Les théories des Organisations

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1 Les théories des Organisations

2 L évolution du management comme champs de recherche. L étude de management à susciter l intérêt des: ingénieurs, sociologues, psychologues, anthropologues, avocats, économistes, comptables, mathématiciens, philosophes et scientifique de la politique.. ayant tous une perspective différentes mais complémentaires.

3 Les différentes approches en management. L approche classique L approche comportementale L approche scientifique (Quantitative) L approche contemporaine Ces approches ont une séquence historique Chaque approche à inspirer la suivante Même les plus anciennes ne cessent pas de se développer

4 Théorie du Management Préclassique Classique Comportemen tale Quantitative Contemporaine Management Scientifique les premiers Comportementali ste Management Science Théorie de système Management Bureaucratique Les études de Hawthorne Management Opérationel Théorie de la contingences Management Administratif Le mouvement des ressources humaines Management Information Systems Emerging Views L approche de la science comportemental e

5 Les points de vues classiques (Trouver les moyens les plus efficaces pour gérer le travail et l organisation) Taylor Ford Les principaux auteurs Weber Fayol

6 Le management Scientifique: TAYLOR Frederick : ingénieur Américain L Organisation Scientifique du Travail. L entreprise est assimilée à une machine : Division horizontale du travail : Division et spécialisation des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la meilleure façon de faire (One best way). Division verticale du travail en séparant les tâches de l exécutant et du manager. Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres. Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.

7 FORD Henry: une application du Taylorisme : industriel Américain Le travail à la chaine et la standardisation de la production. Ford rationalise l organisation de la production en reprenant les principes de Taylor : Production en grandes séries de produits non différenciés pour réaliser des économies d échelle. Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage. Spécialisation horizontale : le processus de production est découpé en tâches élémentaires.

8 Le Management Administratif FAYOL Henri : ingénieur Français. Les fonctions dans l entreprise et l administration Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions : Technique : production. Commerciale : achats, ventes, échanges. Financière : recherche et gestion de capitaux. Sécurité : protection des biens et des personnes. Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire Administration : Direction.

9 FAYOL Henri : ingénieur Français. Les missions de la fonction administrative (de direction) Pour Fayol, l administration consiste à : Prévoir (planifier) : réaliser des hypothèses sur l avenir. Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. Commander : gérer les hommes en donnant des ordres. Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif. Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints. Il énonce 14 principes généraux d administration.

10 Le management Bureautique WEBER Max Bureacratique management is an approach that emphasises the need for organisations to operate in a rational manner rather than relying on the arbitrary whims of owners and managers : sociologue et avocat Allemand. Les propriétés de l organisation bureaucratique La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis. Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique. La discipline est stricte. Une séparation existe entre l emploi et la personne qui n est pas propriétaire de son poste. Des règles écrites anticipent toutes les situations. L avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

11 WEBER Max : sociologue et avocat Allemand. Les sources du pouvoir dans trois types d organisations Le fondement de l autorité dépend du type d organisation : L organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l entreprise). La succession est souvent familiale. L organisation charismatique : l autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n est pas transmissible. L organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d organisation comme le plus efficace.

12 Homework 4 Find out the Preclassical contributors and breifly discuss their findings?? Find out the other scientifique management contributorss and state their ideas?? Stipulez les 14 principes généraux d administration selon Fayol??

13 L école comportementaliste MAYO Elton McGREGOR Douglas MASLOW Abraham HERZBERG Frederick Les principaux auteurs ARGYRIS Chris LIKERT Rensis LEWIN Kurt

14 MAYO George Elton L étude au sein de la Western Electric Company L enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail : Professeur et chercheur en psychologie. D autres variables psychosociologiques apparaissent : Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie. Le besoin de reconnaissance (statut social). Le sentiment d appartenance à un groupe. La satisfaction de besoins sociaux (sécurité ). La participation à la recherche d objectifs communs. L existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.

15 MASLOW Abraham La Théorie des besoins Un besoin non satisfait reste source de motivation : Psychologue Américain.

16 McGREGOR Douglas Les Théories X et Y La nature des hommes peut être différente : Selon la théorie X, l homme n aime pas travailler, n est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous entend que l homme doit être dirigé, contrôlé : Psychologue Américain. D après la théorie Y, l homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté à l homme.

17 HERZBERG Frederick La théorie des deux facteurs Les facteurs d insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l emploi ). Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l appartenance à un groupe, l intérêt du travail...) : Professeur Américain de psychologie industrielle. Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW. Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés. Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l enrichissement des tâches.

18 LEWIN Kurt La dynamique de groupe : Docteur en philosophie. Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu une personne isolée. Il teste trois modes de commandement : Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés. Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion. Le leadership du laisser faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s implique pas. LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.

19 LIKERT Rensis : Psychologue Américain. Le principe de la relation intégrée et le leadership Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupe permettrait l amélioration des relations interpersonnelles. Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) : Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles et des modes de contrôles sont mis en place. Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la prise de décision. Les relations humaines sont améliorées. Style participatif : Chacun participe à la prise de décision.

20 ARGYRIS Chris L efficacité de l organisation par l accomplissement du personnel Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc nécessaire de lui faire confiance. L efficacité organisationnelle dépend de l aptitude à intégrer les mutations et l apprentissage organisationnel pour transformer la structure en organisation apprenante. Né en 1923 : Professeur de management Américain. Il préconise donc un style de direction basé sur l élargissement des tâches qui consiste à prendre part aux décisions et à la conception du travail.

21 Les théories du Management quantitative Homework 5. 1) Define what is the Management science 2) Define what is operation management 3) Discuss the link, if any, between the management science and the scientific management Quiz 1. Define theory X and Y. How Theory X and Y are differents from the Maslow hierarchy of needs

22 Les écoles contemporaines L école de la décision L école de la contingence L école systémique La théorie d agence

23 L école de la décision: Les modèles de rationalité absolue/limitée (H Simon: prix Nobel d économie 1978) La rationalité: lorsque l acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. Elle s'articule autour de cinq points : 1. Identification d'un problème nécessitant une solution. 2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles. 3. Détermination de toutes les conséquences de toutes les solutions envisagées. 4. Evaluation comparative des solutions. 5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs. La rationalité ne peut être absolue, elle est limitée par trois séries de facteurs : 1. L'information disponible : indisponible et trop coûteuse 2. Les capacités de décideur : physiques et intellectuels des individus. 3. Les motivations du décideur : ses valeurs et ses buts personnels influencent la prise de décisions et le comportement.

24 L école de la décision: La théorie comportementale de la firme 1963 Les organisations sont des processus dynamiques et continus de prises de décisions. L entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", mais ayant, " in fine " intérêt à la bonne marche du système. Des négociations entre coalitions conduisent aux prises de décision. Les décisions non rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. La théorie du comportement de la firme est résumée en 4 concepts fondamentaux 1. La résolution des conflits : rationalité locale: chaque coalition traite et résous ses propres problèmes séquentiellement 2. L'élimination de l'incertitude : l environnement incertain nuit à l efficacité éviter les incertitudes privilégier les approches à court terme. 3. La recherche de la problématique : rechercher les vraies causes des problèmes. 4. L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps.

25 la difficulté pour l être humain à construire un modèle d'analyse et de choix optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables les décisions organisationnelles ne s'appui pas sur une rationalité absolue. l'individu construit un modèle simplifié de la réalité par manque de temps, d'information et de capacités il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin dans sa démarche. Des théories qui montrent les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision.

26 L école de la contingence BURNS ET STALKER WOODWARD Joan LAWRENCE ET LORCH Les principaux auteurs CHANDLER Alfred MINTZBERG Henry

27 La notion de contingence (dépendance) La notion de contingence réfute l hypothèse classique qu il existe une structure idéale (the one best way). L efficacité d une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie ) de l organisation. L organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco système.

28 Les facteurs de contingence internes la technologie la taille L âge la stratégie

29 La technologie : WOODWARD Joan (professeur de sociologie industrielle: ) L organisation dépend du système de production. il n existe pas de structure meilleure qu une autre. la structure d'une entreprise est étroitement liée à son système technique de production Organisation de la production Technologie à production continue, automatisation Technologie de production en masse Technologie à production unitaire peu standardisé Hiérarchie longue, peu de personnel productif Contrôle mécanique et formalisé, personnel productif Structure souple, contrôle direct, organisation par projet.

30 La taille: A des tailles d'organisation différentes correspondent des types de structures différents Nombre de niveaux hiérarchiques, mode de contrôle et de coordination, degré de spécialisation des taches... Les organisations de petite taille opteront pour une structure simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à s agrandir, il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et le personnel d'exécution La structure devient plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.

31 L âge: la taille est liée au passage du temps L'entreprise passe par une série de phases. Un processus cumulatif où chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante. Phase1. Création de l'entreprise : Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une crise de leadership. Phase2. Direction d'entreprise : L'entreprise passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise d'autonomie du fait de la lourdeur de la hiérarchie. Phase 3. Délégation : L'expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

32 Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir. Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées. Plus la taille est grande plus l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées. Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail répétitif.

33 La stratégie: CHANDLER Alfred (Historien professeur à Harvard) La stratégie est l ensemble des décisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue d atteindre un objectif. A chaque modification de la stratégie, il y a modification de la structure de l'entreprise Ex: une stratégie de diversification: l'entreprise est amenée à réaliser des changements structurels le passage d'une structure centralisée organisée en départements fonctionnels à une structure divisionnelle

34 Les facteurs de contingence externes

35 BURNS et STALKER l'environnement influençait les structures organisationnelles Structure Mécaniste Environnement stable: Technologie et marché Organique Environnement instable: moins prédictible Les décisions sont centralisées et des procédures décisionnelles sont mises en place. Les décisions sont décentralisées et le travail n est pas spécialisé, standardisé.

36 LAWRENCE et LORCH (Professeurs d organisation à Harvard) Environnement et structure «La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches». Elle dépend de l environnement. Une entreprise n est pas homogène. Elle est composée d entités différentes, soumises à des environnements variés. Chaque composante doit être capable de s adapter à son milieu naturel.

37 MINTBERG Henry Les 4 facteurs de contingence d une organisation Professeur de management à Montréal L âge et la taille : l ancienneté d une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son formalisme. Le système technique est l ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et services. Un environnement complexe nécessite une structure de type organique. Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé. MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5 mécanismes de coordination nécessaires à la cohérence des actions menées.

38 MINTZBERG Henry Modélisation des relations au sein d une organisation Sommet stratégique : équipe dirigeante. Technostructure : experts qui planifient et organisent le travail. Ligne hiérarchique : cadres opérationnels animant les équipes. Logistique : fournitures de services (ex : conseil juridique, restauration) Centre opérationnel : Ressources humaines qui produisent des biens et services.

39 Homework 6 Discutez la théorie d agence.