EURADA NEWS. European Association of Development Agencies Association Européenne des Agences de Développement

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1 EURADA NEWS EURADA-NEWS Nr European Association of Development Agencies Association Européenne des Agences de Développement EURADA-NEWS Périodique Mensuel Editeur Responsable : Christian SAUBLENS F LA POLITIQUE RÉGIONALE POUR UNE CROISSANCE INTELLIGENTE DES PME Cet Eurada-News est dédié à la version française du Guide RIS³ intitulé "Regional Policy for Smart Growth of SMEs" qui vous avait été transmis en anglais le 10 octobre EURADA - Avenue des Arts 12 - Bte 7 - B 1210 Bruxelles Tel Fax info@eurada.org

2 La Politique Régionale pour une Croissance Intelligente des PME Guide à l'intention des autorités de gestion et des organismes en charge du développement et de la mise en œuvre de stratégies de recherche et d'innovation pour une spécialisation intelligente

3 Ce guide a été rédigé par Christian Saublens, Directeur de l'association Européenne des Agences de Développement. Il s'appuie sur des documents d'orientation existants, l'analyse des politiques et la compilation de bonnes pratiques dans le domaine du soutien aux PME et à l'innovation, y compris ceux établis par la DG de la Politique Régionale et Urbaine, la Plateforme S3 au sein de l'ipts/jrc et la DG Entreprises et Industrie, ainsi que par Eurada, l'ueapme et d'autres organismes nationaux et régionaux. Il vise à faciliter la préparation et la mise en œuvre des programmes opérationnels liés aux PME dans le cadre du FEDER et les aspects liés aux PME dans les stratégies de spécialisation intelligente pour la recherche et l'innovation. Août 2013 Ce document est la version française coordonnée par Marianne Tombeur du Secrétariat d'eurada du document intitulé "Regional Policy for Smart Growth of SMEs" rédigé pour le compte de la DG de la Politique Régionale et Urbaine (DG Regio) de la Commission Européenne et publié sous la référence ISBN doi /47226 Décembre 2013 Avertissement: Ce document reflète uniquement les opinions de l'auteur, et la Commission ne peut être tenue responsable de l'exactitude ou de l'usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.

4 Table de Matières Avant-propos... 1 Résumé exécutif... 3 Introduction... 5 Chapitre 1 Programmes de services de soutien régionalisés dans la cadre d'une RIS³ 1.1 RIS³ et entreprises Le processus de découverte entrepreneuriale Implication des PME dans une RIS³ Faire se rencontrer l'offre et la demande de services de soutien Le système de soutien aux PME de la RIS³ Efficience des programmes publics de services de soutien et mesure du succès L'innovation en matière de services publics de soutien aux entreprises Adapter le policy mix aux priorités de la RIS³ Quel outil/soutien pour quel objectif politique? Chapitre 2 La conception de services de soutien aux PME dans le cadre d'un exercice RIS³ 2.1 Pré-conditions Services de soutien aux entreprises dans le cadre d'un écosystème régional d'innovation Portefeuille d'entreprises régionales Options de mise en oeuvre pour bâtir un policy mix? Des services de soutien mieux axés sur la demande des entreprises Equilibre entre les types d'interventions Planification de l'intervention publique Nature du soutien public Techniques de mise en œuvre Diagnostic des besoins de soutien des PME Suivi des bénéficiaires de services de soutien Pérennité financière et masse critique Segmentation des bénéficiaires finaux A faire et à ne pas faire pour une conception réussie d'un policy mix dans le cadre d'une RIS³.. 45 Chapitre 3 Des services de soutien pour améliorer les investissements des PME en R&D+I 3.1 Pré-conditions Quels outils pour des objectifs RIS³ de R&D+I? Soutien à la création, l'absorption et la commercialisation de connaissances Une approche intégrée en faveur des primo-innovateurs Favoriser l'innovation du processus d'innovation Chapitre 4 Des services de soutien pour la compétitivité des PME 4.1 Pré-conditions Quels outils pour des objectifs RIS³ de compétitivité? Services de soutien à forte valeur ajoutée Le soutien aux investissements en capital immatériel Soutien à l'internationalisation Approche sectorielle des services de soutien e-entrepreneurs (solo[entre]preneurs)... 63

5 Chapitre 5 Les différentes formes de services de soutien 5.1 Objectifs des services de soutien Panorama des services de soutien aux entreprises Les services de soutien et le cycle de vie de l'entreprise Chapitre 6 Que faut-il prendre en compte pour moderniser les services de soutien actuels? 6.1 Le nouvel environnement de la compétitivité des entreprises Evolution récente en matière de stratégie d'entreprises L'acquisition de nouveaux services de soutien L'innovation administrative par le biais de l'intelligence régionale Bibliographie Guides de la Commission Européenne relatifs à la RIS³ Glossaire des termes utilisés dans ce Guide... 93

6 - 1 - Avant-Propos Les petites et moyennes entreprises représentent la part du lion de toutes les économies nationales et régionales de l'union Européenne. Elles représentent plus de 98% de toutes les entreprises de l'ue et fournissent environ les deux tiers des emplois du secteur privé. Leur contribution à l'économie se reflète également dans leur contribution à la valeur ajoutée brute: en 2012 elles y contribuaient pour 58%. C'est pourquoi les PME européennes sont au centre de notre politique. En fait, la politique de cohésion est désormais la politique communautaire la plus importante pour le soutien aux PME. Dans les programmes du Fonds Européen de Développement Régional et du Fonds Social Européen, quelque 70 milliards d'euros ont été dédiés au soutien aux PME, dont environ 10 milliards sous la forme d'instruments financiers. Selon des chiffres récents (fin 2012), les activités soutenues par le FEDER ont déjà permis la création de près de nouveaux emplois dans les PME. On s'attend à ce que ce chiffre augmente au fur et à mesure de l'achèvement d'autres projets. Avec les futurs Instruments Structurels Européens (ESIF) pour la période , et en particulier le Fonds Européen de Développement Régional, l'union européenne va encore accroître sa focalisation stratégique sur les PME et surtout sur ce qui les rend plus innovantes car c'est là la clé de leur compétitivité et de leur croissance. Cependant, les besoins et potentialités des PME ne sont pas uniformes. Ils diffèrent fortement selon les régions et les types d'entreprises et requièrent donc des solutions taillées sur mesure ainsi qu'une offre politique qui soit le mieux élaborée grâce à la participation appropriée des PME et des organismes qui les représentent. Cette vision collaborative et ascendante de l'élaboration des politiques est aussi fermement ancrée dans la spécialisation intelligente, une approche que nous avons encouragée pour la nouvelle période de programmation. En exigeant que toutes les régions adoptent des stratégies de spécialisation intelligente pour orienter leurs futurs investissements en matière d'innovation et en introduisant une plus forte orientation vers les résultats dans la politique régionale européenne, la pression augmente pour obtenir de futurs programmes opérationnels FEDER corrects en termes de formes et de méthodes de soutien et de "policy mix". Ceci inclut également la nécessité de concevoir des mesures de soutien aux PME mieux adaptées et mieux ciblées, qui sont un élément important de ce "policy mix". C'est pour répondre à ce besoin que le guide ci-après a été commandé. J'espère que ce document, qui fait partie d'une série de guides portant sur différents aspects de la conception et de la mise en œuvre de stratégies de spécialisation intelligente, trouvera l'attention qu'il mérite et inspirera une nouvelle génération de programmes opérationnels FEDER et des investissements de soutien qui aident les PME à prospérer, soutenir la concurrence et innover. Johannes Hahn Membre de la Commission Européenne en charge de la politique régionale et urbaine

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8 - 3 - Résumé Exécutif L'objectif de ce guide est de tirer des leçons politiques des dernières décennies de Fonds structurels et du soutien national et régional aux PME dans un guide complet, dans le but d'aider les autorités de gestion du FEDER et les prescripteurs régionaux de toute RIS³ à concevoir un "policy mix" qui soutient les entreprises en maximisant les objectifs et opportunités d'une RIS³. Ce guide s'appuie non seulement sur les expériences de politiques spécifiques en faveur des PME, mais s'étend à un large éventail de politiques, y compris la recherche, l'innovation, les clusters, les aides d'état, le marché intérieur, l'éducation et la formation (la question des instruments financiers sera abordée plus en détail dans un guide séparé). Ce guide souligne en particulier que la compétitivité des PME en Europe repose en grande partie sur l'innovation et donc la mise en œuvre réussie d'une stratégie nationale / régionale de spécialisation intelligente (RIS³) et sur la qualité de sa conception et des mécanismes de mise en œuvre de services de soutien financier et non-financier. En ligne avec les priorités thématiques du FEDER , ces services de soutien devraient améliorer les activités de R&D+I ou renforcer la compétitivité des entreprises. Ce guide propose des pistes de réflexion, des conseils et des idées sur la manière d'atteindre cet objectif. L'Introduction expose la situation pour de meilleurs services de soutien aux PME afin d'éliminer les obstacles les plus courants que rencontrent les entreprises lorsqu'elles tentent d'innover ou de soutenir la concurrence dans un environnement mondial. Elle rappelle les liens entre la RIS³ et de meilleurs services de soutien aux PME et met en évidence les éléments suivants pour des services d'appui efficients aux PME à déployer dans toutes les régions: 1) impliquer les PME et les organismes qui les représentent dans la conception de la RIS³ et identifier les différentes catégories de population de PME régionales afin d'être en mesure de fournir des services ciblés et à forte valeur ajoutée et de travailler sur la base de portefeuilles d'entreprises stratégiques. 2) adapter les programmes de services de soutien à une vaste typologie d'entreprises mais aussi à la capacité d'innovation, la volonté et la disponibilité de leurs équipes de gestion, et centrer le soutien non seulement sur la R&D mais également sur l'innovation au sens large. 3) créer un "policy mix" qui allie le soutien financier à des conseils, l'accès à des infrastructures spécialisées ainsi qu'un réseau d'animateurs professionnels, y compris le soutien aux outils de réduction des risques, l'investment Readiness, le Proof of Concept et l'utilisation des marchés publics afin de soutenir l'innovation et la croissance des PME. 4) faire un usage correct du suivi et de l'évaluation pour mesurer les transformations structurelles souhaitées et gérer la mise en œuvre de la stratégie, ce qui permet des corrections judicieuses du "policy mix", ce qui évite de les limiter à mesurer les transactions. Chapitre 1: Programmes de services de soutien régionalisés dans la cadre d'une RIS³ - Débute par un rappel de la méthodologie RIS³ et plaide pour que la RIS³ soit considérée comme une opportunité de revoir les systèmes actuels de soutien aux PME à la lumière des récents développements et tendances dans le domaine de l'innovation, des business models et de l'environnement économique impliquant des représentants d'entreprises dans le processus RIS³ en six phases. - Rappelle de faire se rencontrer la demande et l'offre de services de soutien et, pour ce faire, de différencier les offres de services en fonction des différents profils et besoins des PME. - Suggère de développer un "cadre logique d'intervention" pour concevoir le "policy mix" RIS³ en équilibrant les outils et les programmes. Le message-clé de ce chapitre est: "Pour une mise en œuvre réussie, la RIS³ a besoin d'un écosystème de services de soutien adaptés".

9 - 4 - Chapitre 2: La conception de services de soutien aux PME dans le cadre d'un exercice RIS³ - Passe en revue les Pré-conditions et les questions à prendre en compte lors de la conception de services de soutien adaptés aux demandes des entreprises. - Comprend un examen des options pour bâtir un programme complet de services de soutien: l'équilibre entre les types d'intervention, la nature du soutien, le choix d'une technique de mise en oeuvre, le diagnostic des besoins des entreprises, le suivi des bénéficiaires de services, le choix des intermédiaires, la pérennité financière et la masse critique. - Met en évidence les différentes choses à faire et à ne pas faire lors de la conception du "policy mix" dans le cadre d'une RIS 3, y compris les mesures relatives aux PME. Le message-clé de ce chapitre est: "Délivrez ce que vous avez promis, ne promettez pas juste de délivrer". Chapitre 3: Des services de soutien pour améliorer les investissements des PME en R&D+I - Recommande de prendre en considération, lors de la conception du "policy mix", toutes les formes d'innovation, les différentes techniques utilisées par les entreprises pour innover et le cycle de vie de l'innovation. - Passe en revue la boîte à outils pour différents objectifs de la RIS³ dans le domaine du soutien à la R&D+I et appelle à l'identification des goulets d'étranglement sur le chemin de la connaissance au marché. - Suggère que le soutien à l'acquisition et à l'absorption des connaissances peut être un moyen rapide pour aider les PME à innover. - Met en évidence les besoins des primo-innovateurs ainsi que le soutien à de nouvelles méthodes d'innovation pour répondre aux nouveaux marchés ou à des défis sociétaux. Le message clé de ce chapitre est : "L'innovation ce n'est pas juste une question de high tech". Chapitre 4: Des services de soutien pour la compétitivité des PME - Examine comment aider les entreprises à améliorer leur compétitivité et quels sont les outils les mieux adaptés pour soutenir les priorités de la RIS³ dans ce domaine. - Plaide pour le développement de services de soutien à haute valeur ajoutée, l'investissement en capital immatériel, l'internationalisation des PME et le soutien adapté à de nouveaux types d'entrepreneurs, ceux qu'on appelle les "e-solo-entrepreneurs". Le message clé de ce chapitre est: "Chaque entreprise qui dispose d'un potentiel de croissance avéré devrait être en mesure d'accéder aux services de soutien spécialisés dont elle a besoin pour accroître sa compétitivité". Chapitre 5: Les différentes formes de services de soutien - Présente une liste exhaustive des services de soutien aux entreprises utilisés par les pouvoirs publics - Explique que ces services de soutien doivent être adaptés au cycle de vie des entreprises - Illustre ceci en analysant les différents besoins des PME en fonction de chaque étape du cycle de vie des entreprises. Le message clé de ce chapitre est: "Un large éventail de services de soutien est disponible, mais il faut les utiliser de manière telle qu'ils soient adaptés aux objectifs". Chapitre 6: Que faut-il prendre en compte pour moderniser les services de soutien actuels? - Analyse les récents développements/tendances dans le domaine des stratégies d'entreprises pour adapter les offres de services de soutien: outsourcing, délocalisation, (re-)positionnement dans la chaine de valeur, montée en gamme des produits, évolution des relations entre les grandes et les petites entreprises, innovation ouverte, besoin de globalisation, etc. - Conseille aux pouvoirs publics de développer un système d'intelligence régionale et le bon chemin pour acquérir de nouveaux services de soutien lorsqu'ils tentent d'élargir leur "policy mix" actuel. Le message clé de ce chapitre est: "Le statu quo n'est pas une attitude raisonnable pour mettre une RIS³ en place".

10 - 5 - Introduction Nécessité de meilleurs services de soutien aux PME La crise financière sévissant depuis 2008 a plus ou moins fortement mis en lumière les problèmes de compétitivité des PME de certains Etats membres de l Union Européenne et de leurs régions. Les points faibles les plus communément identifiés: La faiblesse des fonds propres et la difficulté d accès aux sources de financement externes; Les hésitations/erreurs de choix stratégiques des entreprises se traduisant par l absence de montée en gamme et de diversification géographique/technologique ou d'innovations orientées "low cost", voire de détection de nouveaux relais de croissance; L insuffisance des investissements en R&D+I dans les technologies génériques et le e-business; Des lacunes en matière de management de l'innovation; La taille des PME (peu de territoires peuvent se benchmarker avec le tissu d entreprises des régions allemandes); La difficulté de recruter et d ajuster leurs ressources humaines; La recherche du premier client; Une faible propension à développer des coopérations transnationales en matière d'innovation; Une inadéquation des services publics de soutien. Pour répondre à ces défis et autres opportunités, les pouvoirs publics fournissent des services de soutien aux entreprises depuis des décennies. Le but de ce soutien varie de l'attraction des investissements directs étrangers à la stimulation de la création et la croissance des entreprises ou l'incitation des entreprises à aligner leurs décisions sur les priorités de la politique régionale. Dans son Tableau de Bord annuel 2012 des Aides d'etat 1, la Direction Générale de la Concurrence de la Commission Européenne note que le volume du soutien public aux entreprises manufacturières et de services a atteint 52.9 milliards d'euros en 2011, càd 0.42% du PIB communautaire. La majorité du soutien public se concentre sur le développement régional (14 milliards ), le développement durable (12.4 milliards), la R&D+I (10 milliards) et le soutien sectoriel (5.5 milliards). Dans certaines régions et certains pays, il y a pléthore de programmes. Comme le montre une étude de la Commission Européenne réalisée en 2009, moins d'un tiers des entreprises évaluent comme satisfaisant le soutien public à l'innovation qu'elles ont reçu. Et près de 80% des fournisseurs de soutien à l'innovation pensent qu'il est nécessaire d'améliorer les mécanismes existants de soutien 2. Ceci soulève des questions quant à l'efficacité et la pertinence de ces systèmes par rapport à leurs objectifs et leurs cibles et par rapport aux synergies entre les services de soutien fournis par les différents niveaux du système de multi-gouvernance. La Politique de Cohésion de l'ue est un facteur important de la reprise économique et de la convergence. Elle prend en charge les changements structurels par le biais d'un mix d'investissements qui sont ajustés en fonction des besoins et des capacités des différents États membres. La politique appuie des actions visant à aider les entreprises à s'engager dans des activités de R&D+I et à accroître leur compétitivité. Pour atteindre ces objectifs, le FEDER peut cofinancer des investissements liés à: Infrastructures et équipements de R&D, Commercialisation des résultats de la R&D, Innovation technologique et non-technologique, Capital social, càd réseaux, clusters, partenariat entre les acteurs régionaux du savoir et des technologies, Diversification sectorielle, transformation ou spécialisation dans des niches de marché, Fourniture de services de soutien aux entreprises visant l'accès à des sources de financement externes, le changement du business model ou l'accès à l'intelligence de marché, Repositionnement de la gamme de produits/services dans la chaine de valeur globale. 1 2 Doc. COM(2012) 778 final du "Making public support for innovation in the EU more effective", European Commission, DG Enterprise and Industry 2009

11 - 6 - Objectif de ce guide La croissance régionale résulte de la capacité des entreprises à introduire de nouveaux produits/ services/solutions sur le marché. Pour ce faire, soit elles innovent soit elles améliorent leur compétitivité. En ce qui concerne l'innovation, il y a récemment eu un "changement de paradigme" en faveur de stratégies nationales/régionales globales pour la spécialisation intelligente (RIS³), qui ont été incluses comme une conditionnalité spécifique dans la Politique de Cohésion. Des mesures ciblées en faveur des PME auront clairement un rôle important dans les stratégies RIS³ et leur "policy mix", y compris la conception de services de soutien aux PME meilleurs et mieux ciblés. Le "policy mix" est l'élément clé d'une stratégie RIS³. Il conditionne l'intérêt que porteront les entreprises à cette stratégie et, finalement, son impact et son effet de levier. Ceci donne aux autorités de gestion du FEDER et aux prescripteurs de RIS³ une opportunité de bâtir un "policy mix" qui peut aider les entrepreneurs à aborder les changements structurels définis dans la stratégie, à savoir: transition d'un business model ou d'activités traditionnels vers de nouveaux, modernisation des processus existants, par exemple en absorbant les technologies génériques, les nouvelles connaissances ou l'innovation de services, diversification de la gamme de produits ou de marchés par le biais de l'internationalisation, innovation ou business model de rupture. L'objectif de ce guide est d'aider les autorités de gestion du FEDER et les prescripteurs régionaux de toute RIS³ dans cette tâche importante en extrayant les bonnes pratiques et les leçons politiques des dernières décennies de Fonds Structurels ainsi que du soutien national et régional aux PME, et en les mettant à disposition sous la forme d'un guide complet. Afin de proposer des programmes de services de soutien bien conçus, les décideurs doivent développer une intelligence en matière de besoins des entreprises en approfondissant l'analyse des problèmes communs qui existent de longue date: l'accès au financement, informations sur les marchés, recherche de partenaires fiables, main-d'œuvre qualifiée, l'internationalisation et les besoins réels des PME régionales qui s'engageront dans la stratégie RIS. Le guide commence après que les autorités de gestion et les décideurs régionaux aient compris les besoins des entreprises et aient décidé de concevoir des instruments pour mettre en œuvre leur RIS³. Il fait partie d'une série de guides soutenant la méthodologie RIS³ qui sont disponibles sur la plateforme RIS³ Il met en évidence un certain nombre d'éléments importants pour des services de soutien aux PME efficients tels que la nécessité: 1) de fournir des services à haute valeur ajoutée et à cette fin d'identifier correctement les différentes catégories de population de PME régionales et travailler sur la base de portefeuilles d'entreprises stratégiques (gazelles, champions cachés et phénix). 2) d'adapter les programmes de services de soutien à une vaste typologie d'entreprises mais aussi à la capacité d'innovation, la volonté et la disponibilité de leurs équipes de gestion, et de centrer le soutien non seulement sur la R&D mais également sur l'innovation au sens large. 3) de créer un "policy mix" qui allie le soutien financier à des conseils, l'accès à des infrastructures spécialisées ainsi qu'un réseau d'animateurs professionnels, y compris le soutien aux outils de réduction des risques, l'investment Readiness, le Proof of Concept et l'utilisation des marchés publics afin d'atteindre la solvabilité de marchés innovants ou de soutenir la recherche du premier client. 4) de faire un usage correct du suivi et de l'évaluation pour mesurer les transformations du tissu socio-économique et gérer la mise en œuvre de la stratégie, ce qui évite de les limiter à mesurer les transactions

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14 - 9 - Chapitre 1 Programmes de services de soutien régionalisés dans la cadre d'une RIS³ 1.1 RIS³ et entreprises Une RIS³ repose d'une part sur le concept de découverte entrepreneuriale et d'autre part sur la notion d'avantages concurrentiels uniques. La mise en œuvre et le succès de la RIS³ seront donc tout logiquement conditionnés par l'efficience des services de soutien qui seront mis en place afin de permettre aux PME de tirer profit des nouvelles opportunités de marché qui en découleront. Les PME auraient dû être prises en compte pour l'identification des marchés de niche et/ou spécialisations sectorielles/intersectorielles dans lesquels les entreprises et les centres d'excellence (technologiques et non-technologiques) bénéficient d'avantages concurrentiels uniques qui ont conduit aux choix prioritaires de la RIS³. En passant en revue les six phases décrites dans le RIS 3 Guide 3 publié par la DG Regio, ceci suppose entre autres: l'implication de représentants de PME dans la gouvernance l'analyse de secteurs de spécialisation et des secteurs émergents la validation des données servant de base aux choix stratégiques l'analyse du "product mix" des services de soutien la qualité de la coopération entre les différents services de l'administration publique la définition et l'analyse des données liées au processus d'évaluation de la stratégie. Il serait opportun de profiter des réflexions menées dans le cadre de la S³ pour réformer le système de soutien aux entreprises. Pour initier la réflexion, nous proposons de prendre comme référentiel les stratégies des entreprises industrielles et de l'adapter aux services publics de soutien. Soigner sa marque Stratégie industrielle Accroître la rationalisation Se focaliser sur une nouvelle segmentation du marché Promouvoir l'innovation Bouleverser les relations avec les clients Transposition en services publics de soutien Renforcer les avantages compétitifs uniques Choisir quelques domaines d'interventions prioritaires: KET, innovation sociale, éco-innovation, Différencier les services de soutien en fonction d'une typologie d'utilisateurs potentiels (start-up, spin-off, hidden champions, entreprises de taille intermédiaire, entreprises phénix 4, entreprises dites "born global" ) Recourir à de nouvelles formes de soutien aux entreprises (ingénierie financière, commercialisation de nouvelles idées, les marchés publics, ) S'appuyer sur un portefeuille d'entreprises stratégiques (identification des 200 entreprises clés pour le développement du territoire). 3 4 Cf. Cf. les PME d'optoélectronique à Rochester (USA) créées sur les cendres de Kodak ou les spin-offs nés de la restructuration de Nokia en Finlande.

15 Le processus de découverte entrepreneuriale Dans le cadre d'une stratégie régionale intelligente se posent bien évidemment les questions de la détection du processus de découverte entrepreneurial et de son accompagnement par les services publics. Les questions suivantes se posent 5 : Quels sont les nouvelles idées, les nouveaux produits, procédés, anciens produits/procédés améliorés qui ont été mis sur le marché par des entreprises locales durant ces trois à cinq dernières années? Quel a été le processus pour amener ces idées sur le marché (au départ du laboratoire, le résultat d'un projet de R&D, l'observation dans les ateliers, une idée trottant dans la tête du gestionnaire)? Où les entreprises ont-elles trouvé le capital couvrant les différentes étapes de l'idée au marché (financement propre, capital risque, subventions, prêts bancaires, corporate venturing, subventions à la recherche, )? D'où proviennent le talent et les compétences (de l'entreprise, contrat de consultance, recrutement, )? Où le savoir-faire a-t-il été trouvé (dans l'entreprise, outsourcing)? Quels ont été les soutiens publics s'il y en a eu qui ont fait une réelle différence? Les réponses à ces questions permettront de comprendre le processus d'innovation d'entreprises régionales et donneront des indices sur leur capacité à s'engager dans le processus RIS³. On peut détecter des signaux sur la présence d'un processus de découverte entrepreneuriale en rassemblant des données sur: les investissements des entreprises pour la production ou le recours aux technologies "d'avantgarde" telles que la robotique, les nanotechnologies, les TIC avancées ou les services à forte valeur ajoutée, les investissements en productivité des entreprises opératrices dans les secteurs non délocalisables ou non marchands tels que la santé et le bien-être, le tourisme, la distribution, le recours par des entreprises locales actives dans une niche de marché aux services de soutien avancés: capitaux d'amorçage, capital-risque, droits de propriété intellectuelle, proof of concept, internationalisation, les investissements des entreprises, plus élevés que la moyenne régionale, en R&D+I, en formation de leur personnel et en intelligence stratégique, les techniques mises en place par les entreprises pour récompenser leur personnel innovant. Les pouvoirs publics devraient exploiter ces indices pour concevoir leur stratégie puisqu'ils signalent la présence d'un processus de découverte entrepreneuriale. Ceci requiert la mise en place d'un système d'observation et d'analyse des stratégies et des comportements des entreprises plus élaboré que celui qui prévaut en général dans la plupart des régions. Ces observations doivent pouvoir être faites au niveau de niches de marché très pointues. Elles doivent également pouvoir donner des indications sur la capacité d'absorption de nouvelles méthodes de collaboration interentreprises. Ces analyses doivent également porter sur la manière de mettre à la disposition des entreprises locales des connaissances qu'elles ne peuvent développer en interne mais qui leur sont indispensables pour innover. 1.3 Implication des PME dans une RIS³ Vers un plan d'action La Stratégie de recherche et d innovation pour une spécialisation intelligente (RIS³) est une démarche qui implique d y associer tous les acteurs régionaux. Bien qu il s agisse d un parcours de découverte entrepreneuriale, les entrepreneurs comptent parmi les acteurs les plus difficiles à impliquer. Dès lors, les pouvoirs publics et les décideurs de RIS³ doivent trouver le moyen approprié pour obtenir l avis des entrepreneurs et en tenir compte. Cela implique d identifier des entrepreneurs de premier plan ou 5 Source: A Preview of the MIT Production in the Innovation Economy Report

16 des organisations d entreprises désireux de s investir tant dans un dialogue politique sur le système d éco-innovation régionale que dans la conception d une stratégie publique. Plusieurs mesures visant à aider les entrepreneurs et les organisations d entreprises à contribuer au processus de RIS³ sont présentées ci-dessous 6. Elles renvoient aux six étapes que propose la DG Regio dans son Guide pour réussir la création d une RIS³. Action 1 : Implication dans le système de gouvernance de la RIS³ Les entrepreneurs de premier plan et les organisations d entreprises doivent consacrer du temps et des moyens à leur participation au processus de consultation en appui de la conception d une RIS³. Leur implication débouche sur l identification des domaines perçus comme les plus prometteurs par les investisseurs privés dans l écosystème de l innovation. Ce sont les acteurs régionaux qui connaissent le mieux les activités auxquelles les entrepreneurs s intéressent et dans lesquelles ils ont la volonté et les moyens d investir. Les pouvoirs publics et les décideurs de la RIS³ doivent toutefois veiller, d une part, à ce que les entrepreneurs et les organisations d entreprises s expriment bel et bien au nom de toutes les catégories entreprises et de toutes les formes d innovations (et pas seulement pour la haute technologie ou leur propre secteur spécifique) et, d autre part, à prendre leurs distances par rapport au discours classique de lobbying conservateur des représentants des entreprises lorsqu il s agit de solliciter des soutiens publics. Action 2 : Contribution à l analyse du contexte régional Les entrepreneurs et les organisations d entreprises doivent assurer un retour d expérience objectif sur les résultats de toute analyse SWOT ou bilan du parcours régional de découverte entrepreneuriale. Ils doivent être capables de démontrer les tendances en matière sectorielle, de chaîne de valeur globale et de secteurs émergents, par exemple sous la forme de données concernant le nombre d entreprises ayant investi dans: la génération technologique suivante, que ce soit en tant que producteurs ou utilisateurs; le renforcement de la compétitivité, grâce à l intégration de technologies clés génériques dans des secteurs traditionnels; l amélioration de la productivité dans les secteurs non commerciaux; le recours aux services de soutien à haute valeur ajoutée; la récompense de leurs collaborateurs novateurs. Action 3: Association à l élaboration de la vision d ensemble Les entrepreneurs et les organisations d entreprises doivent être associés à l élaboration de la vision régionale. C est indispensable pour garantir que celle-ci sera largement acceptée et que le secteur privé se l appropriera car ce dernier est le seul moteur régional pérenne de croissance et de création d emploi. Les entrepreneurs et les organisations d entreprises doivent veiller à ce que la vision soit réaliste par ses dimensions et à ce qu elle soit souhaitable. Action 4: Participation à l identification des priorités La RIS³ doit cibler toutes les formes d innovation ainsi que les savoirs associés à chacune d elles. Pour créer un avantage concurrentiel unique, les pouvoirs publics et les décideurs de la RIS³ doivent identifier les niches sectorielles, souvent à la croisée de secteurs d activité distincts. Les organisations d entreprises peuvent aider à pointer les domaines de spécialisation les plus prometteurs et à faciliter la collaboration intersectorielle entre les divers acteurs. Elles peuvent également évaluer le risque dans les chaines de valeur locales. 6 Towards an Action Plan for Entrepreneurs' and Enterprise Organisations' Involvement in the RIS³ Process 20RIS%C2%B3.pdf

17 Action 5: Association à la définition d un dosage cohérent des politiques Les organisations d entreprises doivent donner leur avis sur les performances du dosage actuel des politiques et sur les lacunes dans l offre publique et privée de services de soutien à haute valeur ajoutée. Elles doivent apporter leurs conseils sur le bon équilibre entre services de soutien financiers et autres ainsi que sur la manière d assurer la prestation des services de soutien voire dans le domaine des attentes non encore rencontrées. Dans quels domaines faut-il mettre l accent sur la R&D et sur l acquisition de compétences? Elles doivent également contribuer au renforcement du dispositif d intelligence régionale en partageant des informations concernant la prospective / les prévisions technologiques et de marché. Les entrepreneurs et les organisations d entreprises doivent également évaluer la place de la région dans la chaîne de valeur globale afin de développer des composants interrégionaux et internationaux robustes pour la RIS³. Cela évitera les investissements dans des infrastructures semblables à celles qui sont disponibles dans les régions voisines ou dans des "hot spot hubs". En effet, rares sont les régions qui peuvent se permettre d investir dans un équipement de haut niveau pour chacun des secteurs prioritaires si la liste en est longue. Les entreprises devraient s exprimer sur la combinaison idéale de services de soutien financiers et non financiers pour aborder les principaux obstacles à l innovation, c'est-à-dire les coûts, l accès aux financements, les compétences, la capacité de gestion de l innovation, la recherche du premier client, le marketing, la concurrence et l information. Elles sont les mieux placées pour assurer un retour d expérience sur ce qui fonctionne lorsqu elles ont besoin de financements ou de soutien pour développer leurs capacités. Action 6: Contribution à l évaluation et à l amélioration continue du processus Les entreprises et leurs organisations doivent être impliquées dans la conception et l analyse des systèmes de suivi et d évaluation ainsi que de leurs résultats pour garantir que ces systèmes sont conçus et évalués de manière réaliste afin de contribuer à l amélioration continue du processus de mise en œuvre de la RIS³. Dans le cadre de ce processus, les pouvoirs publics doivent aussi interroger les entreprises qui ne bénéficient d aucun soutien public, par exemple sur le manque de sensibilisation au dispositif ou sur manque d attrait en raison d une asymétrie entre les attentes et l offre, d un mauvais ciblage ou de contraintes administratives excessives. Les résultats de telles enquêtes aideront à remodeler le système de soutien afin de mieux rencontrer les besoins et les attentes des entreprises en tant qu utilisatrices finales de la RIS³ Recommandations aux pouvoirs publics et aux décideurs de RIS³ Quelle que soit la voie choisie pour concevoir une RIS³, les pouvoirs publics doivent inviter les entrepreneurs de premier plan et les représentants des organisations d entreprises à participer aux différentes phases du processus. Ces représentants seront choisis pour leur aptitude et leur engagement démontrés à contribuer à la formulation et à la mise en œuvre d une RIS³ reposant sur des avantages concurrentiels uniques et non sur une mentalité opportuniste ou traditionnelle. Dans le cadre du processus de consultation, les pouvoirs publics et les décideurs de la RIS³ doivent reconnaître que l innovation n est pas seulement affaire de technologie ou d une position historique mais aussi d identité des représentants des secteurs d avenir. Ils doivent également comprendre que la population régionale de PME ne constitue pas un public homogène; cela signifie que chaque PME innove différemment en fonction de son cycle de vie, de sa zone de chalandise, de sa perception des opportunités de marché, de son accès aux financements et aux compétences ou de sa capacité de gestion de l innovation. Les PME sont mieux accompagnées si les services publics de soutien reposent sur une démarche axée sur la demande (ascendante) plutôt que sur l offre (descendante).

18 Recommandations aux entrepreneurs et représentants d organisations d entreprises S ils jugent que les pouvoirs publics et les décideurs de la RIS³ ne s impliquent pas de la manière la plus appropriée, les entrepreneurs de premier plan et les organisations d entreprises doivent adopter une attitude de lobbying proactif pour faire entendre leur voix. C est pourquoi ils doivent surveiller étroitement la voie choisie par les pouvoirs publics et les décideurs de la RIS³ pour la concevoir et dialoguer avec les agents, quels qu ils soient fonctionnaires ou contractuels, qui pilotent l exercice de RIS³ ou d implication des acteurs. Ils doivent être à même, à tout le moins, de faire valoir leur avantage concurrentiel unique et de plaider pour une RIS³ dotée d un dosage politique performant et de priorités réalistes Choses à faire et à éviter pour mobiliser efficacement les entrepreneurs de premier plan et les organisations d entreprises Ne pas dialoguer avec les acteurs uniquement sur base de positions traditionnelles mais avec ceux qui se concentrent sur l innovation. Définir l innovation au sens large. Ne pas se concentrer exclusivement sur des secteurs génériques. Cibler les niches de marché et la collaboration intersectorielle ou l intégration de technologies clés génériques ou d'activités créatives dans des secteurs traditionnels. Evaluer les performances du dosage des politiques en matière de services de soutien. Ne pas suivre les tendances sans analyser leur contribution à la compétitivité régionale. Réaliser un bilan réaliste des composantes interrégionales et internationales de la RIS³. Ne pas croire que soutenir des clusters est une solution miracle car elle devra également tenir compte des marchés émergents. Innover en termes de soutien administratif et de politiques publiques (marchés publics innovants, systèmes de chèques, proof-of-concept, etc.) et promouvoir les projets expérimentaux (lliving labs, interclustering, etc.). Ne pas se contenter de subventions pour soutenir les PME mais aller vers l ingénierie financière et la guidance / le tutorat. Soumettre ses choix à un test de crédibilité car on ne peut pas toujours se fier aux convictions de ses collègues. 1.4 Faire se rencontrer l'offre et la demande de services de soutien Les priorités de la RIS³ ont manifestement un impact sur le comportement des entreprises. En effet, les pouvoirs publics attendent des entreprises qu'elles alignent leur stratégie pour atteindre les objectifs fixés dans la RIS³, tandis que les entrepreneurs espèrent accéder au bon type de mesures incitatives pour améliorer leur capacité concurrentielle dans un environnement économique donné. Il est donc essentiel que la demande de services de soutien corresponde à l'offre des autorités de gestion du FEDER et de leurs organisations intermédiaires. Il est utile de souligner que les entreprises reconnaissent que leur capacité à croître dépend des facteurs suivants: accéder aux aides publiques et parapubliques innover et commercialiser les résultats de leur RDT adopter des technologies et autres nouvelles pratiques maximiser le coût du capital accéder au capital conquérir des marchés ou réduire le temps de mise sur le marché des produits et services commercialiser leurs produits et services attirer de la main d'œuvre qualifiée améliorer leur gestion. Compte tenu de ces facteurs, l'intervention publique devrait systématiquement combiner de l'assistance financière avec des aides non financières, ces dernières prenant la forme de diagnostics,

19 de conseils et de formation du personnel. Elles devront veiller à renforcer les capacités des PME à gérer le processus d'innovation (interne et externe), l'accès aux premiers clients et aux marchés. Pour ce faire, les pouvoirs publics peuvent intervenir en offrant des aides directes aux entreprises ou en finançant des organismes intermédiaires qui, à leur tour, leur donnent des services (aides indirectes). En agissant de la sorte, les pouvoirs publics poursuivent des objectifs : de développement régional en général par le biais de la création d'emploi d'aménagement du territoire grâce au maintien ou au soutien d'activités entrepreneuriales de reconversion du territoire (sauvetage, aides sectorielles, ) de dynamisation des entreprises (innovation, financement, mise en réseau, ) de développement durable d'amélioration de l'écosystème global afin d'attirer des entrepreneurs potentiels utilisant des connaissances intensives. Dans tous les cas de figure, les pouvoirs publics doivent s'assurer que le personnel en charge des services de soutien à l'innovation dispose des compétences d'analyse requises et que le système administratif soit adapté aux exigences de la segmentation de la population de PME. Dans certaines régions, cela nécessitera de recruter de nouveaux profils de collaborateurs. En parallèle, les autorités publiques devront s'assurer que le soutien au capital humain est adapté aux nouvelles exigences de la RIS³, y compris dans les secteurs traditionnels, les compétences de la main d'œuvre évoluent rapidement. L'innovation en matière de formation professionnelle sera aussi importante que les autres formes d'innovation pour le développement d'avantages concurrentiels régionaux uniques. Toutefois, les pouvoirs publics doivent éviter un certain nombre de pièges tels que: l'empilement des mesures (jusqu'à 500 mesures de soutien dans certaines régions) l'inadéquation des mesures (pôle de compétitivité en tant qu'accélérateur de création de startups) la perversité des mécanismes de soutien (effet d'aubaine, culture d'assistanat à travers la subvention, ) les effets de mode et le transfert irréfléchi de ce type de pratiques (clusters, parcs scientifiques, etc). Rappelons qu'il existe en Europe plus de 400 agences régionales de développement économique ou de soutien à l'innovation, 500 incubateurs, clusters, 200 parcs scientifiques, 850 universités et chambres de commerce. Un certain nombre d'entre eux ne semblent pas disposer des fondamentaux permettant de remplir leur fonction de façon optimale. 1.5 Le système de soutien aux PME de la RIS³ Les services de soutien offerts dans une RIS³ doivent s'inscrire dans un écosystème de soutien qui peut être cartographié comme ci-dessous. Cette cartographie résume les six principaux composants de cet écosystème, à savoir la production de connaissances, les facilitateurs d'innovation, le cadre politique, les investisseurs, la stratégie de l'entreprise et la demande du marché.

20 ECOSYSTÈME DES SERVICES DE SOUTIEN RIS³ Source: EURADA En ce qui concerne les services de soutien eux-mêmes, ils peuvent être cartographiés comme suit, si l'on prend comme point de départ que les services financiers et non-financiers sont complémentaires (voir page suivante).

21 1) R&D 2) Innovation 3) Démonstration 4) Moyens de Production 5) Preuve du concept 6) Prototypage 7) Propriété intellectuelle 8) Amélioration de la qualité A) Recherche du premier client Composants d'une offre de soutien public aux PME dans le cadre d'une RIS³ Prêts, fonds propres, garanties Exonérations fiscales Subventions Financement par des tiers Cash Equivalents de trésorerie Soutien financier Offre de services de soutien B) Investment readiness C) Internationalisation Sensibilisation Acquisition de connaissances D) Capital humain E) Marketing/branding F) Veille technologique G) Networking/clustering H) Etablissement de normes Coaching Intelligence de marché et de technologie R&D+I, capital humain Gestion des connaissances Soutien non financier Source: EURADA

22 Efficience des programmes publics de services de soutien et mesure du succès Relativement peu d'études sont disponibles sur cette question. L'homme politique concentre en général son attention sur le nombre d'emplois créés voire sauvegardés plutôt que sur la valeur ajoutée créée, la diversification et la modernisation du secteur productif, l innovation ou sur le coût par emploi créé. Ceci a pour conséquence que peu d'études d'opportunité sont menées sur les mesures à prendre et que l empilement des mesures est préféré à l'innovation en matière de services de soutien aux entreprises. L'efficience d'un service de soutien peut être estimée en fonction de paramètres tels que : La nature du soutien: financier, assistance ou combinaison des deux. Ce dernier système est a priori le plus efficient. De même, un prêt ou une prise de participation au capital d'une entreprise est également plus efficient que l'octroi d'une subvention. L'analyse d'un dossier de prêt est en général plus approfondie que celle d'une subvention, car aucune obligation de rentabilité n'y est attachée. La qualité de l'opérateur. Un opérateur privé se montrera, en principe, plus attentif à la qualité de ses prestations qu'un opérateur public disposant d'un quasi monopole de fait. Toutefois, il peut s'avérer utile de conseiller les PME sur la manière de formuler un cahier des charges en vue de lancer un appel d'offres. La méthodologie de mise en œuvre. Une offre intégrée sera plus efficiente qu'une offre ad hoc (one shot). L'offre de conseils présente une efficience plus élevée que l'offre d'information d'un système "touch and go". La pro-activité sera toujours plus efficiente que la passivité. Enfin, des actions collectives (clusters) peuvent être préférables à des actions individuelles. Le coût. Via un partenariat privé/public ou une incitation du secteur privé à prendre des risques entrepreneuriaux (cf. le cas de business angels), on obtiendra une efficience plus élevée que par le biais d'une subvention classique ou une intervention publique isolée. Le product mix. Des services de soutien qui combinent des services de conseils ou d'audit avec une aide financière s'avèreront plus efficients que l'octroi de financements sans une offre appropriée de services de conseils. La pérennisation des moyens financiers et la stabilité des conditions cadres. Des services de soutien sont tantôt à la mode, tantôt ne font l'objet que d'un seul appel à projets. Ceci est confirmé dans un rapport 7 de la DG Regio qui, en réponse à la question "Quelle est la meilleure forme de soutien?" argumente entre autres que: Bien que le soutien à l entreprise et à l innovation soit essentiellement assuré sous la forme de subventions, plusieurs indices donnent à penser que les prêts sont plus performants que les subventions ; Divers signaux pointent aussi l efficacité du soutien non-financier, «qualitatif», par exemple sous la forme de conseils aux entreprises ; Certains indices laissent également croire qu associer soutiens financiers et non financiers en un seul paquet contribue à renforcer leur impact. Les mesures ayant engrangé les succès les plus retentissants sont celles qui ciblent non seulement les défaillances du marché des capitaux mais aussi celles du marché de l information. Pour les entreprises de taille intermédiaire, le soutien à l innovation, à la mise en réseau et à l innovation en consortium s est avérée performante pur renforcer la croissance et la productivité à long terme. Pour les petites et micro entreprises, le format de soutien le plus performant sur le plan des coûts est peut-être le conseil de base en matière d entreprise. Pour les PME de toutes tailles, cela tend à suggérer l utilité d un paquet personnalisé combinant des éléments financiers et non financiers adaptés. Tant l'efficacité que l'efficience des politiques publiques de soutien aux entreprises font souvent l'objet d'une remise en question. Les principales critiques portent alors sur le fait que "ces aides constituent des dispositifs coûteux, complexes, peu coordonnés et à la portée limitée". 7 What are counterfactual impact evaluations teaching us about enterprise and innovation support? Regional Focus 02/2012

23 On ajoutera à ce constat qu un rapport préparé par un groupe d'experts en matière de propriété intellectuelle 8 déplore que les services offerts par les organismes publics sont souvent ceux qui sont le moins utiles aux PME! Cette affirmation est confirmée par l'analyse des résultats de l'enquête menée en 2009 par la DG Entreprises et Industrie intitulée "Making Public Support for Innovation more Effective" 9 qui montre une asymétrie entre les besoins des entreprises et les services qu'elles obtiennent. Les autorités régionales doivent veiller à ce que leur système de soutien aux PME rencontre la demande. Il existe parfois des asymétries plus ou moins marquées entre la demande et l'offre de services. On trouvera ci-après une comparaison entres attentes des entreprises en matière d'innovation et leur utilisation de soutiens publics. BARRIERES SOUTIEN OBTENU Nature % Nature % Pas d'accès aux financements 69.44% Coûts de l'innovation trop élevés 64.52% Pas d'incitants facilitant la coopération entre acteurs Difficulté à trouver des partenaires pour l'innovation Pas de connaissance des instruments de soutien Pas d'accès aux réseaux de connaissances et aux clusters Soutien au financement de projets d'innovation Soutien à la mise en réseau et à la coopération 48.90% 22.00% 49.49% Soutien à la sensibilisation 21.50% 45.96% 43.69% Pas de personnel créatif et qualifié 34.22% Pas de qualifications en gestion, y compris la gestion de l'innovation Pas de protection de la propriété intellectuelle Pas de connaissance des bénéfices de l'innovation Soutien au transfert technologique / de connaissances Soutien à l'identification du potentiel d'innovation 19.60% 10.60% 38.01% Soutien à la gestion de l'innovation 9.60% 28.79% 27.90% 27.02% Pas d'accès au savoir 26.26% Soutien à la création de qualifications spécifiques Source: Making Public Support for Innovation more Effective, European Commission % Ces observations devraient inciter les pouvoirs publics à reformuler leur offre de services en la spécialisant de manière différente. Ces résultats soutiennent l'idée d'avoir une meilleure segmentation du portefeuille d'entreprises régionales et du type de services de soutien que chaque segment est capable d'absorber soit pour innover soit pour améliorer sa compétitivité. L'efficience des services publics de soutien aux entreprises repose également sur la gouvernance, la réponse à un besoin bien défini ainsi que l'acceptation par le secteur privé de l'organisme mettant en œuvre les services. La question du succès de la mise en œuvre de services de soutien aux entreprises dans le cadre de la RIS³ est bien sûr un défi. Avant de se prévaloir d'un impact sur le développement de la région, il faut définir ce que l'on entend par succès (Quel est l'objectif d'une RIS³?) et déterminer ensuite que mesurer, pourquoi et comment (Dans ses propositions de législation pour , la Commission Européenne a suggéré une approche plus orientée vers les résultats pour le financement de la cohésion communautaire) Pro Inno Europe Paper N 3 A Memorandum on Removing Barriers for a Better Use of IPRs by SMEs Cf.

24 Il y aurait lieu, au minimum, de disposer de données précises sur l'effet de levier de l'intervention publique sur: les volumes financiers privés investis dans l'innovation, les volumes de chiffres d'affaires réalisés grâce aux produits/services introduits sur le marché depuis moins de trois ans l'accroissement des ventes à l'exportation l'accroissement des partenariats dans les domaines de l'innovation les investissements en processus de production et de distribution les plus avancés (software, ecommerce, robotique, 3D printing, open innovation) la montée en gamme de la qualité des produits/services; la réduction du temps de mise sur le marché de nouveaux produits/services par les entreprises ayant eu recours à une aide publique 11. le nombre d'entreprises qui ont migré dans des niches de marché; l'accroissement de la valeur de la propriété intellectuelle ou des marques; le pourcentage de projets de R&D financés par des fonds publics et ayant généré start-up ou des droits de licence ces 3 à 5 dernières années. Les différents services de soutien aux entreprises ont chacun leur finalité. Parfois, leurs promoteurs se trompent sur les résultats à attendre de ceux-ci. A titre d exemple mentionnons le rapport d évaluation 2012 des pôles de compétitivité français qui regrette que les pôles n aient pas permis de générer la création d un nombre important de start-ups, ni le dépôt d un nombre significatif de brevets, bien que cette politique aie favorisé l émergence d un grand nombre de projets de R&D. Il faut avoir conscience des limites des outils, afin de les intégrer dans une chaine de valeur ou de les compléter par des mesures ad hoc: mécanisme de fonds d amorçage, de «proof of concept» et de commercialisation des résultats de la recherche dans le cas des pôles de compétitivité. 1.7 L'innovation en matière de services publics de soutien aux entreprises Au cours des dernières années, on a pu observer une évolution dans la manière de concevoir les services publics de soutien aux entreprises. Cette évolution peut être illustrée par le Tableau ci-après qui compare ce qu il est convenu d appeler désormais les types d interventions traditionnelles aux nouveaux types d'interventions. Innovation en matière de politique publique de soutien aux entreprises Types d interventions traditionnelles Types d interventions dites «nouvelles» Sensibilisation et cadre législatif Services individualisés Services d information Subventions Approche descendante fondée sur l offre publique Offre générique (one size fits for all) Intelligence économique et technologique Identification et valorisation du potentiel des entreprises Services communs, mise en réseau, clusters Services de conseils à forte valeur ajoutée Accès au financement et au capital risque et Investment Readiness Approche ascendante fondée sur l analyse détaillée de la demande des entreprises Offre par segment de marché Source : EURADA 11 Selon les résultats du projet IMP³rove sur base d'un échantillonnage de 600 entreprises, celles ayant mis en place un service de management de l'innovation ont réduit le temps de mise sur le marché de leurs produits de 12,5 mois à 9,5 mois!

25 Il apparaît toutefois que l évolution indiquée ci-dessus n a pas encore atteint son apogée, dans la mesure où les services publics de soutien présentent encore les défauts suivants grevant fortement l'efficience des systèmes régionaux d'offre de services aux entreprises : 1. fragmentation trop importante de l offre due à une pléthore d organismes intermédiaires; 2. mauvaise interprétation et mauvais usage du concept de "one stop shop" 12 et non intégration du concept de "no wrong door" 13; 3. absence d offre intégrée et de vision ainsi que d analyse en termes de chaîne de valeur d intervention publique; 4. absence de programme d "investment readiness" éliminant toute asymétrie entre entrepreneurs d'une part et investisseurs, pouvoirs adjudicateurs, prescripteurs de subventions, monde de la RDT et de l université, d'autre part; 5. manque de culture de l évaluation de l efficience et des coûts d'opportunité des services publics mis en œuvre; 6. faiblesse des résultats des programmes visant les entreprises à fort potentiel de croissance. Trop d entreprises présentes dans les incubateurs restent de taille moyenne (5 à 6 employés et moins de 5 millions d de chiffre d affaires); 7. insuffisance des programmes de rétention d entreprises (business retention); 8. faiblesse des projets de détection systématique des idées entrepreneuriales et innovantes dormant dans les laboratoires de recherche, les universités et les entreprises régionales de taille moyenne; 9. sur-importance de l offre de subvention par rapport à l offre de prêts et de garanties ou de masse critique en fonds d amorçage et capital investissement; 10 manque de mécanisme de soutien à la recherche appliquée, à la protection des droits liés à la propriété intellectuelle et à l encouragement au branding 14 et design; 11 balbutiement des partenariats privé-public en matière de services de soutien aux entreprises et en matière d infrastructures de RDT et d innovation; 12 difficulté à mettre en œuvre des services de soutien répondant aux nouveaux comportements stratégiques des entreprises tels que le "lean manufacturing" 15, l open innovation, les living labs et le co-développement ou encore la réduction drastique du nombre de sous-traitants; 13 manque de services de soutien en matière de management de l'innovation dans les PME et particulièrement pour les entreprises "primo innovantes". Par ailleurs, il semble exister une grande asymétrie entre les valeurs du business model de l'administration publique et des entreprises classiques et les valeurs d'entreprises innovantes, ce qui rend difficile l'adéquation entre l'offre et la demande. Cette asymétrie est illustrée dans le tableau ciaprès Le concept de One Stop Shop se limite à un endroit où un entrepreneur ou un investisseur exogène peut opérer toutes les démarches relatives à la création d une entreprise et à l exploitation d une activité économique. Le concept de No Wrong Door vise à renseigner un entrepreneur, par le biais d un système conjoint d évaluation des besoins, sur l organisme régional spécialisé le mieux à même de le conseiller Le Branding peut être collectif (made in, dénomination d origine géographique) ou individuel (marque propre à l entreprise). Méthode mise en place par Toyota : réduction des stocks et des encours, sous-traitants responsabilisés, just in time, Ce tableau s'inspire du document "Creating the Innovation Culture" de Langdon Morris, Innovation Labs, 2007

26 Innovation en matière de politique publique de soutien aux entreprises Entreprise classique Administration publique Entreprise innovante Administration publique 1. Prévisible Imprévisible Agilité 2. Recherche de stabilité Recherche de nouveauté Flexibilité 3. Axée sur le cœur de métier Axée sur l'exploration Axée sur les atouts régionaux 4. Organisation hiérarchisée Organisation en réseaux No wrong door 5. Chemin hiérarchique Tensions dues à la créativité Tensions dues aux choix à faire 6. Efficacité à travers des procédures standardisées 7. Basée sur des compétences internes 8. Résistance au changement et à la prise de risque 9. Performance mesurée en termes de stabilité 10 Développement / innovation en interne Source : EURADA Efficacité grâce à l'innovation et à la flexibilité Combinaison de savoir-faire internes et externes Prise de risque due à l'incitation au changement Performance mesurée en termes d'innovation Outsourcing / Contrat Open innovation Efficacité grâce à la gouvernance et la mise en réseau des parties prenantes Combinaison de soutien financier et non financier Investissement en intelligence régionale Performance mesurée sur l'impact Innovation systémique Les pouvoirs publics se doivent donc de maîtriser au mieux les trois composantes du marché du service de soutien aux entreprises qui sont : l adéquation de l'offre avec la demande l amélioration de la qualité de la demande l intermédiation entre l offre et la demande. En conséquence, les pouvoirs publics devraient structurer leurs services de soutien selon le schéma de la pyramide inversée ci-dessous, en fonction de la valeur ajoutée des services de soutien aux entreprises, c'est-à-dire du «touch and go» à des conseils et des financements personnalisés à haute valeur ajoutée. Cela pourrait être réalisé comme proposé ci-après grâce à un instrument à quatre étages. Cela aiderait à mettre en place une hiérarchie dans la conception du "policy mix" RIS³ et à décider quelles organisations ou agences de soutien aux PME doivent adapter leur offre de services de soutien pour être en phase avec les objectifs de la RIS³.

27 Adapter le "policy mix" aux priorités de la RIS³ La prestation de services de soutien doit être en phase avec le cycle de vie des entreprises et de leurs projets et permettre l'expérimentation. Les outils sont en effet conçus pour soutenir les différentes étapes de ce cycle de vie, par exemple: l'initiation et la validation des idées de projets seront mieux pris en charge par l'incubation, l'espace de co-working, des conseils, du coaching/mentoring, la valorisation de la propriété intellectuelle,... la démonstration de la technologie et de la viabilité commerciale du projet sera soutenue par des outils tels que la preuve du concept, les fab labs, le financement à un stade précoce, la préparation à l'investissement, la démonstration à grande échelle,... la phase de mise en œuvre rapide du projet pourrait bénéficier de subventions, de prêts, d'aide à la pénétration du marché, de soft landing, de marchés publics pré-commerciaux et innovants,... la phase de développement peut être stimulée par des fonds propres, des réseaux, des bâtiments relais, des programmes d'internationalisation, de l'interclustering,... Les services de soutien qui semblent satisfaire les besoins généraux (soutien aux start-ups, accès au financement, internationalisation,...) doivent être adaptés aux priorités de la RIS³. Cela peut se faire soit par une segmentation plus forte des bénéficiaires ou par une conception ad-hoc des services de soutien. On pourrait par exemple remettre en question la mise en place d'un système annuel de sélection de projets de soutien à des entreprises de logiciels qui sont rapidement obsolètes, ou la petite taille des projets de fonds d'amorçage pour l'industrie des biotechnologies qui requiert un long terme d'investissement. Les pouvoirs publics doivent s'impliquer dans leurs stratégies d'innovation en utilisant leur pouvoir d'achat (marchés publics) et en s'engageant dans le soutien à l'innovation sociale. Ils peuvent

28 également jouer un rôle actif en tant que pourvoyeurs de capital-risque pour financer les entreprises innovantes. Afin d'optimaliser l'investissement prévu dans la RIS³, il est indispensable de mettre en place un cercle vertueux liant les priorités de la stratégie avec les services de soutien aux entreprises qui en reflètent sa mise en oeuvre. Le graphique ci-après suggère les éléments d'un tel cercle vertueux. Derrière ce cercle vertueux, les questions suivantes sont en attente de réponse: Quelles sont les priorités transversales de la RIS? Quels moyens devraient être déployés pour atteindre les objectifs de la RIS³? Quels outils ou programmes sont les plus adaptés pour générer les résultats escomptés? Quelles sont les options disponibles? Quels types d'entreprises devraient être ciblés? Comment diagnostiquer les besoins et les forces des PME pour maximiser les effets attendus des outils? Quel type de processus administratif de mise en œuvre devrait être déployé? Quelle pourrait être la nature du soutien public? Comment suivre le processus de transformation de l'entreprise? Quels sont les paramètres de mesure des résultats à prendre en compte? 1.9 Quel outil/soutien pour quel objectif politique? Les décideurs attendent de leurs stratégies régionales qu'elles créent de nouveaux emplois et génèrent de la croissance grâce à des entreprises pérennes. Ceci peut se faire soit en soutenant la création de nouvelles entreprises, en améliorant la compétitivité des entreprises existantes, en créant de nouveaux marchés ou en attirant des investisseurs étrangers. Il n'existe aucun outil ou programme

29 qui peut fournir tous ces résultats à la fois. Par conséquent, tout "policy mix" relié à une RIS³ devrait équilibrer les différents outils et dispositifs qui sont entre les mains des décideurs qui, de concert avec les autorités de gestion du FEDER, devraient définir leur propre "cadre logique d'intervention" à partir des variables suivantes: Objectifs de politique régionale Création d'emploi Croissance économique Développement durable Intégration sociale Priorités transversales RIS³ Soutien aux investissements privés en R&D Stimulation de l'innovation Amélioration de la compétitivité des PME Moyens à déployer Programmes Résultats Soutien à la recherche appliquée Renforcement et développement du capital humain Promotion de la collaboration entre université et PME Transformer le savoir financé par le public en applications commerciales Encourager la création de nouvelles entreprises Favoriser l'introduction de nouveaux produits/ services sur le marché Soutien à l'innovation non technologique Favoriser la diversification géographique Aider la diversification sectorielle Promouvoir la montée en gamme des produits Soutien à la réduction des matières premières et adoption de pratiques favorables à l'environnement Infrastructures de soutien aux entreprises Soutien financiers Services de conseil Soutien à la commercialisation de produits/services innovants Services de mise en relation des acteursclés Création de startups/spin-offs Croissance d'entreprises existantes Acquisition de compétences Création d'emplois Attraction d'investissements étrangers Entreprises phénix Montée en gamme des produits Développement de niches de marché Le tableau ci-après donne des détails supplémentaires sur la manière d'instaurer un product mix équilibré qui tient compte du type d'entreprises qui peuvent maximiser les bénéfices des différents outils/programmes envisagés.

30 Catégories de services de soutien Quels outils? Pour qui? Infrastructures de soutien aux entreprises En plus de l'immobilier d'entreprise (bureaux, usines, centres de recherche, etc), les pouvoirs publics peuvent fournir aux PME des infrastructures de proximité qui répondent à différents besoins: a) Espace de production flexible: incubateurs d'entreprises, ateliers relais; b) Espaces ou équipements de travail et de collaboration partagés laboratoires dans des centres sectoriels (centres de compétences, de prototypage, de conception et autres), centres de démonstration (test de préproduction, fab labs, vitrines technologiques, etc.); espaces de rencontre des clients ou de pairs (living labs, espace de co-working, etc.). Soutiens financiers Il existe une vaste gamme de services de soutien mis à disposition par les pouvoirs publics afin de répondre aux besoins de financement des PME: subventions, prêts, garanties, capital risque ou même des paquets comprenant différentes formes de financement. Chaque instrument répond à un besoin de financement Bâtiment relais Centre de démonstration Centre technique sectoriel, de design ou de prototype Espace de co-working Fab lab Incubateur Living lab Parc scientifique / Technopôle Soft landing Avances remboursables Proof of concept Start-ups en croissance qui ont des problèmes pour financer/ trouver de l'immobilier qui répond à leurs nouveaux besoins Entreprises disposant d'un prototype qui nécessite un environnement lui permettant de le tester ou d'obtenir son agrément de conformité aux normes et standards en vigueur. Entreprises cherchant à acquérir des connaissances externes en vue d'innover grâce à l'accès à des équipements ou talents à temps partagé ou contractualisé. Entrepreneurs souhaitant bénéficier d'un espace de travail ouvert où ils peuvent rencontrer leurs pairs et partager/ acquérir ainsi du capital social, des compétences et des conseils. PME et entrepreneurs potentiels souhaitant avoir accès aux technologies les plus avancées en matière de conception assistée par ordinateur et de prototypage ou de 3D printing. Jeunes entrepreneurs dans leur phase de démarrage qui souhaitent recourir à des conseils spécialisés et à un hébergement à coût réduit ou progressif. Entreprises souhaitant impliquer les usagers dans le développement d'un produit/service. Entreprises technologiques souhaitant entretenir des relations de proximité avec les universités et leurs centres de recherche Entreprises souhaitant aborder des marchés à l'export en testant au préalable leur business plan dans un marché donné. Entreprises disposées à ouvrir leur capital à des tiers et disposant d'un fort potentiel de croissance à court terme fondée sur une innovation technologique ou organisationnelle. Equipes de chercheurs souhaitant commercialiser, via la création d'une start-up, le résultat d'un projet de recherche nécessitant une validation de la technologie et du marché.

31 Catégories de services de soutien Quels outils? Pour qui? spécifique en relation avec le cycle de vie de l'entreprise. Les experts sont unanimes pour identifier une série de défaillances structurelles du marché (capital d'amorçage et de première phase d'expansion) auxquelles les pouvoirs publics peuvent remédier en investissant dans du capital risque régional ou des fonds de garantie. Ces financements favoriseront des investissements dans: immobilier d'entreprise; équipements productifs de logistique ou de R&D+I; activités de R&D+I; capital humain; diversification ou modernisation d'activités; capital immatériel; actions d'internationalisation collaborations et partenariats externes Instruments d'ingénierie financière Subventions / Réductions fiscales Entreprises disposées à ouvrir leur capital à des tiers et disposant d'un fort potentiel de croissance à court terme fondée sur une innovation technologique ou organisationnelle. En fonction de leur demande et de leur cycle de vie, les entreprises peuvent escompter recevoir les montants ci-dessous: Entreprises répondant aux critères d'éligibilité de la mise en œuvre d'une stratégie ou d'un programme public d'aide à l'investissement, à la R&D+I, à la modernisation / restructuration d'activités productives, à l'export ou à la création d'emplois. Services de conseils Les pouvoirs publics peuvent mettre en place une offre diversifiée de services de conseils aux entreprises. Ces services sont soit génériques soit à forte valeur ajoutée. Ils répondent à un ou plusieurs besoins comme par exemple: l'accès à de l'information la prise de décision stratégique l'amélioration de la gestion interne des investissements productifs ou commerciaux la diversification technologique ou géographique la collaboration et le partenariat externes l'acquisition de connaissances la formation professionnelle et l'attraction de talent. Accélérateur d'innovation Centre de conseils à la propriété intellectuelle Conseils en management de l'innovation Conseils pour les nouveaux innovateurs (First time innovators) Open innovation Entrepreneurs technologiques acceptant une prise de participation de tiers dans leur capital et des conseils de spécialistes en management d'entreprises. Entreprises disposant d'atouts en matière de droits à la propriété intellectuelle (brevets, marques, ) afin de les diagnostiquer, de les protéger et de les valoriser. Entreprises disposant de projets dormants d'innovation inexploités par manque de ressources humaines managériales. PME souhaitant surmonter leurs principales faiblesses pour innover, à savoir: manque de personnel, peu d'opportunités à établir des alliances, peu d'accès aux connaissances et aux capitaux à risque, faible capacité à s'insérer dans des réseaux. Entreprises souhaitant acquérir des compétences externes en vue d'innover.

32 Catégories de services de soutien Quels outils? Pour qui? La mise en œuvre de ces services s'effectue en général par l'octroi de subventions directes à l'entreprise, par l'octroi de "chèques conseils" ou par le financement d'actions collectives menées par des organismes intermédiaires, y compris les clusters, ou encore grâce à la proximité des entreprises et des pourvoyeurs de conseils (incubateurs). Soutien à la commercialisation de produits/ services innovants La recherche du ou des premiers clients s'avère cruciale pour les entreprises innovantes. Selon les enquêtes de la BCE 17, c'est même la principale préoccupation des PME. Par ailleurs, la possibilité d'étayer un business plan de commandes de premiers clients facilite les discussions avec les investisseurs potentiels et les banquiers. Les pouvoirs publics peuvent agir de deux manières différentes pour aider les entreprises à trouver leurs Généralisation des KET (Key Enabling Technologies = Technologies clés génériques) Incubation Investment readiness Intelligence de marché et analyse d'opportunités de marchés émergents Research lease Pénétration du marché / Première application de marché Démonstration à grande échelle (Large scale demonstrators) Marchés publics pré-commerciaux Entreprises à la recherche d'une diversification technologique de leur gamme grâce à l'inclusion de technologies génériques. NB: Les KET comprennent les six technologies suivantes: (1) micro/ nano électronique; (2) nanotechnologie; (3) photonique; (4) matériaux avancés; (5) biotechnologie industrielle; (6) technologies avancées de production Entreprises à la recherche de conseils sur des espaces de bureaux, des business plans, l'innovation, l'accès au financement, la propriété intellectuelle, la commercialisation de nouveaux produits/ services, l'internationalisation Entrepreneurs et jeunes entreprises à la recherche de sources de financement externes pour assurer leur création ou leur développement et souhaitant améliorer leur business plan en vue de le rendre plus attractif aux yeux d'un investisseur privé. Entreprises innovantes à la recherche d'opportunités de diversification. Pré start-ups nécessitant des infrastructures d'accès et de l'équipement pour valider leur(s) idées/modèle d'entreprise. Entreprises innovantes qui ont fait la démonstration de la viabilité technique de leur innovation, mais qui ont encore besoin d'une aide pour pénétrer le marché de manière significative. Groupes de PME cherchant à partager avec des centres de recherche, des utilisateurs et les pouvoirs publics des connaissances et des options de test pour répondre à des demandes émergentes par le biais de nouveaux produits/services/solutions. Entreprises capables de mettre sur le marché des produits/ services/solutions innovants non encore commercialisés ou d'apporter une solution originale à une problématique publique non encore résolue. 17 Banque Centrale Européenne, Survey on the Access to Finance of SMEs, November 2012

33 Catégories de services de soutien Quels outils? Pour qui? premiers débouchés, à savoir: Acquérir pour leur propre usage des produits/services innovants en mettant en place une politique adéquate de marchés publics, à savoir le recours - aux marchés publics pré-commerciaux, - aux marchés publics de produits/services innovants, - aux marchés publics favorisant les produits/services novateurs. Faciliter la rencontre avec un premier client potentiel en mettant en place des systèmes - de vitrines technologiques - de centres de démonstration - de soft landing - de salons inversés sectoriels. Salon inversé Soft landing Vitrine technologique Gestion de la qualité et du design Entreprises sous-traitantes souhaitant nouer des partenariats avec des grands donneurs d'ordre sur base d'une demande précise de produits/services/solutions formulée par ces derniers. Entreprises souhaitant vérifier leur capacité à entrer sur un marché d'exportation grâce à l'accès à des services de conseils spécifiques et des coûts d'hébergement raisonnables. Entreprises ayant développé un prototype mais qui sont toujours à la recherche d'un client disposé à leur permettre de le tester dans des conditions réelles de fonctionnement. Entreprises ayant l'opportunité d'améliorer leur gamme de produits. Services de mise en relation entre acteurs clés Ce type de services peut favoriser le partenariat bilatéral (universités-pme-entreprises) ou la mise en relation de groupes d'acteurs (clusters, groupes d'entrepreneurs, living labs, salons inversés, ). Ces services sont particulièrement indiqués pour favoriser l'innovation aux frontières de secteurs adjacents et pour l'adoption de technologies génériques clés par les entreprises de secteurs traditionnels. Clusters Coopération entre grandes entreprises et PME Réseaux Université/Entreprise Inter-clustering Portefeuille d'entreprises stratégiques pour la région Vouchers Entreprises souhaitant développer des coopérations (R&D+I, formation, marché, capital humain) et partager de l'intelligence technologique et de marché. PME qui ont besoin de coaching/mentoring pour innover. Entreprises capables de gérer l'innovation technologique ou cherchant à résoudre un problème/procédé technique. Entreprises faisant partie d'un cluster et souhaitant développer des relations avec des entreprises d'autres clusters (secteurs similaires ou complémentaires) ou souhaitant s'internationaliser. Concentration des soutiens publics au profit d'un nombre limité d'entreprises (petites, moyennes et grandes) pour le développement du territoire). Entreprises souhaitant acquérir des compétences externes leur permettant de préparer une évolution de leur modèle économique (innovation, management, internationalisation).

34 Catégories de services de soutien Quels outils? Pour qui? Fertilisation croisée industrielle Entreprises capables de s'engager dans un processus de diversification industrielle en utilisant les connaissances développées dans un autre secteur, y compris les technologies génériques.

35 Concernant l'utilisation d'instruments financiers, veuillez noter que les pouvoirs publics doivent être conscients que toutes les sources de financement ne sont pas identiques. En effet, chaque instrument financier correspond à un objectif lié à un moment donné du cycle de vie de l'entreprise. Le marché de l'ingénierie financière peut se diviser en différents segments 18, à savoir: a) Les fonds personnels de l'entrepreneur, de sa famille et de ses amis les avoirs de l entrepreneur, le réinvestissement, les économies des amis et de la famille, l emprunt hypothécaire, les cartes de crédit, les avances sur commande de clients, les délais de payement, le partage d immobilier d entreprise, l emploi de personnes de la famille à un salaire inférieur au coût du marché. b) Phase de démarrage fonds d'amorçage, prêts d'honneur, fonds "spin off" d'universités et de centres de recherche, micro-crédits, fonds publics ou para-publics à la création ou l'innovation, subventions publiques, avances remboursables, proof of concept, crowdfunding. c) Premier tour de table financier business Angels, fonds d'amorçage, prêts bancaires/endettement, fonds de garanties, fonds d'investissement publics ou para-publics, capital risque public régional, subventions publiques, corporate venturing. d) Second tour de table financier venture capital privé, prêts bancaires, bons de souscription d actions, mezzanines. e) Autres tours de table financiers IPO introduction en bourse, émission d obligations, obligations convertibles, le leasing, l affacturage (= factoring), la franchise. 18 Cf. Document d'eurada "Toutes les sources de financement ne sont pas identiques", Rév. 5, Mars 2013

36 Chapitre 2 La conception de services de soutien aux PME dans le cadre d'un exercice RIS³ 2.1 Pré-conditions Une stratégie peut être de qualité sur papier, mais souffrir d'une déficience de performance lors de sa mise en œuvre car celle-ci se fonde sur des mécanismes qui ne sont ni dynamiques ni pertinents. C'est dans ce cadre que la différence entre les notions d'efficacité et d'efficience prend tout son sens. On trouvera de nombreux exemples de stratégies ambitieuses qui n'ont donné que peu de résultats faute d'instruments adéquats de mise en œuvre. Au cours des dernières années, des phénomènes de mode sont apparus en ce qui concerne la manière de mettre en œuvre une stratégie de développement régional. C'est ainsi que les incubateurs, les parcs technologiques, les clusters ou encore les vouchers ont connu leur heure de gloire. Chacun de ces concepts présente des avantages évidents si ses promoteurs le mettent en place dans un environnement administratif, humain, financier et économique pertinent. Mais ces concepts sont souvent adoptés sans réelle analyse du contexte local, d'options alternatives voire de coûts d'opportunité ni de scénarios d'impact. Ils se superposent parfois aux dispositifs existants sans qu'une étude approfondie des complémentarités entre les instruments existants ou des intermédiaires ne soit effectuée. Il est utile de rappeler que ce ne sont pas les stratégies, les conditions-cadres ni l'immobilier d'entreprise qui créent l'emploi, mais bien les entreprises profitables et compétitives. Quelles que soient les raisons de leur intervention, les autorités publiques devraient être en mesure de démontrer: la pertinence de leur offre par rapport à la demande des entreprises et son alignement sur la RIS³ la valeur ajoutée du mécanisme de mise en œuvre par rapport à la fois aux besoins des entreprises et des dispositifs existants l'adéquation des moyens financiers disponibles 19 avec la valeur du marché les synergies entre le capital humain, social, financier et les infrastructures de la région et des bénéficiaires potentiels les interactions entre les éléments de la chaîne de valeur régionale correspondant aux problèmes identifiés la qualité du plan marketing et la pertinence de l'information des bénéficiaires potentiels les critères d'évaluation et d'amélioration de la qualité du système de gestion du dispositif s'il s'agit d'un programme pluriannuel. une coopération interinstitutionnelle forte permettant d'éviter une bureaucratie inutile ou une duplication des efforts. Les aides peuvent être soit génériques, soit ciblées sectorielles ou encore orientées PME. 2.2 Services de soutien aux entreprises dans le cadre d'un écosystème régional d'innovation L'entreprise est doublement au centre de toute RIS³. En effet, une RIS³ repose d'une part sur le concept de découverte entrepreneuriale et d'autre part sur la notion d'avantages concurrentiels uniques. Le succès final de la RIS³ sera donc tout logiquement conditionné par l'efficience des services de soutien qui seront mis en place afin de permettre aux PME régionales de tirer profit des nouvelles opportunités de marché qui en découleront. Etant donné que chaque territoire a une culture qui lui est propre et que chaque projet entrepreneurial est spécifique, l'offre de services de soutien doit être adaptée. Autrement dit, des services génériques doivent coexister avec des services à forte valeur ajoutée et l'offre de services doit être segmentée pour répondre aux besoins de chaque 19 Certains programmes de l'ue cofinancent 8 à 10 projets sur plus de 200 projets soumis dans le cadre des réponses à l'appel à projets

37 catégorie d'entrepreneurs, du cycle de vie de l'entreprise ou du secteur dans lequel les entreprises opèrent. Il est utile de souligner que la création et la croissance d'entreprises ne peut être un vœu de politique publique, même pour lutter contre le chômage; elle doit rester une réponse à une perception de profits financiers et sociétaux et à des opportunités de marché. C'est pourquoi les politiques de soutien aux entreprises doivent viser à réduire le risque financier entrepreneurial, faciliter l'accès au marché et accélérer la croissance des entreprises ou répondre aux défis de la société. Ceci suppose de soutenir la création, la diffusion et l'absorption de connaissances. Toute stratégie en faveur de l'entrepreneuriat doit donc tenter de répondre aux défis suivants : a) comprendre la demande des entreprises et anticiper les défaillances du marché afin de répondre par l'instrument adéquat au problème posé; b) offrir un bon "product-mix" alliant des services financiers et des services de conseils; c) être conçue comme une chaîne de valeur visant à amener une majorité d'entreprises à devenir des compétiteurs globaux; d) évoluer vers une offre de services à forte valeur ajoutée, y compris sous forme de partenariat privé/public; e) mobiliser les ressources immatérielles du territoire, c'est-à-dire son capital social, son capital humain ainsi que son image de marque f) prendre en compte les ambitions géographiques de l entreprise: local, régional, national, marché intérieur de l UE, mondial,. g) Lever les barrières à l'innovation. Les plus communément admises sont les coûts, le financement, le capital humain, le marketing, la concurrence, l'information, les infrastructures sociales. Les promoteurs de cette stratégie devront pouvoir faire la différence entre une bonne idée et une opportunité de marché. Ceci vaut tant pour le projet entrepreneurial que pour le système de services de soutien. 2.3 Portefeuille d'entreprises régionales La segmentation de la clientèle "entreprise" d'une stratégie régionale en faveur de l'entrepreneuriat peut se fonder, par exemple, sur les catégories d'entreprises suivantes: 1. les entreprises en phase de création 2. les entreprises résultant d opérations de spin-out et spin-off de grandes entreprises, de centres de recherche ou d'universités 3. les jeunes entreprises (moins de cinq ans d existence) 4. les entreprises à vocation locale (TPE et entreprises artisanales) 5. les entreprises à potentiel de croissance 6. les entreprises innovantes ou exploitant des résultats d activités de RDT 7. les entreprises en phase de transmission 8. les entreprises sous-traitantes 9. les entreprises présentant des risques de faillite 10. les entreprises multinationales 11. les entreprises à vocation sociale 12. les entreprises "phénix" 13. les "hidden champions" 14. les entreprises "born global". 15. les entrepreneurs potentiels, les équipes d'entrepreneurs 16. les entrepreneurs satisfaits par leur style de vie (càd ceux ne cherchant pas à faire croître leur entreprise) 17. les entreprises familiales 18. les entrepreneurs "par nécessité". En plus des spécificités de ces catégories d'entreprises, l'offre de services doit être modulée pour tenir compte du secteur d'activité et de la taille du bénéficiaire potentiel. La segmentation peut être la base

38 d'une "approche par portefeuille équilibré" visant, par exemple, le soutien aux start-ups, aux gazelles, aux "hidden champions" et aux entreprises stratégiques pour la région. 2.4 Options de mise en oeuvre pour bâtir un policy mix? Lors de la conception d'un policy mix complet, les autorités de gestion du FEDER doivent tenir compte, pour chaque outil/mesure, des options en présence. Le tableau ci-après tente de présenter les options qui s'offrent en la matière aux responsables de la mise en œuvre de toute stratégie régionale en ce qui concerne la nature des soutiens et leurs techniques de mise en œuvre.

39 Objectifs d'une stratégie Options pour la mise en oeuvre Méthode de mise œuvre Bénéficiaires individuels isolé membre d'un cluster faisant partie d'un portefeuille stratégique Collectif de bénéficiaires Clusters Co-développement Purpose Vehicle Transfert technologique Ingénierie financière Méthode de sélection Appel à projets: date fixe, ouvert, restreint, négocié Marchés publics pré-commerciaux Partenariat privé/public Nature du soutien Accès à des infrastructures spécialisées Incubateurs Parcs technologiques Centre technique sectoriel Fab labs / Living labs Espace de co-working Offre de services de soutien Financiers Non financiers Hybrides Opportunités de mise en réseau Clusters Clubs Recherche coopérative Investment pitch Soutien aux entreprises Types de services de soutien Lieu de mise à disposition Financiers Subventions Prêts Garanties Capital risque Mezzanine Dans l'entreprise bénéficiaire Placement d'experts et d'étudiants Accès au marché Market replication Marché public précompétitif Accès aux premiers clients Non financiers Intermédiation Coaching Audit Awareness Investment readiness Apport externe (outsourcing) Coopération avec tiers / Universités / Centres de recherche Achat de services auprès de prestataires (voucher) Hybrides Proof of concept Mixte conseil + finance A l'étranger Foire Soft landing Vitrine technologique Salon inversé Intensité de connaissance Générique Services à forte valeur ajoutée But des services de soutien Nouvelles activités Entreprises Secteurs Gains de productivités Diversification sectorielle ou géographique (internationalisation) Ciblage des entreprises Aucun ciblage Pre startup Start-up En développement Gazelle Hidden champion IDE Autres

40 Volume financier < Entre 5001 et Entre et 1.5 mio > 1.5 mio Cofinancement 100 % 75 % 50% / 25 % < 25 % Soutien aux entreprises Objectif Start-up Etude du potentiel d'innovation Situation compétitive Start-up 5 ans Entreprise mature Hidden champion Entreprises "phoenix" Etude du marché pour une diversification sectorielle ou géographique Entreprise en restructuration Utilisation de technologies génériques Implantation régionale pour une IDE Rétention d'entreprises / d'activités Approche sectorielle Industrie Services Hybride Intégration de services dans l'industrie Sociétale Time to market Idée Recherche Développement de prototype Proof of concept 1 ers clients Export Cible du soutien R&D appliquée Résolution de problèmes locaux Démonstration Transfert Exploitation commerciale Défi sociétal Objectifs Développement de nouvelles idées Renforcement du capital humain Nature Innovation de rupture Innovation incrémentale Innovation non technologique Innovation de business model Innovation à caractère sociétal Soutien à la R&D+I Compétitivité technologique Création et exploitation de nouvelles connaissances Intégration de connaissances de secteurs complémentaires Transfert et adaptation aux spécificités du tissu régional Relations aux marchés Market push Market pull Response to user needs Recherche 1 er client Approche sectorielle Mono-secteur Secteurs convergents Plurisectoriel Lieu de l'innovation In situ A l'extérieur de l'entreprise Outsourcing Living labs / Fab labs Open innovation

41 Des services de soutien mieux axés sur la demande des entreprises Une offre de services de soutien aux entreprises peut être mieux appréhendée par le recours à une analyse fondée sur les quelques grandes catégories de segments de marché suivantes : Le stade de l entreprise dans son cycle de vie entreprises en phase de croissance entreprises nouvellement créées entreprises à potentiel de développement entreprises sans grand potentiel de croissance entreprises en phase de transition (réorganisation, transmission) Le type de services de soutien en fonction du cycle de vie des entreprises pré-phase de commercialisation et phase de commercialisation d idées novatrices financiers ou non financiers infrastructures ou services immatériels individualisés ou communs de base ou à forte valeur ajoutée la recherche du premier client la diversification technologique et/ou géographique Le type de bénéficiaires impliqués dans les mécanismes de mise en oeuvre pouvoirs publics organismes intermédiaires universités, centres de recherche entreprises régionales filiales de multinationales consultants privés; associations d'entreprises; organisations de clusters; Le cycle du développement d un nouveau produit ou service phase de définition du produit / service / solution phase de définition des standards et normes phase de validation du concept phase de démarrage phase de croissance ou de développement phase de maturation phase de faisabilité d'un nouveau produit/service La méthodologie de mise en oeuvre projet pilote, one shot, programme pluriannuel appel d offres ou guichets subventions, avances remboursables, garanties, prise de participation, prêts aide à l investissement ou aides aux conseils soit aide directe ou indirecte offre individuelle ou offre de services collectifs recours à des chèques conseils (vouchers) L objectif des services de soutien aide à la création d entreprises à faible valeur ajoutée aide à la création d entreprises innovantes aide à la création d entreprises à fort potentiel de croissance aide à la création d entreprises dites spin out / spin off aide aux infrastructures locales (pépinières, incubateurs, immobilier d entreprises, parcs industriels, parcs technologiques, centres techniques, ) aide au transfert technologique et à l exploitation des résultats de la RDT (brevets, licences, ) aide à l animation de réseaux d entreprises (clusters, clubs d entreprises, )

42 aide à l organisation, au développement technologique, aux marchés, aux ressources humaines aide à la reconversion ou à la diversification aide au courtage entre l'offre et la demande de connaissance/d'innovation aide au recours à de nouvelles formes de management aide à la conception de nouveaux produits/services (prototype, centre de démonstration, fab lab, living lab, ) aide à la commercialisation des résultats de la R&D, à la recherche des premiers clients pour une innovation ou encore à l'internationalisation La qualité des services de soutien services de base du «touch and go» (information) au soutien spécifique (conseil) service à forte valeur ajoutée Le secteur dans lequel opèrent les entreprises : Industrie Services Commerce Tourisme Agroalimentaire La position occupée par l entreprise dans la chaine de valeur globale : Production Sous-traitance Intégration Le contexte international Entreprise globale Entreprise exportatrice / importatrice Entreprise en position d'outsourcing, de nearshoring Entreprise en position de rapatrier une partie des activités délocalisées La nature de l assistance offerte financière : subventions, prêts, garanties, prise de participation, réduction d impôts, non financière : conseils, audits, formation, coaching, mentoring, mise en réseau La forme du service de soutien Une subvention Une garantie Un chèque pour l'acquisition de connaissances Un prêt Une prise de participation au capital Une commande par le biais d'un marché public Une location d'immeuble à coût avantageux Une réduction fiscale Une prise en charge de la formation du personnel Le type d innovation à soutenir Innovation technologique Innovation de produits / services / solutions Innovation de process Innovation sociétale Innovation de business modèle Innovation de style de vie Innovation ouverte Innovation organisationnelle Innovation de marketing Innovation systémique.

43 Equilibre entre les types d'interventions Les éléments de la stratégie peuvent être regroupés en plusieurs catégories, à savoir: les investissements en infrastructures de soutien aux entreprises: incubateurs, centres technologiques, équipements, etc. les investissements en faveur de l'entrepreneuriat: services de soutien financiers et non financiers pour la compétitivité de l'économie capitalistique et sociale et la réponse aux défis sociétaux; les investissements couvrant le cycle de la création de connaissances à leur commercialisation; les investissements de structure: réseaux, facilitateurs et intermédiaires; les investissements en capital humain liés à l'entrepreneuriat: formation, coaching, créateurs et vulgarisateurs de connaissances et de savoir-faire; les investissements en capacité de management des pouvoirs publics: détection de projets, gestion d'un portefeuille de projets, évaluation de la mise en œuvre, intelligence territoriale, prospective et suivi, technologies émergentes et convergentes, les investissements en intelligence régionale: observatoire de nouvelles connaissances technologiques et non technologiques. Il va de soi que la mise en œuvre des sept types de priorités doit se faire en parallèle. On ne peut en effet escompter le succès, par exemple d'une stratégie sectorielle, si les investissements en capital humain ne suivent pas, ni les investissements en centres de R&D ou de clusters, voire les besoins en personnel qualifié des entreprises ou encore si les gestionnaires publics ne sont pas à même de juger de la qualité des projets à évaluer! 2.7 Planification de l'intervention publique Le processus de planification de la mise en œuvre des services de soutien aux entreprises doit idéalement comprendre: Une analyse du marché. Celle-ci comprendra une segmentation des bénéficiaires potentiels ainsi que les moyens de les détecter et de les impliquer dans le design des mécanismes de soutien; Une analyse des problèmes à résoudre et de l'adéquation des mesures prises par rapport aux résultats escomptés. Une analyse des options de mise en œuvre: quelles structures intermédiaires utiliser comme véhicules et quels types d'entreprises sélectionner? Une analyse du business modèle: quel product mix de soutien à privilégier et quel taux d'aide à octroyer? Une analyse des pratiques des territoires concurrents: à quels systèmes d'aide ont-ils recours, quels types d'entreprises aident-ils, quels mécanismes mettent-ils en place? Quels systèmes d'évaluation prévalent-ils? 2.8 Nature du soutien public Le soutien public est soit financier, de connaissances (coaching) ou hybride. Le soutien financier aux entreprises peut être direct ou indirect via la contribution à des fonds de capitaux à risque, de prêts ou de garanties. La génération d'avances remboursables en numéraire ou en prise de participation au capital des start-ups au lieu de subventions devrait être envisagée. Lorsque la stratégie reste aux mains d'un Etat, le levier des réductions fiscales s'avère souvent crucial pour favoriser l'orientation des investissements dans la direction souhaitée (crédit impôt recherche, business angels, start-ups, ). Les services de conseils s'avèrent souvent déterminants pour la création et la croissance des PME. Un système régional comprendra à la fois des services de base et des services à forte valeur ajoutée afin de couvrir tout le cycle de développement d'une entreprise. Il devra aussi comprendre des

44 mécanismes de mise en relation d'acteurs complémentaires, clubs de "pairs", forums d'investissement, réseaux de natures diverses. Pour certains services à forte valeur ajoutée qu'elles ne pourront jamais offrir elles-mêmes de manière efficiente, les autorités devraient réfléchir à attirer des prestataires de services sur leur territoire. Elles pourraient par exemple mettre en place une permanence hebdomadaire avec des prestataires spécialisés. Les dossiers qui leur seraient soumis seraient validés par les organismes intermédiaires. Combinaison de services de soutien financier et non-financier Soutien financier I. Crédit (PME à la recherché d'un soutien à leur compétitivité) Micro-crédits Garanties Prêts Soutien non-financier connexe Programme d'investment readiness Accelerators management Forum d'investissement Réseaux de business angels II. Capital risque (PME à forte croissance) Capital d'amorçage Capitaux à risque Fonds de transfert technologique Proof of concept Le recours à un système de "vouchers" peut s'avérer intéressant pour offrir des services à forte valeur ajoutée. Une externalisation des services par ce biais évitera aux pouvoirs publics de mettre en place au sein de l'administration des compétences pointues et pour lesquelles aucune masse critique n'existe pour intéresser un prestataire privé à se localiser dans une région. Il serait par exemple judicieux d'assurer, via un contrat de service, la présence à date fixe dans la région d'experts spécialisés (IPR, investment readiness, venture capitalistes) afin de mieux répondre à la demande de services des PME innovantes. Afin d'aligner l'offre de services sur les tendances récentes en matière d'innovation, les pouvoirs publics devraient favoriser le recours à différentes formes de collaboration (open innovation, codéveloppement, living labs, ) et l'internationalisation des entreprises et des clusters régionaux. Ils devraient également mettre en œuvre des dispositifs permettant aux start-ups et aux PME innovantes de trouver leurs premiers clients (proof of concept, large scale demonstrators, vitrine technologique, soft landing scheme, pre-commercial procurement, meet the buyer exhibitions, ). Dans une économie basée sur l'innovation par l'exploitation de la connaissance, on peut par exemple proposer que la stratégie régionale se fonde sur les cinq piliers suivants: relations entre entreprises et universités/centres techniques sectoriels et prospective sectorielle, renforcement des compétences de la main d'œuvre et attraction de talent, acquisition et validation de connaissances (IPR, open innovation, prototype, clusters ), soutien à la commercialisation et à la recherche du premier client (living labs, proof of concept, start-up, ), accès aux sources de financement. Pour chacun de ces cinq piliers, une attention particulière sera portée à l'internationalisation, aux PME et bien sûr à l'évaluation. Il conviendra évidemment de décider du type de financement (subvention, prêt, garantie, prise de participation, avance remboursable en cas de succès, ), des conditions d'octroi et du taux de financement public.

45 Techniques de mise en œuvre La sélection des bénéficiaires est une des clés de succès de la mise en œuvre de toute stratégie. La manière dont la sélection s'opère est également importante. Des procédures à dates uniques peuvent être un frein au besoin d'innovation permanente des entreprises et de leur phasage avec l'évolution des marchés. On leur préférera donc des procédures ouvertes dans le temps, avec des dates buttoirs (trois ou quatre par année). La sélection des bénéficiaires peut s'opérer de différentes manières telles que: Appels à propositions favorisant le processus de découverte entrepreneuriale par les entreprises. En plus des appels d'offres classiques, il faudrait recourir aux marchés publics négociés ou à des appels précompétitifs voire à des concours d'idées. Pour être en phase avec les tendances récentes en matière d'innovation, les appels devraient, quand c'est approprié, comporter des clauses favorisant le co-développement entre acteurs actifs dans des secteurs complémentaires (ICT, nano, éco), la coopération entre structures de natures différentes (entreprises, universités, centres de recherche, designer, ) ou encore l'internationalisation. Les pouvoirs publics peuvent également prévoir des appels à projets en deux phases, la première présentant sommairement les objectifs du projet et la seconde décrivant plus précisément le plan de travail. Pour s'assurer que les meilleurs projets émergent, les pouvoirs publics peuvent aussi faire appel à des experts externes à la région ou à des groupes de peer reviewers. Appels à manifestations d'intérêt pour la négociation des contrats d'objectifs avec des structures intermédiaires facilitant l'adoption de nouvelles pratiques par les entrepreneurs. Ceci se prête particulièrement pour des projets liés à l'incubation, aux clusters, au transfert de technologie ou de connaissance, à la réponse à des problèmes sociétaux, l'accès aux sources de financement, l'exploitation des droits liés à la propriété intellectuelle, la commercialisation des résultats de projets de RDT, La mise en œuvre de ce type de marché peut s'opérer à travers un mécanisme de "vouchers". Appels à projets pour la négociation de contrats de partenariat privé/public. Les représentants du secteur public investissent avec le secteur privé en vue de cofinancer des infrastructures de proximité ou de prendre part au capital d'instruments d'ingénierie financière (equity, loan, guarantee). Concours de business plans pour la mise en place de 'special purpose funds/vehicles", par exemple pour la commercialisation, l'acquisition, l'intégration des résultats de la RDT ou encore le redesign, le re-engineering de produits, l'intégration de technologies génériques dans les secteurs traditionnels ou le redéploiement de services de conseils à forte valeur ajoutée (propriété intellectuelle, création de start-ups spécialisées, ). Les utilisateurs finaux sont soit des entreprises soit des organismes intermédiaires. On peut approcher les premières via des paiements directs (individualisés) ou un soutien à un collectif d'entreprises (réseau). Afin d éviter aux entreprises de devoir constamment naviguer entre les diverses administrations responsables des différents types d aides, les pouvoirs publics peuvent mettre en place un système de no-wrong-door par le biais duquel les entreprises sont à même d identifier aisément les interlocuteurs et les conditions d octroi des aides. Prenons aussi l'exemple de la création d'une agence régionale de l'innovation comme réponse au défi de la société de la connaissance à côté d'une agence de développement économique, comme si les concepts d'innovation et de croissance économique n'étaient pas interdépendants Diagnostic des besoins de soutien des PME Faciliter l'accès à un soutien financier subordonné à l'utilisation de services de conseil (même si c'est seulement dans le but d'un diagnostic de capacité ou d'une analyse du plan stratégique) devrait

46 devenir une pratique courante. L'utilisation des outils de diagnostic de capacité 20 ou d'une liste de vérification de la réceptivité à l'investissement est une étape préliminaire avant la mise en œuvre d'une politique de services de soutien. Le graphique ci-après propose un canevas pour réaliser le diagnostic des besoins des PME et offrir ainsi un judicieux paquet de services financiers et non financiers. Il permet également d'orienter les entreprises de manière optimale vers les organismes intermédiaires le plus à même de leur octroyer l'aide recherchée. Lors de cet exercice, les organismes intermédiaires doivent également tester la volonté des entreprises à innover en évaluant l'attitude des entrepreneurs vis-à-vis de paramètres tels que: la volonté de changer leur business model actuel la détermination à prendre des risques calculés la possibilité de lancer des nouveaux produits/services ou d'intégrer des KET dans le processus de production la volonté de se diversifier géographiquement ou sectoriellement la possibilité de monter en gamme ou de se différentier par un business model low cost la capacité de réagir rapidement à des changements de marché ou la capacité de détection d'idées exploitables la préférence pour le développement des innovations dans l'entreprise vs le co-développement ou des collaborations plus ou moins intenses avec des tiers, y compris leurs clients et fournisseurs la capacité à imaginer des systèmes hybrides d'innovation, c'est-à-dire un mix d'innovations de produits et de business models, de marketing ou d'ecommerce l'existence d'une stratégie d'innovation ou, au minimum, une volonté d'en établir une. 20 Cf. Europe INNOVA programme: the schemes such as Impro³ve and REMake

47 Ces éléments prédétermineront l'impact du soutien en permettant d'écarter les entreprises qui chassent les opportunités de financements publics pour se concentrer sur les seules entreprises ayant réellement besoin d'un "coup de pouce" pour croître ou se diversifier afin de s'adapter aux changements de tendances du marché Suivi des bénéficiaires de services de soutien Afin de maximiser l'efficience des services de soutien, les organismes intermédiaires devraient adopter un outil de diagnostic commun des PME à soutenir par un système de "no wrong door". Lorsque les bénéficiaires finaux sont des organismes intermédiaires, ceux-ci doivent faire partie d'un système d'intranet régional (un logiciel de type CRM ou de suivi d'un patient dans un hôpital) basé sur le principe du "no wrong door" permettant de suivre au jour le jour le parcours des contacts développés par l'entreprise avec les acteurs publics ainsi que l'état d'avancement des projets des bénéficiaires par tous les membres de l'écosystème régional public et parapublic. Une fois que cela est en place, les autorités publiques peuvent même aller un peu plus loin dans le suivi de la mise en œuvre de services de soutien en créant un catalogue des services de soutien et un service d'information à la clientèle. Ce catalogue pourrait par exemple être basé sur les rubriques suivantes. Un tel catalogue donnera également aux entreprises une bonne vue de ce qui est à leur disposition. Numéro de réf. Priorité de la politique Objectif du programme Nature du service Cible Forme du soutien Soutien Impact Facilitateur de la mise en oeuvre Entreprise soutenue Source: EURADA, basé sur le catalogue d'info Murcia créé dans le cadre de l'initiative PYME+I Le système permet de rassembler un ensemble très vaste de données qui peuvent mener à développer l'évaluation de l'impact de l'écosystème de services de soutien. Il sera en effet possible de recueillir et d'analyser des données relatives aux bénéficiaires telles que : type d'entreprises (âge, taille, forme légale, ) géolocalisation des bénéficiaires (villes, zones rurales, localisation dans des parcs scientifiques, des incubateurs, des parcs industriels, ) nombre de soutiens reçus, fréquence des soutiens, type de soutiens (subventions, prêts, conseils, coaching, ) intensité en connaissances du soutien (sensibilisation, capital social, ) moment du cycle de vie de l'entreprise ou du projet (démarrage, développement de l'idée, prototypage, production, marketing, ) séquence du soutien (en une seule fois, conseil suivi d'un financement, financement sans conseil) département ou unité de l'entreprise ayant accès au soutien (CEO, recherche, production, international, ). Le contenu des différentes rubriques pourrait être par exemple: Domaine prioritaire: soutien aux start-ups, R&D+I, internationalisation, amélioration de la compétitivité, attraction d'investissements étrangers, politique de clusters, Objectifs: meilleure gestion, accès aux sources de financement, formation, innovation technologique, innovation non technologique, conseils juridiques, recherche du premier client, accès aux infrastructures d'entreprises, soutien à l'internationalisation, capacité de travail en réseau (capital social, Services à recevoir: prêts, capital risque, subventions, garanties, conseils, mentoring/coaching, formation, Cible/bénéficiaires: entrepreneurs potentiels, start-ups, gazelles, micro-entreprises, hidden champions, Formes: subventions directes, vouchers,

48 Soutien: nombre d'heures de formation ou de tutorat reçues, volume de fonds attirés, nombre de personnel recruté, augmentation du volume de ventes à l'exportation, nombre de produits/services nouveaux/améliorés introduits sur le marché, volume d'investissements réalisés, etc. Agences de mise en oeuvre: ministère, agence, chambre de commerce, Données sur les entreprises aidées: nom, localisation, date de création, département/unité qui a signé le contrat. La technologie permet de réaliser ce qui précède. Cela signifie que la mise en pratique de ce système repose sur la volonté politique et l'engagement des bureaucrates. Un tel système peut également fournir des informations concernant: La part de marché des différents services de soutien et donc l'attractivité des services de soutien. Les subventions sont-elles plus utilisées que le coaching? Les programmes de coaching permettent-ils l'obtention de soutiens financiers? L'impact des services de soutien sur la croissance des entreprises ou le taux de survie des startups. L'échantillon d'entreprises ayant reçu des services de soutien peut être comparé à celui des entreprises qui n'en ont pas reçus. Les caractéristiques des entreprises qui ne sont pas intéressées par un soutien public ou qui n'ont pas réussi à introduire un dossier. La mise en conformité des bénéficiaires avec les entreprises ciblées par a stratégie. Afin d'aider les autorités de gestion à se faire une idée de ce à quoi ressemblera le catalogue, le tableau ci-dessous montre quelques exemples de services de soutien qui pourraient y être inclus. 01 Gestion / Organisation 02 Formation Plan stratégique d'innovation Gestion de la R&D Introduction de TIC d'un point de Intelligence de marché et technologique vue stratégique Apprendre comment utiliser les outils Plan d'outsourcing de TIC 03 Accès aux sources de financement 04 Accès aux infrastructures d'entreprises externes Investment readiness Incubateurs R&D FP7 / Horizon Living labs Projets nationaux de R&D Fab labs Micro-crédit Prototypage Subventions à l'exportation Centres de design 05 Services d'innovation 06 Services juridiques Chèques-innovation Propriété intellectuelle Mentoring / coaching Services de connaissance et de technologie Proof of concept Export Business plan pour start-up/spin-off Accords de licence Engagement de doctorants 2.12 Pérennité financière et masse critique Les autorités publiques doivent prendre en compte les moyens budgétaires nécessaires à la mise en œuvre de leur stratégie. Sont-ils récurrents, temporaires ou exceptionnels? Il faut de sept à dix ans d'engagement à une stratégie de cluster pour produire des résultats et un fonds de capital risque a généralement une durée de vie de sept ans. De plus, chaque mécanisme de soutien nécessite une masse critique pour être en mesure de créer une dynamique régionale. Enfin, toute intervention individuelle a son propre seuil d'efficience. Par exemple, un voucher de Euros n'aura pas le même effet qu'un voucher de Euros. Les décideurs devront déterminer ce qui doit être mis en œuvre de manière centralisées et ce qui doit l'être par des intermédiaires régionaux afin d'être proches des entrepreneurs.

49 L'innovation requiert principalement des moyens financiers importants. Par conséquent, l'accès pérenne au financement est d'une importance primordiale Segmentation des bénéficiaires finaux La taille des entreprises importe. Les entreprises de taille moyenne ont souvent du mal à trouver les meilleures sources de financement pour investir dans le processus d'innovation et la commercialisation de nouveaux produits/services ou pour pénétrer les marchés étrangers. Les petites entreprises ont probablement plus besoin de coaching/mentoring pour renforcer leurs capacités de gestion et leurs capacités à identifier les opportunités d'innovation et de marché. Il convient de décider si les services de soutien sont offerts à l'ensemble des entreprises ou des réseaux d'entreprises ou si une sélection s'opèrera sur base de la capacité des bénéficiaires potentiels à maximiser les effets des services de soutien. Pour ce faire, les promoteurs des services peuvent définir des critères ex-ante limitant l'accès au programme aux bénéficiaires potentiels qui font la preuve de leur capacité à tirer profit du programme (par exemple, prouver la connaissance de l'anglais pour une initiative en faveur de l'internationalisation et avoir une clientèle nationale géographiquement diversifiée) ou limiter l'accès aux entreprises faisant partie d'un portefeuille d'entreprises stratégiques pour le territoire. Enfin se posera inévitablement la question de savoir si l'aide aux PME doit être considérée comme un service universel ou comme un service à caractère élitiste! Cette question fait débat depuis de nombreuses années. D'une part, les tenants d'une approche de l'accès à tous les services de soutien par toutes les entreprises. Les défenseurs de cette approche tablent sur le fait qu'en fin de compte quelques bénéficiaires tireront parti des interventions publiques. Ce système est souvent critiqué pour ses effets d'aubaine et de saupoudrage. D'autre part, les tenants de l'octroi d'aides publiques à forte valeur ajoutée en fonction des capacités d'absorption de bénéficiaires potentiels. Ces entreprises peuvent être de taille variable, mais ont toutes un potentiel de croissance avéré reconnu par un organisme intermédiaire accrédité, clé de voûte du système. Afin d'accroître l'efficience des services de soutien, certains organismes intermédiaires tels que Scottish Enterprise, par exemple, ont développé une approche par portefeuille stratégique pour le territoire. Cette approche est le résultat d'études d'impact de la politique de soutien aux entreprises et de l'analyse de la population régionale des entreprises. Les conclusions de l'étude d'impact démontrent en effet que les entreprises qui réalisent les meilleures performances en matière de croissance sont celles qui affichent une volonté en matière: de leadership ambitieux de la part de leur dirigeant, d'exportations, de gains de productivité grâce à l'innovation érigée en système de management, de potentiel de leadership dans leur secteur ou dans une niche d'activité, de collaboration, y compris avec une structure intermédiaire telle qu'une agence régionale de développement. Le graphique 21 ci-après présente les résultats de l'analyse de la population des entreprises écossaises. Les entreprises faisant volontairement partie du portefeuille sont suivies par une centaine "d'account managers" qui sont le principal référent en matière de services de soutien pour l'entreprise et les différents experts. Les "account managers" sont en contact avec les plus hauts dirigeants des entreprises dont ils ont la charge. Chaque année, Scottish Enterprise procède à une évaluation de son portefeuille d'entreprises. En moyenne, 100 à 150 entreprises entrent ou sortent de ce portefeuille. 21 Exposé de Linda Hanna réalisé lors de la réunion du Conseil d'administration d'eurada à Glasgow les 6/7 mars 2013

50 La gamme de services offerts aux entreprises comprend les six catégories suivantes: (i) efficience du business model; (ii) leadership et stratégie; (iii) innovation; (iv) développement organisationnel; (v) investissement; (vi) développement de marché A faire et à ne pas faire pour une conception réussie d'un policy mix dans le cadre d'une RIS³ Faire une cartographie des services de soutien aux PME existants afin d'identifier les lacunes dans la chaine de valeur et les disparités entre l'offre et les besoins/demandes réels de services de soutien des PME Ne pas introduire un nouvel outil/programme sans évaluer sa valeur ajoutée par rapport à ce qui existe déjà et son intégration dans la chaine de valeur actuelle. Evaluer les objectifs de tout service de soutien, de ce qui est nécessaire pour atteindre le groupe cible et quels sont les procédés et ressources humaines à mettre en place pour toucher ce groupe. Ne pas oublier de développer des instruments d'évaluation afin de pouvoir déterminer ce qui sera nécessaire pour remodeler les outils de mise en oeuvre destinés à mieux réaliser les objectifs de la stratégie. Faire une segmentation des PME à cibler et de la nature de l'innovation ou des faiblesses de compétitivité qu'il serait souhaitable d'aborder. Ne pas reconduire les outils/programmes existants sans avoir soigneusement analysé leur impact et les rapports d'évaluation. Faire une vérification des prestataires de services publics et privés, de sorte qu'il n'y ait pas de concurrence inutile entre les deux secteurs. Ne pas sous-estimer le besoin de coaching/mentoring qu'ont les PME pour améliorer leur capacité de gestion dans le domaine de l'innovation et de la diversification des marchés.

51 Ne pas tenter de copier ce que font les autres régions sans comprendre les raisons de leur comportement et l'avantage concurrentiel unique que l'on peut créer en adoptant une de leurs idées. Etablir un "paquet" comprenant des soutiens financiers, des améliorations du capital humain et des mesures de conseil au lieu de programmes différents, ou au moins s'assurer qu'il y a une bonne synchronisation entre les différents programmes. Se demander si une subvention est la meilleure option pour amener les entreprises à s'engager sur la voie de l'innovation ou améliorer leur compétitivité. Ne pas oublier que le capital humain et le capital social sont essentiels pour promouvoir les capacités de R&D+I et les avantages compétitifs dans une économie globale complexe de la connaissance. Effectuer une vérification préalable pour s'assurer que les services de soutien en place ou en voie d'être lancés dans le domaine de l'innovation et de la compétitivité contribuent à aider les entreprises à mettre sur le marché des produits / services nouveaux ou de meilleure qualité. C'est en effet la seule façon de créer de la croissance. Ne pas oublier qu'un bon outil ou programme peut être totalement inutile si le processus administratif n'est pas correctement conçu. Insérer l'innovation de service ou sociétale dans le système de mise en œuvre du policy mix. Ne pas croire qu'il suffit de construire des infrastructures. Prévoyez des services de soutien aux PME pour qu'elles les utilisent. Passer en revue les compétences disponibles dans les PME et les organismes intermédiaires afin de s'assurer que les services sont fournis et utilisés de manière professionnelle. Ne pas croire que l'élaboration de votre policy mix se limite à "cocher des cases" pour recevoir des fonds de la politique de cohésion. Faire une analyse du profil de risque des chaines de valeur régionales du point de vue de l'avantage économique de la géographie du secteur: tendances de l'outsourcing et de l'offshoring, risques liés à la propriété intellectuelle, temps d'accès au marché, coûts de production, Ne pas utiliser des programmes de services de soutien pour assurer la survie d'organismes intermédiaires qui ont été créés il y a plusieurs années pour délivrer une politique qui pourrait aujourd'hui être obsolète ou avoir perdu sa raison d'être. Demander aux organismes intermédiaires de réaliser une évaluation de qualité des bénéficiaires finaux, pas uniquement une vérification de leur éligibilité. Délivrez ce que vous avez promis, ne promettez pas juste de délivrer, c'est-à-dire faites en sorte que votre stratégie RIS³ soit soutenue par le bon policy mix et dispose d'un budget approprié pour être en mesure de tenir vos promesses et les attentes suscitées.

52 Chapitre 3 Des services de soutien pour améliorer les investissements des PME en R&D+I 3.1 Pré-conditions Chaque PME peut être identifiée en entreprise non innovante ou en entreprise innovante. Ces dernières pourront être à vocation technologique ou non technologique. Ces formes d'innovation peuvent englober les notions de innovation de rupture technologique innovation de produits ou services innovation de processus de production innovation d'intégration d'un service à un produit innovation de design ou de marketing innovation organisationnelle ou managériale innovation de système ou de mise en réseau innovation de style de vie innovation de service public innovation sociale innovation frugale. Quel que soit le type d'innovation, les entreprises recourent de plus en plus à l'innovation ouverte (open innovation) qui demande de la part des PME régionales de nouvelles compétences et des capacités financières suffisantes en vue de générer de nouvelles formes de partenariats. Pour pénétrer les marchés émergents, les entreprises peuvent combiner les différentes formes d'innovation pour développer des produits/services/solutions basés sur le concept dit d'"innovation frugale" ou de "reverse innovation" qui consiste à faire plus avec moins de ressources. Les autorités publiques pourraient envisager la création d'une approche systémique de l'innovation afin d'aider à créer des niches de marchés émergents ou des marchés basés sur des défis sociétaux. En ce qui concerne l'innovation de procédé, il y aura lieu de suivre attentivement la manière dont les entreprises régionales s'équipent en robots tant pour leurs unités de production que pour leur logistique. Les entreprises recourent à un ou plusieurs des modèles d'innovation cités ci-dessous 22 : au sein de l'entreprise - au sein d'une unité - en partenariat avec d'autres unités de l'entreprise hors entreprise - modèle de partenariat avec une université, leurs clients, leurs fournisseurs, - modèle de consultance avec un centre de recherche technologique et des fournisseurs de services privés - modèle de mise en réseau au sein d'un cluster - modèle d'open innovation par le biais d'une plateforme électronique. Chacune de ces différentes formes d'innovation peut avoir un impact différent sur l'économie régionale en fonction de son incidence sur le marché. C'est ainsi que l'on peut distinguer 23 : 1. des innovations de transformation de marché créatrices d'emploi, 2. des innovations de continuation qui permettent de remplacer des produits d'hier. Peu créatrices d'emplois, ces innovations permettent toutefois aux entreprises qui les créent de maintenir momentanément des avantages compétitifs, 3. des innovations d'efficacité. Ces innovations peuvent certes réduire le nombre d'emplois parce qu'elles rationalisent les processus, mais elles permettent de sauvegarder des emplois dans la Research How place fosters innovation, Steelcase Clayton M. Christensen, The New York Times International Weekly, Le Figaro,

53 mesure où, faute d'innovation, l'entreprise ou des unités de production seraient à terme appelées à disparaître. Les pouvoirs publics ont un rôle à jouer dans l'orientation des entreprises dans une direction donnée en utilisant le concept dit "d'innovation d'utilisateurs". Le cycle de vie de l'idée au marché doit être pris en considération dans l'offre de services de soutien. Par exemple, le graphique ci-après reproduit l'option TRL (Technology Readiness Level = Niveau de Maturité Technologique) de ce cycle de vie. Cycle de Vie de l'innovation TRL Valid. Tech. Démonstration Démonstration Principes de Concept Preuve Validation Système dans un dans un dans un Opérations base technologique expérimentée technologique complet et environnement environnement environnement réussies observés formulé du concept en labo qualifié adéquat adéquat opérationnel Recherche Pilier 1: Recherche technologique Pilier 2: Démonstration du produit Pilier 3: fondamentale Fabrication compétitive Source: Doc. COM(2012) 341 final, , Une stratégie européenne pour les technologies clés génériques: Une passerelle vers la croissance et l'emploi' Les entreprises mettent ce cycle de vie en application en développant un processus interactif au sein même de l'entreprise et/ou avec leurs partenaires clés. Ce processus comprend: (a) fabrique à idées; (b) faisabilité; (c) développement; (d) production; (e) commercialisation. Le marketing fait partie intégrante du processus d'innovation. 3.2 Quels outils pour des objectifs RIS³ de R&D+I? Objectifs RIS³ Outils dédiés Références de pratiques Augmenter le nombre d'entreprises engagées dans des activités de R&D Augmenter le nombre d'entreprises engagées dans des activités transnationales de R&D Commercialisation des résultats de la R&D par le biais de spin-offs/ start-ups Réseaux Entreprise/ Université Subventions pour des activités de R&D Etudes de faisabilité pour l'accès à des subventions Avances remboursables Clusters intensifs en recherche Chèques-innovation Conseils et soutien à des études de faisabilité afin de participer à des consortia transnationaux Proof of concept Capital d'amorçage Incubateur Prototypage Fab labs Living labs Accélérateur Connecting Universities to Regional Growth: A Practical Guide University-Business Cooperation: 15 Institutional Case Studies on the Links Between Higher Education Institutions and Businesses The Riga Declaration: Realising the Full Potential of Innovation Voucher Programs name=dlfe-9801.pdf Supporting enterprises to take part in FP7 Romagna_FP7ParticipationSupport.pdf Proof of concept: Practice cases d%20practice%20cases.pdf The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI)

54 Objectifs RIS³ Outils dédiés Références de pratiques The CAMPUS Programme (Technological Transferability and Business Support), operated by IDEA Andalucia (E) S%20report%20public%20version.pdf Fab labs Living labs Start-up Europe's Accelerator Assembly Commercialisation des résultats de la R&D par le biais de licences Soutien à l'innovation de services Améliorer la qualité des infrastructures de R&D+I Soutien à l'introduction de nouveaux produits/services innovants sur le marché Soutien à l'innovation sociale Coaching/ mentoring Evaluation de la propriété intellectuelle Courtage technologique Living labs Chèque-innovation pour des conseils en design Subventions Coaching/mentoring Pénétration sur le marché Marchés publics précommerciaux Démonstrateurs à grande échelle Incubateurs Innovation orientée vers les utilisateurs IPR valuation Licensing of research results ng.html The Smart Guide to Service Innovation mart%20guide%20to%20service%20innovation.pdf ERDF grants h.cfm?lan=en&pay=all&region=all&the=45&type=all &per=2 FP7 grants: research infrastructures Market replication DG Environment Pre-commercial procurement ead-market-initiative/files/meeting-procurementfeb2012/study-eu-support-public-procurement-innovativesolutions_en.pdf Large-scale demonstrators Guide to Social Innovation 22/Guide%20to%20Social%20Innovation.pdf User-driven innovation nsultation/background-paper-demand-side-policies_en.pdf 3.3 Soutien à la création, l'absorption et la commercialisation de connaissances L'innovation joue un rôle de plus en plus important dans la construction d'avantages concurrentiels. Les pouvoirs publics peuvent mettre en place des dispositifs favorisant la création et l'exploitation de connaissances tant technologiques que non technologiques. Si les services de soutien à la création de connaissances sont relativement bien maîtrisés grâce aux subventions pour la construction d'infrastructures, l'acquisition d'équipement ou l'engagement dans des projets de R&D, par contre les services en faveur du transfert, de l'absorption et de la commercialisation le sont nettement moins. Le graphique suivant illustre la manière de segmenter l'offre de services de soutien en fonction du cycle de vie du processus d'innovation.

55 Exemple de segmentation de services de soutien au processus d'innovation entrepreneuriale Création de connaissances Protection des connaissances Acquisition/transfert et absorption de connaissances Pré-commercialisation de nouvelles connaissances Soutien à la commercialisation Accès à des infrastructures de R&D Subventions à la R&D Avances remboursables Défiscalisation des investissements en R&D Open innovation Clusters intensifs en R&D+I Intelligence et prospective Soutien au recrutement de chercheurs Valorisation de la propriété intellectuelle Aide aux spin-offs Licences Mobilité du personnel Living labs Foire technologique Transfert technologique / de connaissances Aide au conseil et à la veille marché/ technologie Mise en réseau Courtage technologique Programmes de chèques-innovation Proof of concept Incubation Prototype Fonds d'amorçage Design Living labs / Fab labs Projets de démonstration à grande échelle Marchés publics pour l'innovation Aide à la recherche du premier client Salons inversés Placement d'étudiants universitaires en entreprise Mise en réseau Scan du potentiel de commercialisation des résultats Source: EURADA En ce qui concerne la création de connaissances, l'importance accrue de l'open innovation nécessite des services de soutien ad-hoc pour impliquer le plus grand nombre possible de PME régionales dans ce processus. Ceci supposera développer des méthodes leur permettant d'accéder aux informations adéquates, de partager de manière sécurisée les connaissances, voire de négocier les droits à la propriété intellectuelle et bien sûr de faciliter le rapprochement entre l'offre régionale et la demande d'entreprises internationales. L'open innovation doit permettre aux entreprises: d'accéder à des connaissances et technologies qui sont disponibles en dehors de l'entreprise ou du territoire; d'intégrer de l'expertise externe pour développer de nouveaux produits, services, procédés ou solutions; de valoriser des idées, brevets, connaissances qui ne sont pas essentiels pour l'entreprise; de varier en fonction du type de projet les sources de compétences à acquérir. Dans de nombreuses régions, des efforts doivent être entrepris afin d'accroître le volume du transfert de connaissances voire de technologies tant entre acteurs locaux (PME et universités ou centres de recherche) qu'entre acteurs de territoires différents (acquisition par les entreprises locales de compétences externes ou valorisation de compétences locales non exploitées voire non exploitables par les entreprises locales par le biais de l'attraction d'entreprises étrangères). Ceci devrait permettre de jeter un pont pour rapprocher les centres d'excellence scientifique ou technologique qui existent dans certaines régions et les entreprises locales (cf. Iles Canaries [E], centre mondial d'astrophysique d'une part et entreprises du secteur du tourisme d'autre part).

56 Pour accroître le nombre de transferts, les pouvoirs publics régionaux doivent mettre en place un système intégré, voire une structure intermédiaire ad-hoc (cf. l'initiative récente de la France intitulée "SATT: Société d'accélération du Transfert de Technologies" 24. Le système intégré doit couvrir toute la chaîne de valeur du transfert, c'est-à-dire: la sensibilisation des chercheurs pour qu'ils trouvent systématiquement une utilisation commerciale ou sociétale du fruit de leurs recherches, surtout si elles sont financées par des fonds régionaux ou s'ils ont utilisé des infrastructures cofinancées par les autorités régionales, ou plus simplement pour inciter les chercheurs à mesurer leur contribution à l'économie régionale; la détection de projets exploitables: ceci suppose bien souvent la constitution d'un consortium d'experts qui peut jouer un rôle de traducteur et de bureau de mariage entre les chercheurs et les entrepreneurs; le soutien à l'exploitation des résultats sous forme de brevets, licences, start-ups, proof of concept, investment readiness, études de marchés, prototypes, l'organisation d'événements de mise en relation des chercheurs avec des PME et/ou des investisseurs. Ceci requiert de la part des personnes responsables de cet élément de la stratégie des compétences pointues ainsi qu'une collaboration entre ces personnes et les spécialistes en création/incubation d'entreprises. Le graphique ci-après offre une visualisation des éléments d'une telle chaîne de valeur. Le système intégré comprendra entre autres des services de soutien permettant: la veille technologique en vue d'applications commerciales, le repérage proactif de technologies à potentiel commercial, la sensibilisation des chercheurs à la valeur commerciale des résultats de leurs recherches et à la collaboration avec des clients, des investisseurs ou des entreprises régionales, la vérification de la maturité technologique et de la compétitivité commerciale de l'idée retenue, 24 Une SATT est une société anonyme dont les actionnaires sont les centres de recherche (67% du capital) et la Caisse des Dépôts et Consignations, c'est-à-dire l'etat (33%).