«Routines et compétences : quels liens avec la performance des organisations»

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1 APPEL A CONTRIBUTIONS Management International «Routines et compétences : quels liens avec la performance des organisations» Rédacteurs invités Frank Brulhart 1, Cathy Krohmer 2, Ewan Oiry 3 Date limite de soumission : 10 mars 2016 La question du lien entre compétences et performances est une question ancienne mais récurrente. C est souvent précisément ce lien qui est posé comme la justification même de l intérêt pour la notion de compétence. Pourtant, de façon paradoxale peu d études l analysent en profondeur. Certes, des tentatives d identification des clés universelles de la performance ont été proposées mais elles ont rapidement montré leurs limites (Foster et Kaplan, 2001). Ainsi, l exploration des manœuvres, des pratiques ou encore des comportements susceptibles de maintenir ou développer les performances de l organisation demeure une question toujours d actualité et non tranchée en stratégie et en gestion des ressources humaines (Miller et al., 2013 ; Ndofor et al., 2011 ; Malpica et al, 2014 ; Prieto et al., 2014 ; Yang et al., 2014 ; Barrick et al, 2015 ; Brulhart et Gherra, 2015 ; Martin et al, 2015). La théorie des ressources et compétences, parce qu elle alimente le débat sur l importance respective des capacités internes des entreprises et des facteurs externes dans l atteinte de la performance (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Rumelt, 1991 ; Hansen et Wernerfelt, 1989) s ancre profondément dans ces questionnements. Au cours des trente dernières années, cette théorie a connu un formidable développement (Arrègle, 1996 ; Koenig, 1999 ; Durand, 2000 ; Métais, 2004 ; Foss, 2007 ; Brulhart et al., 2010 ; Prévot et al., 2010) et de nombreuses ramifications s en inspirent directement : l approche par les compétences ou «Competence- Based Management» (Prahalad et Hamel, 1990 ; Sanchez, Heene & Thomas, 1996 ; Wright et al., 2001) ; l approche par les capacités dynamiques ou «Dynamic Capabilities» (Teece et al., 1997 ; Teece, 2007) ; l approche par les connaissances ou «Knowledge-Based View» (Spender et Grant, 1996 ; Grant, 1996a ; 1996b ; Nonaka et al, 2000). Ces approches transversales aux sciences de gestion ont permis aux chercheurs en stratégie et en gestion des ressources humaines de s en saisir largement. Pourtant, malgré ces références communes, le concept de compétence reste caractérisé par une séparation nette entre la manière dont il était abordé en management stratégique et en gestion des ressources humaines (Oiry, 2004). Alors que le management stratégique s'attache à identifier les liens existant entre les compétences et les dynamiques de l'organisation (Prahalad et Hamel, 1990 ; Sanchez et al., 1996), la gestion des ressources humaines se focalise principalement sur la 1 Aix-Marseille Université LEST UMR CNRS Aix-Marseille Université LEST UMR CNRS ESG UQAM IAE Poitier CEREGE

2 gestion des compétences individuelles et s'interroge sur les moyens de rétribuer ces compétences (gestion des rémunérations et des carrières) et de les développer (gestion de la formation, mises en situation, etc.) (Wright et al., 2001 ; Lengnick-Hall et al., 2009; Rouby et al., 2012). Chaque champ disciplinaire se partage ainsi la notion par niveaux et rares sont les approches qui tentent de les rapprocher. L objectif de cet appel à proposition est de favoriser le croisement de regards en privilégiant les analyses multi-niveaux. Plusieurs chercheurs ont ainsi tenté de lier les différents niveaux de la théorie des ressources et compétences (Javidan, 1998; Retour, 2005 ; Retour et al., 2009 ; Salvato et Rerup, 2011). Salvato et Rerup (2011) proposent ainsi une grille d analyse multi niveaux intégrant les cinq niveaux suivants : stratégie, capacités dynamiques, capacités, routines et compétences, qu ils relient à la performance. Il est ainsi possible d envisager les liens différents qu entretiennent ces différents éléments avec la performance : - la stratégie : un levier sur les routines et les capacités qui détermine le caractère idiosyncrasique de celles-ci et donc la performance de l entreprise ; - les capacités dynamiques qui sont des routines de niveaux supérieures. Ici c est l aptitude à reconfigurer ces ressources et compétences grâce à des processus organisationnels, qui permet de créer de la valeur pour l entreprise (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Ambrosini et Bowman, 2009) ; - les capacités : un assemblage de routines situé au niveau d un département ou interdépartement. La performance dépendrait de l utilisation efficiente des ressources et de leur exploitation travers d un processus donné coordonnant et combinant ces ressources (Newbert, 2007) ; - les routines organisationnelles qui opèrent au niveau du groupe. Ici, il s agit de modèles d interaction récurrents au niveau du groupe (performative) et de régularité cognitive (ostensif) (Feldman et Pentland, 2003) ; - les compétences individuelles. La performance s expliquerait par les différences de dotation en ressources humaines entre les firmes (Newbert, 2007 ; Wright et al., 2001), les effets d équipes (Wernerfelt, 1989), les pratiques de GRH (Lado et Wilson, 1994) ou encore les situations de travail et l interaction avec les individus (Sandberg, 2000) L objectif de cet appel est de croiser les regards portés par la stratégie et la gestion des ressources humaines sur les liens entre compétences et performances. Il s agit ainsi de proposer un approfondissement des concepts de compétence et performance et des descriptions empiriques fines de ceux-ci. L'objectif est ici de proposer une compréhension fine des mécanismes sousjacents et des processus à l origine des relations entre ces différents niveaux et la performance afin de sortir d une optique de «boite noire» et d échapper à la critique tautologique (Porter, 1991 ; Priem et Butler, 2001). Cet appel privilégiera en outre les articles qui proposeront des retombées pratiques solides et précises pour le pilotage des organisations. Un des défis est en effet de passer de bases conceptuelles relativement claires à des prescriptions opératoires et efficaces pour le pilotage des organisations. Sans qu'ils soient exhaustifs et limitants, plusieurs questionnements orientent le contenu des articles attendus.

3 Quels sont les rôles des différents niveaux (organisation, groupe, individu) dans la performance/les performances de l organisation? Quelle performance pour quel niveau? Quels sont les mécanismes sous-jacents à l origine du lien entre ces différents niveaux? Quels sont les complémentarités voir incompatibilités entre ces différents niveaux? Comment gérer de manière multi-niveaux les compétences et les performances de l organisation? Comment articuler les tensions entre les différents niveaux? Dans quelle mesure les outils de management des compétences sont-ils un levier pour les performances de l organisation? Quels sont les leviers RH? Pour quelle performance? Bibliographie Arrègle J.-L. (1996). Analyse Resource Based et identification des actifs stratégiques. Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, p Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?. International Journal of Management Reviews, 11(1), Barrick M.R., Thurgood G.R., Smith T.A., Courtright S.H. (2015). Collective organizational engagement: linking motivational antecedents, strategic implementation and firm performance. Academy of Management Journal. Vol. 58 Issue 1, p Boyatzis R.E.. (1982). The competent manager: A model for effective performance. John Wiley & Sons. Brulhart F., Gherra S. (2015). «Stratégie environnementale proactive, compétences naturelles, et performance économique : une approche par la théorie des ressources et compétences", Management International, à paraitre Brulhart F., Prévot F., Guieu G., Maltese L. (2010), «Ressources, compétences et capacités dynamiques: fondements et actualités», Revue Française de Gestion, N 204, pp Durand R. (2000). Analyse par les ressources de la performance des entreprises françaises. in Quélin B & Arrègle J.L. (eds) Le management stratégique des compétences. Ellipses, Paris, p Foss Nicolai J (2007) Scientific Progress in Strategic Management: the case of Resource-Based View, International Journal of Learning and Intellectual Capital, vol. 4, n 1/2, p Foster R.N., Kaplan S. (2001). Creative destruction. McKinsey Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic management journal, 21(10-11), Feldman M. and Pentland B. (2003), Reconceptualizing Organisational Routines as a Source of Flexibility and Change, Administrative Science Quaterly, 48, Hansen, G. S., & Wernerfelt, B. (1989). Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors. Strategic management journal, 10(5), Javidan M. (1998), «Core Competence : What Does it Mean in Practice?», Long Range Planning, vol. 31, n 1, pp Koenig G. (1999). Les ressources au principe de la stratégie, in KOENIG, Gérard (coord.), de nouvelles théories pour gérer l'entreprise au XXIème siècle. Economica, Paris, 1999, chap 5, pp

4 Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994), Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of Management Review, 19(4), Lengnick-Hall M., Lengnick-Hall C., Andrade L. and Drake B. (2009), Strategic human resource management: The evolution of the field, Human Resource Management Review, 19(2), pp Malpica R.A.D., Ramirez-Solis E.R., Banos Monroy V.I. (2014), Strategic orientations and their relationship with performance: a case of a mexican family firm. Academy of Strategic Management Journal. Vol. 13 Issue 2, p1-20. Métais E. (2004), Stratégie et Ressources de l Entreprise. Théorie et Pratique, Economica, Paris Miller, C. C., Washburn, N. T., & Glick, W. H. (2013). «Perspective The myth of firm performance». Organization Science, 24(3), Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resource based view of the firm: an assessment and suggestions for future research. Strategic management journal, 28(2), Ndofor, H. A., Sirmon, D. G., & He, X. (2011). «Firm resources, competitive actions and performance: investigating a mediated model with evidence from the in vitro diagnostics industry». Strategic Management Journal, 32(6), Nonaka, I., Toyama, R., & Nagata, A. (2000). A firm as a knowledge-creating entity: a new perspective on the theory of the firm. Industrial and corporate change, 9(1), Oiry, E. (2004), De la Qualification à la Compétence : rupture ou continuité?, Paris, L Harmattan. Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of thefirm. Great Britain: Basil Blackwell and Mott Ltd. Prahalad C. K. ; Hamel Gary (1990). «The core competence of the corporation». Harvard Business Review, May-June, p Prévot F., Brulhart F., Guieu G., Maltese L. (2010), «Perspectives fondées sur les ressources : proposition de synthèse ", Revue Française de Gestion, N 204, pp Prieto L.C., Phipps S.T.A., Addae I.Y. (2014). Is Wall-Mart a social enterprise? An exploration of the relationship between corporate reputation, corporate social responsibility and financial performance. Academy of Strategic Management Journal. Vol. 13 Issue 2, p51-60 Retour, D. (2005), «Le DRH de demain face au dossier Compétence», Management et Avenir, n 4, p Retour D., Picq T. et Defélix C. (2009), Gestion des compétences. Nouvelles relations, nouvelles dimensions, Vuibert. Rumelt R.P. (1991). How does industry matter?. Strategic Management Journal. 12/3, p Salvato, C., & Rerup, C. (2011). Beyond collective entities: Multilevel research on organizational routines and capabilities. Journal of Management. Sanchez R. ; Heene A. ; Thomas H. (eds) (1996). Dynamics of competence-based competition: Theory and practice in the new strategic management. John Wiley & Sons, 1996 Sandberg, J. (2000). Understanding human competence at work: an interpretative approach. Academy of management journal, 43(1), Spencer, L. M., & Spencer, P. S. M. (2008). Competence at Work models for superior performance. John Wiley & Sons. Spender J.-C. ; Grant Robert M. (1996). «Knowledge and the firm: overview». Strategic Management Journal, vol.17, winter special issue, p.5-9 Teece D. J. ; Pisano G. ; Shuen A. (1997). «Dynamic capabilities and strategic management». Strategic Management Journal, vol.18, n 7, p Teece D. J (2007) «Explicating Dynamic Capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance». Strategic Management Journal, vol.28, p

5 Wernerfelt, B. (1989). From critical resources to corporate strategy. Journal of general management, 14(3), Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm. Journal of management, 27(6), Yang M., Peng C. (2014). The Effect of Corporate Social Performance on Financial Performance: The Moderating Effect of Ownership Concentration. Journal of Business Ethics, 123/1, Les soumissions sont ouvertes à tous, y compris aux participants à la Journée de Recherche du GT "Ressources, Compétences et Capacités Dynamiques" (RCCD) de l AIMS, du GRT "Gestion des Compétences Didier Retour" de l'agrh, du groupe de recherche «Compétences Collectives et Connaissances» (C3) du LEST UMR CNRS 7317 et de l AGECSO qui se tiendra le vendredi 20 Novembre 2015 à Aix-en-Provence, mais non exclusivement. Tous les manuscrits soumis dans le cadre de cet appel à contribution feront l objet d une évaluation en «double aveugle» selon les règles afférentes à Management International. Les manuscrits devront être envoyés par courrier électronique à franck.brulhart@univamu.fr au plus tard le 10 mars Les articles devront respecter les normes énoncées dans la politique rédactionnelle de Management International ( ).