GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) PARTIE 2 : CAHIERS THEMATIQUES

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1 GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) PARTIE 2 : CAHIERS THEMATIQUES

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3 Ces CAHIERS THEMATIQUES vous apportent des éclairages et conseils particuliers sur : des leviers particuliers de la GPEC : La gestion de la mobilité : polyvalence et parcours professionnels La formation Le recrutement et l intégration un relais essentiel pour sa mise en œuvre : L encadrement intermédiaire un outil privilégié pour l analyse des besoins et la mobilisation des salariés : L entretien annuel d évaluation des thématiques spécifiques : Les seniors et le contrat de génération (seniors, jeunes, tutorat) L égalité homme femme Chacun de ces cahiers s organise autour de : une fiche méthodologique synthétique de 2 pages, vous donnant quelques points de repères, des conseils méthodologiques et incluant un (des) témoignages/exemples d expériences réussies 1 ou 2 outils pratiques que vous pouvez utiliser dans votre entreprise ou dont vous pouvez vous inspirer pour adapter vos outils Quelques exemples de bonnes pratiques repérées

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5 CAHIER 1 : LA GESTION DE LA MOBILITE : POLYVALENCE ET PARCOURS PROFESSIONNELS

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7 Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences : Fiche n 1 : ORGANISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE INTERNE MES QUESTIONS > Qu entend on par mobilité interne? > En quoi la mobilité est elle un outil de GPEC? > Quelles sont les formes de mobilité interne? > UNE DEFINITION Changement non volontaire ou volontaire de poste ou de métier dans la même entreprise. QUELS SONT DIFFERENTS TYPES DE MOBILITE? La mobilité verticale : Le collaborateur change d emploi d un niveau de responsabilité donnée vers un emploi d un niveau de responsabilité supérieur. C est le cas d une promotion vers un poste d encadrement. La mobilité horizontale : Le collaborateur change de métier, d emploi, de services dans un même niveau de responsabilité, ou élargit le champ de ses responsabilités à partir de son métier initial (polyvalence). La mobilité mixte : Le collaborateur prend un niveau de responsabilité supérieur dans un nouveau service. QUELS SONT LES EFFETS ATTENDUS D UNE MOBILITE INTERNE? a) Pour l entreprise : > Favorise la créativité et le dynamisme > Décloisonne les services par un brassage des expériences > Permet la construction d une culture commune > Facilite le recrutement de collaborateurs directement opérationnels dans la structure, et qui connaissent l environnement b) Pour le collaborateur motivé > Ouverture d esprit > Adaptabilité > Nouvelles compétences > Globalement, meilleure employabilité c) Pour les managers responsables > Efficacité et sang neuf pour le bénéficiaire > Risque de déséquilibre du service pour celui qui voit partir son collaborateur

8 QUI EST CONCERNE PAR LA MOBILITE INTERNE? Longtemps, la mobilité a été ouverte essentiellement au personnel encadrant ou aux managers ; désormais, elle peut s adresser à l ensemble du personnel et à l ensemble des postes. COMMENT PROCEDER? La cartographie des métiers : > Le recensement et la liste exhaustive de l ensemble des métiers de l entreprise. > Cette liste doit être un véritable outil de carrière pour le personnel. Un outil incontournable : la fiche de poste La fiche de poste est un outil adapté pour travailler sur les compétences du personnel. Elle définit : > Les missions > Les tâches à accomplir > Les compétences requises > Les qualités indispensables Ce travail sur les compétences mises en œuvre dans un poste permettra de repérer des compétences communes à différents métiers de l entreprise. COMMENT ORGANISER LA MOBILITE INTERNE? Les prérequis et les clés de la réussite a) La motivation du dirigeant : la réussite d un tel dispositif est liée tout d abord à la réelle volonté du dirigeant. Celui ci doit être moteur et convaincu pour l entreprise de l importance : d une part de développer ses compétences, et d autre part de fidéliser son personnel. b) L implication de l encadrement. c) La qualité du climat de confiance qui doit être instauré entre les différents interlocuteurs : > Entre les collaborateurs et la hiérarchie. > Entre les collaborateurs et les ressources humaines. d) Une organisation des ressources humaines adaptée pour animer cette mobilité interne. La mobilité interne s inscrit et se réalise comme un véritable projet d entreprise ; pour cela elle doit s appuyer sur les autres fonctions du service R.H. lors de l accompagnement : a) des personnels > A la prise de poste > Tout au long de leur carrière b) des directions opérationnelles > En tant qu acteur du dispositif > En tant que moteur du dispositif Et surtout. Il est nécessaire de faire évoluer la mobilité interne en passant d un système où l entreprise ouvre les postes aux salariés et où la fonction RH gère les offres et les demandes, à un parcours individualisé pour chaque collaborateur au sein de l entreprise.

9 Outil : Mettre en place une démarche de mobilité interne dans mon entreprise Les questions et les étapes Quoi? Qui associer à la mise en œuvre? Dans quels délais? Quelles étapes? Observations Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre? Quel périmètre? Quels postes? quel niveau? Quelles règles établir? Quelle communication? (supports, rythme, ) Comment évaluer l efficience du dispositif? Composition de l équipe projet

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11 CAHIER 2 : LA FORMATION

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13 Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences : Fiche n 2 : METTRE EN PLACE LA POLITIQUE FORMATION MES QUESTIONS > En quoi la formation est aussi essentielle qu une activité de production pour l entreprise? > La formation demande t elle un investissement considérable de moyens? > Comment identifier les plus values de la formation? > En quoi la formation est un outil privilégié de la GPEC? > LA FORMATION COMME SYSTEME D EFFICACITE CHOISIE La formation est un élément important du développement des personnes et des organisations. Elle doit être reconnue comme apportant une contribution spécifique : a) à la professionnalisation des personnes : > Elle produit des ressources (en termes de connaissances, de savoir faire,.) pour les compétences. > Elle contribue au développement du savoir faire en entrainant les apprenants à sélectionner, combiner et mobiliser des ressources par rapport à des situations. > Elle contribue à la construction d une identité professionnelle. > Elle facilite l évolution des représentations. > Elle entraine à la prise de recul. > Elle constitue une occasion de créer des réseaux d échange et d appui mutuels. b) à la compétitivité des entreprises : > Elle permet d anticiper et accompagner les mutations et les réorientations imposées par l évolution des technologies, des règlementations, des marchés et de la concurrence. > Elle accompagne le développement des compétences clés de l entreprise pour en faire un avantage concurrentiel. > Elle génère une dynamique d implication des salariés. > Elle favorise le dialogue social. FOCUS : les obligations de l employeur > Assurer l adaptation des salariés à leur poste de travail > Veiller au maintien de leurs capacités à occuper un emploi, notamment au regard des évolutions > Assurer le reclassement des salariés en cas de suppression d emploi > Permettre l accès à la formation : dans le cas d un contrat de travail en alternance, lorsqu un accord ou la convention collective prévoit des périodes de formation obligatoires si le contrat de travail contient l engagement de l employeur de le former > S acquitter de la contribution à la formation continue

14 LES DIFFERENTES FONCTIONS DE LA FORMATION DANS LE CADRE DE LA GPEC La formation est un levier essentiel pour répondre aux enjeux de GPEC de l entreprise : > Qualification (diplôme, titre pro, CQP ) > Développement des compétences clés (techniques, savoirs de base, savoirs êtres ) > Développement personnel, développement des compétences «transversales» > Développement de la polyvalence > Evolution du salarié (parcours, mobilité) > Compétences nécessaire à la mise en place d un projet structurant de l entreprise DU REPERAGE DES BESOINS DE FORMATION A LA MOBILISATION DES DISPOSITIFS DE FORMATION Etape 1 : Identifier les besoins de formation L identification des besoins de formation résulte de la confrontation : a) des besoins en compétences et du projet de l entreprise b) de l évaluation des compétences restant à acquérir/renforcer, réalisée notamment lors des entretiens professionnels avec le salarié c) des aspirations et appétences des salariés Stratégie / politique de l entreprise Compétences restant à acquérir par les salariés Appétences des salariés Besoins et actions de formation Développement des compétences clés Promotion interne Lutte contre l illettrisme, Il convient donc tout d abord de définir dans quel cadre, dans quelles visées la formation est mobilisée par l entreprise : c est là la politique de formation de l entreprise, directement reliée à la stratégie et au projet d entreprise. Ces visées doivent être affichées et expliquées, pour faciliter l émergence de projets de formation de la part des salariés et leur permettre de comprendre dans quel cadre s inscrit leur formation. L évaluation de l état des compétences des salariés au regard des compétences attendues, le recueil des souhaits de formation des salariés et la "négociation" de la formation se font annuellement dans le cadre d entretiens individuels avec les salariés : > dans le cadre des entretiens professionnels > dans le cadre d entretiens spécifiques, venant compléter les entretiens professionnels

15 Etape 2 : Identifier la modalité de formation la plus adaptée Il convient de distinguer dans la formation : a) L organisation pédagogique > Sur le temps de travail / hors temps de travail > Dans l entreprise / hors de l entreprise b) Le contenu de la formation, le cas échéant la qualification visée > Modules / méthodes pédagogiques > Durée > Type et mode de validation éventuelle des acquis : évaluation, certification, BON A SAVOIR L entreprise peut définir elle même son besoin de formation et négocier avec un organisme une formation «sur mesure» (cf. outil "Elaboration d un cahier des charges de formation") c) Le dispositif financier (si l entreprise mobilise un dispositif ou une action déjà financée) > Fonds OPCA : vos contributions propres ainsi que les fonds mutualisés > Fonds publics > Fonds propres de l entreprise (en dernier recours!) d) L opérateur qui réalise la formation > Organisme externe > Organisme interne > Formation interne non formalisée BON A SAVOIR La mobilisation d une offre de formation extérieure n est pas toujours la réponse la plus adaptée. La formation interne, notamment via le biais du tutorat, est un levier efficace. ATTENTION cependant que tous les dispositifs ne permettent pas de financer une formation interne si votre entreprise n est pas elle même reconnue comme organisme de formation (agrément auprès de la Direccte 1 ). Etape 3 : Mobiliser les dispositifs et identifier les sources possibles de financement de la formation L entreprise verse plusieurs contributions au financement de la formation professionnelle : > Contribution au titre du plan de formation, versée à un OPCA 2, sur laquelle elle peut financer : son plan de formation les DIF portant sur des formations jugées non prioritaires par la branche professionnelle > Contribution au titre de la professionnalisation, versée à un OPCA, permettant de financer : le temps de formation des contrats de professionnalisation les périodes de professionnalisation les DIF «prioritaires», c est à dire portant sur des formations jugées prioritaires par la branche professionnelle > La taxe d apprentissage, qui sert à financer la formation contrats d apprentissage [pour une part, l entreprise peut choisir l organisme/les organismes à qui elle verse cette taxe] > La contribution au titre du CIF, collectée par le FONGECIF ou un autre OPACIF, permettant de financer les CIF sur demande des salariés 1 Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi 2 Organisme paritaire collecteur agréé (par l Etat).

16 FOCUS : Le plan de formation Les salariés concernés Les salariés en CDI, CDD, intérimaires. Le choix des salariés appelés à suivre les actions figurant dans le plan appartient à l employeur. La rémunération pendant la formation > Pendant le temps de travail : maintien de la rémunération. > Hors temps de travail : versement d une allocation de formation égale à 50% du salaire net de référence. Les étapes incontournables Pour les entreprises d'au moins 50 salariés, le comité d entreprise (CE) doit être consulté sur les orientations de formation puis pour la validation du plan de formation. Aux formations finançables par les OPCA dans le cadre de ces dispositifs s ajoutent : > Les formations «subventionnées» sur des fonds de l Etat, des OPCA (comme les actions collectives, financées sur les fonds mutualisés), du FPSPP 3, du FSE 4, > Les dispositifs de formation au bénéfice des demandeurs d emplois et des jeunes, qui peuvent bénéficier à l entreprise lors de ses recrutements : Préparation opérationnelle à l emploi (POE), actions de formation préalables au recrutement (AFPR), formations qualifiantes financées par la Région ou Pôle emploi, contrats en alternance Les étapes 2 et 3 ci dessus sont à articuler : l utilisation d un dispositif donné laisse une marge de manœuvre plus ou moins grande quant à l organisation pédagogique, le contenu FOCUS : Les dispositifs de formation mobilisables de la formation et l opérateur choisi pour réaliser la formation. Certaines actions de formation (actions collectives des OPCA, actions subventionnées, ) sont des solutions «clé en main» pour l entreprise : le contenu et l opérateur sont identifiés directement par l institution finançant la formation. Sans compter que le financement de la formation au titre d un dispositif de formation continue est soumis Il conditionne donc les modalités de mise en œuvre de la formation. Et surtout. La formation constitue un des moteurs essentiels de l efficacité professionnelle. Elle est un outil qui permet d agir sur les compétences individuelles et collectives, de les développer, de les renforcer. 3 Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels 4 Fonds social européen

17 Outil : Grille de recueil des besoins de formation Modalité : entretien individuel Nom / Prénom : Intitulé du poste : Responsable hiérarchique : Date de l entretien : Type de compétence : «J ai besoin d être capable de Formation envisagée et modalités d apprentissage Période, durée et délai indicatifs Ordre de priorité Avis argumenté du supérieur hiérarchique Besoins individuels de formation liés à des projets de l entreprise ou d une équipe Besoins de formation liés à la tenue du poste : compétences à acquérir compétences à développer Préciser le projet concerné, l évolution souhaitée ; quelles compétences seront nécessaires à la mise en œuvre du projet. Quelles compétences le salarié concerné devrait acquérir dans ce cadre? A partir de la fiche de poste (si elle existe), préciser les compétences nécessaires aux activités menées à acquérir ou consolider. Si la fiche de poste n existe pas, en profiter pour réfléchir aux compétences nécessaires à la tenue du poste. Est ce une formation collective? Est ce une formation en présentiel (stage), une formation pratique ou à distance? Une formation qui peut être effectuée par un formateur interne? Est ce une formation en présentiel (stage), une formation pratique ou à distance, en alternance? Précisez si cette formation existe dans un catalogue, son éventuel coût. Dans ce dernier cas, indiquer le titre du stage. Quelle serait la durée de la formation? Envisager son adéquation avec le planning du projet année en cours ou n+1, n+2 période de l année (notamment pour des problèmes de permanence de service) Quel est le degré d urgence de la formation? Si plusieurs formations souhaitées, précisez un ordre de priorité.

18 Finalités visées Formation envisagée et modalités d apprentissage Période, durée et délai indicatifs Ordre de priorité Avis argumenté du supérieur hiérarchique Demandes individuelles des salariés promotion interne formation dans le cadre d une VAE souhait d évolution vers un autre métier acquisition des connaissances de base Préciser le but de cette demande. Préciser le titre et le type de formation. Par exemple : formation à distance remise à niveau des connaissances stage théorique «introduction bâtiment» formation en alternance année en cours ou n+1, n+2 période de l année Indiquer la durée indicative et dans le cas du DIF, la durée prise à ce titre Si plusieurs formations souhaitées, précisez un ordre de priorité. Pour vous aider à exprimer les besoins, voici quelques exemples de réflexion : Acquérir des connaissances : marchés publics, normes environnementales, paie, législation, Améliorer ses pratiques professionnelles : techniques rédactionnelles, accueil des personnes handicapées, maintenance du petit matériel, tableaux de bord financiers, application spécifique en traitement de texte Respecter les règles d hygiène et de sécurité : habilitation électrique, premiers secours Améliorer ses aptitudes professionnelles : animer une réunion, encadrer une équipe, Mieux gérer son temps, acquérir des connaissances de base en langue française Accompagner son évolution de carrière : CQP, validation des acquis de l expérience, reconnaissance de l expérience professionnelle

19 Outil : Elaboration d un cahier des charges de formation Exprimer les besoins de formation et rédiger le cahier des charges : étape essentielle qui pose les attentes vis à vis de l organisme de formation. 1. PRÉSENTATION DE L ENTREPRISE 2. PROJET DE FORMATION Le contexte de la demande Le projet Le lien avec les orientations de l entreprise Présentation de l entreprise Les attendus de la formation Contribution à la réalisation d un projet Contribution à la résolution d un problème Accompagnement de l évolution des métiers ou des emplois Le public concerné Nombre, âge, qualification, ancienneté Activités actuelles, futures 3. LA FORMATION Les objectifs Compétences visées (qu est ce que le stagiaire devra être capable de faire à l issue de la formation) Les effets attendus L organisation de la formation Durée de la formation et rythme de réalisation Mode d organisation ( alternance, continu, ) Type de matériel pédagogique

20 L intervenant Profil, type d animation déployé,. Modalités de suivi et d évaluation Rôle et responsabilité des acteurs Evaluation de la conformité du déroulement de la formation Evaluation des résultats obtenus en situation de travail Evaluation des effets de la formation sur les conditions d exploitation Coût de la formation 4. LE BUDGET Conditions d annulation

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23 CAHIER 3 : LE RECRUTEMENT ET L INTEGRATION

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25 Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences : Fiche n 2 : OPTIMISER LE RECRUTEMENT MES QUESTIONS > Quel profil recruter? > Comment bien recruter? > Comment optimiser le coût d un recrutement? > Comment intégrer le nouvel arrivant? > LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT ET LES OUTILS Phase préalable Phases actives Phase aval Définition du profil de poste et des compétences attendues Recherche de candidats Sélection Intégration et validation du recrutement Profil de poste : fonction et activités Compétences recherchées Annonce Viviers, partenariats et parcours d entrée Entretien Outils de repérage des compétences Processus d accueil Outils de découverte de l entreprise Dispositifs de formation au recrutement "Checklist" des points à vérifier pour valider le recrutement 1. Définition de l emploi et des compétences associées Il s agit d identifier le besoin de recrutement et de le qualifier Qu il s agisse de pallier un poste vacant ou d un recrutement sur une création de poste, la définition des caractéristiques de l emploi et des conditions d exercice s impose : > Caractérisation de l emploi en termes de fonctions, d activités clés structurantes de l emploi > Identification de la mission attendue de l emploi > Repérage des compétences clés à mettre en œuvre en termes de connaissances, savoir faire, aptitudes et qualités > Définition claire des conditions d exercice de l emploi : environnement relationnel, hiérarchique, degré d autonomie, complexité de l information à traiter,. Cette étape est essentielle : elle donne lieu à la définition d un certain nombre de critères de sélection qui serviront de filtres successifs lors de la sélection. De ces critères dépend l efficacité du recrutement ; il convient donc de prendre le temps de définir le besoin réel de l entreprise. Le recrutement est également l occasion d adapter le contenu des emplois aux besoins de l entreprise : y a t il nécessité, intérêt, à faire évoluer l organisation actuelle? Quels seraient les impacts sur l emploi en termes de polyvalence, de nouvelles activités, de conditions d exercice?

26 2. La recherche de candidats : FOCUS : Les viviers Les viviers «déjà constitués» > Pôle emploi, Mission(s) locale(s), APEC, Cap emploi > Interim > Groupement d employeurs > Sites internet (plateformes de mise en relation, site entreprise) Les autres vecteurs à exploiter > Presse locale et/ou professionnelle > Réseaux sociaux > Le réseau des collaborateurs (famille, connaissances) > Le réseau de l entreprise (clubs, Cluster, fédération professionnelle, ) > Communication interne du profil recherché (affichage, réunion d équipe, ) > Politique de cooptation Les partenariats à développer > Centres de formation : mise en place de stages, contrats d apprentissage et de professionnalisation > Structures d insertion : définition des parcours de formation, présélection de candidats, mise à disposition Deux voix de recherche sont possibles : > la recherche de candidatures en interne de l entreprise, en favorisant la mobilité professionnelle des collaborateurs, qui ont l avantage de déjà connaître l entreprise et ses métiers > La recherche de candidatures externes L activation du réseau (structures partenaires emploi formation insertion locales et réseau des collaborateurs) contribue à : > Renforcer l adéquation entre les compétences recherchées par l entreprise et les compétences du candidat en amont du recrutement > Sécuriser et partager le travail de sélection FOCUS : L annonce Les rubriques de l annonce > Description de l entreprise ("mini CV") > Description de l emploi (fonction, activités) > Conditions d exercice > Compétences recherchées / compétences appréciées > Salaires et autres avantages > Perspectives d évolution > Disponibilité 3. Sélection du candidat Que la recherche ait été sous traitée à un cabinet spécialisé ou engagée en interne, il est évident que l entretien reste le moyen privilégié pour approfondir les appréciations (faites en amont) relatives à l adéquation entre le profil du poste et celui d un e candidat e. Les questions à se poser > Comment rendre mon entreprise attractive (histoire, spécificités, activité, conditions d exercice de l emploi, salaire et avantages, perspectives d évolution/de professionnalisation)? > Quel style pour l annonce (l entreprise s adresse au candidat : «vous»)? S il permet souvent de se faire une première idée de la personnalité de celui ou celle qui postule, et de mieux comprendre son parcours, donc de mieux cerner les compétences maîtrisées, il n existe cependant pas de «recette» pour garantir l infaillibilité de la sélection Néanmoins, le «balayage» avec le la candidat e des compétences attendues, au minimum en faisant expliquer en quoi elles ont pu déjà être mises en œuvre, quand c est possible en testant certaines de ces compétences primordiales dans des mises en situation contribue à mesurer le degré d adéquation.

27 Pensez y! Les outils de sélection utiles > Les mises en situation pendant l entretien (par des questions ciblées) > La méthode de recrutement par simulation (MRS) de Pôle Emploi, qui s appuie sur la détection d habiletés fondamentales pour les métiers concernés > L évaluation en milieu de travail (EMT) de Pôle emploi qui permet une véritable mise en situation du candidat dans le poste visé > Les entretiens collectifs Les outils de formation au recrutement L intégration d un nouvel arrivant comprend une dimension formation, sur le poste et le fonctionnement de l entreprise. Par ailleurs, il n est pas toujours aisé de trouver sur le marché de l emploi un profil adapté aux compétences recherchées. Des outils existent pour professionnaliser la personne recrutée, pensez à les mobiliser! > En interne : le tutorat! > Les dispositifs de formation préalables au recrutement pour les demandeurs d emploi : action de formation préalable au recrutement (AFPR) financée par Pôle emploi ou la préparation opérationnelle à l emploi (POE), financée par Pôle emploi et votre OPCA de 400h max. tous les deux > Les contrats en alternance, permettant une montée en compétence progressive et adaptée au besoin de l entreprise 4. Intégration et validation du recrutement a) Intégration Elle constitue le temps de l apprentissage et de la familiarisation avec l ensemble des activités à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser. Cette phase d intégration ne recouvre pas nécessairement la période d essai, qui est une disposition d ordre juridique permettant aux salariés et l employeur de confirmer ou non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail. > Accueil : Présentation de l entreprise (avec visite si possible, et films s il en existe), remise de documents présentant l entreprise (livret d accueil s il existe), présentation aux autres salariés > Présentation au manager direct > Présentation du poste (avec fiche de poste intégrant les compétences, si elle existe) > Présentation des procédures et des règles de sécurité > Premières instructions techniques > Eventuellement, désignation d un référent (autre que le manager direct) susceptible de «tutorer» l arrivant > Institution de points réguliers avec le nouveau salarié (de plus en plus espacés à mesure que le temps passe), pour s assurer de la bonne appropriation par ce dernier de son poste, et repérer d éventuelles préoccupations A contrario, une intégration précipitée, peu «soignée», est toujours synonyme de perte d efficacité, voire d une désillusion dont les effets perdureront souvent longtemps. b) Validation du recrutement L entretien de fin de période d essai doit permettre de valider un certains nombres de point, pas seulement du point de vue des compétences. Et un certain nombre de points doivent être examinés très vite : > Respect des règles de sécurité de l entreprise > Certaines compétences : compétences attendues, travail en équipe, capacité d apprendre à apprendre > Cohésion de l équipe : acceptation par l équipe > Et surtout. Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu il constitue l un des principaux leviers pour alimenter l entreprise en compétences nouvelles dont elle a besoin.

28 Emploi : Outil : Grilles de compétences attendues COMPETENCES (RESSOURCES INCORPORÉES) Modalités d acquisition Niveau d importance dans Définitions Compétences le recrutement Connaissances et savoirs de base Savoir faire professionnels Aptitudes et qualités personnelles Ressources physiologiques et émotionnelles Moyen d acquisition > Inné ou formation initiale > Formation interne > Formation externe > Tutorat > Expérience (nombre d années) Niveau d importance dans le recrutement > Indispensable > Très recherchée (niveau de maîtrise ou d expertise) > Recherchée (niveau de maîtrise) > Notions appréciées > Pas d exigence particulière (dans ce cas, retirer cette compétence de la liste!)

29 Outil : Grille d entretien individuel de recrutement Date de l entretien : Nom et prénom : PRECISIONS FICHE DE CANDIDATURE Expérience Que faisiez vous dans votre dernier emploi? Pourquoi avez vous arrêté tel travail? Disponibilité / mobilité Acceptation des contraintes horaires du poste Comment êtes vous organisé(e) pour la garde de vos enfants? Comment vous déplacez vous? Aptitudes physiques Avez vous des problèmes de santé ou d allergie? Qu est ce que vous pouvez faire et ne pas faire dans votre travail? COMPETENCES ET APTITUDE RECHERCHES Compétence 1 : Questions à poser : Mise en situation Compétence 2 : Questions à poser Mise en situation

30 Compétence 3 : Questions à poser Mise en situation Compétence 4 : Questions à poser Mise en situation Compréhension et expression françaises Lecture et écriture message simple Autres compétences utiles repérées SYNTHESE DE LA CANDIDATURE Expérience Disponibilité / mobilité Compétences comportementales Ponctualité/assiduité Compétences techniques (test) Compréhension/expression français Observations : A l entretien de recrutement Points forts Points (2 ou 3) à surveiller (0 ou 1) Fin de période d essai Points forts (2 ou 3) Points à surveiller (0 ou 1)

31 Outil : «Cheklist» intégration et validation du recrutement Compétences Compétences comportementales A l entretien de recrutement Points forts (2 ou 3) Points à surveiller (0 ou 1) Points forts (2 ou 3) Fin de période d essai Points à surveiller (0 ou 1) Ponctualité/assiduité Compétences techniques (retour Compréhension/expression françaises Autres points à observer Points à contrôler/observer Quand? Par qui? Quelles mesures prendre? Respect des règles Acceptation par l équipe Autres points

32 Outil : Contrat d apprentissage ou de professionnalisation : comment choisir? Contrat d'apprentissage Critères de préférence Contrat de professionnalisation CDD de 1 à 3 ans à temps plein Nature et durée de contrat CDI ou CDD, de 6, 12, et 24 mois à temps plein ou partiel Un contrat en CDD peut être renouvelé * Diplôme ou titre uniquement (du niveau CAP au Bac +5) Dans un CFA Minimum de 400 h Représente classiquement entre 25% et 40% du temps de travail Selon âge, progression dans la formation et convention collective, de 25% à 78% du SMIC [voir détail dans la section suivante] Qualification obtenue à l'issue Lieu de formation Temps passé en formation Rémunération Diplôme, titre, CQP, ou formation non certifiante (du niveau CAP au Bac + 5) Dans un organisme de formation (CFA compris) ou en interne au sein de l entreprise Minimum de 150 h Représente classiquement : entre 15 et 25% de la durée du contrat pour les formations non diplômantes entre 25% et 40% pour les formations diplômantes et pour certains publics (bénéficiaires du RSA, de l ASS, de l AAH) Selon âge, niveau de qualification, progression du contrat et convention collective, de 55% à 100% du SMIC [voir détail dans la section suivante] Exonérations de charges sociales Aides et primes allant de 1200 à 3500 (hors l aide à l'embauche d'un apprenti de moins de 26 ans pour un contrat signé entre le 1er mars et 31 décembre 2011) Aides spécifiques pour les travailleurs handicapés (jusqu'à 5600 ) [voir détail dans la section suivante] Jeune de 16 à 25 ans ou quel soit l'âge si travailleur handicapé Financement, aides et exonérations Accessible à Allégements de cotisation ou exonérations Aides allant de 0 à 2000 (hors l'aide à l'embauche d'un alternant de moins de 26 ans pour un contrat signé entre le 1er mars et le 31 décembre 2011) Aides spécifiques pour les travailleurs handicapés (jusqu'à 5000 ) [voir détail dans la section suivante] Prise en charge des coûts de la formation par l'opca (sur la base d'un forfait de 9,15 par heure de formation ou plus selon votre branche, soumis à accord de prise en charge de l'opca) Jeune de 16 à 25 ans, ou quel que soit l'âge si demandeur d'emploi inscrit, handicapé ou pas La loi Cherpion, adoptée en Juillet 2011, définit que le renouvellement d un contrat de professionnalisation en CDD, peut se faire dans les deux cas suivants : > L alternant après avoir obtenu son titre, diplôme, vise une qualification supérieure > En cas d échec aux épreuves de la formation suivie, de maternité, de maladie, accident du travail, maladie professionnelle ou défaillance de l organisme de formation.