Chapitre III : Les outils et modèles d analyse stratégique

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Chapitre III : Les outils et modèles d analyse stratégique"

Transcription

1 Chapitre III : Les outils et modèles d analyse stratégique Le passage du diagnostic à la décision stratégique nécessite des outils conceptuels, des théories, des modèles permettant de formaliser les situations, de comprendre le jeu des facteurs déterminants afin de pouvoir définir un plan d action pertinent. La multiplication des modèles d analyse stratégique au cours des années soixante et soixantedix résulte d un double besoin : besoin d un cadre conceptuel et d outils propres à rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités. Tous ces modèles s inscrivent dans un continuum, qui va du plus universel au plus instrumental, comme le montre la figure ci-après. LCAG Porter ADL Modèles sociologiques Exhaustivité Ansoff McKinsey BCG Modèles microéconomiques instrumentalité Figure N 5: le spectre des modèles d analyse stratégique L approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG, repose sur un système de liste exhaustive des variables qui s intègrent dans un raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit d universitaires soucieux de ne rien oublier. L approche instrumentale, à l inverse, privilégie quelques variables clés sur lesquelles elle se concentre. Elle est le produit des cabinets de conseil et a pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segment d activité distincts. I- Le modèle de base : le modèle LCAG ou matrice SWOT Initialement élaboré par Learned, Christensen, Andrews et Guth d où son nom LCAG. Ce modèle est encore appelé matrice SWOT, car il met en balance les forces (Strengths) les faiblesses (Weaknesses) au sein de l organisation et les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats) détectables dans l environnement. 1

2 Il est basé sur deux concepts clés qui sont l idée de «compétence distinctive», et le concept de «stratégie de secteur d activité». A- Application du modèle Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases : 1. Évaluation externe identification des menaces et des opportunités dans l environnement ; identification des facteurs clés de succès. 2. Évaluation interne identification des forces et faiblesses de l entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps ; identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. 3. Création et évaluation de toutes les possibilités d action (stratégies). 4. Éclaircissement des valeurs de l environnement (responsabilité sociale de l entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants). 5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies. B- Les composantes de la matrice SWOT Evaluation de l environnement de l entreprise Changements sociétaux: changement de s goût du c lient, évolution démographique. Changements politiques : nouvelles législation, nouvelles priorités en matière d application. Changements économiques: taux d intérêt, taux de change, changement dans le s revenus individuels Changements concurrentiels : adoption de nouvelle s technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux produits Changements en matière d approvisionnement: changement de s coûts, changement de l offre, changement du nombre de s fournisseurs Changement du marché: nouvelle utilisation du produit, nouveaux marché s, obsolescence de s produits Evaluation interne de l entreprise Marketing : qualité du produit, gamme s, différenciation, part de marché, services R&D: capacité de R&D sur les produits, sur les processus, Système de gestion de l information : rapidité et réactivité, qualité de l information, capacité d expansion Equipe de direction: compétences, esprit d équipe, expérience, coordination de l effort Opérations : Contrôle des matières premières, capacités de production, gestion des stocks, contrôle qualité, installation et équipements Finance: puissance financière, puissance opérationnelle, ratios de bilan, rapport avec les actionnaires Ressources humaines: système de gestion, compétences du personnel, taux de rotation, développement du personnel, 2

3 C- Limites du modèle La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les changements divers, ne peut être illustrées par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse trop statique. L analyse SWOT ne montre comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif. Enfin, le risque existe de voir l entreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe et de négliger d autres facteurs susceptibles de permettre aujourd hui mais surtout demain un avantage concurrentiel. II- Le modèle de cycle de vie Initialement développé en marketing au niveau du produit, ce modèle trouve sa véritable dimension stratégique au niveau plus général du métier (d une activité). A- Le cycle de vie du produit Tout comme un être vivant, un produit naît, se développe et meurt. Habituellement, on distingue 5 phases du cycle de vie d un produit. La phase de conception : elle nécessite des investissements en R&D dans le cadre d une stratégie d innovation. La phase de lancement : elle nécessite beaucoup d investissement publicitaire. La phase de croissance : elle est caractérisée par la diffusion du produit et la conquête de parts de marché, elle nécessite des investissements industriels pour augmenter progressivement les capacités de production. La phase de maturité : elle se caractérise par un ralentissement de la croissance quand le marché potentiel est saturé. On cherche alors à maximiser la rentabilité, notamment grâce à des investissements de productivité. La phase de vieillissement ou de déclin : elle se manifeste par l obsolescence du produit, notamment du fait de l apparition de substitution. La durée du cycle dépend du secteur considéré : quelques mois seulement pour certains articles de confection vestimentaires soumis au phénomène de mode, quelques années pour un modèle automobile par exemple. 3

4 La forme de la courbe du chiffre d affaires est fonction du temps et de la durée de chaque phase du cycle de vie. L existence de cette courbe du cycle de vie des produits a de nombreuses implications stratégiques. Il faut mettre en œuvre une politique d innovation et planifier le lancement de nouveaux produits afin d éviter de se retrouver avec une majorité de produits en déclin. Francs Lancement Croissance Maturité Déclin Courbe du chiffre d affaires Courbe du profit Figure N 6: Courbe de cycle de vie du produit. Temps B- Le cycle de vie du métier ou de l activité. Une activité est caractérisée par un ensemble de compétences. Le vieillissement d un produit n entraîne pas nécessairement la mort de l activité, puisque ces compétences peuvent être réutilisées dans des nouveaux produits. Mais, l évolution de l environnement contribue à banaliser ou rendre obsolètes certaines compétences, ce qui peut causer la disparition de certaines activités. En revanche, les effets de substitution font émerger de nouvelles activités reposant sur un autre mix de compétences. Tout comme les produits, mais sur une période plus longue, s inscrivant donc dans une perspective historique, les activités naissent et meurent. Ce phénomène de maturation de l activité s effectue en 4 phases : La phase de démarrage ou d émergence : caractérisée par un processus de tâtonnements de nombreuses jeunes entreprises qui cherchent le meilleur mix. C est alors l innovation qui constitue l objectif stratégique prioritaire. La phase de croissance : caractérisée par la necessité de conquérir une part de marché significative avant que les structures concurrentielles ne se figent. Il faut alors pouvoir 4

5 investir massivement, ce qui oblige beaucoup d entreprises à choisir entre à cause du manque de moyens financiers et le passage sous le contrôle d une autre entreprise ou d un groupe disposant de plus de ressources. La phase de maturité : elle correspond le plus souvent à une cristallisation oligopolistique du marché ( le marché est dominé par un nombre assez limité d entreprises). L entrée dans le métier devient rapidement très difficile. Il faut sans cesse réaliser des gains de productivité pour pouvoir soutenir la concurrence. La qualité de la logistique et du contrôle de gestion devient des facteurs clés de succès déterminants. Le niveau d activité se stabilisant, la stratégie vise surtout à rentabiliser les investissements réalisés. La phase de déclin : phase pendant laquelle le taux de croissance devient négatif. Les fusions et restructurations se multiplient. La stratégie consiste alors à se retirer pour minimiser les pertes, et se convertir dans d autres activités pendant qu il est encore temps. C- L utilité du modèle de cycle de vie En pratique, trois séries d arguments méritent d être avancés pour justifier l utilité du modèle du cycle de vie par rapport à l analyse stratégique. Primo : l adaptation des décisions : le cycle de vie permet aux responsables d adapter leurs décisions en fonction des différentes phases. Selon la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve l activité, les actions stratégiques et opérationnelles seront différentes. Secundo : l action sur le cycle de vie : la connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement normal du cycle de vie, car tout responsable souhaite une vie éternelle pour les domaines d activité dont il a la charge. Les actions vont donc viser à : Raccourcir la phase de démarrage ou d émergence (A) ; Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) ; Allonger le plus possible la phase de maturité (D), ou relancer la production en lui donnant une deuxième jeunesse (C) ; Retarder et ralentir le déclin (E). 5

6 Francs Lancement Croissance B Maturité C D Déclin E Cycle de vie normal 0 A Temps Figure N 7 : Actions visant à contrarier le cycle de vie normal Tertio : la synchronisation des lancements : le cycle de vie conduit enfin à coordonner le développement des différentes activités et à passer de la gestion d un domaine d activité à une gestion de portefeuille d activité. Pendant la phase de croissance de l activité 1, les recherches et la mise au point de l activité 2 seront effectuées. L activité 2 sera en croissance dans la phase de maturité de l activité 1 et se trouvera en maturité lorsque l activité 1 entamera son déclin. On aura alors la situation suivante : Francs Activité 1 Activité 2 Activité 3 0 Temps Figure N 8 : coordination des cycles de vie des activités III- La courbe d expérience L observation empirique de l évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite ou courbe d expérience. Cette relation a une grande importance sur les stratégies des entreprises. 6

7 La force concurrentielle de l entreprise est d autant plus grande que ses coûts sont réduits. L entreprise cherche donc à savoir quand et pour quel volume de production, son expérience en matière de production lui procurera une baisse des coûts. En traçant sa courbe d expérience, l entreprise peut alors orienter ses choix stratégiques. L expérience cumulée de l entreprise, acquise par le volume de sa production, conduit à une diminution du coût unitaire de production. Pour que l entreprise obtienne cet effet d expérience, elle doit essayer de maîtriser 3 variables : L apprentissage direct par lequel la répétition des tâches et des méthodes de travail conduit à améliorer la productivité grâce à une meilleure coordination ; Les économies d échelles dues à une production de masse ; Et enfin, l innovation organisationnelle pouvant permettre une nette amélioration de la qualité du produit et de la productivité. Pour obtenir cet avantage de coût, et mieux se positionner que ses concurrents, l entreprise doit en outre mettre en place une stratégie de croissance de la production et chercher à obtenir plus vite la réduction de coût par une augmentation de sa part de marché. C est pourquoi ces stratégies de coût sont aussi appelées stratégies de volume. Cette courbe d expérience a généralement la forme suivante : Coût unitaire 0 Expérience (Volume cumulé de production) Figure N 9 : La courbe d expérience 7

8 IV- Les modèles d analyse du portefeuille d activité L analyse de portefeuille est une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur globale de l ensemble des activités de l entreprise, d évaluer le caractère équilibré du portefeuille d activités ainsi constitué, et de guider les choix d allocation de ressources entre les domaines d activités actuels ou potentiels. En ce sens, l analyse de portefeuille constitue à la fois un outil de synthèse de la situation des activités de l entreprise (ou DAS) et un outil d aide à la décision stratégique pour les entreprises qui gèrent un portefeuille de segments d activités distincts ou qui souhaitent diversifier leur activité. Cette analyse se matérialise par la construction de «matrices portefeuilles» permettant de représenter graphiquement et de manière synthétique la position stratégique de chacun des DAS de l entreprise. Ces matrices, dont les plus connues ont été développées par les principaux cabinets de conseil en stratégie américains (Boston Consulting Group, Arthur D. Little, A.T. Kearney ou McKinsey par exemple), positionnent les activités de l entreprise sur un schéma croisant deux dimensions : l attractivité du segment d activité d une part et la situation concurrentielle de la firme sur ce segment d autre part. L approche par portefeuille d activités conclut ainsi la démarche globale de diagnostic stratégique : elle réalise une synthèse du diagnostic externe et du diagnostic interne en combinant dans l analyse une évaluation de l attractivité des activités (analyse externe) d une part et de la situation de la firme (analyse interne) d autre part. Décision d investissement Degré d attractivité de l activité (du DAS) Faible Forte Faible DAS 2 (5 %) DAS 3 (10 %) DAS 1 (12 %) Situation concurrentielle de l entreprise Forte Espérance de rentabilité Figure N 10 : Principes d analyse des «matrices portefeuilles» 8

9 A- La matrice BCG Popularisée au début des années 1980 par le cabinet BCG, cette matrice est probablement la plus connue et la plus populaire en raison de sa vocation universelle et de sa simplicité de construction. Cependant, sa simplicité apparente essentiellement due à une mesure monocritère des deux axes qui la composent implique des conditions d utilisation particulières et la rend, au final, délicate à interpréter. C est pourquoi après avoir présenté les caractéristiques et le fonctionnement de cette matrice, nous reviendrons sur les limites liées à son utilisation. 1- La structure de la matrice BCG La matrice BCG s articule autour de deux variables stratégiques permettant de mesurer les axes du modèle (voir Figure 11). 20 % Taux de croissance de l activité 10 % Activités «Vedettes» * Activités «vache à lait» $ Activités «dilemne»? Activités «poids mort» x 0 % Part de marché relative Figure N 11 : Matrice portefeuille du BCG (1980) Pour mesurer l axe relatif au degré d attractivité du DAS, cette matrice a recourt au taux de croissance de l activité concernée c est-à-dire à l accroissement du marché en volume ou en valeur d une année sur l autre. L échelle retenue initialement par le BCG s étend de 0 à 20 % mais peut être adaptée selon les cas et la valeur médiane (fixée à 10 % initialement par le BCG) correspond à la croissance moyenne du PIB ou des activités du portefeuille de l entreprise. Pour mesurer la situation concurrentielle de l entreprise sur chaque DAS, la matrice BCG a recourt à la part de marché relative de l entreprise sur l activité considérée. La part de marché relative correspond au ratio des ventes de l entreprise dans le segment sur les ventes de son concurrent le mieux placé. Autrement dit, la part de marché relative est supérieure à 1 si l entreprise est leader et inférieure à 1 dans le cas contraire. 9

10 La valeur médiane est généralement fixée à 1, permettant de visualiser immédiatement les activités sur lesquelles l entreprise est leader en termes de parts de marché. Il y a un avantage stratégique énorme à avoir une forte part de marché relative, et si possible la plus forte. L entreprise leader se trouve toujours dans une situation privilégiée, tenant à un effet de notoriété et à un pouvoir de négociation ou de rétorsion beaucoup plus fort. En théorie, le leader peut être attaqué par les plus petits, mais le plus souvent, ces derniers se contentent prudemment de «suivre», au lieu par exemple de déclencher une guerre de prix suicidaire. Dans cette perspective devenir leader ou se maintenir en position de leader est un enjeu stratégique de premier plan. Les modalités de construction de la matrice se présente comme suit : En ordonnée : taux de croissance de chaque DAS (ou du segment d'activité). Échelle croissante linéaire, de bas en haut, allant de 0 (voire moins) à 20 (voi re plus). La valeur médiane de l'ordonnée est, dans la présentation initiale du BCG, fixée à 10 %, en référence à la croissance rapide de l'époque. En abscisse : la PDM relative détenue dans chaque DAS, mesurée par une échelle logarithmique croissante, de droite à gauche, allant de 0 (entreprise non présente dans le DAS) à 10 (part de marché 10 fois supérieure à celle du principal concurrent). La valeur médiane de l'abscisse se situe à 1 (voire 1,5), séparant à gauche les activités pour lesquelles l'entreprise est leader et à droite pour celles où elle ne l'est pas. Un chiffre de 0,5 révèle par conséquent que, dans le secteur considéré, l'entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader; un chiffre égal à 4 traduit une position de leadership confirmé, le concurrent venant en seconde position n'ayant que 25% de la PDM relative du premier. Du fait de la définition de la PDM relative, il n'y au sein de chaque DAS qu'une seule entreprise détenant une position supérieure à 1 (l'entreprise leader). Les différents cercles indiquent la position des domaines d'activité de l'entreprise. Leur surface est proportionnelle au CA réalisé par l'entreprise sur chaque DAS. Le choix du taux de croissance comme indicateur de l attractivité du segment repose sur l idée que les activités en croissance sont à la fois propices au développement d une position concurrentielle forte, à la création d un avantage concurrentiel durable, 10

11 et favorables à la réalisation d économies et de réductions de coûts importantes. Si le taux de croissance de l activité est fort, celle-ci est alors considérée comme prometteuse en termes de rentabilité future (à condition d investir pour se forger une position concurrentielle forte). En outre, un taux de croissance élevé traduit des perspectives d économies futures par le biais des possibles économies d échelle et d expérience. À l inverse, un taux de croissance faible induit le plus souvent une situation de maturité dans laquelle les parts de marché et les coûts sont figés, ne laissant que peu d opportunités pour l entreprise. Par ailleurs, le choix de la part de marché relative comme indicateur de la position concurrentielle de la firme renvoie, là encore, aux notions d effets de taille, d économies d échelle et d économies d expérience. En effet, dans cette perspective, une part de marché relative élevée permet à l entreprise de réduire ses coûts de manière plus importante que ses concurrents, du fait de son volume de production supérieur. Cette compétitivité en termes de maîtrise des coûts lui confère ainsi une rentabilité supérieure et peut lui permettre d accéder à une position concurrentielle dominante. 2- Flux financiers L objectif de la matrice BCG étant de guider les choix d allocation ou de réallocation des ressources entre les différents DAS, les deux variables sous-tendent également un raisonnement financier. L axe du taux de croissance de l activité donne une indication sur l importance des besoins de liquidités des DAS (investissement) alors que l axe de position 11

12 concurrentielle fournit, quant à lui, une indication sur le volume de liquidités générées par les DAS (rentabilité). En définitive, la matrice propose une analyse des flux de liquidités nets (liqu idités générées liquidités absorbées) pour chacun des DAS et guide ainsi la dynamique des subventions croisées entre les activités de l entreprise. 3- Les préconisations stratégiques En croisant ces deux axes, la matrice BCG présente quatre cas de figure possibles pour les activités du portefeuille de l entreprise. Pour chacun de ces cas de figure, elle propose quatre préconisations à mettre en œuvre. Activités «dilemme» : caractérisés par un rythme de croissance élevé et par une faible part de marché relative, les DAS positionnés dans le quadrant «dilemme» demandent un investissement important pour assurer un développement de l activité et suivre la croissance du secteur. En revanche, du fait de la faible position concurrentielle et de la faible rentabilité qui en est issue, ce type d activité présente un flux net de liquidités négatif. Ces DAS induisent ainsi une dégradation de la rentabilité globale du portefeuille de l entreprise à court terme. Celle-ci doit alors se poser la question de l intérêt stratégique de cette activité et du potentiel de la firme à devenir leader sur le DAS. À la suite de cette analyse, l entreprise décidera soit d abandonner l activité si elle considère qu il lui est impossible de devenir leader ou si l activité ne présente pas suffisamment d intérêt, soit, dans le cas contraire, d investir massivement sur l activité en utilisant les liquidités générées par les autres DAS du portefeuille. 12

13 Activités «Vedettes» : caractérisés par un rythme de croissance élevé et par une forte part de marché, les DAS positionnés dans le quadrant «Vedettes» demandent un investissement important pour maintenir la position concurrentielle de l entreprise et suivre la croissance du secteur. Malgré ce fort besoin d investissement, ces activités génèrent un flux net de liquidités proche de zéro grâce à leur forte rentabilité. Les DAS positionnés en «Vedettes» constituent l avenir du portefeuille d activités et de la rentabilité de l entreprise qui doit maintenir sa position concurrentielle jusqu à leur arrivée à maturité. Avec la diminution du taux de croissance et la maturité, ces activités se déplacent alors, naturellement, dans le quadrant «vache à lait». De ce fait, les DAS «Vedettes» constituent un enjeu stratégique pour l entreprise qui doit, le cas échéant, leur allouer les ressources issues des autres activités pour les protéger de l attaque des concurrents. Activités «vache à lait» : caractérisés par une croissance faible et une part de marché élevée, les DAS positionnés dans le quadrant «vache à lait» sont généralement des activités à maturité sur lesquelles l entreprise est leader et qui ne demandent que peu d investissement. En revanche, ces DAS dégagent un flux net de liquidités important, grâce à leur forte rentabilité. Activités peu turbulentes et peu risquées, elles constituent la réserve financière dans laquelle l entreprise peut puiser pour financer les autres DAS du portefeuille. L objectif pour ces activités consiste à maximiser la rentabilité économique en limitant l investissement, tout en réinvestissant les liquidités générées de manière pertinente au sein du portefeuille. Activités «poids mort» : caractérisés par un rythme de croissance faible et par une part de marché relative réduite, les DAS positionnés dans le quadrant «poids mort» constituent des activités de peu d intérêt, sans véritable potentiel d évolution, générant habituellement une rentabilité modérée ou négative et un flux de liquidités proche de zéro. La préconisation associée aux activités «poids mort» est généralement l abandon du DAS ou le maintien sans investissement tant que l activité est encore bénéficiaire. 4- Prescriptions générales Indépendamment des préconisations propres à chaque quadrant de la matrice, le modèle propose deux prescriptions générales en termes d équilibre du portefeuille : Éviter la concentration des activités dans un seul quadrant quel qu il soit : une 13

14 concentration des activités en «poids mort» traduit à la fois une absence de perspective à long terme et un risque fort de dégradation de la rentabilité à court terme. Une concentration des activités en «dilemme» induit le plus souvent une absence de rentabilité. Certes, ce positionnement est attractif et prometteur, mais l entreprise n a pas les moyens de financer son développement et même sa survie peut être menacée. Une concentration des activités en «Vedettes» ouvre des perspectives futures intéressantes, mais du fait de ses liquidités limitées, l entreprise reste fragile face à l attaque éventuelle d un challenger. Enfin, la concentration des activités en «vache à lait» assure certes une bonne rentabilité à court terme, mais induit un risque de vieillissement du portefeuille à long terme en raison de l absence d activités prometteuses à forte croissance. Maintenir un portefeuille équilibré : dans un portefeuille équilibré, la majorité des activités sont situées dans les quadrants «vache à lait» (qui permettent de fianancer certaines activités dilemmes qui espèrent devenir des vedettes) et «Vedettes» (qui assurent la croissance à moyen terme), et le centre de gravité du portefeuille (pondéré par la taille de chaque activité) est localisé dans le quadrant «vache à lait». En vue d atteindre cet objectif, l entreprise devra donc procéder aux ajustements nécessaires en termes d allocation de ressources et de choix de développement ( renforcement, recentrage, diversification, etc.). Il sera nécessaire d utiliser les fonds générés par les activités «vache à lait» pour alimenter le développement et la défense éventuelle des activités «Vedettes» (voire «dilemme») ou financer le lancement de nouvelles activités qui se positionneront soit en «Vedettes», soit en «dilemme». Taux de croissance de l activité Cette dynamique du portefeuille d activités devra être maintenue en permanence et viser une «séquence idéale» (voir Figure 13). 20 % 10 % 0 % 10 * $ Séquence «idéale»? *? x 1 0 Séquence «catastrophe» Part de marché r Figure N 13 : Dynamique du portefeuille du BCG (Abell et Hammond, 1979) 14

15 5- Les limites de la matrice BCG o Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'affaires (Business Units). o Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. Une part de marché élevée ne mène pas nécessairement à la rentabilité. o La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. o Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché peuvent fausser l analyse. o Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un «marché». o Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance. Il néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide. B- Matrice McKinsey La matrice développée par le cabinet de conseil McKinsey s appuie sur les mêmes principes que la matrice BCG : positionner les DAS de l entreprise sur un cadre issu du croisement de deux dimensions relatives, d une part, à l attractivité de l activité et, d autre part, à la position concurrentielle de l entreprise sur ces DAS. Chacune de ces deux dimensions étant mesurée sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La différence avec la matrice BCG tient à la manière de mesurer ces deux puisque les mesures retenues pour la matrice McKinsey sont multicritères et doivent être adaptées au cas par cas, en fonction de l entreprise considérée et du secteur d activité concerné. 15

16 Pour mesurer l axe de position concurrentielle, le modèle retient le critère de la capacité relative de l entreprise à maîtriser les FCS du DAS par rapport à ses concurrents. En effet, la maîtrise des FCS offre une bonne indication de l avantage concurrentiel dont dispose l entreprise de même que du risque concurrentiel qu elle doit supporter et de sa rentabilité. L analyste doit tout d abord déterminer les FCS relatifs à l activité, puis évaluer le degré de maîtrise que possède l entreprise de ces FCS, avant de les pondérer en fonction de leur importance respective. Cette procédure permet ainsi, au final, de faire émerger un «score» de position concurrentielle. Pour mesurer l axe d attractivité de l activité, la matrice McKinsey combine deux évaluations : elle prend en compte la valeur intrinsèque de l activité en se fondant notamment sur des facteurs de marché (taille, croissance, etc.), des facteurs réglementaires (poids des normes, fiscalité, etc.), des facteurs socio-économiques (risque écologique, pressions syndicales, etc.) ou des facteurs industriels (pouvoir des fournisseurs, des clients, etc.). Elle prend également en compte la valeur relative de l activité, compte tenu du profil global de l entreprise, en considérant par exemple les possibilités de synergie induites par cette activité (coût, image, expérience, etc.), du fait notamment de la maîtrise par l entreprise d un FCS critique. La combinaison de ces deux axes permet de former une matrice à neuf cases (ou zones) correspondant à différentes préconisations stratégiques (voir Figure 14). Tout comme pour la matrice BCG, les DAS de l entreprise seront positionnés sur la matrice et représentés par des disques d une taille proportionnelle à leur importance relative dans le CA. Attrait de l activité Forte Forte Moyenne Faible Maintenir la position à tout prix Maintenir et suivre le développement Rentabiliser Position concurrentielle Moyenne Investir et améliorer la position Investir massivement ou abandonner Rentabiliser prudemment Se retirer de manière sélective Se retirer de manière sélective Désinvestir Faible Figure N 14 : Matrice McKinsey (McKinsey, 1972) 16

17 Les préconisations stratégiques attachées à chacune de ces neuf zones sont parfois considérées comme trop réductrices ou trop simplistes. Les appliquer de manière automatique ou mécanique pourrait conduire à des erreurs de jugement. C est pourquoi il est nécessaire de nuancer et de compléter cette approche par une vision d ensemble et une analyse globale de l équilibre du portefeuille. Dans cette perspective, il est possible d identifier cinq grands principes (voir Figure 15) : Centre de gravité Forte Forte Attrait de l activité Moyenne Faible Position concurrentielle Moyenne D A B C B Faible Figure N 15 : Analyse globale de l équilibre du portefeuille McKinsey chercher à placer le centre de gravité du portefeuille à gauche d une diagonale sudouest/nord-est et le plus proche possible de la case située à l extrême nord-ouest. Cette situation correspond en effet au cas d une entreprise disposant globalement d un fort potentiel sur des activités attractives, ce qui induit à la fois une bonne rentabilité à court terme et un potentiel de développement favorable à long terme ; poursuivre le développement dans les zones favorables à la fois en termes de position concurrentielle et d attrait de l activité (zone A) ; maintenir et rentabiliser les DAS placés dans les zones moyennes du fait de la position concurrentielle ou du degré d attractivité de l activité (zone B) ; abandonner partiellement ou totalement les activités positionnées sur les zones présentant une évaluation faible sur l un des deux axes et une évaluation moyenne sur l autre, voire une évaluation faible sur les deux axes (zone C) ; 17

18 investir pour améliorer la performance de l entreprise dans les zones très attractives pour lesquelles l entreprise ne dispose pas des compétences nécessaires si le DAS est jugé stratégique, sinon abandonner l activité (zone D). C- Le modèle ADL 1- Structure et fonctionnement du modèle ADL Le modèle ADL associe deux critères de nature qualitative (Voir Figure 16): Le degré de maturité de l activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie La position concurrentielle de l entreprise sur le domaine d activité : établie à partir du degré de maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé. Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante perm et de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l autofinancement diminue et le degré de risque augmente. Figure N 16 : La matrice ADL 18

19 2- Les prescriptions stratégiques du modèle ADL Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois options stratégiques : le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et l abandon. (Voir Figure 17). - Le développement naturel : suppose l engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l entreprise a une bonne position concurrentielle, m ais intègre également la totalité des segments d avenir (en phase de démarrage) - Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible ; l objectif est d atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure rentabilité. - La réorientation et l abandon : pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau dom aine est préférable pour éviter la phase de déclin. L abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l entreprise est faible. Figure N 17 : Les prescriptions stratégiques d ADL 19

20 3- Intérêt et limites du modèle : Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la compétitivité par des coûts ; il est également plus dynamique puisque, d une part, la position concurrentielle s apprécie en fonction de atouts de l entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment donné et que, d autre part, l attrait du segment s évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient compte de son évolution. En contre partie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des renseignements moins simples et moins tranchés. 20

MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION. Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI

MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION. Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Les matrices d'analyse

Plus en détail

CONSTRUCTION ET INTERPRÉTATION DE LA MATRICE BCG : LE CAS SOUND - CORRECTION

CONSTRUCTION ET INTERPRÉTATION DE LA MATRICE BCG : LE CAS SOUND - CORRECTION CONSTRUCTION ET INTERPRÉTATION DE LA MATRICE BCG : LE CAS SOUND - CORRECTION Question 1.a) Remplir le tableau Voir fichier Excel, avec les tableaux intermédiaires qui peuvent servir à affiner l analyse.

Plus en détail

UE Marketing Stratégique

UE Marketing Stratégique UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité

Plus en détail

Audit stratégique. Démarche méthodologique

Audit stratégique. Démarche méthodologique Audit stratégique Démarche méthodologique La méthode ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT Identifier les opportunités et menaces DIAGNOSTIC DE L ENTREPRISE Identifier les forces et faiblesses POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Plus en détail

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.

Management Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1. Management Stratégique Saïd YAMI Maître de onférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier ours de Master Plan du Module hap.- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de

Plus en détail

Matrices stratégiques

Matrices stratégiques Conservatoire National des Arts et Métiers Matrices stratégiques Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 François Moreau Séance n 9 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique

Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Dossier 2 : Approches et modèles d analyse stratégique Ce dossier présente, en particulier sur un plan méthodologique, des approches

Plus en détail

Economie et organisation d entreprises

Economie et organisation d entreprises Economie et organisation d entreprises 0. Introduction générale 1. Définition et diversité d entreprises 2. L environnement des entreprises 3. Les fonctions de l entreprise 4. L organisation des entreprises

Plus en détail

QCM d autoévaluation

QCM d autoévaluation QCM d autoévaluation Concernant les techniques d analyse stratégique Philippe Massol Vous devez pouvoir répondre à toutes les questions de ce QCM pour pouvoir considérer que vous êtes à l aise avec les

Plus en détail

Le diagnostic stratégique : définition. Le diagnostic stratégique : définition. Le diagnostic stratégique : le diagnostic interne

Le diagnostic stratégique : définition. Le diagnostic stratégique : définition. Le diagnostic stratégique : le diagnostic interne Le diagnostic stratégique : définition Le diagnostic stratégique consiste à évaluer la situation de l entreprise dans son environnement, afin de déterminer ses possibilités de survie et de développement.

Plus en détail

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion

Plus en détail

Les outils de la stratégie

Les outils de la stratégie Jacques BOJIN et Jean-Marc SCHOETTL Les outils de la stratégie, 2005 ISBN : 2-7081-3287-3 Avant-propos et remerciements... XV Introduction... XVII Les stratégies classiques Le positionnement stratégique

Plus en détail

Réflexion stratégique

Réflexion stratégique Réflexion stratégique Principes généraux... 2 Diagnostic des domaines d'activité... 3 La segmentation... 3 Matrice des activités... 5 Diagnostic des ressources... 8 Fondamentaux... 8 Votre diagnostic de

Plus en détail

I. Mercatique et stratégie

I. Mercatique et stratégie 02. LE DIAGNOSTIC 1 I. Mercatique et stratégie A. Stratégie générale Selon Chandler, «la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d une organisation, puis à choisir

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Les stratégies sont globales ou de domaine. Les stratégies globales

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

Diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l entreprise. Ceci du fait qu il permet

Plus en détail

Diagnostic Export. 1) phase de diagnostic Etat des lieux des forces et faiblesses de l entreprise vis-à-vis de l international.

Diagnostic Export. 1) phase de diagnostic Etat des lieux des forces et faiblesses de l entreprise vis-à-vis de l international. Diagnostic Export L entreprise doit faire le point sur sa capacité à atteindre les marchés qu elle s est fixé afin de pouvoir déterminer la meilleure façon pour elle de les exploiter. 1) phase de diagnostic

Plus en détail

INTRODUCTION. Plan du cours (1/2) Marketing stratégique. Plan du cours (2/2) Le rôle du marketing stratégique. Le vocabulaire stratégique

INTRODUCTION. Plan du cours (1/2) Marketing stratégique. Plan du cours (2/2) Le rôle du marketing stratégique. Le vocabulaire stratégique Plan du cours (1/2) Marketing stratégique Séverine Saleilles Introduction Le diagnostic stratégique Diagnostic externe (PESTEL, forces concurrentielles, cycle de vie, benchmark) Diagnostic interne (chaîne

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

LMD. Expertise comptable COLLECTION. Le meilleur. du DCG 7 Management. 2 e ÉDITION. Jean-François Soutenain Christophe Torset.

LMD. Expertise comptable COLLECTION. Le meilleur. du DCG 7 Management. 2 e ÉDITION. Jean-François Soutenain Christophe Torset. LMD COLLECTION Expertise comptable Le meilleur du DCG 7 Management 2 e ÉDITION Jean-François Soutenain Christophe Torset Sup FOUCHER «Le photocopillage, c est l usage abusif et collectif de la photocopie

Plus en détail

Les outils classiques de diagnostic stratégique

Les outils classiques de diagnostic stratégique Chapitre I Les outils classiques de diagnostic stratégique Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique dans l optique d aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 9 : Le portefeuille d'activités

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 9 : Le portefeuille d'activités Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 9 : Le portefeuille d'activités Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II regis.meissonier@univ-montp2.fr

Plus en détail

L analyse du marché: prérequise pour la planification de la succession

L analyse du marché: prérequise pour la planification de la succession L analyse du marché: prérequise pour la planification de la succession L'analyse du marché est devenue une condition sine qua non pour une apparence efficace sur le marché. Elle représente un outil essentiel

Plus en détail

Segmentation stratégique

Segmentation stratégique Segmentation stratégique Rappel : démarche d analyse stratégique CADRE DE REFERENCE FONDAMENTAL Vision stratégique, histoire, identité, structure SEGMENTATION STRATEGIQUE Découpage des activités de l entreprise

Plus en détail

Le marketing stratégique

Le marketing stratégique Le marketing stratégique Chapitre 3 Yohan Bernard Les 3 niveaux de la stratégie Politique générale Couverture géographique Diversité de l offre Allocation des ressources entre les activités Stratégie corporate

Plus en détail

Jean-Marie DUCREUX Maurice MARCHAND-TONEL STRATÉGIE. Les clés du succès concurrentiel. Éditions d Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3153-2

Jean-Marie DUCREUX Maurice MARCHAND-TONEL STRATÉGIE. Les clés du succès concurrentiel. Éditions d Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3153-2 Jean-Marie DUCREUX Maurice MARCHAND-TONEL STRATÉGIE Les clés du succès concurrentiel Éditions d Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3153-2 SOMMAIRE INTRODUCTION...1 ANALYSER CHAPITRE 1 L effet d expérience...9

Plus en détail

Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond

Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond Permet de voir les occasions de marché c est-à-dire les places qui restent sur la carte perceptuelle. Enables to see

Plus en détail

BTS 1 : Communication d entreprise, Management des entreprises Mr Anquetil Jean-François

BTS 1 : Communication d entreprise, Management des entreprises Mr Anquetil Jean-François BTS 1 : Communication d entreprise, Management des entreprises Mr Anquetil Jean-François CHAPITRE I : ENTREPRENDRE ET GERER I) L ENTREPRENEUR 1) Qu est-ce qui caractérise un entrepreneur? 2) Les principaux

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN TITRES

GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN TITRES GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN TITRES NOS SOLUTIONS DE GESTION EN TITRES La Banque de Luxembourg met à votre service son expertise en matière de gestion de patrimoine. En choisissant

Plus en détail

I) Le diagnostic externe

I) Le diagnostic externe Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à analyser le diagnostic externe et interne de l entreprise. L analyse FFOM (SWOT) résume les conclusions de ces deux

Plus en détail

Management Module 3. Le diagnostic interne

Management Module 3. Le diagnostic interne Management Module 3 Le diagnostic interne Schéma général d analyse Problèmes/opportunités Analyse interne de l organisation Ressources Compétences Existe-t-il différents segments stratégiques? Analyse

Plus en détail

PLANIFICATION STRATEGIQUE

PLANIFICATION STRATEGIQUE Préparé par M. Dang Dinh Tram DESS Marketing et Production Orléans, le 24/03/2003 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 1 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 2 Conquérir le marché grâce à la planification stratégique!

Plus en détail

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT)

Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) Programme de management et sciences de gestion CPGE Économique et commerciale, option technologique (ECT) 1) 0rientations générales L enseignement de «management et sciences de gestion» intègre des approches

Plus en détail

GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN FONDS D INVESTISSEMENT

GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN FONDS D INVESTISSEMENT GESTION SOUS MANDAT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN FONDS D INVESTISSEMENT NOS SOLUTIONS DE GESTION EN FONDS D INVESTISSEMENT La Banque de Luxembourg met à votre service son expertise en matière de gestion

Plus en détail

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC

LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC LA DEMARCHE DE GESTION DE PROJET POUR L EPREUVE DU CPPC La gestion de projet ne présente pas de difficultés particulières mais une méthodologie qui va demander énormément de précisions tout au long de

Plus en détail

L internationalisation de sa PME : certainement possible!

L internationalisation de sa PME : certainement possible! L internationalisation de sa PME : certainement possible! 1 L internationalisation de sa PME : certainement possible! Depuis la fin des années 1980, l accélération du rythme des changements dans l économie

Plus en détail

Déclassement d'actifs et stock brut de capital

Déclassement d'actifs et stock brut de capital Extrait de : La mesure du capital - Manuel de l'ocde 2009 Deuxième édition Accéder à cette publication : http://dx.doi.org/10.1787/9789264067752-fr Déclassement d'actifs et stock brut de capital Merci

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Un outil pour les entreprises en réseau

Un outil pour les entreprises en réseau STRATEGIE COMMERCIALE : LA «MONTGOLFIERE», UN OUTIL D ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DES ENTREPRISES EN RESEAU Executive summary La stratégie commerciale mise en place par les points de vente des

Plus en détail

SOMMAIRE SURVIE..5 V- BILAN DE LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION.

SOMMAIRE SURVIE..5 V- BILAN DE LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION. SOMMAIRE INTRODUCTION.1 I- LA DIVERSIFICATION DE PLACEMENT..2 II- LA DIVERSIFICATION DE REDEPLOIEMENT 3 III- LA DIVERSIFICATION DE CONFORTEMENT..4 IV- LA DIVERSIFICATION DE SURVIE..5 V- BILAN DE LA STRATEGIE

Plus en détail

I. L ART ET LA MÉTHODE

I. L ART ET LA MÉTHODE I. L ART ET LA MÉTHODE Chap I T2 De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle Chap II T2 Les ateliers de prospective Chap III T2 Le diagnostic de l entreprise Chap IV T2 La méthode des scénarios

Plus en détail

Colloque International IEMA-4

Colloque International IEMA-4 Comment mettre en place un dispositif coordonné d intelligence collective au service de la stratégie de l entreprise. Conférence de Mr. Alain JUILLET - Le 17/05/2010 IEMA4 Pour ne pas rester dans les banalités

Plus en détail

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire

Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Cartographie de compétences : conception d un plan d affaire Processus Activité Attitudes / comportements Capacités Connaissances Définition de l idée Utilise des méthodes et des techniques d évaluation

Plus en détail

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit EXPERTISE COMPTABLE (1/3) Les cabinets de grande taille sont affectés par des évolutions similaires à celles qui touchent les cabinets de petite taille. Cette page reprend la description donnée pour les

Plus en détail

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile. 1 La Stratégie Est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix

Plus en détail

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques»

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Avant-propos Mode d emploi du guide TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Chapitre 1 Les PME : Spécificités et problématiques liées au développement 1.1 Le monde méconnu des

Plus en détail

Stratégie & organisation d entreprise. Séance 6 : Stratégies génériques & avantage concurrentiel

Stratégie & organisation d entreprise. Séance 6 : Stratégies génériques & avantage concurrentiel Stratégie & organisation d entreprise Séance 6 : Stratégies génériques & avantage concurrentiel Planification Diagnostic stratégique Orientations stratégiques La création de stratégies de l entreprise

Plus en détail

Management: CH II Le diagnostic stratégique

Management: CH II Le diagnostic stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1 Les séquences diagnostic décision stratégique 1-Séquence «rationnelle» 2-Séquence«rationalisatrice» 3-Séquence «réelle» Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique

Plus en détail

Principes de Base du Marketing. Robert TEP

Principes de Base du Marketing. Robert TEP Principes de Base du Marketing Robert TEP Plan I. Définition II. Principe III. Démarche IV. Les objectifs: 1. Clarifier la notion de Marketing 2. Distinguer les extensions de fonctions du Marketing 3.

Plus en détail

Management Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques

Management Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques L Management Chapitre 4 La I) La notion de stratégie A) Caractéristiques 1) Définition a stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les

Plus en détail

Le processus d investissement de LFR suit une philosophie de sélection active de valeurs de croissance. Analyse. stratégique

Le processus d investissement de LFR suit une philosophie de sélection active de valeurs de croissance. Analyse. stratégique (Extrait du code de transparence) 4. Evaluation, sélection et politique d investissement Les signataires s engagent à fournir des informations concernant la façon dont l analyse ESG est utilisée pour construire

Plus en détail

Chapitre 2 : La démarche prévisionnelle. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 2

Chapitre 2 : La démarche prévisionnelle. Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 2 Chapitre 2 : La démarche prévisionnelle Introduction 2 La démarche prévisionnelle : Prépare l entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu elle rencontrera dans l avenir. Comporte

Plus en détail

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR Date Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcomconseil.com SOMMAIRE SOMMAIRE...2 LE PORTEUR...4 L IDEE DE DEPART...5 L ETUDE DE MARCHE...6 Le marché et son environnement...6

Plus en détail

Etude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise

Etude de marché. Idée de depart. Etude de l environnement et des offres existantes. Clients. actuels. Choix de la cible précise Etude de marché Selon l Agence Pour la Création d Entreprise (APCE), 70% des cas de défaillance ont pour origine la mauvaise qualité des études de marché, que celles-ci soient mal réalisées ou de manière

Plus en détail

JOURNÉE PORTES OUVERTES

JOURNÉE PORTES OUVERTES JOURNÉE PORTES OUVERTES Approfondir l utilisation d outils RH vers une gestion dynamique et prospective des RH 7 octobre 2014 Mission Conseils et Organisation RH Face aux contraintes d activités, l évolution

Plus en détail

III - LES OUTILS D ANALYSE DU POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

III - LES OUTILS D ANALYSE DU POSITIONNEMENT STRATEGIQUE - LS OULS D ANALYS DU POSONNMN SRAGQU Le positionnement stratégique exprime la position qu une entreprise peut acquérir sur un marché de telle façon à réaliser au mieux ses objectifs, tandis que le positionnement

Plus en détail

Le diagnostic de projet

Le diagnostic de projet Le diagnostic de projet Une démarche et une éthique Définition du problème Que recherche-t-on? Plan d étude Comment va-t-on s y prendre? Recueil d informations Quelles informations? Analyse des données

Plus en détail

INFORM GESTION DES PORTEFEUILLES D ACTIONS CHEZ SWISSCA (DEUXIÈME PARTIE)

INFORM GESTION DES PORTEFEUILLES D ACTIONS CHEZ SWISSCA (DEUXIÈME PARTIE) 2 2004 INFORM INFORMATIONS FINANCIÈRES ESSENTIELLES POUR LES CAISSES DE PENSION GESTION DES PORTEFEUILLES D ACTIONS CHEZ SWISSCA (DEUXIÈME PARTIE) Dans la gestion de portefeuilles en actions, Swissca mise

Plus en détail

La planification financière

La planification financière La planification financière La planification financière est une phase fondamentale dans le processus de gestion de l entreprise qui lui permet de limiter l incertitude et d anticiper l évolution de l environnement.

Plus en détail

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS REMARQUES PRÉLIMINAIRES Ces questions ont un double objectif. D'une part, mieux cerner les tenants et aboutissants de votre projet

Plus en détail

OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE

OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE Janvier 2012 Créateur de performance économique 1 Sommaire CONTEXTE page 3 OPPORTUNITES page 4 METHODOLOGIE page 6 COMPETENCES page 7 TEMOIGNAGES page 8 A PROPOS

Plus en détail

FONDAMENTAUX DU MARKETING Séance 2. Masters Sciences-Po 2009 KFGM 2035 Marc-André Allard

FONDAMENTAUX DU MARKETING Séance 2. Masters Sciences-Po 2009 KFGM 2035 Marc-André Allard FONDAMENTAUX DU MARKETING Séance 2 Masters Sciences-Po 2009 KFGM 2035 Marc-André Allard 1 L'ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING 2 QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE MARKETING? Une combinaison cohérente des différents

Plus en détail

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE

NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE NOTICE EXPLICATIVE DU BUSINESS PLAN PACA ÉMERGENCE Préambule Le Business Plan (ou plan d affaire) est un document qui décrit le projet d activité, fixe des objectifs, définit les besoins en équipements,

Plus en détail

Le pilotage des RisQues dans Le GRoupe 199

Le pilotage des RisQues dans Le GRoupe 199 Chapitre 5 LE PILOTAGE DES RISQUES DANS LE GROUPE Le changement et l incertitude sont les seuls éléments constants du monde actuel. Le nombre d événements susceptibles d affecter une entreprise et de la

Plus en détail

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS Une collaboration entre homme et machine LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS 2 A PROPOS Les hommes

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

Les facteurs de performance. Management: CH III Les stratégies business. Le cycle de vie de l'activité. Les quatre phases du cycle de vie

Les facteurs de performance. Management: CH III Les stratégies business. Le cycle de vie de l'activité. Les quatre phases du cycle de vie Management: CH III Les stratégies business Les facteurs de performance La maîtrise du cycle de vie L accumulation d expérience La position de leader La mobilisation des compétences FACTEURS DE PERFORMANCE

Plus en détail

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Sommaire Organisation et fonctionnement de l'entreprise... 1 Les principales fonctions de l entreprise... 2 La notion de structure... 3 Caractéristiques d

Plus en détail

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES Bertrand Quélin Professeur HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené,

Plus en détail

Comment développer vos missions paie?

Comment développer vos missions paie? Comment développer vos missions paie? La performance des cabinets ne repose pas seulement sur une course à la productivité mais sur une stratégie de croissance fondée sur : Le savoir La qualité du service

Plus en détail

Chapitre 1. Introduction

Chapitre 1. Introduction ISBN 92-64-01565-5 L assurance-maladie privée dans les pays de l OCDE OCDE 2004 Chapitre 1 Introduction Ce chapitre introductif du rapport explique pourquoi l OCDE a décidé d entreprendre une étude sur

Plus en détail

STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE

STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE Professeur M. Ramdane Mostefaoui ramdane.mostefaoui@upicardie.fr Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique Objectif général : - Objectifs intermédiaires

Plus en détail

Planification stratégique chez RCGT

Planification stratégique chez RCGT Planification stratégique chez RCGT 1 2 3 4 «Où sommes-nous?» «Où voulons-nous être?» «Comment s y rendre?» du plan stratégique Environnement Marchés et clients Concurrence Avantage concurrentiel Performance

Plus en détail

MONTER SON BUSINESS PLAN

MONTER SON BUSINESS PLAN MONTER SON BUSINESS PLAN Le plan de développement («business plan» en anglais) est la description quantitative et qualitative du projet de votre entreprise à moyen terme. C est donc un document fondamental

Plus en détail

Systèmes d innovation et territoires. Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011

Systèmes d innovation et territoires. Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011 Systèmes d innovation et territoires Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011 1 Les trajectoires de croissance Théorie de la croissance traditionnelle Solow (1957) Connaissance comme bien libre Toutes pays

Plus en détail

SOMMAIRE. 1. Définition de la stratégie 13 2. Les deux niveaux des décisions stratégiques dans l entreprise 15

SOMMAIRE. 1. Définition de la stratégie 13 2. Les deux niveaux des décisions stratégiques dans l entreprise 15 SOMMAIRE INTRODUCTION 11 AVANT DE COMMENCER LA STRATÉGIE D ENTREPRISE: À QUOI ÇA SERT? 13 1. Définition de la stratégie 13 2. Les deux niveaux des décisions stratégiques dans l entreprise 15 1 er niveau:

Plus en détail

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Attention! Seules les côtes + et ++ désignent des domaines satisfaisants de la gestion et les véritables points forts de l entreprise. La côte +/-

Plus en détail

109 - SYNTHESE DE LA STRATEGIE D'ENTREPRISE.doc LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

109 - SYNTHESE DE LA STRATEGIE D'ENTREPRISE.doc LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE PESTEL 1. P L environnement politique - instabilité/stabilité du gouvernement, - politique fiscale (impôts, taxes), - subventions, - système de protection sociale, - politique monétaire,

Plus en détail

Portrait de la rémunération globale

Portrait de la rémunération globale CHAPITRE 1 Portrait de la rémunération globale pendant longtemps, on a surtout considéré les programmes de rémunération comme un mal nécessaire pour attirer des employés compétents et les fidéliser. Pour

Plus en détail

ITIL V3. Stratégie des services - Processus

ITIL V3. Stratégie des services - Processus ITIL V3 Stratégie des services - Processus Création : juillet 2011 Mise à jour : Juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant

Plus en détail

Proposition de guide d entretien

Proposition de guide d entretien Schéma de Développement Économique 2014 AXE 1 : Soutenir l économie productive, le tissu endogène Action 1 : Mettre en place d un programme prioritaire de visites d entreprises ANNEXE N 2 : Proposition

Plus en détail

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Taïeb Hafsi et Imad-Eddine Hatimi Ecole des HEC Montréal

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

Économie Chapitre 4 La dynamique de la croissance

Économie Chapitre 4 La dynamique de la croissance I) Les facteurs de la croissance A) Contribution des facteurs de production 1. Les facteurs de production Les sources de croissance La croissance économique ( = accroissement de la production d un pays)

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

Qu est-ce que la compétitivité?

Qu est-ce que la compétitivité? Qu est-ce que la compétitivité? Le but de ce dossier pédagogique est d expliquer la notion de compétitivité d une entreprise, d un secteur ou d un territoire. Ce concept est délicat à appréhender car il

Plus en détail

Comment l entreprise produit-elle?

Comment l entreprise produit-elle? Comment l entreprise produit-elle? Trouvez des questions permettant de répondre aux paragraphes proposés. Cet exercice doit vous permettre de mieux mémoriser le cours mais aussi de travailler les consignes.

Plus en détail

Etape 2 Diagnostic stratégique. Facteurs clés de succès (FCS) Profil de l'entreprise

Etape 2 Diagnostic stratégique. Facteurs clés de succès (FCS) Profil de l'entreprise 1. INTRODUCTION Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D UNE ACTIVITE Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de l analyse stratégique passe à sa deuxième

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos convictions et notre approche Cédric Damiens Directeur - ALDEA ALDEA - www.aldea.fr Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés :

Plus en détail

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales Introduction! Dans un contexte de mondialisation croissante des affaires et de forte demande de création de valeur de la part des dirigeants, l acheteur doit non seulement parfaitement maîtriser ses techniques

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail