT<100 Millions ,31% TOTAL Dans un premier temps, le gestionnaire Actif-Passif propose au trésorier de porter le montant minimum requis pour la constitution d'un DAT à 25 Millions. Avec cette décision, il supprime 104 DAT, et aux titulaires de ces comptes, la banque proposera des produits d'épargnes. Cette mesure permettra à la banque de pouvoir non seulement, décongestionner la gestion des DAT et surtout d'améliorer le coût des ressources. Dans l'hypothèse, où les titulaires des dépôts à terme acceptent de souscrire à des comptes d'épargne, la banque réduira ses charges d'intérêts de : FCFA X (3.78%-3.20%)= FCFA Ensuite, il propose de réduire les taux des dépôts à terme dans les différentes catégories définies ci- dessus. Proposition 2 : Le gestionnaire Actif-Passif, poursuivant son objectif d'amélioration de la marge nette, propose de transformer les comptes courants rémunérés en comptes courants non rémunérés. Cette action aura un effet significatif, dans la mesure où le solde de ces comptes s'élevant au 31 Janvier 2012 à 7 milliards de FCFA pourrait passer à 2 Milliards de FCFA Le comité après partage des points de vue adopte la proposition 1 et 2 avec effet immédiat. Le comité sous recommandation du trésorier sélectionne les dépôts à terme dont les taux devront faire l'objet de réduction, ainsi que les comptes courants à transformer, par ailleurs le comité instruit les directeurs des départements commerciaux de mettre tout en œuvre pour que cette mesure soit appliquée. Ceux-ci devront en effet, envoyer des courriers à leurs clients en leur notifiant le changement de taux. Un membre du comité est désigné pour le suivi de cette mesure, dans le cas d'espèce le Directeur des comptes des clients SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 78

89 particuliers/banques de détails car son département regroupe la plupart des dépôts à terme dont les taux doivent baisser. Le procès verbal de cette réunion du comité (ALCO) est rédigé par le trésorier et une copie est transmise au siège à Lomé (TOGO). ANALYSE ET COMMENTAIRE DU DISPOSITIF DE GESTION ACTIF-PASSIF Le dispositif et les outils de la gestion Actif-Passif adoptés par Ecobank-Niger a permis de faire face aux différents risques et d'améliorer la rentabilité de la banque. Ce dispositif est donc opérationnel. Cependant, dans l'optique de rechercher une performance plus grande, nous allons présenter nos remarques sur ce dispositif. Cela nous amène à faire des observations à deux niveaux : le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif ; les outils de gestion des risques : le risque de liquidité Analyse des résultats Nous procéderons à ce niveau à l analyse des différents résultats par rapport à la gestion actif-passif présentée par le comité ALCO d Ecobank-Niger Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif La Trésorerie, cellule de réflexion du comité de Gestion Actif-Passif est un centre de profit comme les départements commerciaux. A ce titre, il a un budget annuel à réaliser. La réalisation de ce résultat et les tâches quotidiennes de la Trésorerie absorbent beaucoup de temps aux agents de la trésorerie qui sont au nombre de trois. Cette situation ne permet pas à la Trésorerie de jouer efficacement son rôle de cellule de réflexion du comité ALCO, dans la mesure où elle doit mener elle seule toutes les analyses (risques financiers, rentabilité, analyse des écarts...) Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 79

90 Les différents outils utilisés pour prévenir ou faire face à ce risque (ratios, plan de financement...) ne peuvent à eux seuls permettre de gérer au mieux le risque de liquidité. En effet, les ratios sont calculés à partir du bilan, qui lui, est une photographie à un instant donné de la situation comptable de la banque. Cette analyse est donc statique. Ils ne permettent pas une analyse approfondie de la situation de liquidité de la banque Pour preuve, le calcul d'un indicateur comme les grands pourvoyeurs LFP (Large Fund Provider) se fait à la date d'analyse du bilan. Un client qui détiendrait plus de 500 Millions FCFA de dépôt à cette date serait considéré comme LFP, il aurait pu avoir un solde inférieur plusieurs jours avant ou même la veille. Ces différentes techniques ne nous permettent pas de savoir les différents emplois arrivés à échéance ou devant échoir dans les prochaines semaines. En plus, la gestion du risque de liquidité se fait uniquement sur la base du bilan, alors que certains éléments du Hors bilan peuvent avoir un impact sur la situation de liquidité de la banque. C'est le cas des engagements de financements. Ils correspondent à des promesses de concours en trésorerie qui sont faites en faveur d'un bénéficiaire qui peut être : Un établissement de crédit (accords de refinancement, acceptations à payer ou engagement de payer, confirmations d'ouverture de crédits documentaires) ; Ou un client (ouverture de crédit confirmés,...) La banque prend l'engagement de payer à une échéance précise le bénéficiaire. Ceci peut affecter sa liquidité si l'engagement porte sur un gros montant Recommandations Pour une gestion dynamique des risques financiers et l'amélioration de la rentabilité, ce dispositif peut être amélioré. Cela nous amène à faire les propositions suivantes. D'abord, nous recommandons la reprise du projet comptabilité analytique suspendu en Ceci permettrait la mise en œuvre d'un Contrôle de Gestion qui, avec ses SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 80

91 analyses multicritères : par produit par segment de marché (différents départements commerciaux) par client par chargés de comptes par contrat etc. pourra permettre au Trésorier d'affiner ses analyses et ses propositions. Ensuite, quant aux outils de mesure et de gestion de risque, principalement le risque de liquidité, notre proposition porte sur un outil qui permettrait de prévoir la situation de liquidité de la banque par semaine. Sa détermination se fait de la façon suivante : +Le remboursement des crédits clientèles (1) -Une estimation des prêts à octroyer.(2) -Le remboursement des dépôts (DAT arrivés à échéance) et les sorties de fonds. (3) +Estimation des nouveaux dépôts.(4) = Prévision de liquidité hebdomadaire Les volets (1) et (3) pourront être mis en place avec l'aide du service chargé de l informatique. En effet, ces données seront extraites du progiciel Flexcube, pour renseigner la feuille EXCEL tenue par la trésorerie. Quant aux volets (2) et (4), il appartiendra aux départements commerciaux de produire un état hebdomadaire. Cet état retracera leurs estimations des prêts à accorder et les retraits significatifs de leurs clients auprès de la trésorerie. En plus, nous préconisons l'automatisation des ratios de gestion de sorte à en disposer à tout moment, ou selon une fréquence prédéterminée. Concrètement, il s'agira d'identifier les applications de Flexcube qui regroupent les composantes desdits ratios. Ainsi, selon le ratio calculé, une migration de l'application concernée pourra être faite sur un fichier Microsoft EXCEL qui permettra, à l'aide de ses fonctions, les calculs appropriés. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 81

92 Enfin nous préconisons l'amélioration de l'usage du taux de cession interne. Le taux de cession interne doit être utilisé comme un véritable outil de mesure de performance, car il permet d'affiner l'analyse de la marge nette de la banque, et d'influencer directement l'activité commerciale, et la tarification des dépôts et des crédits. En effet, le taux de cession interne est un taux «fictif»qui : - D'une part rémunère les ressources et refacture les emplois des différents départements commerciaux. On pourra ainsi calculer la marge réalisée sur les ressources et sur les emplois par départements. - D'autre part, rémunère ou refacture le gap entre les emplois et les ressources des départements commerciaux. On pourra calculer une marge de refinancement ou de replacement. Ce taux répond au principe d'adossement qui veut que tous les emplois soient adossés à des ressources de même caractéristiques (maturité, taux). On peut déterminer un taux de cession unique on parle alors de " Pool unique" ou taux en fonction des différentes maturités. On parle alors de " Pool multiple". Schématiquement, nous pouvons représenter le mécanisme des taux de cession interne comme suit : BANK Collecte Trésorerie Activité ressources Taux de cession de prêts interne (TCI) Ainsi, les ressources collectées sont cédées à la trésorerie contre le Taux de cession interne et ensuite vendue à l'activité de prêt. Ce taux pourra être réduit pour amener les départements commerciaux à freiner la SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 82

93 mobilisation des ressources ou l'augmenter pour les inciter. Le taux de cession interne appliqué pour racheter la liquidité ou pour vendre la liquidité doit être voisin du taux auquel le trésorier empruntera ou prêtera sur le marché interbancaire. Un tel mécanisme permettra de connaître la contribution des différents départements à la marge nette qui par ailleurs pourra être retenu comme indicateur de performance. Dans cet exemple ci-dessous nous déterminons la contribution de la marge nette des départements commerciaux (IBG) sur la base d'un taux de cession unique. Nous avons retenu le taux de 3.5% qui représente le taux des prêts et des emprunts interbancaires à Ecobank-Niger. Les encours retenus sont mensuels. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 83

94 Tableau 7 : Application du taux de cession interne à IBG (Départements commerciaux) convertibles Garantie NIB RESSOURCES TAUX Encours mensuels Intérêts payés Intérêts reçus Marge Comptes courants- 0,00% _ NIB Comptes courants 0,00% _ Espèces- 0,00% _ Compte Epargne 3,50% Dépôts A Terme 5,38% ( ) Garantie Espèces- 5, ( ) IB Comptes Courants- 0,92% IB Marge sur dépôts EMPLOIS Intérêts perçus Spot 8,81% Court terme 8,20% Moyen terme 10,70% Long terme 0,00% ( ) Découvert 11,08% Escompte 10,09% A S P N 9,40% Marge sur crédits ( ) ( ) Source : nous-mêmes à partir de la situation des emplois-ressources clientèle de SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 84

95 En poursuivant cette méthode on pourra décomposer la marge globale de la banque par départements. Conclusion : Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous venons de décrire le canevas qui facilitera à notre avis, l amélioration de la gestion Actif- Passif à Ecobank-Niger, dans l optique de la continuation de l ensemble de sa trésorerie. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 85

96 Conclusion 2eme partie : Consacré à l analyse de la gestion de trésorerie d Ecobank-Niger, la seconde partie qui s achève nous a donné l occasion de présenter l entreprise dans son ensemble, de bien cerner son fonctionnement et d étudier sa gestion Actif-Passif. Cette analyse nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles de la banque d une part, de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d autre part, et pour finir de reformuler des recommandations idoines. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 86

97 CONCLUSION GENERALE

98 Ce mémoire nous a permis d étudier la trésorerie en générale et en particulier la gestion actif-passif d Ecobank-Niger, et de comprendre en quoi consiste la gestion de trésorerie d une filiale d un groupe bancaire. Ainsi, nous avons su définir la place que joue le trésorier et celle de la gestion de trésorerie dans la gestion financière d Ecobank-Niger. De plus, nous avons fait l apprentissage des techniques inhérentes à la gestion de trésorerie et compris les marchés sur lesquels le trésorier intervient directement ou par l intermédiaire de ses correspondants. Nous retiendrons ainsi que la gestion de trésorerie est une gestion d anticipation et non une gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d exploitation spécifique à l entreprise et de connaître avec précision ses principales échéances. Le plan de trésorerie permet de récapituler rigoureusement les prévisions d encaissement et de décaissement afin de permettre au trésorier d anticiper les besoins de financement ou de placement. Ainsi, la gestion de la trésorerie est un métier spécialisé qui entraine des risques élevés. C est en ce sens que BARBIZET (2004 : 37) affirmait : gestionnaire d encaissement et de décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis gestionnaire de l ensemble des risques financiers. L apparition des nouveaux instruments financiers, l abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l on croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu il faut également maitriser : risque de liquidité, risque de marché, risque de contrepartie. Nous retiendrons enfin que l'étude de la pratique de la gestion Actif-Passif à ECOBANK- NIGER nous a permis de voir son apport et son utilité dans la gestion d'une banque en général et en particulier de celle d une trésorerie d une filiale d un groupe bancaire. La gestion actif-passif permet en effet d'avoir une vision globale et stratégique de la marche de la banque. Disposer d'un tel outil n'est pas seulement indispensable, mais un avantage concurrentiel certain dans notre environnement bancaire. Au total, il ressort de ce qui précède que la gestion de trésorerie est capitale pour la survie de toute entreprise, car elle est le garant de sa sécurité, de sa solvabilité et de sa rentabilité. SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 88

99 ANNEXES

100 Annexe 1 : Guide d entretien 1) Comment définirez-vous la gestion de la trésorerie au sein de la banque? 2) Quels sont les missions qui sont assignées au trésorier de la banque? 3) Quels sont les limites des compétences assignées au trésorier? 4) Quels sont les relations entre la gestion de la trésorerie et la gestion de la caisse? 5) Quels sont les moyens dont vous disposez pour assurer la gestion de la trésorerie intérieure et extérieure? 6) Comment s effectue la gestion et la mobilisation des devises sur le marché extérieur? 7) Quels sont les différents outils que vous utilisez pour suivre votre trésorerie? 8) Existe-t-il un manuel de procédure mis à la disposition du trésorier par la banque? 9) Existe-t-il une gestion de trésorerie en date de valeur? 10) Quelles stratégies utilisez-vous pour tendre vers une trésorerie zéro? 11) Comment sont gérés les excédent ou déficits de trésorerie? 12) La situation actuelle de la banque lui permet t elle d assurer sa liquidité? 13) La banque connaît elle ou a t-elle déjà connue des crises de liquidité? 14) Comment gérez-vous les crises ou tensions de trésorerie? 15) Quelles sont vos relations avec vos correspondants et vos filiales? 16) Comment sont gérés les comptes de la banque auprès de ses correspondants? 17) Quelles sont les différents problèmes rencontrés au niveau de l exécution quotidienne des tâches à la section trésorerie? 18) Quels sont les types de risques rencontrés au niveau de la gestion de la trésorerie? 19) Quels impacts ces risques peuvent t-ils avoir sur la trésorerie? 20) Respectez-vous à la rigueur les normes de gestion de la BCEAO? SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 90

101 Annexe 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année 2012 SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 91

102 Annexe 3 : Organigramme d ECOBANK-NIGER CONSEIL D ADMINISTRATION Directeur AUDIT Directeur Général Directeur Juridique et du contentieux Directeur du Contrôle Financier Directeur des Risques Directeur Conformité Directeur des ressources humaines Directeur des opérations et de la technologie Directeur comptes nationales des Eses Directeur comptes grandes Eses des de Directeur de la Trésorerie Source : département des Ressources Humaines SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5 ème promotion - CESAG Page 92

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