Aborder facilement la complexité

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1 André Angotti Aborder facilement la complexité Éditions d Organisation, 2004 ISBN :

2 La connaissance Se libérer du discours cartésien pour être créatif Dans cette partie nous allons analyser les différences et oppositions existantes entre le discours cartésien et le nouveau discours. DESCARTES : Discours de la méthode LE MOIGNE : nouveau discours 1. Le précepte d évidence Ne pas admettre une information si je ne l ai pas reconnue comme vraie. Ne l accepter que dans la mesure où je ne puisse pas la mettre en doute. La définition d un objet est fonction de la personne qui le décrit. Il ne faut jamais s interdire de la mettre en doute si la perception de l objet se modifie. 2. Le précepte réductionniste Diviser en autant de parcelles qu il serait possible pour étudier un objet (devenu synonyme de méthode). Considérer un objet comme un tout sans chercher à comprendre la totalité du mécanisme qui le compose. 3. Le précepte de causalité Aller du simple au compliqué et supposer un ordre entre des éléments qui ne se suivent pas (lien de cause à effet). Il est plus important de considérer la relation de «comportement finalité» que le lien de cause à effet. 4. Le précepte d exhaustivité Être certain de ne rien oublier lorsque l on explique un phénomène (ensemble en extension). Toute représentation est simplificatrice non pas par oubli du modélisateur mais délibérément (ensemble en compréhension). Le précepte d évidence Discours de la méthode : ne pas admettre une information, si je ne l ai pas reconnue comme vraie. Ne l accepter que dans la mesure où je ne peux pas la mettre en doute. Nous sommes constamment confrontés au problème de la masse d informations qui nous est proposée. Si nous prenons l exemple du fonctionnement d un ordinateur, cela voudrait dire que si nous 66 Éditions d Organisation

3 Comment la gérer n avons pas appris le détail de son fonctionnement, nous allons mettre en doute la qualité des résultats qu il nous propose. Nouveau discours : la définition d un objet est fonction de la personne qui le décrit. Il ne faut jamais s interdire de la mettre en doute si la perception de l objet se modifie. Lors de mon installation comme conseil en organisation et en informatique, un de mes premiers clients, agence de voyage, cherchait à informatiser sa gestion des dossiers voyages de ses clients. Pour lui et jusqu à ce que je le rencontre, la perception de la solution à son problème de classement était l informatique, à travers toutes les personnes qu il avait pu rencontrer. En réalité sa solution était une gestion chromatique de ses dossiers et surtout pas une gestion informatisée. Il fallait procéder au regroupement des documents qui étaient, à l époque, quasiment tous papiers et il fallait qu il puisse accéder à ces documents en regardant son armoire pour être en mesure d identifier les dossiers traités, les dossiers à traiter, ceux en cours, etc. L accès à ce rangement chromatique était plus rapide que la recherche sur un ordinateur si on prenait en compte le temps de frappe des codes. «Vous êtes le premier à me dire que je n ai pas besoin d ordinateur», me confia-t-il. Je lui répondis que le problème de l ordinateur était une chose et que le traitement de l information en était une autre. Le précepte réductionniste Discours de la méthode : diviser en autant de parcelles qu il serait possible pour étudier un objet (devenu synonyme de méthode). Pour reprendre L Encyclopédie Universalis : «On peut aussi mettre le réductionnisme sous le patronage de DESCARTES, qui considérait les vivants comme des machines descriptibles par figure et mouvement. Cette conception justifie Éditions d Organisation 67

4 La connaissance l emploi exclusif de méthodes d analyse et de décomposition : les propriétés d un tout devant se déduire des propriétés de ses parties, les organismes seront explicables à partir des éléments qui les composent.» Nouveau discours : considérer un objet comme un tout sans chercher à comprendre la totalité du mécanisme qui le compose. Toujours dans L Encyclopédie Universalis et par opposition au précepte réductionniste de l ancien discours il est noté que : «Ce n est pas faire preuve de vitalisme que de déclarer qu un être vivant est une structure globale, c est constater une évidence. Ce qui est inadmissible, c est d expliquer les phénomènes locaux par une structure globale» L approche systémique est une approche que je considère, à mon niveau, comme fondamentale. Lorsque, dans une organisation vous êtes confrontés à un problème, à une difficulté, si vous cherchez à avoir tous les éléments, tous les rouages du système, vous allez arriver à une multitude d informations qui sera très difficilement gérable. Ensuite, ce que vous ne pourrez pas comprendre sera mis de côté. Si on s en tient au précepte réductionniste, le problème, de ce fait, ne sera pas traité. L analyse systémique permet de développer un concept de «boîte noire». Un problème est un ensemble d informations, qui se décompose en informations que l on comprend et en informations que l on ne comprend pas. Ces dernières sont identifiées sous le terme de «boîte noire». Dans ce cas, la boîte noire libère la réflexion qui peut s attacher à la résolution du problème. 68 Éditions d Organisation

5 Comment la gérer Le précepte de causalité Discours de la méthode : aller du simple au compliqué et supposer un ordre entre des éléments qui ne se suivent pas (lien de cause à effet). La causalité constitue un principe dont les philosophes de l Antiquité ont donné plusieurs formulations. PLATON l énonce ainsi : «Tout ce qui naît, naît nécessairement par l action d une cause car il est impossible que quoi que ce soit puisse naître sans cause.» (Timée, 28 a) Cette seconde proposition passe en maxime : «Ex nihilo nihil fit», que DESCARTES traduit : «de rien, rien ne se fait» et dont il tire la conclusion que, si du néant rien ne peut sortir, il faut «qu il n y ait rien dans un effet qui n ait été d une semblable ou plus excellente façon dans la cause». Cette approche est développée par L Encyclopédie Universalis. Nouveau discours : il est plus important de considérer la relation de «comportement finalité» que le lien de cause à effet. L exemple le plus classique de cette notion de «comportement finalité», par opposition à la notion de cause à effet, est celui de la WESTERN ELECTRIC à Hawthorn, décrit par Elton MAYO dans les années trente, qui faisait des recherches sur l augmentation de la productivité, liée à l amélioration des conditions de travail. Ils sont partis du principe que s ils améliorent les conditions de travail, la productivité va augmenter. Ils ont donc amélioré la luminosité pour un petit groupe de personnes sélectionnées et placées dans un endroit isolé du reste de l entreprise. La productivité, en situation d amélioration, augmente. Jusque-là nous raisonnons bien en lien de cause à effet. Éditions d Organisation 69

6 La connaissance Pour s assurer de la validité du constat, ils décident de détériorer la qualité de l éclairage. Mais, dans ce cas, contrairement à toute attente, la productivité continue à augmenter. La relation de cause à effet n était plus, à partir de là, satisfaisante. L augmentation de la productivité était liée au fait que les personnes avaient été extraites de leur milieu habituel; il y avait eu un phénomène de reconnaissance. À ce moment est apparu la relation de «comportement finalité». L approche cause à effet n était plus suffisante pour expliquer ce comportement. À titre personnel, j ai pu mettre en pratique cette notion de «comportement finalité». Avant de créer un service informatique dans une entreprise de 2000 personnes, la direction générale m a demandé de reprendre un projet informatique coûteux qui n avait pas marché. Tout informaticien qui se respecte, va au mieux reprendre le cahier des charges, analyser les besoins, procéder aux modifications qui s imposent. Au pire, il va replonger dans le programme pour y déceler d éventuelles erreurs (bugs) et chercher à les corriger. Pour nous, cartésiens, si l effet a été négatif, c est qu au départ la cause a été mal identifiée. J avais, à l époque, estimé que si je prenais cette piste, l échec était à nouveau assuré. Il fallait chercher ailleurs. S intéresser au comportement des personnes pour le modifier et ensuite créer une dynamique qui permette d obtenir à la fois l information et le rétablissement des relations entre des personnes qui refusaient d aborder ce sujet après le premier échec. Cette application concernait environ une dizaine d établissements, siège compris, situés dans toute la France. Cette relation «comportement finalité» a été vue à travers l analyse transactionnelle et a donné lieu à un mémoire à la Sorbonne. Une précision importante : je n ai jamais expliqué comment j avais fait pour résoudre ce problème car un informaticien qui utilise l analyse transactionnelle pour corriger un bug informatique aurait été suspect. Cela m aurait valu les remerciements de ma direction, sans versement d indemnités. 70 Éditions d Organisation

7 Comment la gérer Le précepte d exhaustivité Discours de la méthode : être certain de ne rien oublier lorsque l on explique un phénomène (ensemble en extension). Dans la théorie des ensembles, un ensemble en extension peut être analysé de la manière suivante : Pour identifier un véhicule de la marque Renault, en extension, je vais devoir connaître la liste de tous les véhicules et lorsque je verrai un véhicule, je vérifierai, par rapport à la liste que j ai, si ce véhicule correspond à un des modèles connus. Inconvénient de cette méthode : lors de la sortie d une nouvelle voiture, si je ne l ai pas intégrée dans la liste, je ne vais pas pouvoir l identifier. Nouveau discours : toute représentation est simplificatrice non pas par oubli du modélisateur mais délibérément (ensemble en compréhension). Replaçons l exemple précédent dans le contexte d un ensemble en compréhension qui est défini par une propriété identifiable, commune et spécifique, attribuable à tous les éléments qui composent cet ensemble. Dans le cas des véhicules de la marque Renault, cette propriété identifiable, commune et spécifique, attribuable à tous les véhicules de la marque est le losange situé sur le capot. Tout véhicule rencontré est tout de suite affectable ou non à la marque, qu il soit récent ou ancien. En informatique un fichier reprenant tous les véhicules de la marque peut facilement être saisi. Le système se bloque si la mise à jour n est pas effectuée. La connaissance représentée en compréhension libère l utilisateur dans sa réflexion, sur des sujets complexes, alors que la représentation en extension va être plus facilement automatisable. Éditions d Organisation 71

8 La connaissance EN CONCLUSION SUR LE DISCOURS CARTÉSIEN ET LE NOUVEAU DISCOURS Le discours cartésien se justifie jusqu à un certain niveau de complexité; le nouveau discours libère la créativité en s affranchissant du cartésianisme. Le discours cartésien a été très utile tant que le raisonnement s est appliqué à un univers de faible complexité. Le nouveau discours permet de libérer les énergies créatrices en facilitant la gestion de ce que l on ne connaît pas. Aujourd hui, notre approche cartésienne nous permet de justifier notre inaction. Elle permet à des pseudo spécialistes, par exemple en utilisant la relation de cause à effet, de construire des solutions non adaptées aux besoins, chacune des étapes semblant cohérente alors que la globalité ne l est pas. Le dernier aspect particulièrement négatif de notre cartésianisme est que toute personne qui détient plus d information que les autres est considérée comme compétente (ensemble en extension), alors qu elle devrait être jugée comme compétente en fonction de sa capacité à résoudre rapidement les problèmes. Un des effets les plus perceptibles de cette affirmation se ressent au moment des rachats ou des fusions. La société rachetée n est plus considérée comme un centre de compétence avec son efficacité, mais comme un nouvel élément d un ensemble plus vaste, avec sa méconnaissance du fonctionnement du groupe auquel elle est rattachée. De fait, elle ne maîtrise pas les nouvelles procédures. L effet induit est vite perceptible : la démobilisation des éléments les plus performants et le départ de ces derniers. Cela entraîne l affaiblissement de la structure rachetée, d où la diminution de sa compétitivité, pouvant occasionner l arrêt de son activité avec les licenciements qui s y rattachent. Avant cette dernière opération, le dépeçage peut avoir été entrepris pour permettre à l investisseur de rentrer dans ses fonds, voire d assurer un retour d investissement intéressant. 72 Éditions d Organisation