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1 RAPPORT ANNUEL DE GESTION

2 Le rapport annuel de gestion est une production du Centre de santé et de services sociaux de Saint-Léonard et Saint-Michel. Centre administratif 3130, rue Jarry Est Montréal (Québec) H1Z 4N8 Le rapport annuel de gestion est disponible : à la Direction générale - Service des communications , poste 3015 à la section Publications du site Internet du CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel

3 RAPPORT ANNUEL DE GESTION

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5 Table des matières MESSAGE DU PRÉSIDENT ET DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE... 1 DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS... 3 PRÉSENTATION DE L ÉTABLISSEMENT... 5 Centre de santé et de services sociaux de Saint-Léonard et Saint-Michel... 5 La mission... 6 La vision... 6 Les valeurs... 6 Organigramme... 7 Portrait de la population... 8 ACTIVITÉS DE L ÉTABLISSEMENT Orientations stratégiques Projet clinique et partenariat Direction famille-enfance-jeunesse et santé publique Direction des services généraux et services spécifiques aux adultes Direction des services aux personnes en perte d autonomie Direction de l hébergement Direction des services professionnels Direction des soins infirmiers et de la qualité Direction des services multidisciplinaires Direction des ressources humaines Direction des services financiers, techniques et informationnels Évaluation de la satisfaction de la clientèle Résultats obtenus Satisfaction des usagers et respect des droits Fondation CONSEILS ET COMITÉS CRÉÉS EN VERTU DE LA LOI Conseil d administration Conseil des infirmières et infirmiers Conseil multidisciplinaire Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Comité de vigilance et de la qualité Comité de gestion des risques et de la qualité Comité des usagers Comités des résidents ÉTATS FINANCIERS LES EFFECTIFS PROSPECTIVES POUR CODE D ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE

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7 MESSAGE DU PRÉSIDENT ET DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE L équipe du CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel a relevé de nombreux défis au cours de l année Bien au-delà des faits saillants, il y a d abord et avant tout des personnes dévouées, soucieuses d offrir des services de qualité à la population. La réalisation de notre mission repose sur leur engagement et leur professionnalisme. Il faut également prendre en compte toutes les initiatives du personnel et tous les problèmes résolus au quotidien, même si ces gestes ne paraissent pas toujours dans les bilans. La recherche de qualité La vaste mobilisation de l ensemble du personnel dans la démarche d évaluation de nos pratiques en vue de la visite d Agrément Canada, à l automne 2010, constitue certes un fait saillant de l année qui vient de s écouler. Les visiteurs ont félicité l organisation pour les progrès réalisés au chapitre de la culture de sécurité et de la qualité. Le CSSS a reçu un agrément avec conditions dont la majorité d entre elles ont été remplies avec diligence. Nous maintenons nos activités d amélioration continue grâce à la mobilisation des équipes qualité de chaque direction. En janvier 2011, le Centre d hébergement de Saint-Michel a reçu l équipe de visite ministérielle pour l appréciation du milieu de vie, accompagnée de la ministre déléguée aux Services sociaux, qui a commenté favorablement sa visite. Les visiteurs ont livré des conclusions fort positives sur plusieurs aspects, en premier lieu : de belles réalisations en ce qui a trait à l approche milieu de vie, un personnel chaleureux faisant preuve d une bonne attitude et de respect envers les résidents, un milieu physique attrayant et bien adapté aux besoins de la clientèle. Ces résultats traduisent les efforts consacrés quotidiennement afin d améliorer les milieux de vie des résidents, aussi bien par le personnel clinique, administratif que de soutien. Un suivi attentif a été accordé aux recommandations de l équipe ministérielle. Le CSSS a aussi fait l objet d une visite d agrément pour l accréditation à l Initiative amis des bébés, mise de l avant par l Organisation mondiale de la santé et l UNICEF. Les évaluateurs ont affirmé que la principale force résidait dans l équipe qui a travaillé activement à la mise en place de cette approche. Ils ont souligné leur professionnalisme, leur maturité et leur compétente ainsi que l encadrement soutenu et soucieux de répondre aux besoins des intervenants et de la clientèle et ce, dans un contexte multiculturel. Nous aurons toutefois à nous assurer que cette initiative devienne un projet du CSSS tout entier. Un forum des partenaires enrichissant Dans la foulée de notre planification stratégique , la tenue d un forum avec nos partenaires, dans chacun des deux quartiers du territoire, représente un moment déterminant pour le CSSS. Nous avions convié nos partenaires de tous les secteurs pour aborder plus particulièrement trois enjeux : les déterminants sociaux de la santé; l offre de service du CSSS; la continuité des services. Les échanges fructueux ont alimenté notre réflexion en ce qui a trait à notre façon d être présent dans la communauté et de desservir la population. Pour leur part, nos partenaires ont exprimé leur volonté de conjuguer les efforts et les ressources en vue d un meilleur arrimage ayant pour finalité l amélioration de la santé et des conditions de vie de la population du territoire. Plusieurs actions concrètes découlant de ces rencontres se trouvent d ailleurs dans notre plan d action triennal. 1

8 Un plan d action exigeant et mobilisant Beaucoup d efforts ont été consacrés à l élaboration du plan d action triennal découlant de la planification stratégique Cet exercice collectif a généré près de 50 projets pour répondre aux six enjeux et aux 19 orientations définis. Plusieurs de ces projets s inscrivent dans la continuité et la consolidation des actions déjà entreprises et certains constituent des initiatives à mettre en place. Le développement d un observatoire populationnel, la mise en œuvre d un réseau de services intégrés pour les personnes âgées, l actualisation des programmes de suivi systématique des maladies chroniques, le développement de l offre de service en santé mentale, la communication de l offre de services professionnels du CSSS aux médecins du territoire, l élaboration d un plan de développement des ressources humaines cohérent avec les priorités organisationnelles, le développement d outils de mesure des résultats, l optimisation des outils de communication sont quelques-uns des nombreux projets à réaliser. Une gestion rigoureuse Sur le plan de la gestion financière, notre établissement a terminé l année en équilibre budgétaire malgré les compressions exigées par la loi 100 et les mesures d optimisation à mettre en place. Ceci, tout en maintenant un niveau de service de qualité. Nous voulons souligner également l importante réduction du recours à la main-d œuvre indépendante. Une telle performance repose sur le suivi rigoureux du budget, la vigilance des gestionnaires et la collaboration de toutes les directions. En terminant, nous tenons à exprimer notre reconnaissance envers les membres du personnel, les gestionnaires, les médecins, les bénévoles, les membres du conseil d administration de l établissement et de la Fondation ainsi qu aux nombreuses personnes qui siègent aux différents comités du CSSS. Chacun à votre manière, vous jouez un rôle primordial dans notre organisation et vous partagez le même but, celui d améliorer la santé et le bien-être de la population du territoire. Nous remercions également tous les acteurs de la communauté pour leur précieuse collaboration et leur engagement au sein de la communauté. Mario Discepola, président Suzanne Hébert, directrice générale 2

9 DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS Les résultats et l information contenus dans le présent rapport annuel de gestion relèvent de ma responsabilité. Cette responsabilité porte sur l exactitude, l intégralité et la fiabilité des données, de l information et des explications qui y sont présentées. Tout au cours de l exercice financier, des systèmes d information et des mesures de contrôle fiables ont été maintenus afin de soutenir la présente déclaration. De plus, je me suis assurée que des travaux ont été réalisés afin de fournir une assurance raisonnable de la fiabilité des résultats, et spécifiquement au regard de l entente de gestion. À ma connaissance, l information présentée dans le Rapport annuel de gestion du Centre de santé et de services sociaux de Saint-Léonard et Saint-Michel ainsi que les contrôles y afférant sont fiables et cette information correspond à la situation telle qu elle se présentait au 31 mars La directrice générale, Suzanne Hébert 3

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11 PRÉSENTATION DE L ÉTABLISSEMENT CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE SAINT-LÉONARD ET SAINT-MICHEL Le Centre de santé et de services sociaux de Saint-Léonard et Saint-Michel est situé dans la partie centre-est de l île de Montréal et son territoire correspond, à l échelle municipale, à l arrondissement de Saint-Léonard et au quartier de Saint-Michel de l arrondissement Villeray - Saint-Michel - Parc-Extension (codes postaux H1M, H1P, H1R, H1S, H1T, H1Z et H2A). Le CSSS dessert une population multiethnique de personnes (recensement de 2006). Le budget de fonctionnement de l organisation pour est de 70,2 millions de dollars. Le CSSS rassemble quelque employés, 47 médecins, dentistes et pharmaciens ainsi que 75 bénévoles dans ses cinq installations. Il exploite 448 lits d hébergement de longue durée. Finalement, le CSSS peut compter sur trois cliniquesréseau pour compléter son offre de service de première ligne. Le CSSS comprend cinq installations : CLSC de Saint-Léonard 5540, rue Jarry Est Montréal CLSC de Saint-Michel 3355, rue Jarry Est Montréal Centre d hébergement de Saint-Michel 3130, rue Jarry Est Montréal 160 places d hébergement de longue durée Centre d hébergement des Quatre-Temps 7400, boul. Saint-Michel Montréal 192 places d hébergement de longue durée Centre d hébergement des Quatre-Saisons 6767, rue Cartier Montréal 96 places d hébergement de longue durée CLSC de Saint-Léonard Centre d hébergement de Saint-Michel CLSC de Saint-Michel Centre d hébergement des Quatre-Temps Numéro unique : Centre d hébergement des Quatre-Saisons 5

12 LA MISSION La mission du CSSS est de contribuer à l amélioration de la santé globale, du bien-être et des conditions de vie de la population par des services accessibles, intégrés et de qualité en assurant la continuité, notamment par des actions de prévention et de promotion de la santé, et ce, en concertation avec les partenaires de la communauté. LA VISION Un réel réseau La population du territoire a accès à une gamme complète de services coordonnés et continus disponibles majoritairement à l échelle locale par un ensemble d organisations interreliées et complémentaires. Des services centrés sur les besoins prioritaires de la population Les services offerts et leur organisation sont adaptés aux besoins particuliers et évolutifs de la population du territoire au regard de son état de santé, des conditions de vie et de l environnement socioculturel. LES VALEURS Solidarité Chacun de nous se sent concerné par la santé, le bien-être et les conditions de vie de la population du territoire et est partie prenante des initiatives contribuant au développement de la communauté et au mieux-être de tous. Équité Chacun de nous se sent concerné par les écarts de santé et de bien-être parmi la population du territoire et soutient une organisation de services axée sur la réduction de ces écarts et le juste traitement de chacun. Respect mutuel Chacun de nous se respecte et respecte les citoyens ainsi que les clients, le personnel, les médecins et les bénévoles du CSSS dans ce Des pratiques éprouvées et sécuritaires Le CSSS se démarque par une culture de collaboration et d évaluation de la qualité, de l efficacité et de l efficience. Les professionnels travaillent, lorsque pertinent, en interdisciplinarité et ont intégré des pratiques exemplaires et des pratiques cliniques préventives. Un milieu de travail stimulant Le personnel et les médecins du CSSS sont fiers de travailler dans un milieu accueillant, harmonieux et valorisant, caractérisé par une tradition de travail d équipe, par des pratiques exemplaires et novatrices et par sa diversité culturelle. qu ils sont, dans leurs choix, leur façon d être, leur culture et leur croyances. Travail d équipe Chacun de nous mise sur l interdépendance et la complémentarité des ressources dans l atteinte de buts communs, et ce, selon une répartition des tâches qui tient compte des compétences de chacun et qui place le succès de l équipe au-dessus du succès personne. Professionnalisme Chacun de nous effectue ses tâches avec intégrité, responsabilité et fiabilité selon les pratiques les plus efficientes possible, tout en exerçant son jugement quant aux habiletés et aux compétences à acquérir, afin d exceller dans son travail. 6

13 ORGANIGRAMME Conseil d administration Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Comités du conseil d administration Conseil des infirmières et infirmiers Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services M me Marielle Dion Directrice générale M me Suzanne Hébert Conseil multidisciplinaire Comité des usagers Attachée de direction M me Jeanne Laurin Conseillère cadre en communication M me Monique Deslongchamps Directrice des ressources humaines M me Suzanne Boivin Directrice des services financiers, techniques et informationnels M me Francine Corbin Directeur des services professionnels D r Christian Lauriston Directrice des soins infirmiers et de la qualité M me Aline Bourgon Directrice des services multidisciplinaires M me Guylaine Lalime Directeur famille-enfance-jeunesse et santé publique M. Mario Gagnon Directrice des services généraux et services spécifiques aux adultes M me Sylvie St-Pierre Directeur des services aux personnes en perte d autonomie M. Donald Massicotte Directeur de l hébergement M. Michel Lévesque Directrice adjointe de l hébergement M me Rachel Jalbert Note : M. Donald Massicotte a occupé le poste de directeur des services aux personnes en perte d autonomie jusqu au 1 er avril Par contre, Mme Catherine Leblanc a assuré l intérim de cette fonction à compter du 16 mars

14 PORTRAIT DE LA POPULATION Profil démographique Le territoire du CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel compte, selon le recensement de 2006, quelque habitants. L on prévoit que cette population sera relativement stable en nombre d ici dix ans avec une croissance prévue de 2 %. Saint-Léonard regroupe 57 % de cette population et Saint-Michel, 43 %. Le nombre de naissances en 2010 est de dont à Saint-Léonard et 850 à Saint-Michel. Le territoire du CSSS comporte la plus forte proportion de jeunes de moins de dix ans dans la région de Montréal et cette proportion sera en croissance d ici Les personnes âgées de 65 ans et plus représentent 17,2 % de la population du territoire. Leur nombre a augmenté de 12,4 % par rapport à 2001 et de 28,4 % par rapport à Le vieillissement très rapide de la population, particulièrement à Saint-Léonard, aura des impacts significatifs sur la demande de services des personnes âgées d autant plus que la plus forte augmentation touche le groupe des 75 ans et plus (croissance de 73 % depuis 10 ans). Population Territoire CSSS Saint-Léonard Saint-Michel Montréal 0-4 ans 6,3 % 5,9 % 6,7 % 5,1 % 5-19 ans 16,9 % 15,4 % 18,8 % 15,8 % ans 35,9 % 35,1 % 37,0 % 38,0 % ans 23,8 % 24,1 % 23,3 % 25,6 % 65 et plus 17,2 % 19,5 % 14,2 % 15,5 % Famille Familles avec enfants 67,3 % 63,5 % 72,7 % 62,7 % Familles monoparentales 35,3 % 30,7 % 41,1 % 33,0 % Langue et immigration Langue maternelle non officielle 56,8 % 57,2 % 56,2 % 32,6 % Langue non officielle parlée à la maison 35,2 % 32,6 % 38,8 % 19,9 % Immigrants (nés à l extérieur du Canada) 43,8 % 41,4 % 47,0 % 30,7 % Immigrants récents 8,2 % 7,6 % 9,1 % 7,5 % Indicateurs socioéconomiques Le niveau de scolarité sur le territoire est le plus faible à Montréal. Le tiers de la population âgée de 15 ans et plus n a pas de diplôme d études secondaires, comparativement à 21,5 % pour la région de Montréal. La faible scolarisation a un impact considérable sur l emploi et le revenu : le territoire se caractérise également par un très faible taux d emploi (58,7 % chez les hommes et 46,4 % chez les femmes) et le revenu moyen est inférieur à celui de Montréal ( $ par année par rapport à $ à Montréal). Après avoir payé les impôts, le quart des résidents vit sous le seuil de faible revenu. 8

15 Caractéristiques Territoire CSSS Saint-Léonard Saint-Michel Montréal 15 ans et plus sans diplôme 34,5 % 31,4 % 38,8 % 21,5 % Emploi 15 ans et plus 52,1 % 52,0 % 52,3 % 58,0 % Chômage 15 ans et plus 11,4 % 10,6 % 12,4 % 8,8 % Sous seuil de faible revenu (après impôt) 24,1 % 20,4 % 29,1 % 22,8 % 0-5 ans sous seuil de faible revenu (après impôt) 37,9 % 32,4 % 44,4 % 29,7 % Le CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel est le territoire le plus défavorisé matériellement de la région de Montréal. Le profil de conditions matériellement plus défavorables domine avec 66 % des résidents vivant dans ces conditions, comparativement à 24 % pour l ensemble de Montréal. La défavorisation matérielle est davantage présente dans Saint- Michel que dans Saint-Léonard. Cependant, depuis 2001, les conditions matérielles se sont principalement dégradées dans le secteur État de santé globale Malgré une proportion élevée de personnes âgées et des indices de défavorisation élevés, la population semble relativement en santé; l espérance de vie est légèrement supérieure à la moyenne montréalaise. Par contre, de fortes de Saint-Léonard où la proportion des résidents concernés par les conditions les plus défavorables est passée de 23 % à 30 %. Le territoire est toutefois plus avantagé en ce qui a trait à la défavorisation sociale. Pour cette composante, le CSSS se situe dans la moyenne québécoise et se place 3 e sur 12 dans la région de Montréal. Seulement 15 % de la population du territoire répond à ce profil. proportions de personnes avec un surplus de poids et de personnes sédentaires laissent présager une croissance des maladies chroniques dans le futur. Saint-Léonard et Saint-Michel : lignes avec rectangles Montréal : lignes avec cercles 9

16 Source des graphiques et du tableau : Direction de santé publique de l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, mai

17 ACTIVITÉS DE L ÉTABLISSEMENT ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Au terme de sa démarche de planification stratégique , le conseil d administration a adopté les orientations stratégiques suivantes. Enjeu 1 : Les déterminants sociaux de la santé Le CSSS collabore activement à la mise en place de conditions sociales et environnementales favorables à la santé et au bien-être de la population. Favoriser la santé et le bien-être de la population en contribuant au développement social et économique des communautés. Orienter les services offerts par le CSSS de façon à ce qu ils servent la communauté sur les plans économique, politique, culturel et social. Favoriser le développement d activités de promotion et de prévention par le CSSS. Enjeu 2 : L offre de service L offre de service de l établissement est adaptée au contexte socioculturel et démographique du territoire et aux besoins émergents et spécifiques des clientèles vulnérables. Poursuivre le développement et l adaptation de la gamme de services offerts par le CSSS par l actualisation des projets cliniques. Procéder à une révision de la programmation clinique afin de mieux répondre aux besoins de la population. Enjeu 3 : La continuité des services pour les clientèles vulnérables L arrimage entre l établissement et ses partenaires est consolidé de façon à assurer aux clientèles vulnérables un accès pertinent et fluide à des services spécialisés. Améliorer la prise en charge et le suivi des clientèles vulnérables du territoire. Consolider les mécanismes d accès et de référence. Poursuivre le développement de la médecine familiale. Enjeu 4 : Les ressources humaines L établissement dispose d équipes de travail qualifiées, stables et composées de ressources suffisantes pour répondre aux besoins de service de la population. Définir et planifier les besoins évolutifs en effectifs pour l ensemble du CSSS. Soutenir les gestionnaires dans l exercice de leurs fonctions. Soutenir le développement des compétences, la reconnaissance des réalisations et du bon travail. Mettre en place des initiatives novatrices de recrutement et de rétention. 11

18 Enjeu 5 : La dynamique de gestion La dynamique de gestion favorise la complémentarité des rôles et des responsabilités entre les directions de l établissement, l harmonisation de leurs services et la collaboration interdirectionnelle. Clarifier et, le cas échéant, ajuster la structure organisationnelle dans une optique d efficience organisationnelle. Assurer la cohérence entre la mission, la vision et les valeurs de l organisation et les décisions et pratiques de gestion. Favoriser une culture d amélioration continue de la qualité. Enjeu 6 : Les communications La mise en place des orientations du CSSS est appuyée par une gestion stratégique de la communication axée sur l information et la mobilisation de l ensemble des publics internes et externes. Mieux planifier les communications. Mieux faire connaître l offre de services du CSSS à la population et à ses partenaires. Favoriser une plus grande efficience et efficacité dans les communications internes. Favoriser une culture de communication adaptée à la nouvelle réalité du CSSS. 12

19 PROJET CLINIQUE ET PARTENARIAT La phase I du projet clinique et organisationnel est complétée depuis janvier 2006 et a permis de préciser la mission, la vision, les valeurs ainsi que les principaux enjeux et stratégies du CSSS dans le cadre du développement du réseau local de services. Un processus de planification stratégique a été réalisé en 2009 afin de réviser les différents éléments définis dans la phase I du projet clinique. La mission, la vision et les valeurs ont été actualisées et de nouvelles orientations stratégiques ont été définies à la lumière des enjeux du CSSS. Quant à la phase II, des comités de travail relatifs aux services aux personnes avec perte d autonomie liée au vieillissement, à la santé mentale jeunesse et à la santé mentale adulte avaient déposé leurs projets au conseil d administration respectivement en septembre et décembre Des travaux se sont poursuivis tant à l interne qu en collaboration avec nos partenaires pour actualiser les projets cliniques. Les travaux de la phase III du projet clinique se sont poursuivis, notamment en ce qui concerne le volet déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement (DI-TED) ainsi que le volet cardiométabolique pour le diabète. Le projet clinique a continué d évoluer selon des objectifs d accès, de continuité et de qualité et des travaux ont eu lieu pour : la mise en oeuvre de l accueil centralisé au CSSS et des guichets d accès pour les différents programmes; la participation active au comité régional de la gestion des urgences de Montréal et le suivi du plan conjoint de la gestion intégrée des salles d urgence avec l Hôpital Santa Cabrini; la mise en place du plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience intellectuelle, des troubles envahissants du développement ou une déficience physique. Santé mentale jeunesse Le plan d effectifs en santé mentale jeunesse a été complété en décembre De plus, le répondant en pédopsychiatrie sera désigné et entrera en fonction en mai L équipe dédiée à la santé mentale jeunesse comprend huit professionnels : psychologues, psychoéducateurs, travailleuses sociales et éducateurs. Les travaux se poursuivent avec les partenaires de l est de Montréal, soit le CSSS d Ahuntsic et Montréal-Nord, le CSSS de la Pointe-de-l Île, le CSSS Lucille-Teasdale, l Hôpital Rivière-des-Prairies et l Hôpital Maisonneuve-Rosemont. Santé mentale adulte La phase I du transfert des ressources et de la clientèle de l Hôpital Louis-H. Lafontaine a été complétée. Dans le processus de transfert, des présentations ont été faites à la table locale du Département régional de médecine générale (DRMG) et à certaines équipes médicales des CSSS de l est de Montréal dans le but de sensibiliser les omnipraticiens qui feront la prise en charge de la clientèle transférée. Pour ce qui est de l offre de service en première ligne, deux psychiatres répondants ont été attitrés à l équipe à raison de 3,5 heures par semaine chacun. Afin d assurer un passage fluide des services généraux vers les services de santé mentale, les mécanismes d accès sont revus régulièrement ainsi que le cheminement des demandes de services. Toutefois, certains mécanismes entre la première et la deuxième ligne restent toujours à 13

20 préciser. Le guichet, fonctionnel depuis juillet 2008, tient lieu de porte d entrée pour les nouvelles demandes de la clientèle avec des problèmes de santé mentale. La formation des intervenants s est poursuivie afin de favoriser la mise à niveau des connaissances en ce qui a trait au développement des meilleures pratiques. La formation aux intervenants Un comité chargé d identifier les besoins de formation a été mis sur pied. Composé des CSSS de la Pointe-de-l Île, Lucille-Teasdale et Saint-Léonard et Saint-Michel ainsi que des hôpitaux Maisonneuve-Rosemont et Louis-H. Lafontaine, ce comité est en place depuis maintenant trois ans. Les hôpitaux sont en soutien aux équipes des CSSS au moyen d activités de transfert de connaissances et de jumelage permettant aux équipes de première et de deuxième ligne de se connaître et de partager leur réalité. Aussi, les cinq établissements entendent inclure les organismes communautaires dans certaines de ces activités. Les intervenants des CSSS ont besoin d être outillés pour voir au suivi des personnes aux prises avec un problème de santé mentale. Au cours des prochains mois, des formations sur les troubles psychotiques et les troubles anxieux et de l humeur seront offertes, tant aux intervenants qu aux omnipraticiens des CSSS. Des réalisations dont nous sommes fiers en collaboration avec le réseau local de service en santé mentale La journée du 23 septembre 2010 : réunissant les partenaires et les collaborateurs dans l offre de service aux personnes avec une maladie mentale, un moment pour faire le point sur les avancées dans l implantation du plan d action en santé mentale; Le guide pour le suivi clinique infirmier des personnes avec une maladie mentale; L implantation de la fonction de médecin psychiatre répondant; L harmonisation des mécanismes d accès et de référence entre les CSSS et les hôpitaux; Une sensibilisation des médecins du territoire quant aux besoins des personnes aux prises avec un problème de santé mentale; Un formulaire de référence unique pour les médecins du territoire (tout l est de Montréal); Des activités de formation, de jumelage et de mentorat, offertes par les hôpitaux Louis-H. Lafontaine et Maisonneuve-Rosemont aux CSSS; La mise sur pied du «Réseau local de services en santé mentale adulte de l est», ses déjeunerscauserie et le mouvement créé par ses membres qui ont la volonté d offrir les meilleurs services à la population de l est de Montréal. Déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement Beaucoup de mouvance s annonce à l échelle régionale. En effet, les centres de réadaptation en déficience intellectuelle (CRDI) Lisette-Dupras, l Intégrale et Gabrielle-Major seront fusionnés en Le comité directeur de l est de Montréal en DI-TED poursuivra ses travaux portant sur la réorganisation des services de première et de deuxième ligne en DI-TED avec la participation de dix établissements, soit neuf CSSS et un CRDI. L animation et la coordination du comité directeur seront assumées, en , par les représentants du CRDI Gabrielle-Major et du CSSS de Saint- Léonard et Saint-Michel. L obstacle principal à une saine réorganisation des services est le déséquilibre de ressources réparties entre les partenaires de la 1 re ligne et de la 2 e ligne. Les partenaires de l est de Montréal ont décidé de se pencher sur cet aspect du dossier de la réorganisation et de faire part de leurs 14

21 recommandations à l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal par l entremise de leur direction générale respective. Projet sur le risque cardiométabolique volet diabète Dans le cadre de la gestion des maladies chroniques, le comité de coordination conjoint Agence/CSSS/Hôpital Santa Cabrini a poursuivi ses travaux de mise en place d un suivi systématique de la clientèle diabétique. Les différentes cliniques médicales qui collaborent au projet ont été rencontrées par les professionnels qui feront le suivi de la clientèle. La collaboration de l équipe médicale et de l endocrinologue du Centre de jour du diabète de l Hôpital Santa Cabrini est assurée pour la formation et la mise à jour des médecins omnipraticiens du territoire. La clinique de diabète a reçu quelque 75 usagers et, avec l ajout d heures travaillées l an prochain, une augmentation de l achalandage est prévue. Les différents intervenants travaillent au suivi de la clientèle selon un modèle soutenant la modification des habitudes de vie. Le CSSS participe également à un projet de recherche en lien avec cette problématique. Ce projet permet de soutenir la première ligne médicale dans le suivi de la clientèle, le taux d incidence du diabète sur le territoire étant parmi les plus élevés de la région montréalaise. Le volet pour la clientèle hypertendue sera offert en Prise en charge de la population La capacité de prise en charge des patients vulnérables, des patients orphelins et des personnes présentant des problèmes de santé mentale par les médecins du territoire demeure un défi et une préoccupation. Le CSSS poursuit ses travaux visant à faciliter l accès aux services médicaux. Le territoire comprend toujours trois cliniques-réseau accréditées : la Clinique médicale Viau, la Polyclinique Cabrini et la Clinique-réseau CLSC de Saint-Michel. L inventaire des services médicaux généraux et spécialisés ainsi que des services professionnels offerts par les cliniques médicales du territoire est régulièrement mis à jour. Un dépliant informatif portant sur les démarches à entreprendre pour trouver un médecin de famille est disponible pour la clientèle dans les différents milieux cliniques du territoire. Nous avons réussi à satisfaire plus de personnes dans la recherche d un médecin de famille. Un guichet d accès unique pour la clientèle orpheline est mis en place depuis mai Deux coordonnateurs médicaux s assurent du mandat de liaison et de coordination avec les différents médecins du territoire. L engagement du directeur des services professionnels et du Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens dans la recherche de solutions pour optimiser les ressources médicales dans les différents chantiers de projet clinique pour le CSSS demeure très active. Personnes en perte d autonomie liée au vieillissement PALV Les travaux associés aux chantiers du projet clinique pour les personnes avec perte d autonomie liée au vieillissement progressent. Cette année, l harmonisation de l offre des services psychosociaux se poursuit en collaboration avec la Direction des services multidisciplinaires. De plus, l intégration d infirmières auxiliaires en soins infirmiers se continue afin d optimiser l offre de service à la clientèle. Dans le cadre du développement du réseau de services intégrés pour les personnes âgées (RSIPA), une avancée importante est en cours concernant l informatisation de l évaluation de la clientèle. En 15

22 effet, les intervenants psychosociaux et les infirmières peuvent procéder à l évaluation globale du client à son domicile à l aide d un ordinateur portable. L avantage est que le client n explique qu une seule fois sa situation; par la suite, les intervenants impliqués au dossier peuvent accéder par voie électronique à cette évaluation. Cette technologie investie au service du client fait aussi gagner du temps aux intervenants, notamment lors du processus de réévaluation. Au regard du développement de la ressource intermédiaire Lacordaire, la construction va bon train et les travaux seront terminés pour la fin de septembre Rappelons que cette ressource intermédiaire accueillera 90 personnes âgées de 65 ans et plus ayant une perte d autonomie liée au vieillissement ainsi que 13 personnes âgées de moins de 65 ans vivant avec une déficience physique. Dans le cadre de liens avec les partenaires du réseau, des ententes de collaboration formelles ont été conclues : les protocoles d entente avec l ensemble des résidences privées du territoire dans le cadre de leur processus de réaccréditation sont à l étape de reconduction. Des modalités ont été définies afin d encadrer la formation et le suivi du personnel non professionnel au regard d activités professionnelles confiées (administration de médicaments, soins invasifs); Des ententes ont été conclues avec deux organismes communautaires, de Saint-Léonard et de Saint-Michel, pour la coordination du programme de prévention PIED (programme intégré d équilibre dynamique). Enfin, les travaux du sous-comité pour les personnes avec perte d autonomie liée au vieillissement, issu du comité conjoint CSSS, Hôpital Santa Cabrini et cliniques-réseau du territoire, poursuivent le développement des arrimages. En effet, les intervenants de l Hôpital Santa Cabrini qui souhaitent recevoir les résultats des demandes de services acheminées au CSSS pourront le faire en s adressant à une intervenante du guichet d accès pour les services aux personnes en perte d autonomie. Partenariat En suivi de la planification stratégique , les tables de concertation, soit Vivre Saint-Michel en Santé et Concertation Saint-Léonard, ont été rencontrées en octobre 2010 pour les informer des orientations stratégiques du CSSS. En novembre 2010, des forums avec les partenaires du territoire ont été tenus dans le but d accentuer les partenariats afin d améliorer l état de santé et de bien-être de la population. Ces forums ont permis de poursuivre la mise en place d activités concertées et de projets significatifs. Le CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel peut rendre compte de l excellente collaboration avec ses partenaires intersectoriels et communautaires dans sa quête d amélioration de l état de santé de la population. Que ce soit avec Vivre Saint-Michel en santé, la Table de concertation de Saint-Léonard et les organismes communautaires associés directement aux projets, le CSSS estime que cette collaboration mutuelle est source à la fois d enrichissement collectif, d enrichissement des pratiques et de gain pour la population. Le CSSS tient également à souligner la qualité de la collaboration de ses partenaires institutionnels. Que ce soit avec l Hôpital Santa Cabrini, l Hôpital Maisonneuve-Rosemont, l Hôpital Rivière-des- Prairies, l Hôpital Louis-H. Lafontaine, les écoles primaires et secondaires, les centres de réadaptation en déficience intellectuelle, les Centres jeunesse de Montréal, etc., c est toute la population qui bénéficie de ces partenariats. Nous entendons continuer dans cette même voie et cultiver nos collaborations pour le plus grand bénéfice des résidents du territoire. 16

23 Partenariat avec l Hôpital Santa Cabrini, hôpital de première instance Un comité central formé de représentants de l Hôpital, du CSSS, des trois cliniques-réseau, en place depuis avril 2005, travaille dans le cadre des objectifs principaux de la réforme, à savoir : la consolidation du réseau local en regard des communautés à desservir; une meilleure prise en charge et continuité de services évitant, lorsque possible, le recours à la salle d urgence; l harmonisation de l approche de soins et de services par programme clientèle; l accès au plateau technique pour certaines clientèles vulnérables; des ententes de partenariat et de services; l harmonisation des références et des outils de communication clinique; la réduction, sinon l élimination, des patients dits orphelins et l impact attendu sur le désengorgement des urgences. Cette année, un représentant de la Résidence Navarro s est joint au comité conjoint, compte tenu du fait que l unité transitoire de réadaptation fonctionnelle (UTRF) est située dans cette ressource. L organigramme de la collaboration entre les deux établissements se compose des éléments suivants : un comité central regroupant des représentants du CSSS de Saint-Léonard et Saint-Michel, de l Hôpital Santa Cabrini et des trois cliniques-réseau, la Clinique Viau, la Polyclinique Cabrini et le CLSC de Saint-Michel, ainsi qu un représentant de la Résidence Navarro; un sous-comité portant sur les personnes en perte d autonomie; un sous-comité sur la lutte contre le cancer; un sous-comité de gestion des maladies chroniques; un sous-comité sur le désengorgement des urgences; un sous-comité sur l informatisation. Au cours de l année , le comité central a tenu trois réunions et traité principalement des sujets suivants : la révision des mandats et de la composition des sous-comités; la coordination des activités et de l accès aux services de laboratoire, de radiologie et aux cliniques externes spécialisées de l Hôpital Santa Cabrini. Dans le contexte de la numérisation des images de radiologie et du déploiement du PACS (un système d archivage et de transmission des images), une entente de collaboration sera développée pour assurer la lecture des images de radiologie du CLSC de Saint-Michel par l Hôpital Santa Cabrini. Une station de lecture est déjà en place à l Hôpital; le suivi de la prise en charge des patients dits orphelins par les cliniques-réseau et la consolidation au CSSS d un guichet d accès visant la recherche d un médecin pour les clientèles vulnérables et orphelines. Deux médecins coordonnateurs sont désignés par le Département régional de médecine générale; la conclusion d une entente avec la Polyclinique Cabrini pour les clients non prioritaires (priorités de niveau 4 et 5) se présentant à l urgence de l Hôpital Santa Cabrini. Un comité conjoint a été mis en place pour instaurer des corridors de services; le suivi de l application du Plan d optimisation de l utilisation des lits du continuum dans les établissements de la région de Montréal. Le CSSS a désigné M me Aline Bourgon, directrice des soins infirmiers et de la qualité, comme responsable de ce dossier; la situation à l urgence de l Hôpital Santa Cabrini et l évaluation de la fonction de l infirmière réseau du CSSS à l urgence de l hôpital. À la suite des travaux régionaux sur l évaluation de la fonction d infirmière réseau dans les salles d urgence, l Agence de Montréal a décidé de mettre fin au projet. L infirmière a été rapatriée aux services de soutien à domicile. De plus, des 17

24 représentants du CSSS ont participé aux trois rencontres avec le ministre Bolduc sur le dossier des urgences. le recrutement conjoint de médecins du CSSS, de l Hôpital Santa Cabrini et des clinique-réseau lors de la Journée carrière Québec; le projet de développement conjoint d un programme de gériatrie, présenté à l Agence de Montréal le 26 mai Le projet de service externe de gériatrie a été mis en priorité par le ministre Bolduc, mais n a pas reçu de financement à ce jour; concernant la lutte au cancer, la réalisation d un portrait des services préventifs, diagnostiques et curatifs en oncologie, comprenant les services rendus par le CSSS et l Hôpital; le suivi des travaux du comité de gestion des maladies chroniques. Le projet de suivi des personnes avec diabète a débuté au cours de l été Les services de 1 re ligne offerts par le CSSS et ceux de 2 e ligne dispensés par l Hôpital sont complémentaires; la recherche de solutions dans la transmission électronique des résultats de laboratoire; l Hôpital Santa Cabrini a impliqué les représentants du CSSS dans la révision des orientations stratégiques de l établissement. Partenariat avec les établissements de l est de Montréal Les directeurs généraux des hôpitaux et des CSSS de la sous-région de l est de Montréal ont poursuivi de façon régulière des rencontres pour traiter de dossiers communs, notamment les plans d action locaux pour la gestion intégrée des salles d urgence, le financement, les services médicaux de 1 re ligne et les services aux personnes avec perte d autonomie liée au vieillissement. 18

25 DIRECTION FAMILLE-ENFANCE-JEUNESSE ET SANTÉ PUBLIQUE La Direction famille-enfance-jeunesse et santé publique (DFEJSP) offre des services de santé et des services sociaux, préventifs et curatifs, à la clientèle âgée de 0 à 17 ans et aux familles de ces jeunes. Les services de promotion et prévention en santé publique assurent, entre autres, le développement d environnements favorables aux tout-petits et à leur famille, des pratiques préventives en milieu clinique (vaccination, approche préventive populationnelle), la promotion et la prévention en milieu scolaire et la participation à l amélioration d un environnement de qualité pour les familles des territoires desservis par le CSSS. La Direction famille-enfance-jeunesse et santé publique peut compter sur un personnel dédié et engagé auprès de la population. Cent quarante personnes professionnels, médecins, soutien et cadres s appliquent à offrir à la population les services nécessaires à la qualité de leur bien-être. Faits saillants Services pour les 0-5 ans, les 6-17 ans et services spécifiques jeunesse Le programme d intervention éducative précoce a été étendu à l ensemble du territoire du CSSS. Ce programme vise à dépister rapidement les enfants requérant des services de stimulation précoce. Il offre également aux intervenants des services de garde un soutien à l intervention auprès des enfants ayant des besoins particuliers. L ensemble des services de garde du territoire est visé par ce programme. L équipe de stimulation précoce a été complétée en Cinq intervenantes la composent : deux psychoéducatrices, deux orthophonistes et une ergothérapeute. Elles offrent, avec la collaboration d un médecin, des services aux enfants présentant des soupçons de retard ou des retards de développement confirmés. L évaluation pour l agrément de l Initiative amis des bébés a eu lieu en mars Le rapport d évaluation est attendu pour le début de mai. Dans leur rapport préliminaire, les responsables de l évaluation ont tenu à souligner l excellence du travail de l équipe de périnatalité. L action auprès des écoles demande un effort soutenu des intervenants des équipes scolaires du CSSS. Cette année, l équipe a été déployée par bassin-école, ce qui permet, entre autres, le travail en interdisciplinarité. De plus, les intervenants scolaires ont déposé aux écoles un plan d action en promotion-prévention. À la suite du transfert de la clientèle âgée de 18 à 24 ans vers la direction qui offre des services aux adultes, les intervenants de la clinique jeunesse ont procédé à une tournée des écoles secondaires pour informer les jeunes des services qui leur sont offerts. De plus, la clinique jeunesse prépare un site Internet sur le portail des écoles pour

26 L équipe scolaire participe au laboratoire de recherche en promotion de la santé portant sur la performance scolaire. Cette recherche permet de mieux cibler les interventions en reconnaissant les déterminants de la santé ayant un impact sur la persévérance scolaire. Deux nouveaux services dits «référents en lien direct» ont signé une entente de collaboration avec les équipes CAFE (crise-ado-famille-enfant) du territoire montréalais : Info-Santé (811) ainsi que IRD (Intervention rapide en délinquance [Centre jeunesse et Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents]). Ainsi, les références à l équipe CAFE se maintiennent et ses services sont de plus en plus connus de la clientèle du territoire et des partenaires. Les services de l équipe ont été présentés aux différentes commissions scolaires ainsi qu au corps policier du Poste de quartier 30. D autres représentations sont prévues en L équipe de santé mentale jeunesse est complète depuis l hiver Les budgets de développement ont permis de compléter l embauche de travailleurs sociaux, d un psychoéducateur et d un psychologue au sein de l équipe. Toutes les écoles primaires et secondaires des trois commissions scolaires ainsi que l ensemble des médecins du territoire sont informés des services et peuvent maintenant référer des jeunes au guichet d accès en santé mentale jeunesse. Des représentations ont été faites auprès de ces différents milieux afin de bien faire connaître les services offerts. L équipe de santé mentale jeunesse collabore aussi à un important projet de formation et de soutien des milieux scolaires, intitulé Apprivoiser la complexité, visant à outiller les enseignants et les équipes-écoles qui ont, dans leurs classes, des enfants présentant des problématiques de santé mentale. Dans un premier temps, ce projet s est réalisé dans deux écoles de la commission scolaire de la Pointe-de-l Île, soit l école Gabrielle-Roy et l école spécialisée Marc- Laflamme. La mise en place du plan d accès ministériel en DI-TED-DP et du plan d action montréalais en DI-TED a demandé une réorganisation du travail au sein de l équipe. Cette réorganisation vise à améliorer l accessibilité, la continuité et la qualité des services pour les familles du territoire qui ont un enfant handicapé. Ainsi, elle prend en compte les rôles de guichet d accès, d intervenant pivot, d intervenant pivot-réseau et d intervenant de référence et tente désormais de mettre en application ce modèle de services de première ligne au sein de l équipe. En ce qui a trait aux jeunes en difficulté, une table de concertation CSSS-Centre Jeunesse a été mise sur pied. Ses travaux visent à développer des programmes et des pratiques, soucieux de l accessibilité, de la continuité et de la qualité des services offerts. Afin de soutenir l ensemble des intervenants, la DFEJSP compte déjà sur le soutien clinique de deux assistantes au supérieur immédiat pour les infirmières. En , deux coordonnatrices cliniques se sont ajoutés pour soutenir les intervenants psychosociaux. Ce soutien permet de maintenir, voire améliorer, la qualité de l intervention. En plus de contribuer à son organisation, la DFEJSP a participé de façon importante au Forum des partenaires du CSSS, tenu le 11 novembre à Saint-Léonard et le 25 novembre à Saint- Michel. Les différentes équipes ont pu échanger avec leurs partenaires sur les services offerts par la DFEJSP, et plus particulièrement, sur la façon de joindre les enfants de 0-5 ans qui ne fréquentent pas les services de garde. Pour le groupe des jeunes âgés de 6 à17 ans, les échanges ont surtout porté sur l intervention auprès des parents. L atelier sur les déterminants 20

27 sociaux de la santé a, pour sa part, permis de confirmer le besoin de développer une connaissance plus locale des besoins de la population, voire même par voisinage, ceci afin de mieux cibler nos actions. La DFEJSP assurera le suivi des recommandations émanant de ces ateliers avec les partenaires. Santé publique Le plan d action local en santé publique (PALSP) a été adopté par le conseil d administration du CSSS en Afin d assurer le suivi du PALSP, le comité d orientation en santé publique a été mis en place et a tenu sa première rencontre au début de Le mandat et la composition du comité ont été définis. Les opérations et les mesures de santé publique seront sous la responsabilité du coordonnateur au développement des communautés et santé publique. Organisation communautaire L équipe d organisation communautaire poursuit son engagement auprès des communautés du territoire. Les projets suivants sont un exemple de leur engagement. La ligne d autobus 41 a vu le jour à la Société de transport de Montréal. Cette ligne de transport est le résultat d un effort concerté des citoyens de Saint-Michel et des organismes qui les représentent dont Vivre Saint-Michel en santé et le CSSS. Ce circuit vient pallier, dans un secteur du quartier, les difficultés de déplacement et d accès aux divers services. Une entente de partenariat a été conclue entre Vivre Saint-Michel en santé et le CSSS afin d arrimer les efforts de concertation des deux organisations sur le territoire. Cette année, la Concertation en sécurité alimentaire de Saint-Léonard a mené différentes actions : o l intérêt des citoyens pour un projet de marché ambulant a été évalué; 275 questionnaires ont été remplis; o un comité aviseur de citoyens a été mis sur pied autour de ce projet ainsi que d autres enjeux en sécurité alimentaire; o des représentations ont eu lieu auprès des partenaires pour faire connaître le projet et obtenir des engagements concrets en faveur de son développement : rencontres avec l arrondissement, l Office municipal d habitation, les écoles et les églises, ces dernières pour organiser des points de chute du camion ambulant. o la reconnaissance du projet comme solution pertinente dans la communauté a fait des pas avec l obtention du deuxième prix au concours Ça bouge à Saint-Léonard, organisé par la Corporation de développement économique et communautaire de Saint Léonard (CREC). Salubrité des logements au Domaine Renaissance Pour donner suite à l enquête sur la santé des locataires et l état de leur logement réalisée l année dernière, l organisation communautaire a contribué très activement à la réalisation d une vaste opération d extermination menée par la Ville de Montréal. Les 336 logements du complexe résidentiel ont été traités contre les punaises et les coquerelles et contre les rongeurs. En collaboration avec des organismes du milieu, l organisation communautaire s est occupée de la logistique des opérations (information et soutien aux résidents pour la préparation de leurs logements, identification des personnes plus vulnérables qui avaient besoin d un soutien particulier, recherche d un lieu où les familles pouvaient attendre pendant les opérations, etc.). Les locataires ont également été informés de leurs droits et référés aux ressources adéquates. 21