Management et gestion des unités commerciales

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Management et gestion des unités commerciales"

Transcription

1 L I V R E D U P R O F E S S E U R Management et gestion des unités commerciales Sous la coordination de Jean-François DHÉNIN Avec les contributions de Philippe BERRY Éric BOULANGER Jean-François DHÉNIN Myriam HALLOUIN Albéric HOUNOUNOU Michelle MARCOUX Fabrice MOINE Pascal PESNEL Jean-François SAINT-BASTIEN Armelle THIBAULT 1, rue de Rome Rosny Cedex

2 Édition : Emilie Ouakrat Couverture : Joëlle Parreau Mise en Page : Emilie Ouakrat Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004 Toute reproduction même partielle interdite ISBN : Dépôt légal : août 2004

3 Sommaire Chapitre 1 L Organisation 5 Chapitre 2 L individu dans l organisation 9 Chapitre 3 La notion de management 13 Chapitre 4 Les missions du manageur 17 Chapitre 5 Les outils du manageur 19 Chapitre 6 Le contexte réglementaire 21 Chapitre 7 L équipe commerciale 25 Chapitre 8 La constitution et l évolution de l équipe commerciale 29 Chapitre 9 La valorisation du potentiel de l équipe commerciale 33 Chapitre 10 La rémunération de l équipe commerciale 37 Chapitre 11 L organisation du travail de l équipe 41 Chapitre 12 L animation de l équipe 43 Chapitre 13 Le management de projet 47 Chapitre 14 Le cycle d exploitation 51 Chapitre 15 Les opérations de règlement 55 Chapitre 16 Les relations avec les banques 59 Chapitre 17 Les stocks 63 Chapitre 18 La trésorerie 67 Chapitre 19 L analyse de l exploitation 73 Chapitre 20 La notion d investissement 79 Chapitre 21 Les ressources internes de financement 83 Chapitre 22 Les ressources externes de financement des investissements 87 Chapitre 23 La rentabilité des investissements 91 Chapitre 24 Les coûts dans l unité commerciale 95 Chapitre 25 La fixation du prix 99 Chapitre 26 La démarche budgétaire 103 Chapitre 27 Les méthodes de prévision 107 Chapitre 28 Les budgets 113 Chapitre 29 Les tableaux de bord 117 Chapitre 30 La gestion des risques 123

4 4

5 Doc. 1 Qu est-ce qu une organisation? Chapitre 1 L ORGANISATION Question 1 Dans les organisations, les tâches et le travail sont réalisés de façon rationnelle. La rationalité et l ordre permettent d obtenir une efficacité des résultats et une rentabilité. La structure c est l ensemble des services, des départements, des niveaux où s effectueront le travail et les différentes tâches. Ainsi, la structure est nécessaire à toute organisation. Elle a un impact sur la productivité ; le cas des coûts administratifs ; une structure efficace favorise la position concurrentielle de l entreprise. Question 2 Conseils pour réaliser ce travail de créativité : - nommer l organisation caritative, - le but poursuivi, - les spécificités des actions menées, - construire l organigramme : (Direction, Départements, Services ), - faire la répartition des tâches ; en fonction du but poursuivi, et faire ressortir les différentes fonctions que l on trouve dans une entreprise, - évaluer les coûts des tâches et des services, - veiller à ce que la structure soit efficace pour que l organisation soit productive. Question 3 La production est le résultat de la combinaison des facteurs travail et capital. Cette production, pour être optimale doit minimiser les coûts et augmenter l efficacité et la rentabilité des facteurs travail et capital. Le facteur travail est essentiel pour la productivité. En effet, le salarié produit de la valeur, et organise le travail qu il réalise de façon rationnelle. Le capital donne les moyens pour produire, et le facteur humain réalise le travail de production en créant ainsi de la valeur ajoutée. Doc. 2 L église catholique, une organisation Question 1 Le pouvoir du Vatican peut être assimilé à la présidence d une organisation. Les multiples ordres religieux correspondent aux diverses directions. Le tout est géré à plusieurs niveaux. Car quelque soit les moyens dont dispose l église il faut aussi faire une gestion des coûts, pour pouvoir poursuivre les missions assignées. Il s agit d une organisation plurielle que l on retrouve dans plusieurs continents et plusieurs pays. Avec à la tête de l église dans chaque pays, un représentant désigné par le Vatican Doc. 3 Le petit Hollandais et les gueuses de fonte Question 1 L émiettement des tâches et l organisation scientifique du travail préconisé par F.W.Taylor permettent d augmenter la productivité du travail. C est le cas dans cette aciérie où le travailleur se concentre sur l unique tâche qui lui est impartie. Le résultat est l augmentation de la productivité : Exemple du salarié, qui a manipulé 37 tonnes de plus en une journée. Question 2 En situation de vente, la communication est orientée sur la nécessité de renseigner et de convaincre. - F.W.Taylor différencie le travail de conception et le travail d exécution. Dans ce cas le salarié exécute un travail sous l ordre d un contremaître. F.W.Taylor sépare l étape d exécution de la tâche, de l étape de repos ou de récupération. Cette organisation explique l efficacité du salarié et sa productivité. Question 3 Cette organisation est basée sur un travail répétitif qui peut être par la suite démotivant pour le salarié. D où la nécessité d une surveillance permanente des salariés. C est une organisation du travail contraignante pour le salarié. La fonction de contrôle est un coût supplémentaire pour l entreprise. 5

6 Doc. 4 La bureaucratie, les avatars d une notion Question 1 Les grandes entreprises sont constituées de structures à plusieurs niveaux. Une gestion administrative et donc bureaucratique s impose. Il faut créer des règles, organiser le travail en missions, services, bureaux. Mais aussi déléguer une partie des responsabilités. La bureaucratie est inévitable dans ces entreprises et dans les administrations publiques. Question 2 La bureaucratie crée un certain corporatisme. Il s agit de sauvegarder le pouvoir, de gouverner dans un groupe. Le changement a besoin de décentralisation, de décloisonnement, de délégation, pour une meilleure adaptation de l entreprise à son environnement. C est le fonctionnement inverse que l on retrouve dans les grandes organisations et qui ne facilite pas le changement. Comme le souligne Y.F. Livian, le changement se fait par crise et non par adaptation. Doc. 5 L exemple de Renault Question 1 Les collaborateurs doivent être polyvalents dans les fonctions et les programmes, et avoir une vision globale du travail chez Renault. L entreprise développe des fonctions de coordination, et de contrôle des groupes de travail et des équipes. La spécialisation du travail est réduite, l entreprise doit faire face à un coût administratif supplémentaire. Question 2 Le travail est organisé par projet. Cela suppose une planification préalable des tâches et des opérations. Une meilleure analyse des risques encourus par l entreprise. Une meilleure appréciation des résultats attendus. Et surtout la responsabilisation des équipes qui gèrent les projets. C est une organisation qui permet d améliorer la qualité des produits et services et de renforcer l image de marque de l entreprise. Doc. 6 L organisation de Thomson multimédia en réseaux Question 1 La structure en réseau est basée sur l autonomie et la responsabilité. Les cadres évoluent dans des centres de profit ou de responsabilité. Ils gèrent leur service comme une entité autonome. Leurs décisions engagent cette entité et s inscrivent dans la politique générale de Thomson. Question 2 Les différentes entités ont une identité Thomson et adhèrent à la même culture d entreprise à travers les stratégies et la politique générale. La structure en réseau ne crée pas des îlots de culture d entreprise différente. Cette structure en réseau renforce l appartenance des centres de profits à la culture Thomson. L intégration et la participation de tous les centres de profits au processus de la démarche qualité en sont la preuve par exemple. Doc. 7 Les cinq configurations de Mintzberg Question 1 - Structure simple : le pouvoir est détenu par l entrepreneur qui gère son affaire au jour le jour. - Bureaucratie mécaniste : des méthodes de travail normées et compartimentées. - Bureaucratie professionnelle : division du travail par centre, entité mais peu de formalisation. - Formes décomposées en divisions : organisation en centres de profits avec des contrôles renforcés. - Adhocratie : organisation qui recherche une adaptation continue à son environnement. Question 2 S inspirer du commentaire des différentes structures pour rechercher des noms d entreprises qui correspondent à ces structures, (revues de gestion, Internet). Exemple : le cas de la structure simple comme une boulangerie pâtisserie dans votre ville «La Viennoise». 6

7 Travail individualisé 1 1. Pensez vous que Taylor et Ford sont toujours d actualité dans les entreprises en France? Le contrôle des salariés à l intérieur de l entreprise préconisé par F.W. Taylor est toujours reconnu par la loi à l employeur. À partir du moment qu il ne porte pas atteinte à la vie privée du salarié, même à l intérieur de l entreprise. H. Ford s intéressait aux détails de la vie privée des salariées en faisant interroger les conjointes. Son objectif était de veiller à une productivité maximale de ses salariés. Cette forme de contrôle est aujourd hui interdite par la loi. 2. Comment a évolué le statut des salariés? Le salarié est plus protégé par la loi. Il peut obtenir des dédommagements en cas d infraction de l employeur. Sa vie privée est davantage protégée par la loi. Mais le salarié est toujours soumis à des contrôles de productivité à l intérieur de l entreprise. Le salarié est sanctionné ou récompensé selon qu il existe ou non un écart entre les objectifs et les réalisations. L employeur a toujours ce droit de contrôle sur le salarié et la sanction est financière. Travail individualisé 2 1. Expliquez pourquoi le D.R.H. doit être le moteur du changement : Le D.R.H. contrôle et gère les ressources humaines de l entreprise. Il veille à l application de la politique générale, et surtout à l application des nouvelles orientations. Le D.R.H. conduit ce changement au sein de l organisation, il donne l exemple aux salariés, il sanctionne les réticences ou facilite les évolutions de carrière pour les salariés qui participent au changement. 2. Montrez quel est l impact de l environnement sur le changement dans l entreprise : L environnement connaît de façon continue des transformations et des bouleversements. Les marchés sont soumis aux fluctuations économiques. L entreprise est contrainte d évoluer en permanence pour s adapter au marché et à la demande. Ainsi l environnement dicte le changement dans l entreprise dans tous les domaines. La gestion permanente du changement permet à l entreprise de sauvegarder son avantage concurrentiel. 7

8 8

9 Chapitre 2 L INDIVIDU DANS L ORGANISATION Doc. 1 Jan Carlzon : motiver par la vision partagée Question Pour Jan Carlzon, dans l entreprise, l homme «éduqué et sécurisé» se trouve au cœur d un processus de délégation de pouvoir du sommet hiérarchique à des responsables, spécialisés chacun dans une activité fonctionnelle ou opérationnelle. Eux-mêmes peuvent déléguer une partie de leur pouvoir à des subordonnés. La transmission de l information et la communication est facilitée. De ce fait, les décisions sont d'autant plus efficaces qu'elles sont prises le plus près possible des exécutants, voire par les exécutants eux-mêmes, proches du terrain c est-à-dire, proches des clients et du marché. Doc. 2 Frederick Winslow Taylor et l approche de l individu au travail Question 1 La motivation est la résultante psychologique logique déclenchée par le salaire, qui est payé en contrepartie proportionnelle de la productivité des ouvriers. Question 2 La rémunération s inscrit dans le cadre du plan des relations de travail, des principes majeurs d analyse des tâches, spécialisation, division du travail, sélection scientifique, évaluation des postes, réglementation formelle des comportements, sanctions et récompenses, permettant d atteindre une rationalité absolue de l appareil de production. Doc. 3 Frederick Herzberg et les facteurs de satisfaction au travail Question 1 L impact des facteurs de satisfaction de l individu dans l organisation comme, par exemple, la participation aux décisions et l'enrichissement des tâches est déterminant si l'on veut profiter de la puissance motivante qu'engendrent les besoins secondaires ou tertiaires, c'est-à-dire la tendance à la créativité et à la réalisation évolutive dans les instances de travail. Placé dans un contexte organisationnel adéquat, où il lui est possible de satisfaire d'autres besoins que primaires, l'individu paraît fondamentalement capable d'évolution et d'apprentissage, il peut augmenter sa capacité de relation, déplacer l'application de ses énergies psychologiques, et capitaliser son potentiel d'implication au travail. Question 2 Ces facteurs permettent la mise en pratique de la direction participative par les objectifs (DPPO) parce que Herzberg a développé deux concepts fondamentaux : le concept d élargissement du travail et le concept d enrichissement du travail. En effet, l élargissement est la déparcellisation des tâches et l enrichissement est un concept qui propose une participation réelle du salarié à la conception et au contrôle de son activité. Doc. 4 La hiérarchie des besoins Question Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Les travaux de Maslow s'opposent aux idées de Taylor. Ce dernier ne prenait en considération que les deux premiers niveaux de besoins. Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus profonds au travail tels que l'identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi. Doc. 5 McGregor et la théorie Y Question Ce sont les conséquences inhérentes au modèle rationnel porté par le One best way et l'impersonnalité. Or, pour les sociologues et psychosociologues des organisations qui ont explicité les insuffisances du modèle rationnel, il ne peut y avoir de One best way car toute une série de facteurs imprévisibles entrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place : aléas économiques, contingences technologiques, politiques et sociales, motivations des hommes, complexité des circuits de décision et de communication, etc. D ailleurs Herbert Simon et March ont parfaitement exposé cette critique au début des années Pour eux, il n'est possible de parler que de rationalité limitée et non pas absolue. C est pourquoi, pour le management, la vertu de l impersonnalité entraîne, par ailleurs, un appauvrissement considérable de la connaissance de la réalité humaine du travail : faite aussi de groupes, de conflits, de valeurs professionnelles et d'identités collectives fort complexes. 9

10 Doc. 6 Le modèle de Likert Question Likert pense que la forme d'organisation par groupe doit être appliquée partout dans l'entreprise. Il est même important que chaque responsable soit membre de deux groupes : d'un groupe où il est subordonné et d'un groupe où il est supérieur. C est le concept du linking pin. L originalité de ce concept réside dans la nature des interactions entre responsables et subordonnés, dans le fait que chaque responsable se trouve en situation de mieux comprendre pour manager. Doc. 7 Culture nationale et culture d entreprise Question Les principes directeurs qu affirme l entreprise doivent être en résonance avec la culture environnante. L entreprise doit savoir utiliser les valeurs de la société globale comme leviers pour les normes qu elle souhaite implanter dans sa propre organisation, en formulant ces normes dans les termes de l éthique dominante. Doc. 8 Les croyances, valeurs, normes de comportement Question 1 La fonction de la culture d entreprise peut être déclinée sous quatre aspects. - Élément déterminant dans le changement : tout changement profond dans l'entreprise suppose que l'on surmonte des obstacles physiques et intellectuels. La prise de conscience de modes de comportement et de normes anciens, ainsi que la mise en œuvre de nouveaux, sont les préalables. - Élément clé de la gestion stratégique : l'introduction délibérée de la culture d'entreprise dans le processus du management stratégique est indispensable. Ce sont les rapports harmonieux entre culture et stratégie qui assurent un succès à long terme. - Outil de gestion pour le management : les entreprises gagnantes sont celles qui savent engager un personnel enthousiaste et motivé. La culture d'entreprise crée un consensus de base et établit les bases d'une compréhension enrichissante. - Point de repère pour chacun : les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte culture savent ce que l'on attend d'eux. L'existence de normes culturelles est à la base de l'identification et de l'engagement personnel. Question 2 La frontière entre croyances, valeurs et normes de comportement n est pas aisée à tracer parce que ces éléments caractéristiques de la culture d entreprise doivent constituer une culture de «consensus», c'est-àdire que tout le monde dans l'entreprise doit avoir l'impression d'être à bord du «même bateau», ayant sa part de responsabilité dans un jeu où chacun gagne dans la mesure où l'entreprise gagne. Or, si certains dirigeants ont le talent d'être d'abord des rassembleurs, d'autres, managers plutôt que leaders, misent surtout sur la compréhension interne comme facteur de mobilisation de leurs troupes. Par ailleurs, la création d'une éthique d'entreprise est souvent le fait de l'entrepreneur fondateur. Cette éthique est sienne bien avant qu'il ne crée l'entreprise. Il transmet alors ses valeurs au groupe qu'il choisit et anime. Le consensus ainsi institué au sein du noyau fondateur s'étend par la suite aux nouveaux venus par les mécanismes d'acculturation. Doc. 9 Les mythes, légendes, héros, idéologies Question 1 L analyse des mythes dans l organisation doit toujours tenir compte du jeu de pouvoir qui y existe parce que les personnages des mythes sont les héros de l organisation, c est-à-dire des modèles. Il peut s agir de dirigeants qui ont été rendus légendaires par leur charisme et qui personnalisent les valeurs fondamentales de l entreprise. Il peut s agir également de salariés méritants, que l organisation donne en modèle aux autres salariés. Question 2 Les mythes ont pour fonction d assurer le caractère permanent de l entreprise qui rassure ses membres sur sa pérennité. En effet, les mythes étant des faits passés amplifiés ou déformés, leur but est de transmettre et de renforcer certaines valeurs de l entreprise. 10

11 Travail individualisé Rédiger une synthèse sur l efficacité de l individu dans l organisation Introduction L efficacité de l individu dans l organisation est aujourd hui au centre de sa productivité et donc de sa compétitivité. Nous allons développer l évolution de cette approche, avec à l origine la doctrine taylorienne de l homme au travail (première partie) ; puis, avant de conclure, nous évoquerons quelques orientations à suivre, notamment selon Argyris (deuxième partie) pour que le salarié soit davantage opérationnel et efficace au sein de son environnement professionnel. La doctrine de Taylor de l homme au travail À l origine, l'expérimentation de Taylor, est celle du caractère aléatoire de l'enseignement des gestes et méthodes de travail, entièrement laissé à l'arbitraire des anciens compagnons et agents de maîtrise, eux-mêmes formés sur le tas et sans moyens pour analyser et améliorer leur propres habitudes et recettes ou «coup de main». Dans une société industrielle naissante, l'amérique des années 1900, où les possibilités de mécanisation autorisent le progrès, où les vagues de populations immigrantes sont prêtes à tout pour gagner davantage et obtenir un minimum de sécurité matérielle, et où la croissance économique paraît demander de constants gains de productivité, Taylor s'efforce d'imaginer une méthode scientifique pour faire coïncider rationnellement les éléments économiques et techniques de la production, grâce à une organisation plus rationnelle des tâches. La base de son système repose sur une analyse scientifique des temps, des gestes, des pauses, de telle façon qu'en échange d'une somme d argent horaire, ou à la pièce, considérée comme stimulante on arrive à une productivité minimale de l'ouvrier. Plus la tâche est complexe, plus il faudra que l analyse des facteurs techniques, psychologiques et économiques de la réussite soit poussée loin. Au bout du compte, on est en mesure de décrire un mode opératoire considéré comme le meilleur : le one best way qui sera traduit en gammes ou séquences d'opérations à réaliser successivement, en un temps minuté pour chacune, de telle façon que le cycle opératoire soit parfaitement prévisible. Cette analyse scientifique des modes opératoires conduit à décomposer au maximum les opérations inhérentes à une tâche. On en arrive à diminuer le cycle opératoire en fragmentant les tâches pour obtenir une adaptation toujours meilleure du travailleur de plus en plus concentré sur une spécialité limitée. Cette fragmentation, ce travail en «miettes», auquel a pu conduire ce système d'organisation, permet en outre d'isoler des tâches de nature différente, comme le contrôle, la vérification de qualité, les postes adjacents d'entretien plus ou moins poussé, et d'approvisionnement ou de stockage en produit de fabrication. L'analyse des tâches conduit à un troisième principe. Après celui du mode opératoire optimal et celui de la spécialisation, c'est l'idée que l'on doit diviser le travail en une succession de séquences opératoires exigeant des compétences distinctes. L'analyse des facteurs intervenant dans l'opération des tâches n'est en effet pas simple ; elle est rarement réalisable par le travailleur lui-même. Il faut s'en remettre à une série d'experts en études des temps, des complexités techniques, des rédactions de règlements de travail, etc. Bref, à côté du travailleur, d'autres fonctions exigeant d'autres compétences sont confiées aux bureaux des méthodes pour préparer le travail ; aux services contrôle pour apprécier les résultats ; et aux agents de maîtrise pour surveiller la bonne application des règles. Une structure logique de fonctions plus complexes vient donc s'ajouter à la chaîne ou aux services d'opérations répétitives et simplifiées qui assurent la fabrication. Cette division du travail en fonction des compétences, où les uns exécutent pendant que les autres pensent, analysent et préparent les conditions de leur travail, suppose un quatrième principe, qui est celui de la sélection rigoureuse et scientifique, grâce aux tests d'habileté psychomotrice et de connaissances techniques des individus ; de telle façon que chacun soit placé exactement à la place qui convient à ses aptitudes. The right man in the right place est le slogan que défend Taylor pour justifier son système auprès de ses détracteurs qui l'accusent de détruire toute valeur professionnelle du travail. Il ne peut y avoir de mécontent puisqu'une habile sélection place chacun dans un poste et face à une ou plusieurs tâches qui l emploient au mieux de ses capacités. On voit combien ce principe d'une stricte répartition des tâches, selon les compétences acquises à l extérieur de l'entreprise, suppose des conditions exceptionnelles pour être réalisé. Il faut, ou bien que beaucoup de gens aient très peu de compétences pour se sentir à leur place dans les postes simplifiés de la chaîne, ou bien que le nombre de fonctions compétentes soit élevé pour répondre aux capacités d'action de ceux qui auraient tiré de leur expérience professionnelle ou scolaire antérieure les moyens d'exiger des postes de plus grande qualification. Ces principes trop rigides sont incompatibles avec les tendances à la maturité des individus. 11

12 Les ressorts de l efficacité de l individu dans l organisation Argyris essaie de définir ce que l'on doit entendre par organisation efficace. Pour la plupart des organisateurs, une organisation est efficace si elle atteint ses objectifs (faire des bénéfices, distribuer un service de qualité...). Pour C. Argyris, ce n'est pas suffisant car les objectifs peuvent être limités ; par exemple, leur réalisation peut ne pas garantir la survie de l'organisation. Pour être efficace, l'organisation doit aussi : - maintenir son système interne de façon à régler les problèmes efficacement ; - s'adapter à l'environnement car l'organisation est un système ouvert qui subit toutes les influences extérieures. Pour se rapprocher de l'efficacité, toute organisation utilise de nombreuses sources d'énergie dont une des plus importantes est l'énergie humaine. Celle-ci a comme principale composante l'énergie psychologique (parce que l'énergie physique a perdu de son importance avec le machinisme) qui croît et se développe avec le succès psychologique. Fondamentalement pour C. Argyris, une organisation deviendra efficace si elle permet à tous ses membres d'arriver au succès psychologique, c'est-à-dire si elle fournit des travaux qui donnent à ses membres la possibilité de développer leur efficacité personnelle. Cependant, il faut que deux conditions supplémentaires existent pour faire apparaître le succès psychologique : - les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer à un sentiment croissant de compétence (notamment en se fixant des objectifs qui constituent des défis) ; - la société doit valoriser l'estime de soi et la compétence ; il y a des cultures qui ont d'autres valeurs et il y a des attitudes de classe qui valorisent au contraire, le fatalisme, l'apathie... Dans la plupart des organisations, C. Argyris soutient qu'il y a un dilemme fondamental entre satisfaire l'aspiration des employés au succès psychologique et satisfaire les exigences de la structure pyramidale. La stratégie de base de ces organisations est d'organiser l'effort humain pour atteindre des objectifs spécifiques et cette stratégie est fondée sur les principes de base tels que la spécialisation des tâches, la préparation, l'affectation et le contrôle du travail par la direction, l'unité du commandement. Ces principes tendent à requérir des individus qu'ils soient dépendants et soumis et qu'ils utilisent seulement quelques aptitudes marginales. Le degré de dépendance et de soumission tend d'ailleurs à croître lorsqu'on descend dans la hiérarchie. Cependant, plus le travailleur connaît la rigidité, la spécialisation, le contrôle étroit, l'autorité de style directif, plus il tend à créer des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoi. Ce sont l'absentéisme, la rotation du personnel, l'élaboration de normes informelles, le tirage au flanc, le ralentissement de l'allure, l affiliation à un syndicat, l accent sur les facteurs matériels, la négation des facteurs humains Conclusion Les organisations doivent donc tout faire pour que les individus connaissent le succès psychologique, en stoppant le déclin de toute organisation vers l inefficacité, un état qui absorbe plus d énergie pour des résultats non améliorés et extrêmement limités. 12

13 Doc. 1 Du capitalisme au manager et au leader Chapitre 3 LA NOTION DE MANAGEMENT Question 1 La première étape a consacré la légitimité du chef d entreprise propriétaire du capital. La seconde a consacré celle des savoir-faire professionnels. Enfin, la dernière étape fait place à la reconnaissance du leader meneur d hommes. Question 2 Le management a supplanté le capital parce que aujourd hui, détenir seulement le capital ne suffit plus à bien manager l entreprise. En effet, pour bien exécuter ses fonctions, un chef d entreprise doit se faire respecter naturellement, c est-à-dire faire preuve de charisme et inspirer l exemple par son action, c est-à-dire être compétent. Doc. 2 Un exemple de management Question Il ne pourrait y avoir un style de management idéal, applicable dans toutes les circonstances et dans toutes les entreprises parce que chaque manageur est unique, avec sa personnalité, sa culture, sa sensibilité, et également parce que chaque entité sociale est un cas particulier. Doc. 3 Le management des jeunes Question Les enjeux du management des jeunes pour UNISYS concernent surtout l anticipation sur la gestion prévisionnelle du personnel jeune. Il s agit, dans un secteur aussi volatil que l informatique, de proposer un plan de carrière à cette catégorie de personnel, en maintenant intact leur intérêt pour le travail et leur motivation au sein d UNISYS. Doc. 4 Les leviers de la fidélisation Question Le facteur humain étant au centre de l organisation, le leader d une équipe ne peut plus dans le management moderne se limiter aux intérêts exclusivement matériels de ses membres car la dimension psychosociologique (par exemple, la motivation) y est importante. Doc. 5 Kurt Lewin et les théories du leadership Question 1 Le style de leadership influe directement sur deux dimensions : celle de la productivité et celle du climat social du groupe. La productivité est un indicateur de compétitivité pour l entreprise. Seul un climat social serein (conditions de travail, relations entre les membres, etc.) permet de ne pas compromettre la productivité. Question 2 K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement : - le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe ; - le leadership démocratique qui s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions ; - le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Lewin observe que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations plus chaleureuses et amicales, participent beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuent le travail et font preuve d'autonomie dans le travail. Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi directives, sur d'autres approches du commandement. 13

14 Doc. 6 Les décisions stratégiques Question 1 Le processus de prise de décision peut être influencé par le caractère du leader parce que certaines décisions, en engageant l entreprise, peuvent comporter des risques. Et, il n existe pas en quelque sorte une «égalité d attitude» des leaders face au risque. Question 2 Il s agit des décisions opérationnelles, administratives et stratégiques. Question 3 Typologies des décisions : - les décisions stratégiques sont celles qui peuvent engager l entreprise à moyen ou à long terme. Il peut s agir, par exemple, de la décision de lancer un produit nouveau ; - les décisions opérationnelles peuvent concerner les modalités d application d une décision stratégique. Par exemple, les services et les budgets affectés pour lancer le produit nouveau ; - les décisions administratives concernent des actions routinières destinées à assurer le fonctionnement quotidien de l organisation comme la passation de commande, le contact avec les fournisseurs, le règlement des factures, etc. Doc. 7 Prise de décision et «stratégie émergente» Question On peut parler de «stratégie émergente» dans le cas du groupe DANONE, parce que l orientation «alimentaire» du groupe a émergé opportunément, tandis que les décisions stratégiques du groupe (à l époque BSN) étaient orientées sur la production des verres plats. 14

15 Travail individualisé Rédiger un rapport sur le management et notamment sur la motivation et le coaching d une équipe. La grande distribution propose un environnement professionnel très exigeant avec une très grande réactivité et des consommateurs de mieux en mieux informés. Comment motiver ses collaborateurs dans ce contexte? Quel coaching adopter lorsqu on est chef de rayon et responsable d une équipe de plusieurs personnes? Le monde du travail a changé. Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leur compétitivité, de leur réactivité et de leur adaptabilité, les cadres comme les dirigeants sont soumis à une pression de plus en plus intense. Ils doivent être sans cesse au meilleur de leur forme. Le management aussi a évolué. Le dirigisme, même si certains chefs d'entreprise ont encore du mal à s'en défaire, a vécu. «Au lieu d'y voir une menace, les cadres auraient tout intérêt à bien comprendre les avantages qu'il y a pour eux à déléguer certaines responsabilités à leurs employés. En contrepartie, ceux-ci donneront le meilleur d'eux-mêmes», estime John Whitmore, dans Le guide du coaching (ed. Maxima-Laurent du Mesnil). En responsabilisant les collaborateurs, le management participatif permet de stimuler les services et donc l'entreprise. Il crée une dynamique par la motivation. C est l'objectif du coaching. Il n existe pas une mais plusieurs techniques de coaching. Qu elles soient collectives ou individuelles, elles ont toutes pour but de soutenir, aux travers des hommes, l'entreprise dans une démarche d efficacité et de performance. Le coaching de management et le coaching de performance ou le coaching opérationnel peuvent être applicables dans le cas d un chef de rayon dans la grande distribution par exemple. En effet, le coaching de management intervient sur des thématiques qui touchent plusieurs personnes. Il peut s'agir des managers d'une entreprise ou d'un cadre avec son équipe. L objectif général est de permettre une meilleure communication au sein de l'équipe tout en répondant à des objectifs plus ciblés. «Comment dire non à un (bon) collaborateur?, Comment communiquer avec son équipe?, Comment motiver certains éléments?», sont des thèmes récurrents. En ce qui concerne, le coaching de performance, ici, le coaching est orienté vers l'optimisation des performances du coaché en vue d'atteindre un objectif qualificatif ou pour préparer un événement particulier : amélioration de sa capacité à négocier, de sa capacité d'écoute, d'organisation, d'adaptation à un changement particulier, de sa gestion du temps... Le coaching opérationnel a pour objet de répondre aux besoins de l'entreprise et de son salarié (ici le chef de rayon nouvellement promu) qui doivent faire face à de nouvelles exigences. En général, celles-ci sont liées à la conduite d'un changement, par exemple, la préparation d'une réunion difficile, d'une décision délicate, ou encore la mise en place d'un processus nouveau (préparation ou anticipation de gestion de crises, mise en place de scénarios de négociations de contrats importants, de partenariats complexes, etc.). Enfin, ces approches du coaching, conjugué au «système 4 ou système participatif» par groupe de Likert avec le management qui utilise régulièrement les groupes pour prendre les décisions, régler les conflits, établir les objectifs ; cette conjugaison donc (de la part du manageur chef de rayon) peut assurer performance et meilleur climat social au sein d une équipe d employés libre-service dans la grande distribution. 15

16 16

17 Doc. 1 Le «métier» de manageur Chapitre 4 LES MISSIONS DU MANAGEUR Question Le manageur d une unité commerciale s occupe de l administration de son entité sociale (passation des commandes, gestion des stocks, ), de la coordination et de la gestion des hommes (motivation, organisation, répartition concrète des tâches, ). Il assure (s il y a lieu) le relais entre ses hommes et la direction générale. Doc. 2 Le «manageur idéal» est impliqué et intègre Question Les attentes des commerciaux à l égard des manageurs sont surtout d ordre psychosociologique. À savoir, des besoins d appartenance et des besoins d estime. Les commerciaux s identifiant à leur groupe professionnel, apprécient l estime et la confiance en soi (en quelque sorte au sens de Maslow), la compétence et la reconnaissance par autrui, notamment du manageur. Ces attentes des commerciaux mettent en évidence les limites du stimulant exclusivement financier pour motiver les salariés. Doc. 3 La vision du manageur Question La vision du manageur peut être considérée comme un facteur de compétitivité de l entreprise parce que celui-ci en assurant l administration, la coordination et la gestion des hommes de manière efficace et optimale, intègre la «dimension qualité» dans le management. Or, la qualité permet à toute organisation, surtout lorsque celle-ci est en situation de concurrence, de marquer sa différence et d être plus compétitive. Doc. 4 Les déterminants de la structure Question 1 Le manageur commercial transmet les objectifs déterminés par la direction générale dans une structure de type semi-autonome. Question 2 On peut parler d autonomie et /ou de décentralisation dans la décision parce que dans une structure semi-autonome, la direction générale fait décider par le manageur l organisation et la gestion de certaines tâches par les membres de son équipe. Question 3 Pour la direction générale Pour l unité commerciale Avantages La direction générale se consacre davantage aux décisions stratégiques. Rapidité et fluidité dans la prise de décision. Autonomie et décentralisation Inconvénients La direction générale peut être engagée à mauvais escient. Risques de blocage et de retard dans l exécution de certaines tâches de l unité commerciale en cas de mauvais fonctionnement. Doc. 5 Créer une force de vente digne de ce nom Question Pour organiser et structurer son entreprise, le manageur d une unité commerciale doit introduire davantage de flexibilité dans l organisation et la gestion de son activité. Cela veut dire qu il doit prendre en compte notamment : - les performances de sa force de vente ; - l adéquation entre la force de vente et son affectation ; - l adaptation des critères ci-dessus au rythme du marché et de l environnement. Doc. 6 Les facteurs de productivité d une unité commerciale Question Les facteurs qui influencent la cohésion interne de l équipe commerciale d après cet article sont : la reconnaissance et le manque de lisibilité du management. Les autres facteurs bien qu ayant aussi un impact sur la cohésion de l équipe commerciale sont davantage structurels. 17

18 Doc. 7 Pour une meilleure mesure de la performance Question Le contrôle et l évaluation des performances individuelles, collectives et de l unité commerciale doivent intégrer plusieurs critères parce que, les critères quantitatifs (chiffre d affaires, rendement, rentabilité, ) doivent être conjugués aux critères qualitatifs (satisfaction de la clientèle, du personnel, ) qui concourent simultanément à la maîtrise de la qualité, élément déterminant de compétitivité pour l unité commerciale. Travail individualisé Le management d une équipe d employés libre-service Le manageur est perçu comme un guide et responsable d un projet (annexe 1), comment celui-ci peut-il assurer ses missions surtout dans un contexte qui reçoit de manière ponctuelle du personnel jeune et non permanent? Il est vital pour l entreprise d impliquer tout le personnel disponible quel que soit son statut (première partie) et, avant de conclure, envisager dans ce cadre, la manière d animer, de mobiliser tous les employés mais aussi de contrôler et d évaluer l équipe commerciale (deuxième partie). 1. L implication indifférenciée de l ensemble du personnel permanent et non permanent de l unité commerciale Puisque l efficacité et l efficience des équipes dépendent, d une part, de la tâche donnée et de leur composition et, d autre part, de la dynamique d équipe qui, elle, dépend de la façon dont elles sont dirigées, il est intéressant d examiner la spécificité du management des équipes hétéroclites. L implication sans exception de tout le personnel pour être efficace doit se faire dans les conditions suivantes : - au cours des séances de travail par exemple, quand le manageur veut informer, il doit s assurer que toutes les personnes (permanentes et non permanentes) ont toutes compris la même chose et tester leurs réactions ; - dans des situations d innovation ou en cas d introduction d un changement, l intégration de tout le personnel doit faciliter l adhésion et stimuler la motivation, notamment celle des personnels non permanent ; - enfin, une telle approche permet non seulement d envisager un recrutement plus aisé parmi les personnels non permanents en cas de nécessité mais également de prévoir un éventuel remplacement dans les meilleures conditions de continuité et d efficacité. 2. Le contrôle et l évaluation de l équipe commerciale Une équipe commerciale est évaluée sur la quantité et la qualité de ses prestations (annexe 2). Le manageur est évalué sur la performance de l unité commerciale dont il a la responsabilité. Evaluer les résultats d une équipe commerciale suppose de définir notamment la période sur laquelle ceux-ci doivent être appréciés, c est pourquoi, impliquer indifféremment le personnel permanent et non permanent, permet de ne pas relativiser les performances à contrôler et à évaluer quelles que soient les périodes à considérer. Cependant, le recours exclusif à des indicateurs de résultats ne permet pas de rendre compte des dysfonctionnement potentiels d une équipe commerciale. Or ceux-ci conditionnent très largement le succès et l avenir d une équipe commerciale. C est pourquoi, une attention particulière doit être portée aux attitudes des membres d une équipe commerciale indifféremment de leur statut. En définitive, le manageur de l équipe commerciale doit être attentif à sa composition. En effet, dans une équipe, il semble presque toujours bon de réunir des personnes qui ont des connaissances et des expériences variées mais partageant quand même un peu les mêmes valeurs, et, ayant des intérêts communs ainsi qu un style de travail identique. Sans l hétérogénéité des expertises par rapport à la tâche, l équipe peut rester relativement immobile et sans un minimum d homogénéité des orientations fondamentales, elle peut se bloquer. 18

19 Doc. 1 Adaptez les leviers! Chapitre 5 LES OUTILS DU MANAGEUR Question Les outils du manageur doivent être associés aux «principaux ressorts» de la personnalité des salariés parce que dans les unités commerciales, les sources de motivation du personnel ne sont pas uniquement salariales. En effet, comme les salariés veulent être reconnus pour leur compétence et être correctement intégrés au sein de leur entreprise, les manageurs doivent également intégrer la dimension psychosociologique dans leur gestion des hommes. Doc. 2 Turn-over élevé : attention, danger! Question 1 Le turn-over est un indicateur révélateur de l état d esprit qui règne au sein d une équipe commerciale en ce qu il peut montrer la qualité de la cohésion entre les membres d une équipe, la qualité du management et de la politique sociale suivie par l unité commerciale. Question 2 Un turn-over très important peut influencer la qualité du travail de l ensemble de l équipe commerciale à cause notamment de l absence de «capitalisation» du savoir-faire professionnel de l équipe, occasionné par une instabilité, du fait d une rotation incessante du personnel. Cette instabilité peu rassurante pour le personnel, peut aussi être une source de démotivation, avec des effets négatifs sur la qualité du travail d une équipe. Question 3 Une étude de l Association des Chambres Française de Commerce et d Industrie (ACFCI), montre que le turn-over représente 67% des embauches dans le commerce de détail. C est pourquoi, un taux de turn-over au sein d une unité commerciale, à défaut d atteindre un niveau aussi élevé (préoccupant pour une entreprise) peut néanmoins être important sans être un signal d alarme. À l inverse, si ce taux est nul, cela peut signifier l existence d une équipe commerciale immobile et peu dynamique, avec des commerciaux peu ambitieux. Question 4 Les autres indicateurs sociaux utiles à surveiller sont : la formation, le besoin de sécurité, le sentiment d appartenance, les avantages professionnels, les perspectives d évolution professionnelle, la qualité et la diversité des tâches. Doc. 3 Quels clignotants pour l entreprise? Question 1 Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et qui permettent au manageur de se situer clairement par rapport à la concurrence (taux de marque), à la fréquentation du point de vente (indice d achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation ou durée d écoulement du stock), au rendement d un produit, d un rayon (rendement du linéaire) ou encore qui témoignent de l autonomie financière de l unité commerciale (taux d endettement). Question 2 Quelques exemples de mesures correctives à prendre par le manageur en tenant compte des indicateurs suivants : - Le rendement du linéaire : le manageur peut décider d augmenter, de réduire voire de supprimer la présence de certains produits dans le point de vente en fonction de cet indicateur. - Le taux d endettement : il peut déterminer la stratégie d évolution du point de vente en terme d engagement de capitaux : aménagement, achats de nouveaux matériels, stratégies d alliance, etc. - L indice d achat : cet indicateur peut permettre au manageur d orienter son action auprès de son équipe afin de fidéliser les clients de l unité commerciale, d améliorer la satisfaction des clients et surtout d instaurer éventuellement une prime individuelle au rendement pour améliorer cet indice. Doc. 4 Le tableau de bord de l équipe Question 1 Les tableaux de bord commerciaux peuvent permettre au manageur d opérer des actions correctives sur une période comme le trimestre parce que, pour les objectifs non atteints, des ajustements sont encore envisageables. Il reste donc du temps (sur une année par exemple) pour rectifier, redresser certaines tendances engagées de manière relativement négative. Question 2 Sur une année, ce type d actions vise à mesurer le niveau d atteinte des objectifs prévus, l efficacité (individuelle et collective) de l équipe commerciale. 19

20 Doc. 5 Exemple de budget des produits Question Les budgets commerciaux des produits doivent être très ambitieux pour les raisons suivantes : - parce qu ils sont importants pour le chiffre d affaires, - parce qu ils déterminent la trésorerie de l unité commerciale, - et surtout, parce qu ils sont prépondérants dans le calcul du seuil de rentabilité (le chiffre d affaires pour lequel l unité commerciale ne fait ni perte, ni bénéfice), - par ailleurs, ces budgets fixés à un niveau élevé peuvent aussi être des sources de motivation pour l équipe commerciale. Doc. 6 Exemple de tableau hebdomadaire d affectation des tâches en heures Question 1 La décomposition des différentes tâches du manageur affectées selon son emploi du temps, lui permet de mieux gérer son temps, de bien coordonner l ensemble de ses activités. Ce qui permet un gain de temps considérable et une efficacité significative dans le management de l unité commerciale. Question 2 La gestion du temps personnel est un facteur clé dans les performances du manageur parce qu elle détermine la bonne organisation du travail. En effet, une organisation du travail bien structurée facilite l exécution des tâches. C est également un des piliers fondamentaux du bon climat social, de la bonne coordination et de la bonne communication au sein d une entreprise. Elle influence positivement la qualité et donc les performances du manageur. Travail individualisé Rédaction d un rapport sur les indicateurs de gestion utiles au pilotage de l unité commerciale. Les outils du manageur pour bien gérer l unité commerciale, doivent non seulement cerner en quelque sorte les aspects quantitatifs du tableau de bord (essentiellement les indicateurs de gestion commerciale), mais également les critères qualitatifs comme le climat de travail, que sont les indicateurs sociaux. Le manageur peut construire régulièrement un tableau de bord simple comprenant par exemple : le calcul du chiffre d affaires, les charges de structure (loyer, assurance, électricité, salaires, téléphone). Ces éléments permettent de déterminer le seuil de rentabilité qui peut être calculé chaque semaine ou chaque mois. Le manageur peut aussi calculer les marges brutes de chaque produit afin d en prévoir la rentabilité. Le calcul du rendement de chaque produit peut aussi être envisagé en utilisant le chiffre d affaires et la place occupée par chaque produit au sein de l unité commerciale. La préparation régulière d un bilan comptable simple (voir cidessous) permet au manageur de prévoir le fonds de roulement net global (FRNG = ressources stables - emplois stables). Exemple de bilan comptable simplifié Actif (Emplois : «d où vient l argent?») Passif (Ressources : «qu a-t-on fait de l argent?») Emplois stables. Ex : les immobilisations. Ressources stables. Ex : le capital social. Emplois cycliques. Ex : les stocks, les clients. Ressources cycliques. Ex : les fournisseurs. Emplois de trésorerie. Ex : la banque, la caisse. Ressources de trésorerie. Ex : concours bancaires courants. La gestion commerciale doit être complétée par des éléments de management d ordre sociaux comme le taux de turn-over, d absentéisme, d accident de travail, de retard, de demande de formation ainsi qu une gestion rationnelle du temps personnel du manageur. C est la conjugaison de ces trois types d outils qui engendre un management performant et adéquat de l unité commerciale dans l environnement socio-économique actuel concurrentiel et turbulent. 20

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion.

L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur.

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Découpage des activités (et donc des responsabilités) par fonctions, par unités de

Plus en détail

BTS Management des Unités Commerciales (niveau III)

BTS Management des Unités Commerciales (niveau III) BTS Management des Unités Commerciales (niveau III) Objectifs de l action de formation Acquérir les compétences professionnelles suivantes: Management de l'unité commerciale : Management de l'équipe commerciale

Plus en détail

LES TACHES DU MANAGER

LES TACHES DU MANAGER 1 LES TACHES DU MANAGER 1 Domaines de Management Avant de définir les tâches, il me semble utile de classer les différents domaines entrant dans le cadre du management d une équipe. J en ai défini cinq.

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit

CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 1 / 28 CONTROLE DE GESTION Prix de Cession Internes Centres de Responsabilité et Centres de Profit INTRODUCTION SOMMAIRE INTRODUCTION... 1 1 NOTIONS

Plus en détail

DISSERTATION. I La stratégie des RH peut servir l objectif de compétitivité de la stratégie globale

DISSERTATION. I La stratégie des RH peut servir l objectif de compétitivité de la stratégie globale DISSERTATION INTRODUCTION L évolution du contexte économique, technique et socioculturel amène les entreprises à adopter une stratégie qui leur permettra d établir des axes de développement afin de rester

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1

Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Chapitre 1 : Introduction au contrôle de gestion Introduction 2 Contrôle de gestion : fonction aujourd hui bien institutionnalisée dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

ANIMER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER SON EQUIPE MANAGEMENT INTERMEDIAIRE

ANIMER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER SON EQUIPE MANAGEMENT INTERMEDIAIRE ANIMER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER SON EQUIPE MANAGEMENT INTERMEDIAIRE Intégrer concrètement une équipe en tant que responsable Se positionner par rapport à l équipe et à la hiérarchie Prendre conscience

Plus en détail

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005 0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE L organisation, système humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent instables,

Plus en détail

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels S5 - MANAGEMENT Le Management est un élément central de la formation. C est d ailleurs la fonction n 1 du référentiel des activités professionnelles. Il mobilise non seulement des savoirs issus de la psychologie,

Plus en détail

Guide Tuteur Commerce et Distribution

Guide Tuteur Commerce et Distribution Guide Tuteur Commerce et Distribution QU EST-CE QUE LE BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES? Il s agit d une formation en 2 ans proposée aux titulaires d un baccalauréat technologique ou général. Elle

Plus en détail

LA DEMARCHE COMPETENCE

LA DEMARCHE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence... 1 6.1. Évaluation des compétences... 2 6.1.1 Mesure des écarts entre compétences

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième

LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL Ce diaporama est consacré à l étude des moyens de contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième composante du «prime cost» (coût principal), les charges de personnel.

Plus en détail

5.6 Concertation pour l emploi

5.6 Concertation pour l emploi 5.6 Concertation pour l emploi Soutien à la gestion des ressources humaines 5.6 CONCERTATION POUR L EMPLOI 2012-07-12 Table des matières Section 4 : p. 2 sur 13 Table des matières RÉFÉRENCE Table des matières...

Plus en détail

Gestion de Développement des Ressources Humaines

Gestion de Développement des Ressources Humaines Gestion de Développement des Ressources Humaines DE LA FONCTION PERSONNEL A LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : EVOLUTION HISTORIQUE Pour assurer sa fonction de production, l'entreprise utilise des facteurs

Plus en détail

CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES

CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES CONSULTATION DE PRESTATAIRES CAHIER DES CHARGES Mise en place de démarches d appui conseil «gestion des âges» dans le cadre du contrat de génération CADRAGE Cet appel à propositions a pour objet l identification

Plus en détail

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT)

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) 1) 0rientations générales L enseignement de «management et sciences de gestion» intègre des approches

Plus en détail

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Anne DIETRICH Frédérique PIGEYRE 2005, repères, La découverte La GRH constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu il s agisse de

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

Sommaire. Mobilisation/Motivation. Compétences/Potentiel. Descriptif de l épreuve...6. Fiches

Sommaire. Mobilisation/Motivation. Compétences/Potentiel. Descriptif de l épreuve...6. Fiches Sommaire Descriptif de l épreuve...6 Mobilisation/Motivation Fiches Pages 1 Les facteurs de motivation au travail...9 2 Le cadre juridique de la relation de travail (1)...11 3 Le cadre juridique de la

Plus en détail

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche

La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche La gestion prévisionnelle des compétences Histoire, problématique et démarche I - Un historique du modèle de la compétence II - Les enjeux de la GPEC III - Une démarche reliant stratégie/compétences/organisation

Plus en détail

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998 Les changements de plus en plus importants et rapides

Plus en détail

Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division

Plus en détail

Parcours Dyn@mique RH. Réunion thématique du 8 juin 2010. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Parcours Dyn@mique RH. Réunion thématique du 8 juin 2010. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Parcours Dyn@mique RH Réunion thématique du 8 juin 2010 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Sommaire Définition Les enjeux La démarche En pratique: comment identifier les fonctions

Plus en détail

TD GESTION BUDGETAIRE - M1 M2 MARKETING GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE

TD GESTION BUDGETAIRE - M1 M2 MARKETING GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE TD 01 GENERALITES SUR LA GESTION BUDGETAIRE I/ LA GESTION BUDGETAIRE EST UN OUTIL DE PREVISION : Pour souligner l'importance de la gestion budgétaire et de la gestion prévisionnelle d une façon plus large,

Plus en détail

Manager les vendeurs

Manager les vendeurs Collection «Efficacité commerciale» RENÉ MOULINIER Manager les vendeurs, 2005. ISBN : 2-7081-3348-9 Sommaire Introduction... 1 Comment rendre plus performante votre force de vente?... 1 Comment rendre

Plus en détail

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Zoom sur le contexte des ressources humaines Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen

Plus en détail

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Cycle terminal de la série sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement de management des organisations vise

Plus en détail

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE 1 L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE Métiers opérationnels et fonctionnels Définition d une structure 2 «la structure de l organisation est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail

Plus en détail

Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation

Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation Anne Kolasinski Coach de Vie certifiée Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation Prendre vos fonctions Atteindre vos objectifs Améliorer vos performances Renforcer

Plus en détail

Historique : Mintzberg a fait la synthèse de ce courant en proposant une typologie et une représentation originales des formes structurelles.

Historique : Mintzberg a fait la synthèse de ce courant en proposant une typologie et une représentation originales des formes structurelles. Historique : Pendant longtemps, hégémonie des structures formelles (relations officielles et prescrites entre les membres de l'organisation) : prescriptions de Fayol et de Taylor préconisant la structure

Plus en détail

LE FORFAIT JOURS DANS TOUS SES ETATS INTRODUCTION : LES AUTRES FORFAITS

LE FORFAIT JOURS DANS TOUS SES ETATS INTRODUCTION : LES AUTRES FORFAITS LE FORFAIT JOURS DANS TOUS SES ETATS INTRODUCTION : LES AUTRES FORFAITS Il paraît opportun de mettre en perspective du sujet central de l intervention le forfait jours les autres catégories de forfaits

Plus en détail

Management development et mobilité

Management development et mobilité Daniel Held : Management development et mobilité Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre «Devoir apprendre en permanence». Résumé Le Management development connaît aujourd hui des remises en question

Plus en détail

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL-

ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- 1 ÉQUIPES TRANSVERSES, TEAM BUIL- DING ET LEADERSHIP INTRODUCTION LA REMISE EN CAUSE DES ORGANISATIONS TRADITIONNELLES Beaucoup d entreprises vivent encore selon un mode d organisation et de management

Plus en détail

FACULTE DE DROIT DE TANGER. Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

FACULTE DE DROIT DE TANGER. Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACULTE DE DROIT DE TANGER Support de Cours GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pr. Omar BELKHEIRI* * Professeur d économie et de gestion - Faculté de Droit de Tanger * Responsable de l équipe de Recherche

Plus en détail

Les tableaux de bord RH

Les tableaux de bord RH Joëlle IMBERT Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, 2007 ISBN : 978-2-212-53910-3 4 Les sources d information La mise en place du système de pilotage RH

Plus en détail

Développement des compétences humaines de la Cour des comptes en République Démocratique du Congo

Développement des compétences humaines de la Cour des comptes en République Démocratique du Congo Développement des compétences humaines de la Cour des comptes en République Démocratique du Congo I. OBJECTIFS POURSUIVIS DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES HUMAINES. Dans la réalisation de leur noble

Plus en détail

L Entretien professionnel

L Entretien professionnel L Entretien professionnel Sommaire 1. Qu est ce que l entretien professionnel? 1.1 L entretien professionnel : un dispositif conventionnel 1.2 Un outil au service de l évolution professionnelle 2. Comment

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

GESTION des RESSOURCES HUMAINES

GESTION des RESSOURCES HUMAINES FACULTE DE DROIT DE TANGER Grands axes du cours (Approche par les processus GRH) Support de Cours GESTION des RESSOURCES HUMAINES Pr. Omar BELKHEIRI* I - II - III - IV - V - VI - VII - Définitions - Système

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

Management Chapitre 3 Diriger et décider

Management Chapitre 3 Diriger et décider I) Les décisions et les processus décisionnels A) La notion de décision Diriger une entreprise c est avant tout exercer un pouvoir décisionnel. Décider c est transformer une information en action. C est

Plus en détail

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation

CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES. Synthèse de quelques éléments d observation CONDITIONS ET PROCESSUS FAVORABLES A LA REUSSITE D UN PROJET DANS LES ETABLISSEMENTS SCOLAIRES Synthèse de quelques éléments d observation Marc Thiébaud Septembre 2002 Remarque préliminaire Cette synthèse

Plus en détail

DOSSIER 1 - CALCUL DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS

DOSSIER 1 - CALCUL DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS DCG session 2013 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 - CALCUL DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS 1. Justifier le chiffre d affaires net rétrocédé par les commerciaux du siège à l agence Alsace.

Plus en détail

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins

La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins La boite à outils du dirigeant, Dispositif packagé ou modularisable en fonction des besoins Durée : Minimum 14h Maximum 182h (Ce choix permet de valider 10% du Titre de niveau II «chef d entreprise développeur

Plus en détail

Le Glossaire du Forfait Jours

Le Glossaire du Forfait Jours Le Glossaire du Forfait Jours 15 MOTS-CLEFS POUR TRAITER DU FORFAIT JOURS 2 L avenant 24 du 12 septembre 2000 étendu le 1 er mars 2001 ouvre la possibilité de conclure avec les cadres autonomes un avenant

Plus en détail

Structure organisationnelle. Catherine VOYNNET FOURBOUL

Structure organisationnelle. Catherine VOYNNET FOURBOUL Structure organisationnelle Catherine VOYNNET FOURBOUL Bibliographie Mintzberg H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall,1979 Desreumaux A., Structures d'entreprise,

Plus en détail

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT

2008/2009 CATALOGUE FORMATION MANAGEMENT 2008/2009 CATALOGUE DE FORMATION MANAGEMENT 1 MANAGEMENT Les formations : Initiation au management...3 Le management commercial...4 Devenir un bon chef de projet, outils et méthodes...5 Animation et cohésion

Plus en détail

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s organise

Plus en détail

De l ensemble de ces besoins découlent pour la drh du Groupe sept missions prioritaires qui valent la peine d être détaillées :

De l ensemble de ces besoins découlent pour la drh du Groupe sept missions prioritaires qui valent la peine d être détaillées : Chapitre 10 LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES La majorité des effectifs du Groupe est localisée hors de France (60 % de l effectif total) et est en cdi (79 % de l effectif total). Le groupe Altrad fait principalement

Plus en détail

1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations

1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations 1 Les différents courants de pensée de la théorie des organisations 1 Comment définir la théorie des organisations? Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent,

Plus en détail

2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT. 5 Mobiliser ses salariés MANAGEMENT. 8 Former ses salariés EVOLUTION DES COMPETENCES

2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT. 5 Mobiliser ses salariés MANAGEMENT. 8 Former ses salariés EVOLUTION DES COMPETENCES 1 Décider d embaucher? 2,5 jours 1,5 jour PACK 2 Réussir son recrutement RECRUTEMENT 6 jours 3 Attirer, motiver, fidéliser ses salariés 2 jours 4 Choisir son mode de management 2 jours 1 jour PACK 5 Mobiliser

Plus en détail

Chapitre 1 Comment faire du cadre de travail un facteur de motivation?

Chapitre 1 Comment faire du cadre de travail un facteur de motivation? RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Thème 1 MOBILISATION / MOTIVATION Chapitre 1 Comment faire du cadre de travail un facteur de motivation? La motivation (I) peut être définie comme un état intérieur

Plus en détail

Cycle Diplômant en Ressources Humaines. Contenu du programme

Cycle Diplômant en Ressources Humaines. Contenu du programme Cycle Diplômant en Ressources Humaines «Management Spécialisé en R.H.» Contenu du programme Objectifs du programme : Cette formation a pour objet de préparer les participants à l ensemble des outils de

Plus en détail

Exercer son leadership et conduire le changement

Exercer son leadership et conduire le changement Exercer son leadership et conduire le changement Disposer d'outils et de méthodes éprouvés pour construire sa vision de l'entreprise, Faire partager sa vision avec charisme auprès de l'encadrement et de

Plus en détail

Profil de leadership des gestionnaires

Profil de leadership des gestionnaires Profil de leadership des gestionnaires Apprentissage et développement Chambre des communes Quelques notions pour faciliter la consultation du Profil. INTRODUCTION DÉFINITIONS Profil de compétences : Liste

Plus en détail

M2S. Formation Gestion des Ressources Humaines. formation. Découvrir les techniques de base pour recruter

M2S. Formation Gestion des Ressources Humaines. formation. Découvrir les techniques de base pour recruter Formation Gestion des Ressources Humaines M2S formation Découvrir les techniques de base pour recruter Décrire les fonctions et les emplois Définir un dispositif de formation Formation de tuteur La Gestion

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

Royaume du Maroc. Économie et des Finances. des Finances. Contrôle Interne. Tanger 23 avril 2009

Royaume du Maroc. Économie et des Finances. des Finances. Contrôle Interne. Tanger 23 avril 2009 Royaume du Maroc Ministère de l Él Économie et des Finances Inspection Générale G des Finances Contrôle Interne Tanger 23 avril 2009 Chafik AZEBA Inspecteur des Finances de Grade Exceptionnel PLAN Définition

Plus en détail

MINI MBA DE MANAGEMENT 2014-2015

MINI MBA DE MANAGEMENT 2014-2015 MINI MBA DE MANAGEMENT 2014-2015 OBJECTIFS Inculquer les «savoirs», «savoirs faire» et «savoirs être» nécessaires au métier de Manager. Ce programme s articule autour des 5 principaux domaines de compétences

Plus en détail

Elaboration et Suivi des Budgets

Elaboration et Suivi des Budgets Elaboration et Suivi des Budgets 1 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La procédure budgétaire

Plus en détail

L essentiel. de nos solutions

L essentiel. de nos solutions L essentiel vous propose des solutions globales de conseil en développement des ressources humaines. Notre équipe, de consultants seniors, seniors met ses compétences au service de vos ambitions avec un

Plus en détail

COM 300 / CHAPITRE 9: Mme. Zineb El Hammoumi

COM 300 / CHAPITRE 9: Mme. Zineb El Hammoumi COM 300 / CHAPITRE 9: LA COMMUNICATION INTERNE Mme. Zineb El Hammoumi SOMMAIRE Introduction Objectifs Cibles Missions et rôles Communication interne et RH Les techniques Les moyens Les circuits de la communication

Plus en détail

GESTION D UN MAGASIN

GESTION D UN MAGASIN de la formation GESTION D UN MAGASIN Optimiser la performance commerciale du point de vente Connaître les principaux facteurs de performances commerciales Mesurer l impact de la fréquentation sur les résultats

Plus en détail

Certificat encadrant opérationnel d équipe

Certificat encadrant opérationnel d équipe Certificat encadrant opérationnel d équipe Ce programme de formation prépare à l obtention du CP FFP (Certificat Professionnel de la Fédération de la Formation Professionnelle) : Encadrant Opérationnel

Plus en détail

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification Désignation du métier ou des composantes du métier en lien avec

Plus en détail

Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France

Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France Étude 2014 sur la motivation dans les organisations en France Synthèse questionnaire : Ce questionnaire a été administré au deuxième trimestre 2014 auprès d'un échantillon représentatif de 110 personnes

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail

DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif

DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif DOSSIER 1 DCG session 2009 UE7 Management Corrigé indicatif A - MANAGEMENT STRATÉGIQUE DU GROUPE TOTAL 1. Le groupe Total est présenté comme un ensemble d'activités intégrées. Présentez les intérêts de

Plus en détail

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting.

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting. THL Business Consulting Cabinet de Conseil en Management et Stratégie des Organisations CATALOGUE 2015-2016 FORMATIONS Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines www.thl-business-consulting.com

Plus en détail

Développement personnel

Développement personnel Développement personnel 50 REPÉRAGE DES TALENTS : COMPÉTENCES ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE Repérer dans l'organisation les "talents" nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise Construire

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales?

Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales? L EXPERT-COMPTABLE PILOTE DES MISSIONS DE CONSEIL SOCIAL : QUELS OUTILS, POUR QUELLES MISSIONS? Comment accompagner le chef d entreprise dans les relations sociales? P.1 COMMENT ACCOMPAGNER LE CHEF D ENTREPRISE

Plus en détail

Guide manager pour l entretien professionnel

Guide manager pour l entretien professionnel Guide manager pour l entretien professionnel Le présent guide a pour objet de faciliter la mise en oeuvre de l entretien professionnel et, de rappeler pour chacune des étapes les activités à conduire et

Plus en détail

Démarche Compétences - JY LE ROUX

Démarche Compétences - JY LE ROUX 1 Pratiques RH Pratiques de Présélection Résultat chez les employés Résultat dans l entreprise Avantage compétitif Planification Analyse de poste Pratiques de Sélection Recrutement Sélection Pratiques

Plus en détail

La prévention du stress et des risques psychosociaux

La prévention du stress et des risques psychosociaux Le point sur La prévention du stress et des risques psychosociaux Avec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face à un enjeu majeur de santé, mais aussi

Plus en détail

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats»

FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» FINANCE PME «Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats» PHASE I : FORMATION COLLECTIVE PHASE II : ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL PHASE I PROGRAMME DE FORMATION FINANCE PME «Mieux maîtriser la

Plus en détail

Aide au recrutement, à l accueil et à l intégration des nouveaux entrants Professionnalisation et fidélisation d un salarié Tutorat

Aide au recrutement, à l accueil et à l intégration des nouveaux entrants Professionnalisation et fidélisation d un salarié Tutorat Objectifs : Être au plus près des entreprises et de leurs salariés en proposant des services et outils adaptés à leurs besoins. 12 fiches «service» synthétiques, répertoriées en 5 grands thèmes : PROFESSIONNALISATION

Plus en détail

NATHALIE FORTUNEE DELEGUEE REGIONALE CONSTRUCTYS

NATHALIE FORTUNEE DELEGUEE REGIONALE CONSTRUCTYS NATHALIE FORTUNEE DELEGUEE REGIONALE CONSTRUCTYS Sommaire I. La Présentation du Secteur II. Présentation de l OPCA CONSTRUCTYS Antilles-Guyane III. L Accompagnement des Entreprises du secteur A. La démarche

Plus en détail

La pleine expression du potentiel pour une performance durable

La pleine expression du potentiel pour une performance durable La pleine expression du potentiel pour une performance durable PORTRAIT UNE equipe D experts Un niveau de performance élevé est indispensable, non seulement pour garantir la rentabilité de l entreprise,

Plus en détail

MASTER I : Responsable en Gestion Métiers du Management Commercial Titre RNCP II

MASTER I : Responsable en Gestion Métiers du Management Commercial Titre RNCP II MASTER I : Responsable en Gestion Métiers du Management Commercial Titre RNCP II Sommaire 1.Les Tourelles en quelques mots... 2 2. Le CNAM en quelques mots... 3 3. Objectifs de la formation... 4 4. Poursuites

Plus en détail

Notre credo : Votre Réussite!

Notre credo : Votre Réussite! Entrepreneurs, Vous souhaitez optimiser votre communication, améliorer vos performances commerciales, acquérir de l aisance en langues étrangères, développer votre entreprise à l export, maîtriser les

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005

LE COACHING. Texte communiqué par. Norbert CASAS. MONTPELLIER Mars 2005 LE COACHING Texte communiqué par Norbert CASAS MONTPELLIER Mars 2005 Le terme de «coaching» recouvre aujourd hui une réalité disparate car il et utilisé dans de nombreux domaines aussi divers que la gestion

Plus en détail

Associations Dossiers pratiques

Associations Dossiers pratiques Associations Dossiers pratiques Optimisez la gestion financière de votre association (Dossier réalisé par Laurent Simo, In Extenso Rhône Alpes) Les associations vivent et se développent dans un contexte

Plus en détail

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Classe de première de la série Sciences et technologies de la gestion Spécialités «Communication» et «Gestion» I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement du management des organisations

Plus en détail

NOMENCLATURE COMMUNE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS DE L ADMINISTRATION PUBLIQUE

NOMENCLATURE COMMUNE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS DE L ADMINISTRATION PUBLIQUE ROYAUME DU MAROC MINISTERE DE LA MODERNISATION DES SECTEURS PUBLICS NOMENCLATURE COMMUNE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS DE L ADMINISTRATION PUBLIQUE Rapport de la phase 3 Marché N 13/2007/MMSP Nomenclature

Plus en détail

Directeur du Département des Ressources Humaines. - Profil de poste -

Directeur du Département des Ressources Humaines. - Profil de poste - Directeur du Département des Ressources Humaines - Profil de poste - Cotation du poste : 2,7 1. Informations institutionnelles relatives au CHRU de Lille Etablissement : CHRU de Lille 2 avenue Oscar Lambret

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

1. Préambule. 2. Le coaching d équipe : Esquisse de définition. 3. Une démarche pour le coaching d équipe. 4. Quels résultats en attendre?

1. Préambule. 2. Le coaching d équipe : Esquisse de définition. 3. Une démarche pour le coaching d équipe. 4. Quels résultats en attendre? 1. Préambule 2. Le coaching d équipe : Esquisse de définition 3. Une démarche pour le coaching d équipe 4. Quels résultats en attendre? 5. Quelques facteurs clés de succès 6. Présentation du cabinet Selenis

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION Chapitre 1 : Planification et budgétisation Section 1 - LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION 1. Définitions (1) "Le contrôle de gestion...

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION

PROGRAMMES DE GESTION RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION DIRECTION GÉNÉRALE DU CYCLE PREPARATOIRE & DE L'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE Direction de la Pédagogie & des Normes du cycle préparatoire et de l'enseignement

Plus en détail

LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE

LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE TABLEAU DE BORD LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L ACTIVITE DEFINITION Le tableau de bord est un support (papier ou informatique) qui sert à collecter de manière régulière des informations permettant de

Plus en détail

ASSOCIATION POUR LA PROMOTION DES ENTREPRISES DU BÂTIMENT

ASSOCIATION POUR LA PROMOTION DES ENTREPRISES DU BÂTIMENT (page 1 sur 18) DÉTAIL DES SESSIONS Comptabilité générale... 2 Analyse financière... 4 Prix de revient des chantiers du BTP... 6 Techniques de communication... 8 Droit du travail... 10 Droit des marchés...

Plus en détail

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE

Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant

Plus en détail

Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles?

Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? CONCEPTION ET MISE EN PAGE : PAUL MILAN 7 mai 2015 à 13:59 Chapitre 16 Comment les entreprises fonctionnent-elles? Introduction Regards croisés? car apports de la science économique (économie de la firme)

Plus en détail