Gestion de Projet. Philippe Bodiglio Année Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

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1 Gestion de Projet Philippe Bodiglio Année Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

2 Objectifs de cette séance Répondre aux questions suivantes : - Pourquoi un cours de gestion de projet? - A quoi sert la gestion de projet? - Les principales composantes de la gestion de projet? - Méthodes agiles vs. méthodes classiques? - Comment est organisé le cours de gestion de projet en 2A? - Quelles sont les attentes en projet GL? 2

3 La gestion de projet une finalité professionnelle Un étudiant sait résoudre 1. seul 2. un problème isolé, abstrait, de type «sciences dures» 3. clairement défini : toutes les données nécessaires sont disponibles 4. bien posé : à solution unique Un professionnel doit résoudre 1. en équipe et pour un client 2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels 3. mal définis : on ne connaît pas toutes les informations nécessaires 4. et ayant de nombreuses solutions possibles. Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

4 La gestion de projet une compétence clé de l ingénieur (Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d entreprises travaillant dans des entreprises du secteur privé employant des ingénieurs 4

5 INTRODUCTION A quoi sert un projet? A quoi sert la gestion de projet?

6 Un projet, pourquoi faire? Besoin Objectif PROJET Résultat Projet Contraintes délais coûts qualité

7 Une large variété de projets Plusieurs critères de distinction Nature du projet : développement d un produit, mise en place d un nouveau service, changement d organisation, nouveau système informatique, organisation d un événement, construction d un ouvrage,. Client : interne (projet d entreprise) ou externe Taille Secteur d activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie, informatique, Complexité : technologie, nombre d acteurs, Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des conséquences de la réussite ou de l échec) 7

8 Pourquoi de plus en plus de projets? La pression de la concurrence est de plus en plus forte, L environnement technologique, économique évolue de plus en plus vite, Le cycle de vie des produits est de plus en plus court, Diminuer les coûts n est plus la solution par excellence, il est nécessaire d innover pour créer plus de valeur. Innovation Changement Projet 8

9 Les difficultés d un projet Source : C.Midler (1993) 9

10 Les difficultés d un projet Besoin Client Qualité 10

11 Un projet, quand tout va mal! Besoin Objectif PROJET Résultat Projet

12 Comment rater un projet? Evaluation des facteurs d échec de 1400 projets Définition 43% Définition peu claire 35% Planning insuffisant 28% Faible processus de prise de décision 20% Information incorrecte 9% Modifications 8% Mise en uvre 34% Coordination insuffisante 27% Contrôle insuffisant 21% Communication pauvre 19% Effort insuffisant 17% Manque de connaissance du business 16% Organisation 23% Ressources inadéquates 53% Responsabilités peu claires 27% Manque d autonomie du chef de projet 20% Mise en place de Systèmes d Information Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University 12

13 A quoi sert la gestion de projet? Maîtriser le chemin Indicateurs - Délai - Coût Maîtriser la cible Indicateurs - Satisfaction client - Qualité November 5,

14 Pourquoi la gestion de projet? Pour maximiser les chances de succès Résultats Gestion de Projet Succès Echec Succès Prédictible Risques minimum Coûts réduits ROI sécurisé Risqué Non prédictible «Burn out» des équipes Echec Bureaucratie Aucun Résultat 14

15 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet Proposition 1 ère étape : CADRER LE PROJET - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Fin de projet Projet 15

16 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Proposition Evaluation initiale Analyse détaillée Réalisations et Tests Essais et mise en service Fin de projet Projet Projet GL 16

17 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Proposition Evaluation initiale Revue des besoins Analyse détaillée Analyse et conception Réalisations et Tests Essais et mise en service Construction Bêta tests - Mise en opération Fin de projet Projet Informatique 17

18 La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1 ère étape : CADRER LE PROJET 2 ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE - Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget - Manager l équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes - Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet Proposition Evaluation initiale Évaluation de la solution Analyse détaillée Elaboration détaillée de la solution Réalisations et Tests Réalisation et tests internes Essais et mise en service Essais de mise en service - Livraison Fin de projet Projet réponse à Appel d offres 18

19 La gestion de projet en 2A Un apprentissage «intégré» aux projets de 2A. Dans le projet GL, l accent est mis sur : la gestion du planning l organisation de l équipe la communication / le reporting Dans le projet de spécialité : le cadrage la communication 19

20 CADRER LE PROJET Définir la cible : besoin, objectifs et périmètre Définir le chemin : planning, phases et jalons Organiser l équipe projet : rôles et responsabilités

21 Du besoin client au cahier des charges Besoins client Cahier des charges Le cahier des charges répond à la question : «Qu attend-t-on de l équipe projet?» C est le contrat entre le client et l équipe projet 21

22 Le cahier des charges Eléments clés Exigences fonctionnelles Les fonctions à remplir (le «QUOI») Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc.. Les exigences concernant l utilisation : facilité d emploi, en aucun cas, ne décrit les solutions (le «COMMENT») Exigences techniques Les contraintes techniques exigées par le client : Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards «maison», interfaces, etc Les contraintes techniques externes : Exemples : normes, règlements, règles de l art, etc 22

23 Le cahier des charges Difficultés et limites L expression du besoin peut différer du besoin réel (l analyse client n est pas suffisamment approfondie) L expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilités techniques. (l analyse client n est pas suffisamment réaliste) Le cahier des charges ne met pas forcément - en évidence les priorités business du client. Le besoin client peut évoluer surtout si le projet dure trop longtemps. 23

24 Le cahier des charges Recommendations Au-delà de la liste des besoins, allez chercher : la motivation du projet : l idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, le «business case». les enjeux pour le client : pourquoi ce projet? Qu en attend-il? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain d image.? les priorités des fonctions demandées par le client (faites le lien avec les enjeux). Eventuellement découpez le projet en lots! Voire en sprints (méthodes agiles) 24

25 PLANIFIER LE PROJET Liste des livrables (Product Breakdown Structure) Liste des tâches (Work Breakdown Structure) Outils : PERT, Gantt

26 Le découpage du projet Consiste à découper chaque élément du projet (produit, tâche, équipe, coût ) en éléments plus faciles à maîtriser Désigner un responsable par élément Fixer des objectifs pour chacun d eux Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du chef de projet) 26

27 Les normes internationales Cahier des charges PBS WBS OBS Product Breakdown Structure (ou structure du produit) Quels sont les livrables du projet? Work Breakdown Structure (structure de décomposition du travail = organigramme des tâches) Quelles sont les tâches? Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de l organisation) Qui fait quoi? 27

28 Un exemple, le PBS d un VTT VTT Cadre Direction Transmission Freins Vitesse Accessoires Docs Cadre Fourche AV Pédalier Cde mains Cde mains Selle Notice utilisation Fourche AR Suspens. AV Frein AV Dérail. plateau Poignées Notice Maintenance Suspens. AR Chaîne Guidon Roues Frein AR Dérail. AR Sacoche Divers 28

29 Le planning du projet Objectif : maîtriser le paramètre «délai» durant le cycle de vie du projet Comment faire? Estimer le temps nécessaire à l accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS Réfléchir aux contraintes d ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser éventuellement l outil PERT) Présenter le planning sous forme de GANTT 29

30 Critères de décomposition Maille trop grossière - Ne donne pas la visibilité suffisante - Ne permet pas le contrôle du déroulement Maille trop fine - Ingérable - Noie le chef de projet dans des détails 30

31 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Qu est-ce que le PERT? Le calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau Notions essentielles: chemin critique, tâches critiques, marges libres et totales,

32 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Représentation Les tâches = des «boîtes» Les flèches indiquent des contraintes d antériorité entre les tâches B D F Jalon début A C E Jalon fin

33 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Exemple de construction d une clinique La liste des tâches principales, leur durée et les contraintes d ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit : Liste des tâches Durée (semaines) prédécesseurs A- recrutement du personnel administratif et médical 12 B- Choix du site 9 C- Sélection des équipements 10 A D- Préparation des plans de construction et d implantation finalisés 10 B E- viabilisation du site 24 B F- Entretiens d embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité 10 A G- Achat et réception des équipements 35 C H- construction du bâtiment 40 D I- Développement d un système d information 15 A J- Installation des équipements 4 E, G, H K- Formation des infirmiers et du personnel soignant 6 F, I, J

34 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) 1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches I 15 Jalon début A 12 F 10 C 10 G 35 K 6 Jalon fin B 9 D 10 E H 40 J 4 24

35 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Évaluation du délai d achèvement : un aspect crucial de la gestion de projets Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d une tâche à la fois, la durée d achèvement serait de 175 semaines Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la fin d un projet (le diagramme contient 5 chemins) Chemin A-F-K 28 A-I-K 33 A-C-G-J-K 67 B-D-H-J-K 69 B-E-J-K 43 Délai prévu (en semaines)

36 Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s) Sur l exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K; Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai d achèvement du projet Si l une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il en ira de même pour l ensemble du projet : ces tâches constituant le chemin critique sont dites «tâches critiques» Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques

37 Le GANTT Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du 20 ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier Technique de gestion de projet la plus largement utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du PERT: En abscisse on a l axe du temps En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes affectées aux tâches

38 Le GANTT Liste des tâches Dépendance Date de début Date de fin

39 Quelques conseils Identifiez les seules «vraies» dépendances pour paralléliser toutes les tâches pouvant l être. Utilisez des jalons dans votre planning : Ce sont des points de référence marquant un évènement important dans l avancement du projet Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l avancement du projet Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un rendu à vos enseignants. Intégrer la dimension ressources dès le début dans l élaboration de votre planning

40 Organiser l équipe

41 La dynamique de groupe Un groupe est une réalité complexe : des aspects psychologiques, interindividuels, organisationnels, idéologiques et sociaux Un groupe est différent de la somme de ces parties : l individu influence le groupe et le groupe influence l individu Les groupes sont des systèmes vivants

42 La dynamique de groupe Les étapes du développement d un groupe Maturité (efficace, compétent) Maturité du groupe Échec possible Échec possible Échec possible Immaturité Formation Turbulences Normalisation Exécution de la tâche Etapes Dissolution

43 Les enjeux de l organisation Comment rendre le travail collectif efficient? Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun? Comment faire en sorte que la contribution de l équipe dépasse la simple addition des contributions individuelles? 43

44 Organiser le projet Un outil : la matrice RACI Pour clarifier les rôles et les responsabilités Pour faciliter la coordination Responsible = réalise l activité / produit le livrable Accountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consulté pour Informed = informé 44

45 Le rôle du Chef de Projet Un rôle polyvalent Producteur acteur de terrain, réalisation des tâches nécessaires à l avancement Chef de Projet Coordinateur interface entre l équipe, la hiérarchie et le client Animateur animation de l équipe projet : motiver, déléguer, informer Entrepreneur définir, analyser, anticiper, décider, mesurer 45

46 Maître d uvre, maître d ouvrage CLIENT Maître d ouvrage Commande et finance le projet Sera le propriétaire du futur produit du projet Fixe les objectifs, le budget, les délais CONTRAT FOURNISSEUR Maître d uvre Reçoit la mission du maître d ouvrage d assurer la conception et le contrôle de la réalisation d un projet Est responsable de la qualité, des délais, des coûts

47 Maître d uvre, maître d ouvrage CLIENT Maître d ouvrage CONTRAT FOURNISSEUR Maître d uvre CONTRAT Assistance à maître d ouvrage Mission : aider le maître d ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d uvre

48 Méthodes classiques ou Méthodes Agiles (SCRUM)?

49 Méthodes classiques Découpage linéaire des tâches Le chef de projet dirige et organise le travail Des spécialistes par tâche Chef de Projet Architecte Technique Equipe Métier Equipe Développement Equipe Tests et Intégration L accent est mis sur la division du travail 49

50 Méthodes Agiles (SCRUM) Découpage du projet en fonctions «client» Pas de gel des demandes en début de projet : les idées de changements ne sont pas écartées a priori. Une équipe qui organise le travail collectivement et discute les options et priorités avec le «client» Une responsabilité collective L accent est mis sur l interaction des membres de l équipe 50

51 Le cycle projet SCRUM 51

52 Les outils SCRUM : Sprint backlog 52

53 Les outils SCRUM : Sprint Burndown Chart Mesure le «Reste à faire» dans le sprint en une unité choisie par l équipe (heures, points,..) Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant de diminuer!) 53

54 LES ATTENTES DANS LE CADRE DU PROJET GL

55 Une mise en situation une équipe de 5 étudiant(e)s une diversité imposée de l équipe (règles de constitution des équipes) une pression sur les délais et la qualité 55

56 L agenda Avant le projet Aujourd hui : un cours magistral d 1h30 pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet En novembre/décembre : un TD de 3h pour approfondir la gestion du planning et la dynamique d équipe. Pendant le projet 2 suivis Rétrospective/bilan de fin de projet Participation aux soutenances 56

57 Pendant le projet GL Suivi n 1 Suivi n 2 Le livrable : la charte de travail en équipe A construire sur la base du document «Suivi 1» Pas de livrable / une discussion avec l enseignant pour préparer votre bilan N oubliez pas de prendre connaissance du document sur la «Communication» 57

58 Les attentes Mettre en place une organisation d équipe efficiente qui intègre tous les membres de l équipe Mettre en place un planning prévisionnel et suivre l avancement du projet (mesure des écarts et mise en place d actions correctrices si nécessaire) Communiquer sur votre projet aussi bien à des spécialistes qu à des non-spécialistes, et à la fois sur le contenu technique et la gestion de projet. Faire un bilan de votre projet : en tirer des leçons à la fois de vos erreurs et de vos réussites! 58