Management et gestion des unités commerciales

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1 L I V R E D U P R O F E S S E U R Management et gestion des unités commerciales Sous la coordination de Jean-François DHÉNIN Avec les contributions de Philippe BERRY Éric BOULANGER Jean-François DHÉNIN Myriam HALLOUIN Albéric HOUNOUNOU Michelle MARCOUX Fabrice MOINE Pascal PESNEL Jean-François SAINT-BASTIEN Armelle THIBAULT 1, rue de Rome Rosny Cedex

2 Édition : Emilie Ouakrat Couverture : Joëlle Parreau Mise en Page : Emilie Ouakrat Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004 Toute reproduction même partielle interdite ISBN : Dépôt légal : août 2004

3 Sommaire Chapitre 1 L Organisation 5 Chapitre 2 L individu dans l organisation 9 Chapitre 3 La notion de management 13 Chapitre 4 Les missions du manageur 17 Chapitre 5 Les outils du manageur 19 Chapitre 6 Le contexte réglementaire 21 Chapitre 7 L équipe commerciale 25 Chapitre 8 La constitution et l évolution de l équipe commerciale 29 Chapitre 9 La valorisation du potentiel de l équipe commerciale 33 Chapitre 10 La rémunération de l équipe commerciale 37 Chapitre 11 L organisation du travail de l équipe 41 Chapitre 12 L animation de l équipe 43 Chapitre 13 Le management de projet 47 Chapitre 14 Le cycle d exploitation 51 Chapitre 15 Les opérations de règlement 55 Chapitre 16 Les relations avec les banques 59 Chapitre 17 Les stocks 63 Chapitre 18 La trésorerie 67 Chapitre 19 L analyse de l exploitation 73 Chapitre 20 La notion d investissement 79 Chapitre 21 Les ressources internes de financement 83 Chapitre 22 Les ressources externes de financement des investissements 87 Chapitre 23 La rentabilité des investissements 91 Chapitre 24 Les coûts dans l unité commerciale 95 Chapitre 25 La fixation du prix 99 Chapitre 26 La démarche budgétaire 103 Chapitre 27 Les méthodes de prévision 107 Chapitre 28 Les budgets 113 Chapitre 29 Les tableaux de bord 117 Chapitre 30 La gestion des risques 123

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5 Doc. 1 Qu est-ce qu une organisation? Chapitre 1 L ORGANISATION Question 1 Dans les organisations, les tâches et le travail sont réalisés de façon rationnelle. La rationalité et l ordre permettent d obtenir une efficacité des résultats et une rentabilité. La structure c est l ensemble des services, des départements, des niveaux où s effectueront le travail et les différentes tâches. Ainsi, la structure est nécessaire à toute organisation. Elle a un impact sur la productivité ; le cas des coûts administratifs ; une structure efficace favorise la position concurrentielle de l entreprise. Question 2 Conseils pour réaliser ce travail de créativité : - nommer l organisation caritative, - le but poursuivi, - les spécificités des actions menées, - construire l organigramme : (Direction, Départements, Services ), - faire la répartition des tâches ; en fonction du but poursuivi, et faire ressortir les différentes fonctions que l on trouve dans une entreprise, - évaluer les coûts des tâches et des services, - veiller à ce que la structure soit efficace pour que l organisation soit productive. Question 3 La production est le résultat de la combinaison des facteurs travail et capital. Cette production, pour être optimale doit minimiser les coûts et augmenter l efficacité et la rentabilité des facteurs travail et capital. Le facteur travail est essentiel pour la productivité. En effet, le salarié produit de la valeur, et organise le travail qu il réalise de façon rationnelle. Le capital donne les moyens pour produire, et le facteur humain réalise le travail de production en créant ainsi de la valeur ajoutée. Doc. 2 L église catholique, une organisation Question 1 Le pouvoir du Vatican peut être assimilé à la présidence d une organisation. Les multiples ordres religieux correspondent aux diverses directions. Le tout est géré à plusieurs niveaux. Car quelque soit les moyens dont dispose l église il faut aussi faire une gestion des coûts, pour pouvoir poursuivre les missions assignées. Il s agit d une organisation plurielle que l on retrouve dans plusieurs continents et plusieurs pays. Avec à la tête de l église dans chaque pays, un représentant désigné par le Vatican Doc. 3 Le petit Hollandais et les gueuses de fonte Question 1 L émiettement des tâches et l organisation scientifique du travail préconisé par F.W.Taylor permettent d augmenter la productivité du travail. C est le cas dans cette aciérie où le travailleur se concentre sur l unique tâche qui lui est impartie. Le résultat est l augmentation de la productivité : Exemple du salarié, qui a manipulé 37 tonnes de plus en une journée. Question 2 En situation de vente, la communication est orientée sur la nécessité de renseigner et de convaincre. - F.W.Taylor différencie le travail de conception et le travail d exécution. Dans ce cas le salarié exécute un travail sous l ordre d un contremaître. F.W.Taylor sépare l étape d exécution de la tâche, de l étape de repos ou de récupération. Cette organisation explique l efficacité du salarié et sa productivité. Question 3 Cette organisation est basée sur un travail répétitif qui peut être par la suite démotivant pour le salarié. D où la nécessité d une surveillance permanente des salariés. C est une organisation du travail contraignante pour le salarié. La fonction de contrôle est un coût supplémentaire pour l entreprise. 5

6 Doc. 4 La bureaucratie, les avatars d une notion Question 1 Les grandes entreprises sont constituées de structures à plusieurs niveaux. Une gestion administrative et donc bureaucratique s impose. Il faut créer des règles, organiser le travail en missions, services, bureaux. Mais aussi déléguer une partie des responsabilités. La bureaucratie est inévitable dans ces entreprises et dans les administrations publiques. Question 2 La bureaucratie crée un certain corporatisme. Il s agit de sauvegarder le pouvoir, de gouverner dans un groupe. Le changement a besoin de décentralisation, de décloisonnement, de délégation, pour une meilleure adaptation de l entreprise à son environnement. C est le fonctionnement inverse que l on retrouve dans les grandes organisations et qui ne facilite pas le changement. Comme le souligne Y.F. Livian, le changement se fait par crise et non par adaptation. Doc. 5 L exemple de Renault Question 1 Les collaborateurs doivent être polyvalents dans les fonctions et les programmes, et avoir une vision globale du travail chez Renault. L entreprise développe des fonctions de coordination, et de contrôle des groupes de travail et des équipes. La spécialisation du travail est réduite, l entreprise doit faire face à un coût administratif supplémentaire. Question 2 Le travail est organisé par projet. Cela suppose une planification préalable des tâches et des opérations. Une meilleure analyse des risques encourus par l entreprise. Une meilleure appréciation des résultats attendus. Et surtout la responsabilisation des équipes qui gèrent les projets. C est une organisation qui permet d améliorer la qualité des produits et services et de renforcer l image de marque de l entreprise. Doc. 6 L organisation de Thomson multimédia en réseaux Question 1 La structure en réseau est basée sur l autonomie et la responsabilité. Les cadres évoluent dans des centres de profit ou de responsabilité. Ils gèrent leur service comme une entité autonome. Leurs décisions engagent cette entité et s inscrivent dans la politique générale de Thomson. Question 2 Les différentes entités ont une identité Thomson et adhèrent à la même culture d entreprise à travers les stratégies et la politique générale. La structure en réseau ne crée pas des îlots de culture d entreprise différente. Cette structure en réseau renforce l appartenance des centres de profits à la culture Thomson. L intégration et la participation de tous les centres de profits au processus de la démarche qualité en sont la preuve par exemple. Doc. 7 Les cinq configurations de Mintzberg Question 1 - Structure simple : le pouvoir est détenu par l entrepreneur qui gère son affaire au jour le jour. - Bureaucratie mécaniste : des méthodes de travail normées et compartimentées. - Bureaucratie professionnelle : division du travail par centre, entité mais peu de formalisation. - Formes décomposées en divisions : organisation en centres de profits avec des contrôles renforcés. - Adhocratie : organisation qui recherche une adaptation continue à son environnement. Question 2 S inspirer du commentaire des différentes structures pour rechercher des noms d entreprises qui correspondent à ces structures, (revues de gestion, Internet). Exemple : le cas de la structure simple comme une boulangerie pâtisserie dans votre ville «La Viennoise». 6

7 Travail individualisé 1 1. Pensez vous que Taylor et Ford sont toujours d actualité dans les entreprises en France? Le contrôle des salariés à l intérieur de l entreprise préconisé par F.W. Taylor est toujours reconnu par la loi à l employeur. À partir du moment qu il ne porte pas atteinte à la vie privée du salarié, même à l intérieur de l entreprise. H. Ford s intéressait aux détails de la vie privée des salariées en faisant interroger les conjointes. Son objectif était de veiller à une productivité maximale de ses salariés. Cette forme de contrôle est aujourd hui interdite par la loi. 2. Comment a évolué le statut des salariés? Le salarié est plus protégé par la loi. Il peut obtenir des dédommagements en cas d infraction de l employeur. Sa vie privée est davantage protégée par la loi. Mais le salarié est toujours soumis à des contrôles de productivité à l intérieur de l entreprise. Le salarié est sanctionné ou récompensé selon qu il existe ou non un écart entre les objectifs et les réalisations. L employeur a toujours ce droit de contrôle sur le salarié et la sanction est financière. Travail individualisé 2 1. Expliquez pourquoi le D.R.H. doit être le moteur du changement : Le D.R.H. contrôle et gère les ressources humaines de l entreprise. Il veille à l application de la politique générale, et surtout à l application des nouvelles orientations. Le D.R.H. conduit ce changement au sein de l organisation, il donne l exemple aux salariés, il sanctionne les réticences ou facilite les évolutions de carrière pour les salariés qui participent au changement. 2. Montrez quel est l impact de l environnement sur le changement dans l entreprise : L environnement connaît de façon continue des transformations et des bouleversements. Les marchés sont soumis aux fluctuations économiques. L entreprise est contrainte d évoluer en permanence pour s adapter au marché et à la demande. Ainsi l environnement dicte le changement dans l entreprise dans tous les domaines. La gestion permanente du changement permet à l entreprise de sauvegarder son avantage concurrentiel. 7

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9 Chapitre 2 L INDIVIDU DANS L ORGANISATION Doc. 1 Jan Carlzon : motiver par la vision partagée Question Pour Jan Carlzon, dans l entreprise, l homme «éduqué et sécurisé» se trouve au cœur d un processus de délégation de pouvoir du sommet hiérarchique à des responsables, spécialisés chacun dans une activité fonctionnelle ou opérationnelle. Eux-mêmes peuvent déléguer une partie de leur pouvoir à des subordonnés. La transmission de l information et la communication est facilitée. De ce fait, les décisions sont d'autant plus efficaces qu'elles sont prises le plus près possible des exécutants, voire par les exécutants eux-mêmes, proches du terrain c est-à-dire, proches des clients et du marché. Doc. 2 Frederick Winslow Taylor et l approche de l individu au travail Question 1 La motivation est la résultante psychologique logique déclenchée par le salaire, qui est payé en contrepartie proportionnelle de la productivité des ouvriers. Question 2 La rémunération s inscrit dans le cadre du plan des relations de travail, des principes majeurs d analyse des tâches, spécialisation, division du travail, sélection scientifique, évaluation des postes, réglementation formelle des comportements, sanctions et récompenses, permettant d atteindre une rationalité absolue de l appareil de production. Doc. 3 Frederick Herzberg et les facteurs de satisfaction au travail Question 1 L impact des facteurs de satisfaction de l individu dans l organisation comme, par exemple, la participation aux décisions et l'enrichissement des tâches est déterminant si l'on veut profiter de la puissance motivante qu'engendrent les besoins secondaires ou tertiaires, c'est-à-dire la tendance à la créativité et à la réalisation évolutive dans les instances de travail. Placé dans un contexte organisationnel adéquat, où il lui est possible de satisfaire d'autres besoins que primaires, l'individu paraît fondamentalement capable d'évolution et d'apprentissage, il peut augmenter sa capacité de relation, déplacer l'application de ses énergies psychologiques, et capitaliser son potentiel d'implication au travail. Question 2 Ces facteurs permettent la mise en pratique de la direction participative par les objectifs (DPPO) parce que Herzberg a développé deux concepts fondamentaux : le concept d élargissement du travail et le concept d enrichissement du travail. En effet, l élargissement est la déparcellisation des tâches et l enrichissement est un concept qui propose une participation réelle du salarié à la conception et au contrôle de son activité. Doc. 4 La hiérarchie des besoins Question Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Les travaux de Maslow s'opposent aux idées de Taylor. Ce dernier ne prenait en considération que les deux premiers niveaux de besoins. Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus profonds au travail tels que l'identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi. Doc. 5 McGregor et la théorie Y Question Ce sont les conséquences inhérentes au modèle rationnel porté par le One best way et l'impersonnalité. Or, pour les sociologues et psychosociologues des organisations qui ont explicité les insuffisances du modèle rationnel, il ne peut y avoir de One best way car toute une série de facteurs imprévisibles entrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place : aléas économiques, contingences technologiques, politiques et sociales, motivations des hommes, complexité des circuits de décision et de communication, etc. D ailleurs Herbert Simon et March ont parfaitement exposé cette critique au début des années Pour eux, il n'est possible de parler que de rationalité limitée et non pas absolue. C est pourquoi, pour le management, la vertu de l impersonnalité entraîne, par ailleurs, un appauvrissement considérable de la connaissance de la réalité humaine du travail : faite aussi de groupes, de conflits, de valeurs professionnelles et d'identités collectives fort complexes. 9

10 Doc. 6 Le modèle de Likert Question Likert pense que la forme d'organisation par groupe doit être appliquée partout dans l'entreprise. Il est même important que chaque responsable soit membre de deux groupes : d'un groupe où il est subordonné et d'un groupe où il est supérieur. C est le concept du linking pin. L originalité de ce concept réside dans la nature des interactions entre responsables et subordonnés, dans le fait que chaque responsable se trouve en situation de mieux comprendre pour manager. Doc. 7 Culture nationale et culture d entreprise Question Les principes directeurs qu affirme l entreprise doivent être en résonance avec la culture environnante. L entreprise doit savoir utiliser les valeurs de la société globale comme leviers pour les normes qu elle souhaite implanter dans sa propre organisation, en formulant ces normes dans les termes de l éthique dominante. Doc. 8 Les croyances, valeurs, normes de comportement Question 1 La fonction de la culture d entreprise peut être déclinée sous quatre aspects. - Élément déterminant dans le changement : tout changement profond dans l'entreprise suppose que l'on surmonte des obstacles physiques et intellectuels. La prise de conscience de modes de comportement et de normes anciens, ainsi que la mise en œuvre de nouveaux, sont les préalables. - Élément clé de la gestion stratégique : l'introduction délibérée de la culture d'entreprise dans le processus du management stratégique est indispensable. Ce sont les rapports harmonieux entre culture et stratégie qui assurent un succès à long terme. - Outil de gestion pour le management : les entreprises gagnantes sont celles qui savent engager un personnel enthousiaste et motivé. La culture d'entreprise crée un consensus de base et établit les bases d'une compréhension enrichissante. - Point de repère pour chacun : les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte culture savent ce que l'on attend d'eux. L'existence de normes culturelles est à la base de l'identification et de l'engagement personnel. Question 2 La frontière entre croyances, valeurs et normes de comportement n est pas aisée à tracer parce que ces éléments caractéristiques de la culture d entreprise doivent constituer une culture de «consensus», c'est-àdire que tout le monde dans l'entreprise doit avoir l'impression d'être à bord du «même bateau», ayant sa part de responsabilité dans un jeu où chacun gagne dans la mesure où l'entreprise gagne. Or, si certains dirigeants ont le talent d'être d'abord des rassembleurs, d'autres, managers plutôt que leaders, misent surtout sur la compréhension interne comme facteur de mobilisation de leurs troupes. Par ailleurs, la création d'une éthique d'entreprise est souvent le fait de l'entrepreneur fondateur. Cette éthique est sienne bien avant qu'il ne crée l'entreprise. Il transmet alors ses valeurs au groupe qu'il choisit et anime. Le consensus ainsi institué au sein du noyau fondateur s'étend par la suite aux nouveaux venus par les mécanismes d'acculturation. Doc. 9 Les mythes, légendes, héros, idéologies Question 1 L analyse des mythes dans l organisation doit toujours tenir compte du jeu de pouvoir qui y existe parce que les personnages des mythes sont les héros de l organisation, c est-à-dire des modèles. Il peut s agir de dirigeants qui ont été rendus légendaires par leur charisme et qui personnalisent les valeurs fondamentales de l entreprise. Il peut s agir également de salariés méritants, que l organisation donne en modèle aux autres salariés. Question 2 Les mythes ont pour fonction d assurer le caractère permanent de l entreprise qui rassure ses membres sur sa pérennité. En effet, les mythes étant des faits passés amplifiés ou déformés, leur but est de transmettre et de renforcer certaines valeurs de l entreprise. 10

11 Travail individualisé Rédiger une synthèse sur l efficacité de l individu dans l organisation Introduction L efficacité de l individu dans l organisation est aujourd hui au centre de sa productivité et donc de sa compétitivité. Nous allons développer l évolution de cette approche, avec à l origine la doctrine taylorienne de l homme au travail (première partie) ; puis, avant de conclure, nous évoquerons quelques orientations à suivre, notamment selon Argyris (deuxième partie) pour que le salarié soit davantage opérationnel et efficace au sein de son environnement professionnel. La doctrine de Taylor de l homme au travail À l origine, l'expérimentation de Taylor, est celle du caractère aléatoire de l'enseignement des gestes et méthodes de travail, entièrement laissé à l'arbitraire des anciens compagnons et agents de maîtrise, eux-mêmes formés sur le tas et sans moyens pour analyser et améliorer leur propres habitudes et recettes ou «coup de main». Dans une société industrielle naissante, l'amérique des années 1900, où les possibilités de mécanisation autorisent le progrès, où les vagues de populations immigrantes sont prêtes à tout pour gagner davantage et obtenir un minimum de sécurité matérielle, et où la croissance économique paraît demander de constants gains de productivité, Taylor s'efforce d'imaginer une méthode scientifique pour faire coïncider rationnellement les éléments économiques et techniques de la production, grâce à une organisation plus rationnelle des tâches. La base de son système repose sur une analyse scientifique des temps, des gestes, des pauses, de telle façon qu'en échange d'une somme d argent horaire, ou à la pièce, considérée comme stimulante on arrive à une productivité minimale de l'ouvrier. Plus la tâche est complexe, plus il faudra que l analyse des facteurs techniques, psychologiques et économiques de la réussite soit poussée loin. Au bout du compte, on est en mesure de décrire un mode opératoire considéré comme le meilleur : le one best way qui sera traduit en gammes ou séquences d'opérations à réaliser successivement, en un temps minuté pour chacune, de telle façon que le cycle opératoire soit parfaitement prévisible. Cette analyse scientifique des modes opératoires conduit à décomposer au maximum les opérations inhérentes à une tâche. On en arrive à diminuer le cycle opératoire en fragmentant les tâches pour obtenir une adaptation toujours meilleure du travailleur de plus en plus concentré sur une spécialité limitée. Cette fragmentation, ce travail en «miettes», auquel a pu conduire ce système d'organisation, permet en outre d'isoler des tâches de nature différente, comme le contrôle, la vérification de qualité, les postes adjacents d'entretien plus ou moins poussé, et d'approvisionnement ou de stockage en produit de fabrication. L'analyse des tâches conduit à un troisième principe. Après celui du mode opératoire optimal et celui de la spécialisation, c'est l'idée que l'on doit diviser le travail en une succession de séquences opératoires exigeant des compétences distinctes. L'analyse des facteurs intervenant dans l'opération des tâches n'est en effet pas simple ; elle est rarement réalisable par le travailleur lui-même. Il faut s'en remettre à une série d'experts en études des temps, des complexités techniques, des rédactions de règlements de travail, etc. Bref, à côté du travailleur, d'autres fonctions exigeant d'autres compétences sont confiées aux bureaux des méthodes pour préparer le travail ; aux services contrôle pour apprécier les résultats ; et aux agents de maîtrise pour surveiller la bonne application des règles. Une structure logique de fonctions plus complexes vient donc s'ajouter à la chaîne ou aux services d'opérations répétitives et simplifiées qui assurent la fabrication. Cette division du travail en fonction des compétences, où les uns exécutent pendant que les autres pensent, analysent et préparent les conditions de leur travail, suppose un quatrième principe, qui est celui de la sélection rigoureuse et scientifique, grâce aux tests d'habileté psychomotrice et de connaissances techniques des individus ; de telle façon que chacun soit placé exactement à la place qui convient à ses aptitudes. The right man in the right place est le slogan que défend Taylor pour justifier son système auprès de ses détracteurs qui l'accusent de détruire toute valeur professionnelle du travail. Il ne peut y avoir de mécontent puisqu'une habile sélection place chacun dans un poste et face à une ou plusieurs tâches qui l emploient au mieux de ses capacités. On voit combien ce principe d'une stricte répartition des tâches, selon les compétences acquises à l extérieur de l'entreprise, suppose des conditions exceptionnelles pour être réalisé. Il faut, ou bien que beaucoup de gens aient très peu de compétences pour se sentir à leur place dans les postes simplifiés de la chaîne, ou bien que le nombre de fonctions compétentes soit élevé pour répondre aux capacités d'action de ceux qui auraient tiré de leur expérience professionnelle ou scolaire antérieure les moyens d'exiger des postes de plus grande qualification. Ces principes trop rigides sont incompatibles avec les tendances à la maturité des individus. 11

12 Les ressorts de l efficacité de l individu dans l organisation Argyris essaie de définir ce que l'on doit entendre par organisation efficace. Pour la plupart des organisateurs, une organisation est efficace si elle atteint ses objectifs (faire des bénéfices, distribuer un service de qualité...). Pour C. Argyris, ce n'est pas suffisant car les objectifs peuvent être limités ; par exemple, leur réalisation peut ne pas garantir la survie de l'organisation. Pour être efficace, l'organisation doit aussi : - maintenir son système interne de façon à régler les problèmes efficacement ; - s'adapter à l'environnement car l'organisation est un système ouvert qui subit toutes les influences extérieures. Pour se rapprocher de l'efficacité, toute organisation utilise de nombreuses sources d'énergie dont une des plus importantes est l'énergie humaine. Celle-ci a comme principale composante l'énergie psychologique (parce que l'énergie physique a perdu de son importance avec le machinisme) qui croît et se développe avec le succès psychologique. Fondamentalement pour C. Argyris, une organisation deviendra efficace si elle permet à tous ses membres d'arriver au succès psychologique, c'est-à-dire si elle fournit des travaux qui donnent à ses membres la possibilité de développer leur efficacité personnelle. Cependant, il faut que deux conditions supplémentaires existent pour faire apparaître le succès psychologique : - les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer à un sentiment croissant de compétence (notamment en se fixant des objectifs qui constituent des défis) ; - la société doit valoriser l'estime de soi et la compétence ; il y a des cultures qui ont d'autres valeurs et il y a des attitudes de classe qui valorisent au contraire, le fatalisme, l'apathie... Dans la plupart des organisations, C. Argyris soutient qu'il y a un dilemme fondamental entre satisfaire l'aspiration des employés au succès psychologique et satisfaire les exigences de la structure pyramidale. La stratégie de base de ces organisations est d'organiser l'effort humain pour atteindre des objectifs spécifiques et cette stratégie est fondée sur les principes de base tels que la spécialisation des tâches, la préparation, l'affectation et le contrôle du travail par la direction, l'unité du commandement. Ces principes tendent à requérir des individus qu'ils soient dépendants et soumis et qu'ils utilisent seulement quelques aptitudes marginales. Le degré de dépendance et de soumission tend d'ailleurs à croître lorsqu'on descend dans la hiérarchie. Cependant, plus le travailleur connaît la rigidité, la spécialisation, le contrôle étroit, l'autorité de style directif, plus il tend à créer des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoi. Ce sont l'absentéisme, la rotation du personnel, l'élaboration de normes informelles, le tirage au flanc, le ralentissement de l'allure, l affiliation à un syndicat, l accent sur les facteurs matériels, la négation des facteurs humains Conclusion Les organisations doivent donc tout faire pour que les individus connaissent le succès psychologique, en stoppant le déclin de toute organisation vers l inefficacité, un état qui absorbe plus d énergie pour des résultats non améliorés et extrêmement limités. 12

13 Doc. 1 Du capitalisme au manager et au leader Chapitre 3 LA NOTION DE MANAGEMENT Question 1 La première étape a consacré la légitimité du chef d entreprise propriétaire du capital. La seconde a consacré celle des savoir-faire professionnels. Enfin, la dernière étape fait place à la reconnaissance du leader meneur d hommes. Question 2 Le management a supplanté le capital parce que aujourd hui, détenir seulement le capital ne suffit plus à bien manager l entreprise. En effet, pour bien exécuter ses fonctions, un chef d entreprise doit se faire respecter naturellement, c est-à-dire faire preuve de charisme et inspirer l exemple par son action, c est-à-dire être compétent. Doc. 2 Un exemple de management Question Il ne pourrait y avoir un style de management idéal, applicable dans toutes les circonstances et dans toutes les entreprises parce que chaque manageur est unique, avec sa personnalité, sa culture, sa sensibilité, et également parce que chaque entité sociale est un cas particulier. Doc. 3 Le management des jeunes Question Les enjeux du management des jeunes pour UNISYS concernent surtout l anticipation sur la gestion prévisionnelle du personnel jeune. Il s agit, dans un secteur aussi volatil que l informatique, de proposer un plan de carrière à cette catégorie de personnel, en maintenant intact leur intérêt pour le travail et leur motivation au sein d UNISYS. Doc. 4 Les leviers de la fidélisation Question Le facteur humain étant au centre de l organisation, le leader d une équipe ne peut plus dans le management moderne se limiter aux intérêts exclusivement matériels de ses membres car la dimension psychosociologique (par exemple, la motivation) y est importante. Doc. 5 Kurt Lewin et les théories du leadership Question 1 Le style de leadership influe directement sur deux dimensions : celle de la productivité et celle du climat social du groupe. La productivité est un indicateur de compétitivité pour l entreprise. Seul un climat social serein (conditions de travail, relations entre les membres, etc.) permet de ne pas compromettre la productivité. Question 2 K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement : - le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe ; - le leadership démocratique qui s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions ; - le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Lewin observe que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations plus chaleureuses et amicales, participent beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuent le travail et font preuve d'autonomie dans le travail. Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi directives, sur d'autres approches du commandement. 13

14 Doc. 6 Les décisions stratégiques Question 1 Le processus de prise de décision peut être influencé par le caractère du leader parce que certaines décisions, en engageant l entreprise, peuvent comporter des risques. Et, il n existe pas en quelque sorte une «égalité d attitude» des leaders face au risque. Question 2 Il s agit des décisions opérationnelles, administratives et stratégiques. Question 3 Typologies des décisions : - les décisions stratégiques sont celles qui peuvent engager l entreprise à moyen ou à long terme. Il peut s agir, par exemple, de la décision de lancer un produit nouveau ; - les décisions opérationnelles peuvent concerner les modalités d application d une décision stratégique. Par exemple, les services et les budgets affectés pour lancer le produit nouveau ; - les décisions administratives concernent des actions routinières destinées à assurer le fonctionnement quotidien de l organisation comme la passation de commande, le contact avec les fournisseurs, le règlement des factures, etc. Doc. 7 Prise de décision et «stratégie émergente» Question On peut parler de «stratégie émergente» dans le cas du groupe DANONE, parce que l orientation «alimentaire» du groupe a émergé opportunément, tandis que les décisions stratégiques du groupe (à l époque BSN) étaient orientées sur la production des verres plats. 14

15 Travail individualisé Rédiger un rapport sur le management et notamment sur la motivation et le coaching d une équipe. La grande distribution propose un environnement professionnel très exigeant avec une très grande réactivité et des consommateurs de mieux en mieux informés. Comment motiver ses collaborateurs dans ce contexte? Quel coaching adopter lorsqu on est chef de rayon et responsable d une équipe de plusieurs personnes? Le monde du travail a changé. Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leur compétitivité, de leur réactivité et de leur adaptabilité, les cadres comme les dirigeants sont soumis à une pression de plus en plus intense. Ils doivent être sans cesse au meilleur de leur forme. Le management aussi a évolué. Le dirigisme, même si certains chefs d'entreprise ont encore du mal à s'en défaire, a vécu. «Au lieu d'y voir une menace, les cadres auraient tout intérêt à bien comprendre les avantages qu'il y a pour eux à déléguer certaines responsabilités à leurs employés. En contrepartie, ceux-ci donneront le meilleur d'eux-mêmes», estime John Whitmore, dans Le guide du coaching (ed. Maxima-Laurent du Mesnil). En responsabilisant les collaborateurs, le management participatif permet de stimuler les services et donc l'entreprise. Il crée une dynamique par la motivation. C est l'objectif du coaching. Il n existe pas une mais plusieurs techniques de coaching. Qu elles soient collectives ou individuelles, elles ont toutes pour but de soutenir, aux travers des hommes, l'entreprise dans une démarche d efficacité et de performance. Le coaching de management et le coaching de performance ou le coaching opérationnel peuvent être applicables dans le cas d un chef de rayon dans la grande distribution par exemple. En effet, le coaching de management intervient sur des thématiques qui touchent plusieurs personnes. Il peut s'agir des managers d'une entreprise ou d'un cadre avec son équipe. L objectif général est de permettre une meilleure communication au sein de l'équipe tout en répondant à des objectifs plus ciblés. «Comment dire non à un (bon) collaborateur?, Comment communiquer avec son équipe?, Comment motiver certains éléments?», sont des thèmes récurrents. En ce qui concerne, le coaching de performance, ici, le coaching est orienté vers l'optimisation des performances du coaché en vue d'atteindre un objectif qualificatif ou pour préparer un événement particulier : amélioration de sa capacité à négocier, de sa capacité d'écoute, d'organisation, d'adaptation à un changement particulier, de sa gestion du temps... Le coaching opérationnel a pour objet de répondre aux besoins de l'entreprise et de son salarié (ici le chef de rayon nouvellement promu) qui doivent faire face à de nouvelles exigences. En général, celles-ci sont liées à la conduite d'un changement, par exemple, la préparation d'une réunion difficile, d'une décision délicate, ou encore la mise en place d'un processus nouveau (préparation ou anticipation de gestion de crises, mise en place de scénarios de négociations de contrats importants, de partenariats complexes, etc.). Enfin, ces approches du coaching, conjugué au «système 4 ou système participatif» par groupe de Likert avec le management qui utilise régulièrement les groupes pour prendre les décisions, régler les conflits, établir les objectifs ; cette conjugaison donc (de la part du manageur chef de rayon) peut assurer performance et meilleur climat social au sein d une équipe d employés libre-service dans la grande distribution. 15

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17 Doc. 1 Le «métier» de manageur Chapitre 4 LES MISSIONS DU MANAGEUR Question Le manageur d une unité commerciale s occupe de l administration de son entité sociale (passation des commandes, gestion des stocks, ), de la coordination et de la gestion des hommes (motivation, organisation, répartition concrète des tâches, ). Il assure (s il y a lieu) le relais entre ses hommes et la direction générale. Doc. 2 Le «manageur idéal» est impliqué et intègre Question Les attentes des commerciaux à l égard des manageurs sont surtout d ordre psychosociologique. À savoir, des besoins d appartenance et des besoins d estime. Les commerciaux s identifiant à leur groupe professionnel, apprécient l estime et la confiance en soi (en quelque sorte au sens de Maslow), la compétence et la reconnaissance par autrui, notamment du manageur. Ces attentes des commerciaux mettent en évidence les limites du stimulant exclusivement financier pour motiver les salariés. Doc. 3 La vision du manageur Question La vision du manageur peut être considérée comme un facteur de compétitivité de l entreprise parce que celui-ci en assurant l administration, la coordination et la gestion des hommes de manière efficace et optimale, intègre la «dimension qualité» dans le management. Or, la qualité permet à toute organisation, surtout lorsque celle-ci est en situation de concurrence, de marquer sa différence et d être plus compétitive. Doc. 4 Les déterminants de la structure Question 1 Le manageur commercial transmet les objectifs déterminés par la direction générale dans une structure de type semi-autonome. Question 2 On peut parler d autonomie et /ou de décentralisation dans la décision parce que dans une structure semi-autonome, la direction générale fait décider par le manageur l organisation et la gestion de certaines tâches par les membres de son équipe. Question 3 Pour la direction générale Pour l unité commerciale Avantages La direction générale se consacre davantage aux décisions stratégiques. Rapidité et fluidité dans la prise de décision. Autonomie et décentralisation Inconvénients La direction générale peut être engagée à mauvais escient. Risques de blocage et de retard dans l exécution de certaines tâches de l unité commerciale en cas de mauvais fonctionnement. Doc. 5 Créer une force de vente digne de ce nom Question Pour organiser et structurer son entreprise, le manageur d une unité commerciale doit introduire davantage de flexibilité dans l organisation et la gestion de son activité. Cela veut dire qu il doit prendre en compte notamment : - les performances de sa force de vente ; - l adéquation entre la force de vente et son affectation ; - l adaptation des critères ci-dessus au rythme du marché et de l environnement. Doc. 6 Les facteurs de productivité d une unité commerciale Question Les facteurs qui influencent la cohésion interne de l équipe commerciale d après cet article sont : la reconnaissance et le manque de lisibilité du management. Les autres facteurs bien qu ayant aussi un impact sur la cohésion de l équipe commerciale sont davantage structurels. 17

18 Doc. 7 Pour une meilleure mesure de la performance Question Le contrôle et l évaluation des performances individuelles, collectives et de l unité commerciale doivent intégrer plusieurs critères parce que, les critères quantitatifs (chiffre d affaires, rendement, rentabilité, ) doivent être conjugués aux critères qualitatifs (satisfaction de la clientèle, du personnel, ) qui concourent simultanément à la maîtrise de la qualité, élément déterminant de compétitivité pour l unité commerciale. Travail individualisé Le management d une équipe d employés libre-service Le manageur est perçu comme un guide et responsable d un projet (annexe 1), comment celui-ci peut-il assurer ses missions surtout dans un contexte qui reçoit de manière ponctuelle du personnel jeune et non permanent? Il est vital pour l entreprise d impliquer tout le personnel disponible quel que soit son statut (première partie) et, avant de conclure, envisager dans ce cadre, la manière d animer, de mobiliser tous les employés mais aussi de contrôler et d évaluer l équipe commerciale (deuxième partie). 1. L implication indifférenciée de l ensemble du personnel permanent et non permanent de l unité commerciale Puisque l efficacité et l efficience des équipes dépendent, d une part, de la tâche donnée et de leur composition et, d autre part, de la dynamique d équipe qui, elle, dépend de la façon dont elles sont dirigées, il est intéressant d examiner la spécificité du management des équipes hétéroclites. L implication sans exception de tout le personnel pour être efficace doit se faire dans les conditions suivantes : - au cours des séances de travail par exemple, quand le manageur veut informer, il doit s assurer que toutes les personnes (permanentes et non permanentes) ont toutes compris la même chose et tester leurs réactions ; - dans des situations d innovation ou en cas d introduction d un changement, l intégration de tout le personnel doit faciliter l adhésion et stimuler la motivation, notamment celle des personnels non permanent ; - enfin, une telle approche permet non seulement d envisager un recrutement plus aisé parmi les personnels non permanents en cas de nécessité mais également de prévoir un éventuel remplacement dans les meilleures conditions de continuité et d efficacité. 2. Le contrôle et l évaluation de l équipe commerciale Une équipe commerciale est évaluée sur la quantité et la qualité de ses prestations (annexe 2). Le manageur est évalué sur la performance de l unité commerciale dont il a la responsabilité. Evaluer les résultats d une équipe commerciale suppose de définir notamment la période sur laquelle ceux-ci doivent être appréciés, c est pourquoi, impliquer indifféremment le personnel permanent et non permanent, permet de ne pas relativiser les performances à contrôler et à évaluer quelles que soient les périodes à considérer. Cependant, le recours exclusif à des indicateurs de résultats ne permet pas de rendre compte des dysfonctionnement potentiels d une équipe commerciale. Or ceux-ci conditionnent très largement le succès et l avenir d une équipe commerciale. C est pourquoi, une attention particulière doit être portée aux attitudes des membres d une équipe commerciale indifféremment de leur statut. En définitive, le manageur de l équipe commerciale doit être attentif à sa composition. En effet, dans une équipe, il semble presque toujours bon de réunir des personnes qui ont des connaissances et des expériences variées mais partageant quand même un peu les mêmes valeurs, et, ayant des intérêts communs ainsi qu un style de travail identique. Sans l hétérogénéité des expertises par rapport à la tâche, l équipe peut rester relativement immobile et sans un minimum d homogénéité des orientations fondamentales, elle peut se bloquer. 18

19 Doc. 1 Adaptez les leviers! Chapitre 5 LES OUTILS DU MANAGEUR Question Les outils du manageur doivent être associés aux «principaux ressorts» de la personnalité des salariés parce que dans les unités commerciales, les sources de motivation du personnel ne sont pas uniquement salariales. En effet, comme les salariés veulent être reconnus pour leur compétence et être correctement intégrés au sein de leur entreprise, les manageurs doivent également intégrer la dimension psychosociologique dans leur gestion des hommes. Doc. 2 Turn-over élevé : attention, danger! Question 1 Le turn-over est un indicateur révélateur de l état d esprit qui règne au sein d une équipe commerciale en ce qu il peut montrer la qualité de la cohésion entre les membres d une équipe, la qualité du management et de la politique sociale suivie par l unité commerciale. Question 2 Un turn-over très important peut influencer la qualité du travail de l ensemble de l équipe commerciale à cause notamment de l absence de «capitalisation» du savoir-faire professionnel de l équipe, occasionné par une instabilité, du fait d une rotation incessante du personnel. Cette instabilité peu rassurante pour le personnel, peut aussi être une source de démotivation, avec des effets négatifs sur la qualité du travail d une équipe. Question 3 Une étude de l Association des Chambres Française de Commerce et d Industrie (ACFCI), montre que le turn-over représente 67% des embauches dans le commerce de détail. C est pourquoi, un taux de turn-over au sein d une unité commerciale, à défaut d atteindre un niveau aussi élevé (préoccupant pour une entreprise) peut néanmoins être important sans être un signal d alarme. À l inverse, si ce taux est nul, cela peut signifier l existence d une équipe commerciale immobile et peu dynamique, avec des commerciaux peu ambitieux. Question 4 Les autres indicateurs sociaux utiles à surveiller sont : la formation, le besoin de sécurité, le sentiment d appartenance, les avantages professionnels, les perspectives d évolution professionnelle, la qualité et la diversité des tâches. Doc. 3 Quels clignotants pour l entreprise? Question 1 Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et qui permettent au manageur de se situer clairement par rapport à la concurrence (taux de marque), à la fréquentation du point de vente (indice d achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation ou durée d écoulement du stock), au rendement d un produit, d un rayon (rendement du linéaire) ou encore qui témoignent de l autonomie financière de l unité commerciale (taux d endettement). Question 2 Quelques exemples de mesures correctives à prendre par le manageur en tenant compte des indicateurs suivants : - Le rendement du linéaire : le manageur peut décider d augmenter, de réduire voire de supprimer la présence de certains produits dans le point de vente en fonction de cet indicateur. - Le taux d endettement : il peut déterminer la stratégie d évolution du point de vente en terme d engagement de capitaux : aménagement, achats de nouveaux matériels, stratégies d alliance, etc. - L indice d achat : cet indicateur peut permettre au manageur d orienter son action auprès de son équipe afin de fidéliser les clients de l unité commerciale, d améliorer la satisfaction des clients et surtout d instaurer éventuellement une prime individuelle au rendement pour améliorer cet indice. Doc. 4 Le tableau de bord de l équipe Question 1 Les tableaux de bord commerciaux peuvent permettre au manageur d opérer des actions correctives sur une période comme le trimestre parce que, pour les objectifs non atteints, des ajustements sont encore envisageables. Il reste donc du temps (sur une année par exemple) pour rectifier, redresser certaines tendances engagées de manière relativement négative. Question 2 Sur une année, ce type d actions vise à mesurer le niveau d atteinte des objectifs prévus, l efficacité (individuelle et collective) de l équipe commerciale. 19

20 Doc. 5 Exemple de budget des produits Question Les budgets commerciaux des produits doivent être très ambitieux pour les raisons suivantes : - parce qu ils sont importants pour le chiffre d affaires, - parce qu ils déterminent la trésorerie de l unité commerciale, - et surtout, parce qu ils sont prépondérants dans le calcul du seuil de rentabilité (le chiffre d affaires pour lequel l unité commerciale ne fait ni perte, ni bénéfice), - par ailleurs, ces budgets fixés à un niveau élevé peuvent aussi être des sources de motivation pour l équipe commerciale. Doc. 6 Exemple de tableau hebdomadaire d affectation des tâches en heures Question 1 La décomposition des différentes tâches du manageur affectées selon son emploi du temps, lui permet de mieux gérer son temps, de bien coordonner l ensemble de ses activités. Ce qui permet un gain de temps considérable et une efficacité significative dans le management de l unité commerciale. Question 2 La gestion du temps personnel est un facteur clé dans les performances du manageur parce qu elle détermine la bonne organisation du travail. En effet, une organisation du travail bien structurée facilite l exécution des tâches. C est également un des piliers fondamentaux du bon climat social, de la bonne coordination et de la bonne communication au sein d une entreprise. Elle influence positivement la qualité et donc les performances du manageur. Travail individualisé Rédaction d un rapport sur les indicateurs de gestion utiles au pilotage de l unité commerciale. Les outils du manageur pour bien gérer l unité commerciale, doivent non seulement cerner en quelque sorte les aspects quantitatifs du tableau de bord (essentiellement les indicateurs de gestion commerciale), mais également les critères qualitatifs comme le climat de travail, que sont les indicateurs sociaux. Le manageur peut construire régulièrement un tableau de bord simple comprenant par exemple : le calcul du chiffre d affaires, les charges de structure (loyer, assurance, électricité, salaires, téléphone). Ces éléments permettent de déterminer le seuil de rentabilité qui peut être calculé chaque semaine ou chaque mois. Le manageur peut aussi calculer les marges brutes de chaque produit afin d en prévoir la rentabilité. Le calcul du rendement de chaque produit peut aussi être envisagé en utilisant le chiffre d affaires et la place occupée par chaque produit au sein de l unité commerciale. La préparation régulière d un bilan comptable simple (voir cidessous) permet au manageur de prévoir le fonds de roulement net global (FRNG = ressources stables - emplois stables). Exemple de bilan comptable simplifié Actif (Emplois : «d où vient l argent?») Passif (Ressources : «qu a-t-on fait de l argent?») Emplois stables. Ex : les immobilisations. Ressources stables. Ex : le capital social. Emplois cycliques. Ex : les stocks, les clients. Ressources cycliques. Ex : les fournisseurs. Emplois de trésorerie. Ex : la banque, la caisse. Ressources de trésorerie. Ex : concours bancaires courants. La gestion commerciale doit être complétée par des éléments de management d ordre sociaux comme le taux de turn-over, d absentéisme, d accident de travail, de retard, de demande de formation ainsi qu une gestion rationnelle du temps personnel du manageur. C est la conjugaison de ces trois types d outils qui engendre un management performant et adéquat de l unité commerciale dans l environnement socio-économique actuel concurrentiel et turbulent. 20

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