GUIDE PRATIQUE. Les séniors, une opportunité pour votre entreprise. LES + DE

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1 GUIDE PRATIQUE Vous ne pensez pas être concernés par la gestion des âges? Dans le contexte économique actuel, vos priorités se situent ailleurs. Pourtant, l expérience, les compétences et les savoir-faire des séniors peuvent représenter des atouts pour le développement et la compétitivité de votre entreprise. plus d un ou deux paragraphes. LES + DE 50 ANS LE FUTUR DE VOTRE ENTREPRISE Les séniors, une opportunité pour votre entreprise. Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises Les Maurigoux Bergerac

2 SOMMAIRE Les séniors, une opportunité pour votre entreprise. Une problématique préoccupante pour l entreprise. Page 3 Pourquoi êtes-vous concernés? Page 4 Les dispositifs favorisant l emploi des séniors. Page 5 Elaborer une gestion des séniors. Page 6 2

3 UNE PROBLEMATIQUE PREOCCUPANTE POUR L ENTREPRISE Le vieillissement de la population active va donc in luencer l environnement des entreprises aussi bien concernant leur performance globale que le cou t du travail. Il faut par conséquent réussir à optimiser leur présence dans l entreprise en les intégrant aux mieux dans les projets et objectifs de celle-ci. 3

4 POURQUOI E TES VOUS CONCERNES? Parce que vous avez peut-être une demande de la part de vos clients. 4

5 Les dispositifs favorisant l emploi des se niors A quel a ge est-on conside re comme se nior? 50 ans pour l'embauche. 55 ans et plus pour le maintien en poste. 45 ans, pour penser la deuxie me partie de carrie re. Pour vous accompagner dans vos démarches, la CGPME peut vous aider : - à élaborer un diagnostic et/ou un plan d action. - à mieux connaître les dispositifs incitatifs. CONTACTEZ-NOUS Une demande, une question, n'hésitez pas! Tél :

6 ETAPE 1 : Faire le bilan de votre situation Les questions suivantes doivent vous aider a faire le point sur vos pratiques en termes de gestion des ressources humaines ou de de buter une simple approche du sujet. Elles vous permettront de de inir les actions vers lesquelles vous devrez vous engager. Quelle est la taille de votre entreprise? 1 a 9 salarie s 10 a 49 salarie s 50 salarie s et plus Des ré lexions ont-elles été engagées sur la question du vieillissement? Oui Non Vous e tes une entreprise de moins de 10 salarie s : Vous devez inte grer vos salarie s a la re lexion sur la gestion des a ges. L e tape 1 vous aidera a entamer une discussion. Reportez-vous ensuite a l e tape 2 et 3. Vous e tes une entreprise de 10 a 49 salarie s : Si vous avez des repre sentants du personnel. N oubliez pas de les inte grer a votre de marche. L e tape 1 vous aidera a mener une discussion. Reportez-vous ensuite a l e tape 2 et 3. Vous e tes une entreprise de plus de 50 salarie s : Vous devez mobiliser la direction, les instances repre sentatives du personnel, et les salarie s. Toutes les e tapes vous concernent. N he sitez pas a nous contacter si vous avez besoin d aide I. L entreprise Situation économique et stratégique SITUATION ACTUELLE PERSPECTIVES D AVENIR Quelle est votre situation concernant le contexte économique et votre secteur d activité? Quel est votre positionnement sur le marché? Quelles sont les principales évolutions auxquelles vous faites et allez devoir faire face? Forces: Faiblesses: Technologique Du marche Nouveaux produits Restructurations De veloppement Re organisation des activite s Forces: Faiblesses: Technologique Du marche Nouveaux produits Restructurations De veloppement Réorganisation des activités 6

7 II. Les séniors Situation des Ressources Humaines SITUATION ACTUELLE PERSPECTIVE D AVENIR Quelles sont ou seront les conséquences sur les emplois et le travail? Quels vont être les impacts sur les salariés âgés? Quelles sont/seront les évolutions nécessaires des compétences de vos salariés au regard des variations de votre stratégie, de votre activité? Evolutions des me tiers et des compe tences Re duction des effectifs Augmentation des effectifs Evolutions des me tiers et des compe tences Re duction des effectifs Augmentation des effectifs Quelle est votre situation démographique au regard de la population des seniors? / Quels sont les âges de vos salariés? Effectif au - de 45 ans 45 à 55 ans 55 ans et plus TOTAL.. /.. /.. Hommes Femmes TOTAL Quelle est la proportion des séniors par rapport à l esemble?... Où se trouvent les seniors? Dans quel métier, dans quel service ou atelier? Dans quel secteur? Pour vous aider, remplissez le tableau de la page suivante. 7

8 - de 45 ans 45 à 55 ans 55 ans et plus TOTAL Administration Comptabilité/ Finances Technique Commercial Etc. TOTAL Pourquoi avez-vous une telle proportion de séniors dans ce métier ou dans ce service?. D une façon générale considérez-vous que votre entreprise va être confrontée à un vieillissement des salariés dans les années à venir? Oui Non Quels avantages ou inconvénients cette perspective représente-t-elle? Avantages : Inconve nients : Constatez-vous des différences de performances entre salariés vieillissants et salariés jeunes? Oui Non Postes concernés Nature des performances Jeunes plus performants Vieillissants plus performants 8

9 Quelle analyse faites-vous des différences si elles existent? Santé Etes- vous confrontés à des accidents du travail? Quotidiennement Souvent Rarement Jamais Des maladies professionnelles? Quotidiennement Souvent Rarement Jamais Des salariés absents? Quotidiennement Souvent Rarement Jamais Quel est le nombre de cas d inaptitudes que vous avez pu constater? Des plaintes en termes d usure, de lassitude sont-elles présentes et recueillies, par l encadrement, le médecin du travail, ou autres? Oui Non Nombre de licenciement pour inaptitude - 55 ans + 55 ans TOTAL TOTAL Compétences L ancienneté au poste est-elle importante? Oui Non Quels types de postes ou fonctions occupent les seniors? Me tiers en de clin. Me tiers en transformation. Me tiers en e volution. Quelles compétences sont détenues par les seniors? Compe tences cle s. Compe tences en de clin. Compe tences en e volution. Existe-t-il des compétences clés détenues par les + de 45 ans? Oui Non 9

10 Lesquelles? La formation concerne-t-elle tous les salariés, tous les métiers, et les seniors? SECTEURS SITUATION ACTUELLE PERSPECTIVES D AVENIR Production Maintenance Achat approvisionnement Management/ animation d e quipe Commercial Informatique Ressources Humaines R & D Accès à la formation à tous les salariés - 45 ans De 45 à 55 ans 55 ans et plus Population totale Hommes Femmes TOTAL Motivation L état d engagement des salariés est-il appréhendé? Par des entretiens avec l encadrement. Par des questionnaires. Autres. L état d engagement des seniors est-il une préoccupation? Oui Non Comment sont-ils perçus au sein de l entreprise? Pluto t bien. Pluto t mal. 10

11 AUTO - EVALUATION Vous avez besoin d agir pour ame liorer des situations qui rele vent de la sante. Fiche n 2 Fiche n 3 Fiche n 5 Vous avez besoin d agir pour ame liorer des situations qui rele vent des compe tences. Fiche n 1 Fiche n 2 Fiche n 4 Fiche n 6 Vous avez besoin de d ame liorer les motivations de vos salarie s. Fiche n 2 Fiche n 5 Fiche n 6 ETAPE 2 : Mobiliser les acteurs concerne s A ce stade, vos objectifs sont : - de sensibiliser les acteurs sur le sujet, - de partager les diffe rents points de vue, - et d envisager des actions a mener. Si vous avez de ja commence cette re lexion, c est l occasion de faire le bilan des actions re alise es, de poursuivre celles qui sont sources de satisfaction et d ame liorer celles qui ne re pondent pas a vos attentes. Dans les deux cas, vous devez donc faire le bilan de votre situation a in de de terminer vos points forts et ceux a ame liorer. 11

12 ETAPE 3 : ACTIONS A METTRE EN OEUVRE LE RECRUTEMENT Fiche 1 Vous n avez pas de se niors ou vous envisagez de recourir au recrutement pour combler un manque de personnel. Voici la de marche a suivre : Dé inir le besoin - Recenser vos besoins - Elaborer un pro il de poste qui de termine : les missions qui seront con ie es, les objectifs a atteindre, les moyens mis en œuvre, l identi ication du poste. Soit vous allez recruter en interne ou re organiser le travail entre les collaborateurs de tenant les compe tences souhaite es, soit vous allez faire appel a quelqu un de l exte rieure. - Si le recrutement est inalement envisage, de inissez les conditions de celui-ci : vous pouvez solliciter la CGPME pour vous informer sur les aides au recrutement, pour choisir le contrat de travail (CDD ou CDI, temps plein ou temps partiel etc.) Rédiger et diffuser l offre d emploi - L annonce et la pre se lection des CV Votre annonce doit e tre la plus pre cise possible. Vous pourrez travailler avec : L ANPE et l APEC, la presse ge ne raliste, les revues spe cialise es, Les agences d inte rim, les sites Internet spe cialise s, les cabinets de recrutement. Faites appel a la CGPME qui, gra ce a ses partenariats (AGEFOS PME, AGEFIPH, Conseils Ge ne raux, ), peut faciliter la transmission de votre offre aupre s d acteurs spe cialise s. - Tri et se lection des CV reçus Préparation de l entretien - De terminer qui me nera l entretien et pre ciser e galement qui prendra la de cision inale ainsi que les de lais. Pre voyez au minimum une heure pour l entretien. Le pro il de poste et la de inition de fonction vous serviront de guide. 12

13 L entretien de recrutement - Accueil du candidat - Parcours et pro il du candidat - L entreprise et le poste a pourvoir - Conclusion Respecter les obligations liées à l embauche Le recrutement d un salarie entraı ne pour l employeur certaines formalite s et obligations. - Formalite s obligatoires Les formalite s obligatoires doivent e tre effectue es sur un support unique : la de claration unique d embauche (DUE) sauf si vous utilisez les dispositifs simpli iant les formalite s d embauche des petites entreprises. Elle doit e tre remplie par l employeur et adresse e dans les 8 jours pre ce dents l embauche, a l URSSAF ou a la Mutualite Sociale Agricole dont rele ve l entreprise. - Autres formalite s a effectuer S immatriculer aupre s d une caisse de retraite comple mentaire. Informer l inspection du travail. Etablir un contrat de travail ou une lettre d embauche. Inscrire le salarie dans un registre unique du personnel. Accueil et accompagnement à la prise de poste EN PRATIQUE : Anticiper le renouvellement des effectifs. Vous devez penser les mouvements qui vont affecter les effectifs. En re alite, les personnes a ge es ne sont jamais remplace es par des «jeunes» ; dans la majorite des cas, les de parts des salarie s plus a ge s provoquent une vague de mobilite qui affecte l ensemble des effectifs. 13

14 Fiche 2 L ANTICIPATION DE L E VOLUTION DES CARRIE RES PROFESSIONNELLES Vous devez faire le point des parcours professionnels dans l entreprise. - Entretien de deuxième partie de carrière : re aliser a l a ge de 45 ans, il vous permet de faire le point avec votre salarie (ses compe tences, ses besoins en formation, ses e volutions) - Le bilan de compétences : des actions de bilan et d orientation peuvent e tre inance s par l interme diaire de l employeur (qui contacte son OPCA) ou par une de marche du salarie. EN PRATIQUE : Entretien de seconde partie de carrière Objectif : 1h pour faire le point sur les parcours professionnels et l expe rience des salarie s, e tudier les possibilite s de mobilite et d ame lioration des conditions de travail, e ventuellement, envisager les conditions de passage a la retraite. Me thode : - Communication aux salarie s - Formation des encadrants, pour garantir une conduite d entretien en con iance, menant a des de cisions concerte es pour faciliter la mise en place de plans d action. - Compte rendus au salarie et suivi des de cisions Bilan de mi- carrière Objectif : remotiver le salarie en le responsabilisant sur son avenir professionnel et en lui ouvrant le champ des possibles. Me thode : Parcours d accompagnement : lister les aspirations et contraintes personnelles et professionnelles, organiser une mise en mouvement aboutissant a un plan d action de re- motivation. 14

15 Fiche 3 L AME LIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE PRE VENTION DES SITUATIONS DE PE NIBILITE A in d ame liorer les conditions de travail et la pre vention des situations de pe nibilite, vous devez envisager une politique de maintien collectif et de pre vention en vous appuyant sur le diagnostic effectue pre ce demment et en re alisant e ventuellement un autre diagnostic plus pousse sur les proble mes de sante rencontre s. Plusieurs actions peuvent e tre entreprises : Renforcer l information du personnel - Participer a des formations de pre vention de se curite - Sensibiliser les salarie s a la pre vention des risques et s engager dans des de marches d autodiagnostic et d ame lioration des conditions de travail. Agir sur les situations de travail - Ame liorer les conditions physiques de travail : e viter de cre er des postes pour un salarie type et d un a ge donne, conception de poste «doux», organisation spatiale, etc. - Ame nager l organisation et la re partition du travail : composition d e quipes, polyvalence, rythme de travail etc. - Ame nager le temps de travail : organisation d horaires au regard de la population, temps partiel, te le travail. EN PRATIQUE : Mettre en place une politique de prévention des risques et d amélioration des conditions de travail : - Procéder à un diagnostic des postes de travail, - Organiser des actions de prévention auprès des salariés, - Travailler avec le Comité d Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail, - Effectuer une étude ergonomique, - Aménager les postes de travail en associant les salariés autant que possible, - Faire participer des ouvriers au choix de matériels. Aménagement du temps de travail : - identification des aspirations et des capacités. - définition des objectifs individuels. - mise en œuvre des contrats aménagés 15

16 Fiche 4 LE DE VELOPPEMENT DES COMPE TENCES ET DES QUALIFICATIONS ET L ACCE S A LA FORMATION Les compe tences sont un facteur cle du maintien dans l emploi puisqu on sait que les salarie s, reste s longtemps au me me poste, sans be ne icier de formations re gulie res, sont les plus dif iciles a re orienter en cas de fortes e volutions de me tiers ou de dif iculte s e conomiques. Identi ier les besoins en formation des seniors Pro iter des entretiens professionnels ou de seconde partie de carrie re pour de tailler les e volutions attendues et prendre en compte les enjeux pour les salarie s. Mieux utiliser les dispositifs existants - Acce s prioritaire a la pe riode de professionnalisation a partir de 45 ans, - Information sur l acce s a la VAE pour e tayer la seconde partie de carrie re, - Modalite s d application du CIF et DIF aux salarie s de 50 ans et plus. EN PRATIQUE : Favoriser des occasions régulières d apprentissage dans le travail Par exemple en proposant une certaine mobilite interne, ou en suscitant des situations «apprenantes» dans le travail quotidien : participation a un groupe de re solution de proble mes, a des groupes d e changes de pratiques, a une re lexion sur l installation d une nouvelle machine Rassurer sur la capacité à acquérir des compétences nouvelles Il arrive souvent que les salarie s a ge s aient e te moins forme s que les ge ne rations suivantes. Il faut tenir compte de cette spe ci icite en reconnaissant l expe rience et des compe tences d ores et de ja acquises, et par un temps de formation plus long. Identi ier les besoins de formation des seniors grâce aux entretiens annuels ou à de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. - Recueillir les souhaits d e volution. - Anticiper les de parts a la retraite. - Ge rer l e volution des me tiers et des compe tences. - De velopper les mobilite s internes. - Etablir ou mettre a jour les iches de poste. 16

17 Fiche 5 L AME NAGEMENT DES FINS DE CARRIE RE ET DE LA TRANSITION ENTRE ACTIVITE ET RETRAITE La in de carrie re ne reve t pas le me me sens pour les individus en fonction, de leur espe rance de vie, e tat de sante, situation personnelle ou de leur niveau de quali ication. Les actions a engager devront donc e tre adapte es. Apre s avoir fait l e tat des lieux, vous devez e tre en mesure d e voquer les proble mes rencontre s dans votre entreprise selon la possibilite de vieillir au travail, l e tat de sante des se niors, leurs compe tences et leur engagement. Vous allez pouvoir : - Examiner les possibilite s d ame nagement d horaire pour ceux qui le souhaitent. - Informer et recourir aux mesures permettant de conserver une activite a la retraite. - Ame nager les horaires de travail. - Proposer aux salarie s des missions ponctuelles. EN PRATIQUE : Entretenir la motivation - proposer des missions exceptionnelles, inscrites dans un projet, dans un temps donne, Informer et recourir aux mesures permettant de conserver une activité à la retraite - retraite progressive - la surcote - le cumul emploi retraite - proposer des mises a disposition dans d autres services ou d autres entreprises. Organiser un départ progressif - ame nager le rythme et la dure e de travail (ex : temps partiel, te le travail), - ame nager le poste pour alle ger la pe nibilite. 17

18 Fiche 6 LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPE TENCES ET LE DE VELOPPEMENT DU TUTORAT Pour re ussir la transmission de savoirs, il ne suf it pas de mettre en contact un «se niors» et un «jeune». Avant de vous lancer dans la mise en place de tutorat (compagnonnage, travail en e quipe, formation continue, formalisation des savoir-faire et des modes ope ratoires, mobilite interne, visites d entreprises, salons, polyvalence, et autres) par exemple, vous devez : - Identi ier les compe tences a transmettre. - Mobiliser les tuteurs et apprenant en identi iant lors d un entretien les freins possibles ainsi que des solutions adapte es. - Travailler avec les transfe rants pour leur faire comprendre que transfe rer son expe rience, ce n est ni la perdre ni un moyen pour leur faire quitter l entreprise plus vite. EN PRATIQUE : Mettre un œuvre une démarche de tutorat Le tuteur est de signe par l employeur, sur la base du volontariat. Il doit : - pouvoir transmettre son savoir-faire et e valuer la progression de l apprenant. - lui consacrer un minimum de temps, le prendre en charge et le guider dans l entreprise a in qu il soit par la suite ope rationnel, - connaitre l entreprise et y e tre bien inte gre, - avoir un sens pe dagogique, ou une volonte de transmettre ses connaissances. Organiser la mission De inir l objectif et les crite res de re ussite. De inir les moyens ne cessaires au de roulement de la transmission (temps, ame nagement etc.). Préparer le tuteur à sa mission Aider le tuteur a organiser et plani ier son intervention. Reconnaitre et valoriser la fonction de tuteur Reconnaissance symbolique, par des diplo mes par exemple. Reconnaissance professionnelle. Reconnaissance salariale, primes ou majorations des heures consacre es au tutorat par 18

19 ETAPE 4 : REDIGER UN ACCORD OU UN PLAN D ACTION RAPPEL DES OBLIGATIONS LEGALES Entreprises ayant un effectif de 50 à 300 salariés : doivent e tre couvertes par un accord ou un plan d action relatif a l emploi des salarie s a ge s, sous peine d e tre soumises a une pe nalite, ixe e a 1% de leur masse salariale. (Art. L du Code de la Se curite Sociale) Les employeurs doivent choisir, objectifs chiffre s a l'appui, trois domaines d'action parmi six : le recrutement, la formation, l'ame nagement de in de carrie re, la transmission des savoirs, l'e volution des carrie res professionnelles ou les ame nagements de poste. Si vous e tes concerne s par l obligation d e laboration d un plan d action et que vous adhe rez a une branche professionnelle ou que vous appartenez a un groupe, renseignezvous aupre s de votre branche ou de votre groupe : Pour savoir si une ne gociation sur l emploi des seniors est en cours ou si un accord a de ja e te signe. Si un accord existe, pre voit il des modalite s d accompagnement ou des recommandations pour l e laboration de plan d action pour les entreprises du groupe ou couvertes par la branche. Si aucun accord n a e te signe, et si une ne gociation vient de de buter, compte tenu des de lais, vous avez inte re t a e laborer un plan d action a in de pouvoir vous exone rer de la pe nalite. 19

20 LE PLAN D ACTION Objectif : satisfaire les dispositions légales sur l emploi des séniors. N hésitez pas à nous contacter, si vous rencontrez des dif icultés pour dé inir vos objectifs. PREAMBULE Bien que confronte e a une situation e conomique dif icile, l entreprise.emploie aujourd hui.salarie s, dont. salarie (s) a ge s de plus de 45 ans. Convaincue de l inte re t que repre sente la pre sence de seniors dans ses e quipes, l entreprise de cide de mettre en place le pre sent plan d action en faveur de l emploi des seniors. Le plan d action a fait l objet d une consultation des de le gue s du personnel avant sa mise en œuvre. Il s inscrit dans le cadre des mesures pre vues par les dispositions le gales concernant l emploi des se niors issues de la loi n du 17 de cembre 2008 et de ses textes d application. Article 1 : Dé inition de vos collaborateurs séniors Le pre sent plan d action entend par SENIOR les collaborateurs en contrat (leur type de contrat de travail ou poste etc.) a ge s de (Quelle tranche d âge?) ans. Article 2 : Votre objectif chiffré de maintien dans l emploi ou de recrutement des séniors. «L objectif chiffre est qu au 31 de cembre 2012, la proportion des se niors dans l effectif total soit de». Pour le recrutement, il peut s agir d un nombre de personnes de plus de 50 ans (me me modeste), ou d un pourcentage. Quant au maintien, la de termination de l objectif chiffre est plus de licat, a titre d exemple on peut citer l accroissement de l a ge moyen de cessation d activite. Les modalite s des de parts des salarie s de plus de 55 ans, les modalite s de transition emploi retraite 20

21 Article 3 : Mesures en faveur du maintien ou du recrutement des séniors La Direction et les Repre sentants du Personnel s accordent sur le choix des trois domaines d action suivants : Le recrutement : La formation : L ame nagement de in de carrie re : La transmission des savoirs : L e volution des carrie res professionnelles : Les ame nagements de poste : Article 4 : Suivi de l accord Les indicateurs associe s a chaque domaine d action ainsi que leur e volution feront l objet d une communication chaque anne e aupre s des de le gue s du personnel dans le cadre du rapport annuel sur la situation e conomique et l e volution de l emploi pre vu a l article L du code du travail. Article 5 : Durée de l accord L accord est conclu pour une dure e de (3 ans maximum) ans. Avant cette date, les parties se re uniront a in de de terminer la conclusion d un nouvel accord. Article 6 : Publicité de l accord Le plan d action sera noti ie a l ensemble des organisations syndicales repre sentatives. Il sera de pose en deux exemplaires a la DDTEFFP et au Conseil des Prud hommes de. Fait en exemplaires a. Le.. /.. /.. Signatures des parties 21