Gestion de la force de vente dans l industrie des services financiers. force de vente

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1 Chaiire d assurance et de serviices fiinanciiers L IIndustriielllle-Alllliiance Gestion de la force de vente dans l industrie des services financiers Phase 1 : Rétention de la force de vente Rapporrtt d éttape rrédi igé parr M.. Yves Bourrgett,, MBA Chheerrcchheeuurr- -ccoonnssuul ltaannt t avec l assisttance de M.. Loïc Jacob,, M..A.. ett Pl..ffi in.. Étuuddi iaannt t aauu MBA Maannaaggeemeennt t sous la l superrvi ision de Gilles Berrni ierr,, Ph..D.. TTi ituul laai irree ddee laa l Chhaai irree Facultté des sciences de l admini isttrratti ion Pavillon Palasis--Prri ince Octtobrre 2006

2 Table des matières MISE EN CONTEXTE... 1 INTRODUCTION... 2 PROBLÉMATIQUE... 5 ANALYSE Entrevues semi-dirigées des directeurs Recrutement Sélection Embauche Formation de base Intégration dans la fonction Gestion de la force de vente Gestion de la performance Soutien corporatif Sondages des directeurs Recrutement, sélection et embauche questions 1 à Formation de base questions 22 à Intégration dans la fonction questions 34 à Gestion de la force de vente questions 50 à Gestion de la performance questions 43 à Soutien corporatif questions 55 à Appariement des sondages et des entrevues des directeurs Recrutement, sélection et embauche Formation de base Intégration dans la fonction Gestion de la force de vente Gestion de la performance Soutien corporatif Sondages des conseillers Recrutement, sélection et embauche Questions 1 à Formation de base Questions 22 à Intégration dans la fonction Questions 42 à Gestion de la force de vente Questions 50 à Gestion de la performance Questions 89 et Soutien corporatif Questions 114 à Motivations et perceptions Questions 135 à ii -

3 RECOMMANDATIONS Recommandations plus générales selon les clés de gestion CONCLUSION ANNEXES Annexe 1 A : Données directeurs Annexe 1 B : Sondage directeurs Annexe 2 A: Données conseillers Annexe 2 B : Sondage conseillers iii -

4 MISE EN CONTEXTE Au cours de la dernière année, nous avons interviewé 45 gestionnaires de la force de vente en assurance de personnes. Par ailleurs, un total de 86 cadres des diverses organisations participantes ont aussi complété un sondage. Enfin, un total de 291 conseillers en sécurité financière ont complété le sondage qui leur était destiné. Les compagnies ayant participé à cette enquête sont L Industrielle Alliance, Desjardins Sécurité Financière, Clarica et La Capitale. L axe essentiel de cette enquête se résume à : «Quelles sont les causes du taux de roulement actuel de la force de vente et quelles solutions pourraient être apportées afin de corriger la situation de façon significative.» La lecture de ce document requiert une prédisposition que nous pourrions résumer dans les points suivants : 1- Le problème du taux de roulement a atteint un point de rupture. 2- Il n est plus rentable, à long terme, d envisager de poursuivre les opérations selon les paramètres actuels. 3- Les impacts de la démographie auront pour conséquence d aggraver la situation. 4- Jusqu à présent, la solution a toujours été de «tenter de faire mieux et plus par rapport à ce que l on faisait». 5- Le constat en est un d échec selon la mesure de performance du «gain net» de la force de vente. 6- Il faut envisager maintenant de «faire ce que l on a jamais fait pour obtenir les résultats que l on a jamais obtenus». 7- À mon avis, les vrais changements doivent débuter par une prise de conscience de la haute direction. Yves Bourget Octobre 2006

5 L industrie de l assurance-vie fait face au défi le plus critique de son histoire. Un défi qui la touche au cœur même de sa raison d être : elle ne vend pas assez d assurance. Richard A. Wecker INTRODUCTION Depuis des décennies, les assureurs de personnes qui distribuent leurs produits et services par le biais d agents de carrière font face à un problème important de taux de roulement au sein de leur force de vente; ce phénomène existe d ailleurs aussi chez les courtiers. Cette problématique a déjà fait l objet de nombreuses études et ce, autant en contexte américain que canadien 1. Toutefois, elle continue de hanter les décideurs du milieu, car les coûts directs et indirects sont énormes comme le confirment les résultats des sondages effectués régulièrement auprès de ces derniers 2. Pire encore, les tendances démographiques vont contribuer à aggraver la situation. Robert M. Baranoff du Limra résume bien la situation : «Si les assureurs veulent être compétitifs dans le futur, ils devront réduire les coûts de distribution afin que les produits, avec des marges bénéficiaires qui diminuent, puissent demeurer profitables. Pour les compagnies qui ont un réseau d agents de carrière, la clé pour diminuer les coûts de distribution est d améliorer la rétention des agents. Il est simplement trop coûteux de recruter et former un agent juste pour le voir quitter après une ou deux années 3.» Face à ce constat, les membres du Comité directeur de la Chaire d assurance et de services financiers L Industrielle-Alliance, qui représentent le secteur des assurances de personnes, ont décidé de mettre leurs ressources à contribution. On se rappelle qu en mars 2003, le Comité directeur avait approuvé un projet de type recherche-action proposé par le titulaire de la Chaire visant le développement de l axe «distribution», en particulier le volet «rétention de la force de vente» dans les réseaux captifs au Québec. Ce projet fut réalisé en par Denis Gobeille, chercheur-consultant externe Plusieurs références sont fournies dans Gobeille (2004). Voir le site Internet de la Chaire à l adresse suivante : soul l onglet documentation, puis distribution. À titre d exemple, le Wharton Financial Institutions Center (WFIC) de l Université de la Pennsylvanie publiait en 1999 les résultats d une importante enquête effectuée auprès de chefs de la direction (CEO) des plus grandes sociétés d assurance de personnes aux États-Unis et au Canada. Parmi les nombreux thèmes qui préoccupent les dirigeants, nous retrouvons les aspects reliés à la gestion des agents de carrière, en particulier les coûts élevés associés au roulement et à la formation des ressources affectées à la vente des produits et des services financiers. Cummins et Santomero (1999). Cité par Wecker, Richard A. «Bringing them through» in Strategic Issues, Series , LIMRA International Inc

6 sous la coordination du titulaire de la Chaire. Cette étude a permis d identifier que la problématique de faible rétention semble être directement reliée aux fonctions que doit exercer le directeur des ventes en tant que gestionnaire de premier niveau de la force de vente. Ceci a d ailleurs fait l objet d échanges et de discussions lors du colloque organisé par la Chaire, le 23 mars 2005, en partenariat avec la Chambre de la sécurité financière et qui portait sur «L avenir de la distribution en assurance-vie». Néanmoins, il nous apparaît qu il faut pousser plus loin encore notre réflexion afin de comprendre l action du directeur des ventes dans le système auquel il appartient. En d autres termes, le problème de rétention est le symptôme, il nous semble, d une combinaison complexe de causes qui vont de la formation de base et continue à la gestion de l équipe de vente en passant par la sélection, la rémunération et les objectifs de performance, sans oublier le soutien corporatif. En fait, nous croyons qu il faut tenter d appréhender la question de la rétention en adoptant une perspective plus systémique, c est-à-dire une perspective qui tient compte de l ensemble des acteurs. Ainsi, si les directeurs de vente nous apparaissent à la fois des acteurs essentiels et aussi des témoins privilégiés de la problématique qui nous occupe, nous pensons qu il est important de tenter de voir en quoi les organisations dans leur ensemble pourraient adopter des stratégies plus efficaces qui permettraient non seulement aux directeurs de devenir meilleurs, mais aussi aux compagnies de devenir plus attractives. En fait, nous abondons dans le sens de Wecker du Limra, pour qui les compagnies doivent opérer un changement de paradigme afin d adapter, voire de transformer radicalement, plusieurs de leurs pratiques afin de créer un environnement propice au succès à long terme de leurs réseaux de distribution. Évidemment, ce succès ne peut passer, dans le contexte démographique actuel, que par une amélioration draconienne des taux de rétention. Cette approche systémique que nous avons adoptée nous a poussés à construire un modèle de gestion modèle qui sera développé plus avant dans la section suivante qui a guidé notre cueillette de données (entrevues semi-dirigées et sondages auprès des directeurs, et sondages auprès de conseillers). L analyse de ces données vise à mettre au jour les meilleures pratiques qu il serait nécessaire de renforcer ou de mettre en place au sein du réseau de distribution afin d assurer une meilleure performance des recrues et ainsi une meilleure rétention. Le rapport se divisera donc en plusieurs parties : une synthèse des fondements théoriques de la recherche; une analyse des données qualitatives (entrevues) et quantitatives (sondages) et, finalement, une série de - 3 -

7 recommandations préliminaires. Plus particulièrement, la partie analyse, qui constitue la part du lion du présent rapport, se divise en quatre sections : entrevues semi-dirigées auprès des directeurs; sondages des directeurs; appariement des entrevues et des sondages des directeurs et, finalement, sondages des conseillers

8 PROBLÉMATIQUE Il est bien connu dans l industrie que la cause première du départ des jeunes conseillers est la difficulté de trouver des prospects leur permettant de développer leurs affaires. Cette difficulté à solliciter se traduit par trop peu de ventes et donc, par des niveaux de revenus inacceptables. En effet, avec un système de rémunération exclusivement basé sur les commissions, un niveau de performance insuffisant est la cause directe d un revenu faible, ce qui précipite généralement le départ de la recrue. Aussi, le point de départ que nous nous sommes donnés est le suivant : la gestion des ventes devrait être recentrée sur la «gestion de la performance» comme pivot d un ensemble de solutions visant à augmenter la rétention et favoriser le recrutement. En effet, nous pensons que ces deux problèmes interreliés (rétention-recrutement) peuvent être résolus si nous trouvons le moyen de maximiser chacune des facettes du travail de gestion des directeurs des ventes. Ainsi, en prenant en considération les trois éléments de base que sont, en ordre séquentiel, le recrutement, la rétention et la performance des conseillers, nous avons développé un modèle de gestion qui nous servira de base d analyse. Ce modèle opérationnel regroupe huit principales clés de gestion qui devraient, à notre sens, composer le tableau de bord de tout directeur des ventes

9 Tableau de bord de la gestion des ventes 2 - Sélection 3 - Embauche 4 - Formation 1 - Recrutement 5 - Intégration 8 - Soutien corporatif 7 - Gestion de la performance 6 - Gestion de la force de vente L approche systémique que nous adoptons vis-à-vis du travail de gestion du directeur des ventes implique qu une carence au niveau d une des huit clés de gestion entraîne nécessairement une diminution de la performance du conseiller et ainsi accroît les chances que ce dernier quitte. En conséquence, toutes les dimensions du travail de gestion doivent être bien équilibrées de manière à ce que le directeur soit en mesure d optimiser la performance de son équipe. Nous aborderons donc la recherche selon les principes directeurs suivants : Il faut trouver des moyens de maintenir et d augmenter la performance individuelle des conseillers afin que le cumul des performances individuelles permette l atteinte des performances d équipe. L augmentation rapide de la performance individuelle des recrues permettra une meilleure rétention. Le recrutement est un moyen et non une fin en soi. Le développement de la performance individuelle est plus important si l on veut régler à la fois les problématiques de rétention et de recrutement

10 Selon ces principes directeurs, il est important de réaliser que si l accent est mis sur le recrutement et la rétention, mais que les nouvelles cohortes de recrues ne sont pas productives rapidement, les objectifs de vente ne se réaliseront pas. Au pire, la performance globale de l équipe risque de diminuer, car le directeur des ventes, qui est un acteur-clé dans le maintien de la cohésion de l équipe, est susceptible d investir trop de temps sur des activités non rentables telles que le recrutement désorganisé et le coaching de recrues mal sélectionnées qui ont très peu de chance de survie à long terme. Ce faisant, il négligera les activités à fort potentiel telles le coaching et la mobilisation des conseillers performants et des recrues à fort potentiel. Notre hypothèse principale repose donc sur l idée que le directeur des ventes, pour des raisons qui relèvent autant de lui que des conditions dans lesquelles il travaille, n est pas en mesure d optimiser la performance de son équipe. Cela, tout simplement, parce qu il n a pas le temps ou encore la capacité d investir dans certaines activités qui assureraient une meilleure performance globale de son équipe. Nous pensons donc que la gestion actuelle des équipes de vente est tellement centrée sur le recrutement qu elle manque d équilibre, ce qui provoque une série d effets pervers qui ont pour conséquence ultime un taux de roulement dramatiquement élevé. Nous le répétons donc, le problème de rétention doit être vu plus globalement comme le symptôme d un problème au niveau du système de gestion dans son ensemble et non seulement du point de vue d une ou deux des clés de gestion, en l occurrence le recrutement et/ou la sélection. Ceci nous amène à préciser notre hypothèse de départ. Nous pensons que même si les tâches sont en général assez bien définies pour les cadres de ventes, l enjeu porte beaucoup plus sur le «comment» elles sont exécutées, plutôt que sur «celles» qui sont exécutées. Les habiletés utilisées par un gestionnaire de ventes sont donc de deux natures : Premièrement, il y a les connaissances formelles en ce qui a trait à l organisation, que ce soit en matière de produits, systèmes informatiques, administratifs, ressources humaines, et l ensemble de l environnement interne et externe formant le cadre de travail. Ces connaissances sont identifiées dans la littérature comme les hard skills

11 Deuxièmement, il y a l ensemble des compétences comportementales qui viennent teinter le «style de gestion» qu adoptera le cadre des ventes. Ces compétences, si elles ne sont pas présentes au départ, doivent être «acquises» par le biais d une formation basée sur l expérience des participants. Étant donné qu elles touchent directement à la personnalité de l individu, à ses valeurs, à sa façon d être, l acquisition de ces compétences se fait généralement sur une longue période. Ces compétences sont identifiées dans la littérature comme étant les soft skills. Dans cette recherche-action, nous formulons l hypothèse que la problématique de faible rétention de la force de vente dans l industrie des services financiers, en particulier en assurance de personnes, est surtout causée par le manque (ou l absence) généralisé de soft skills dans le style déployé par les gestionnaires de ventes de premier niveau ainsi que par une mauvaise répartition de leur temps de gestion parmi les conseillers de l équipe. Par ailleurs, nous pensons qu il est aussi nécessaire de nous pencher sur les conditions dans lesquelles les conseillers opèrent actuellement et d analyser la problématique de la rétention du point de vue du conseiller lui-même. En effet, il faut s assurer que les problèmes exprimés par les directeurs ont un lien avec les problèmes identifiés par les conseillers si nous voulons présenter des recommandations qui auront un impact sur le taux de rétention des conseillers. Mais nous voulons aller plus loin. Nous voulons réfléchir aux implications de l environnement particulier dans lequel nous demandons aux conseillers d évoluer. En effet, il est communément reconnu dans l industrie que l essentiel du succès repose sur les épaules de la recrue, que le support qui leur est donné est somme toute relativement mince et que les conditions de travail ne sont pas, et c est le moins qu on puisse dire, standards. D ailleurs, le fait que le conseiller soit laissé un peu à lui-même semble découler d un préjugé répandu qui consiste à croire que l entrepreneurship est quelque chose d inné, alors que nous croyons que c est une habileté qui se développe. En effet, nous sommes en droit de penser que ce préjugé tenace sous-tend l idée que le recrutement de candidats de qualité est avant tout une question de sélection que l on pourrait exprimer de la manière suivante : il faut sélectionner des entrepreneurs et s ils sont des entrepreneurs, ils réussiront, sinon ils échoueront. Cette lecture que nous faisons vient - 8 -

12 d ailleurs appuyer une de nos hypothèses : il y aurait un problème important, dans l industrie, au niveau du développement des soft skills chez les directeurs, habiletés qui sont au cœur des approches de type coaching. Si les directeurs manquent de formation en ces domaines, il peut leur être difficile de véritablement bien «coacher» les recrues de manière à leur permettre de développer les habiletés nécessaires pour réussir dans la carrière. Voilà pourquoi, il nous apparaît important, voire essentiel, d analyser les problématiques de recrutement-rétention et de performance sous l angle des conseillers car les solutions proposées auront principalement pour but de revoir l environnement dans lequel on demande aux recrues de performer. L objectif, toutefois, n est pas de transférer 100 % de la responsabilité de la réussite ou d un échec d une recrue vers la corporation et l acteur principal qu est le directeur des ventes, mais bien de proposer des conditions optimales et efficientes qui maximiseront les probabilités de succès d une recrue. Nous croyons cependant que l environnement a autant d influence, sinon plus, que l auto-détermination sur la motivation d une recrue à réussir. En contrepartie, l influence de ce même environnement diminue dans le temps au fur et à mesure que l expérience et la maîtrise des habiletés prennent le relais et permettent à la recrue d avoir un schème de référence «construit» qui lui permettra alors, de plus en plus, de s automotiver. En conséquence, certaines clés de gestion ont un poids relatif beaucoup plus important, la principale étant de fait la clé : gestion des ventes. En effet, le rôle que joue le gestionnaire dans les premiers mois en carrière d une recrue est déterminant. Le leadership, le style de gestion, les habiletés de coaching et de mobilisation ou, au contraire, un style directif et totalement détaché auront un impact décisif sur la capacité de survie d une recrue

13 ANALYSE Entrevues semi-dirigées des directeurs Puisque la problématique qui nous préoccupe ici est le taux de roulement, il est important de noter que nous avons tenté de faire émerger, à travers ces entrevues, les éléments qui influencent ou causent le taux de roulement actuel. Par ailleurs, il nous est apparu important de faire ressortir, dans un même souffle, les pistes de solution que les directeurs ont en tête. Recrutement Le recrutement est surtout réactif en ce sens que des activités sont générées par les directeurs sans stratégie précise. Il est nécessaire que le recrutement devienne actif (conseillers, centres de rayonnement, centres de partenariat) plutôt que passif. Les milieux collégial et universitaire sont pratiquement ignorés, car perçus comme trop difficiles à développer. Pourtant, il apparaît évident à plusieurs qu il faut faire une percée dans les institutions d enseignement. Pour plusieurs directeurs, il faut devenir actif dans ces milieux afin d y présenter la carrière et de transformer son image. Les objectifs de recrutement apportent un stress jugé inutile par la grande majorité des cadres. D ailleurs, pour plusieurs, le temps alloué aux activités de recrutement et de sélection est jugé beaucoup trop important par rapport aux activités de coaching et de développement des ressources. Une partie des conseillers ne font pas de références pour alimenter le recrutement en candidats parce qu ils ne veulent pas «ajouter» de compétiteurs autour d eux, potentiellement sur le même marché ; parce qu ils considèrent les conditions d emploi déficientes et ne se sentent pas capables d attirer les candidats ; parce qu ils songent eux-mêmes à quitter. Pourtant, il est clair pour la majorité des directeurs, que les conseillers font partie des personnes les mieux placées pour recruter et cibler les candidats potentiels. L offre d emploi est à revoir car les conditions sont moins «vendables» que celles d Investors qui apparaît plus «sexy» pour les jeunes

14 L industrie a, dans son ensemble, une image de perdant. Les vieux préjugés face aux «vendeux d assurance» repoussent les candidats comparativement à des postes similaires tels que courtier en valeurs mobilières, planificateur financier, conseiller financier dans une banque ou une caisse, conseiller en assurances IARD. Les principaux préjugés sont : l industrie est un ramassis de gens qui ont eu des échecs ailleurs avant d aboutir en assurances de personnes ; personne ne se lève le matin en voulant acheter de l assurance-vie, il faut donc leur en «pousser dans la gorge avec un maximum de pression» ; les conditions d emploi sont épouvantables ; la formation est trop courte ; la rémunération est trop faible pour permettre une bonne intégration ; l ambiance des agences est pourrie ; le soutien est presque inexistant ; le plus important est la perception du public qui est négative, comparant la valeur des CSF à celle des «vendeurs d autos usagées». Le recrutement devient de plus en plus difficile avec la pénurie de main-d œuvre. Cela a pour conséquence que de plus en plus d employeurs ont bonifié leur offre alors que la nôtre est demeurée la même. Par conséquent, nous devons nous montrer «moins exigeant» sur la qualité des individus recrutés si on veut atteindre nos objectifs de recrutement brut. On appelle cela «mettre nos lunettes roses» lorsque l on regarde un candidat. Tout cela est un non-sens. Certains directeurs considèrent qu une partie du recrutement et/ou de la sélection devrait être centralisée et appuyée par un département des ressources humaines. En procédant de la sorte, il devient possible de développer une expertise plus pointue et une démarche plus systématique et efficace. Sélection La sélection est surtout basée sur des entrevues intuitives, peu structurées; pas ou peu de formation sur la sélection est diffusée auprès des cadres. Aucun canevas de questions d entrevue n est utilisé; les directeurs de vente ne sont pas formés sur la manière de faire passer des entrevues, ce qui a pour conséquence qu il n y a aucune uniformité entre les cadres sur les façons de faire. De manière générale, aucun profil cible idéal n est établi et/ou utilisé pour orienter le recrutement et servir de base de comparaison lors de la sélection, ce qui est certainement la conséquence de l absence d une démarche structurée et

15 guidée par un département de ressources humaines. Ce profil devrait se construire à partir d un certain nombre de qualités essentielles telles l orientation vers les résultats, l orientation vers l action, la créativité, le sens de l organisation, l autonomie, l orientation vers le client, le dynamisme, l entrepreneurship, etc. Le test de Limra est perçu comme ayant plus ou moins de valeur selon le cadre interviewé; le test de Limra est mis en doute par plusieurs cadres comme outil de sélection, car l expérience a démontré que des 16-18/20 n ont pas réussi alors que des 10-11/20 eux ont réussi. Certains directeurs vont même jusqu à «guider» le candidat dans ses réponses afin qu il se qualifie et que le directeur puisse ainsi se qualifier pour son objectif de recrutement brut. Pourtant, pour plusieurs autres, un test psychométrique est une première étape indicative incontournable. La sélection ne peut s en tenir à des tests dont le pouvoir prédictif est relatif. Aussi, plusieurs directeurs pensent qu il faut aussi faire franchir une série d autres étapes au conseiller : entrevues, sorties conjointes, tests de marché auprès des réseaux personnels, participation à une réunion d équipe. Il faut aussi s assurer de la compatibilité entre le candidat et son directeur potentiel. Embauche On embauche trop peu de jeunes de moins de 30 ans car, entre autres raisons, on pense qu ils ont peu de chances de réussir par manque de maturité ou de volonté de travailler dur; on n embauche pas et on ne croit pas aux jeunes, car ils n ont pas de marché naturel. Formation de base Le fait que la formation soit donnée en agence est perçu comme une faiblesse pour les raisons suivantes : la qualité de la formation varie selon les habiletés de pédagogue d un directeur des ventes à l autre ; le fait d effectuer la formation de façon décentralisée empêche les recrues de développer leur sentiment d appartenance et leur réseau interne au siège social. Il y a un «gros manque de préparation et de formation» des recrues. Elles sont jetées dans le marché beaucoup trop rapidement et elles ne sont pas prêtes. Il faudrait, en autres choses, assurer une formation qui développe chez les

16 conseillers les habiletés associées à la gestion des priorités, la gestion des activités et l entrepreneurship. Intégration dans la fonction La rémunération des recrues est jugée insuffisante pour permettre d attirer des candidats de qualité; la rémunération est problématique pour les recrues. La partie fixe de la rémunération s étend sur une période trop courte pour que la recrue ait le temps de s établir dans la carrière sans trop subir de pression à «devoir (produire) vendre pour payer son pain et son beurre»; la rémunération garantie pour une période de cinq semaines est incroyablement courte et donne l image d une PME en sous-financement qui tombe en mode survie dès son lancement. La nature de la tâche, avec du travail fréquent le soir, ce qui ajoute un problème de conciliation travail-famille, est aussi une cause du taux de roulement. Le découragement s installe rapidement dans la tête des recrues face à la sollicitation à faire pour assurer le développement de leurs affaires surtout parce que : il y a un sentiment presque universel qu elles ne maîtrisent pas les processus de sollicitation et de vente ; elles ont peu ou pas de soutien pour les aider dans leur mise en marché, l identification de marché cible et l organisation du travail ; il y a un manque de soutien en ce qui concerne le moral des recrues. Elles se sentent donc rapidement «isolées» et laissées à elles-mêmes ; on ne leur fournit pas ou trop peu de clientèles existantes à partir desquelles les recrues pourraient développer leurs habiletés et leur volume d affaires. Une autre des causes de départ éventuel des recrues est l attitude fortement répandue chez les conseillers d expérience face aux recrues à savoir : «On ne s en occupe pas car elles ne vont pas rester de toute façon!». L ensemble de ces attitudes négatives, le manque de temps de coaching et le sentiment de manque de préparation de la part des recrues contribuent à créer une «ambiance de morosité» où le «chacun pour soi» est la règle de survie; le coach doit avoir le temps de développer chez le CSF une méthode de travail, d avoir le temps de faire une gestion orientée sur le suivi des activités plutôt qu exclusivement axée sur les résultats

17 Le panier de produits est beaucoup trop grand pour les recrues. Celles-ci ne le maîtrisent pas au sortir de la formation, ce qui a pour conséquence de rapidement diminuer leur niveau de confiance en elles lorsqu elles font des offres de service. Gestion de la force de vente Le directeur des ventes est perçu comme «la personne-clé» qui permettra d aider la recrue à passer à travers la période critique de 0 à 48 mois. Or, le taux de roulement des directeurs est jugé élevé, 10 à 15 % ; leur niveau de motivation n est pas à son maximum ; on sent beaucoup d épuisement face aux longues heures à effectuer pour une rémunération souvent moindre que celle qu il gagnait lorsqu ils étaient CSF. Il semble y avoir même une certaine méfiance face à la haute direction. Certains directeurs d agence hésitent à faire part de leurs idées et suggestions d amélioration de peur que le coût des nouvelles idées retenues soit financé via des coupures dans leurs propres bonis ; il y a aussi un certain malaise de la part des cadres à se prononcer sur les faiblesses du programme de formation de base. Au niveau de la gestion des ventes, une proportion importante des directeurs interviewés s est montrée mal à l aise face au statut de travailleur autonome du CSF et de sa conséquence sur la «relation de gestion» qu ils peuvent entretenir avec leurs employés. Plus précisément, certains directeurs ont affirmé ne pas pouvoir «imposer» la présence lors des réunions ou des formations, ce qui affaiblit considérablement, selon eux, le lien d emploi. Plusieurs directeurs expliquent que le manque de suivi de la part des gestionnaires ou de l administration crée beaucoup de frustration inutile chez les recrues. En particulier, ce manque de suivi se situerait au niveau des performances individuelles. Cela a pour principale conséquence que les recrues ne savent pas comment s améliorer. La tâche principale du directeur est le recrutement au lieu du développement de la performance. La stratégie est basée sur la «quantité» plutôt que sur la qualité des recrues. Il faut changer complètement cette approche si l on veut obtenir des résultats; la pression sur le recrutement fait aussi que les candidats

18 arrivent souvent en cascade, ce qui a pour conséquence que les directeurs des ventes sont débordés et ont aussi très peu de temps à passer avec chaque recrue ; cela pose un problème d autant plus que les sorties conjointes avec les recrues sont primordiales en début de carrière. Il y a un taux de roulement élevé chez les cadres, la raison étant qu il y a trop de pression pour l atteinte des objectifs. Cette situation a pour conséquence que les recrues se retrouvent seules à un moment crucial de leur développement, ce qui accroît encore le taux de roulement. En effet, dans ces situations, le soutien qu elles obtiennent devient minimal, alors qu il était déjà perçu comme déficient, à cause de la trop grande place qu occupe le recrutement dans les activités des directeurs. Il y a peu ou pas de synergie inter-agences sur les meilleures pratiques ; il faudrait donc mettre en place une culture organisationnelle plus forte et orientée vers le soutien et le développement des conseillers ; il faudrait un coaching axé sur une très grande communication avec les conseillers, basé sur une vision, une mission et des valeurs claires. Gestion de la performance Le cycle de vente s est allongé en vertu de l utilisation plus répandue de l analyse de sécurité financière (ASF). En conséquence, les recrues peuvent avoir des prospects sur une liste de prévision de vente, mais non des ventes à chaque semaine. Cette nouvelle réalité soulève un problème : seules les ventes sont valorisées et non les activités. Le mode de gestion des CSF ne se fait pas par objectif. Par conséquent, les activités ne sont pas monitorées et les ratios d efficacité ne sont pas analysés. Il est donc impossible de distinguer, de façon précise, les pratiques à succès de celles qui ont besoin d être améliorées. Un bon système de CRM est essentiel pour effectuer le suivi des activités, le calcul des ratios de performance et la production de rapports de résultats portant sur les activités

19 Soutien corporatif Depuis 2002, la compagnie a réduit considérablement le soutien clérical dans les agences. Or, plusieurs tâches administratives ont été transférées aux conseillers. Cette décision a eu pour conséquence d augmenter le temps que les CSF doivent consacrer au travail clérical, au détriment du temps qu ils peuvent consacrer à la vente. Augmenter le soutien marketing de façon significative dans le but de fournir des rendez-vous aux recrues par différents moyens : centre de prise de rendezvous ; transfert de blocs d affaires ; partenariat de Worksite Marketing ; présentations de groupe sur les bénéfices des produits ; ententes de complémentarité d offre de service avec l assurance collective ; développer une culture collaborative

20 Sondages des directeurs 4 Recrutement, sélection et embauche questions 1 à 21 L ensemble des directeurs reconnaît qu une sélection plus rigoureuse et plus systématique ce qui ne signifie pas selon eux qu elle doive se retrouver sous la gouverne des ressources humaines améliorerait la rétention. Néanmoins, ils affirment aussi que la sélection n est pas la principale cause (ou la première cause) du taux de roulement. De plus, les directeurs croient qu ils doivent être ceux qui assurent la sélection des candidats (et non les ressources humaines) et pourtant, ils n affirment pas clairement détenir les compétences requises pour mener un processus de sélection. Une chose est certaine, s il existe réellement un profil idéal c est ce que semble penser la majorité, le fait de ne pas disposer (ou de ne pas savoir bien interpréter?) de tests de sélection permettant de bien qualifier le candidat risque d avoir pour conséquence un taux de roulement plus élevé. La question est donc de savoir si ce sont les tests qui posent problème ou plutôt si ce sont les directeurs qui n ont pas les compétences pour bien utiliser ces tests et pour savoir faire des entrevues qui leur permettent vraiment d approfondir ce qui ressort du test. Dans un autre ordre d idées, les directeurs reconnaissent que la pression exercée par les objectifs de recrutement peut avoir pour conséquence une sélection moins rigoureuse. Les directeurs concèdent donc que les objectifs peuvent leur faire faire des erreurs de sélection, c est-à-dire recruter des candidats qu ils n auraient pas retenus en d autres circonstances. Un directeur a d ailleurs explicitement référé à cette problématique dans ses commentaires en affirmant : «Avoir le temps de discuter avec eux, de bien préparer les nouveaux avant de les envoyer dans le champ. Moins de pression de recrutement égale meilleure rétention». Formation de base questions 22 à 33 Les directeurs s entendent pour dire qu en matière de formation, il y a place à l amélioration. Plus précisément, il leur apparaît, et ce plus particulièrement en ce qui a trait au processus de vente et aux techniques de sollicitation, que la part faite à la pratique (jeux de rôles, études de cas, etc.) dans les programmes de formation n est pas 4 Le questionnaire du sondage ainsi que les données statistiques sont présentées à l annexe

21 suffisante. Est-ce une question de temps? Tous s entendent pour dire que la période de formation est trop courte. Cette demande d une formation de base plus longue n exclut pas le travail d accompagnement par le directeur sur le terrain et ils reconnaissent, de manière générale, que c est nécessaire. Cependant, les directeurs pensent que ce n est pas suffisant et qu il faudrait aussi jumeler les recrues à des représentant expérimentés afin d améliorer le transfert des savoir-faire, peut-être à travers un programme de mentorat. Par ailleurs, au-delà de la question théorie vs pratique, les directeurs identifient une carence encore plus sérieuse en matière de formation des jeunes conseillers au niveau des habiletés telles l organisation du travail, l élaboration d un plan d affaires, la gestion des activités, etc. Cette faiblesse identifiée, tant par les directeurs que par les conseillers, nous apparaît d autant plus intrigante que l on s attend à donner naissance à des entrepreneurs sans pour autant leur permettre de développer les habiletés propres à l entrepreneurship. Intégration dans la fonction questions 34 à 42 Tout le monde s entend sur la nécessité de repenser complètement le mode de rémunération, de penser à une rémunération qui permettrait de véritablement bien lancer les nouveaux représentants. Par ailleurs, s ils restent positifs, ils le sont cependant un peu moins lorsqu il s agit de fournir des clientèles au nouveau représentant. On pourrait interpréter cette différence de la manière suivante : il faut former des entrepreneurs qui vont en arriver à développer leur propre clientèle tout en se donnant le temps de les lancer en les appuyant plus sur le plan financier, mais aussi sur le plan de la prospection, sans pour autant les rendre passifs. Gestion de la force de vente questions 50 à 54 Un résultat étonnant de ce sondage est le fait que les directeurs affirment très clairement que leur mode de gestion est bien plus axé sur le coaching que sur la gestion stricte des résultats. Pourtant, comme nous le verrons dans la section suivante, la majorité des directeurs adhèrent à un management de type contrôle, ce qui est assez loin d une gestion de type coaching qui favorise au contraire l autocontrôle et l habilitation du conseiller. C est d ailleurs ce qui nous fait dire que nous sommes en droit d avoir des doutes sur la compréhension réelle des directeurs des méthodes de

22 gestion de type coaching. Cela d autant plus que les directeurs sont beaucoup moins tranchés lorsqu il s agit d accompagner les recrues sur le terrain, ce qui est surprenant considérant que le coaching est, en autres choses, fondé sur l observation du coaché en action. Néanmoins, il est important de noter que si les directeurs se croient des coachs, ils sont aussi conscients qu ils ont des besoins de formation en ces matières. En fait, les directeurs affirment que leurs besoins de formation, en ordre décroissant, sont : leadership, coaching, gestion des priorités, organisation du travail, techniques de sollicitation, gestion mobilisante d équipes, techniques de vente, résolution de conflits et gestion mathématique des activités de vente. Il est intéressant de remarquer que les directeurs semblent donc appeler du pied une formation qui leur permettrait de développer des habiletés qui sont, finalement, au fondement même de la gestion. Les directeurs manquent de temps pour tout faire. Ils le disent de toutes sortes de manières différentes : des objectifs plus réalistes, des équipes plus petites, moins de recrues par année, problème de gestion des priorités, avoir plus de temps pour des sorties conjointes, etc. Cette préoccupation n est d ailleurs pas étrangère à leur désir de recevoir de la formation dans le coaching, le leadership et la gestion des priorités, avant toute autre chose. Cette pression du temps et des objectifs fait que les directeurs cherchent à changer leur manière de faire : «Il faut que je m interroge sur des nouvelles façons de faire.». Ces nouvelles façons de faire peuvent être intimement liées au véritable coaching, celui qui consiste à habiliter le conseiller : «aider les CSF à mieux gérer leurs propres activités» et qui s oppose à une culture plus axée sur la supervision serrée et le contrôle. Le coaching va donc dans le sens d une meilleure gestion des priorités qui pourrait permettre aux directeurs de se concentrer sur des fonctions qui auraient plus d impact sur la performance de l équipe. Mais ces nouvelles façons de faire impliquent que nous développions de meilleures compétences entrepreneuriales chez les conseillers : «faire de nos recrues des entrepreneurs qui ont des objectifs à court, moyen et long terme et qui comprennent les enjeux de leur travail.» On parle ici de plus de formation tant pour les directeurs que pour les conseillers, on parle d une formation qui augmente la performance, on parle donc d un changement de paradigme, du passage à la formation comme dépense à la formation comme investissement :

23 «Some companies are beginning to see highly developed sales training as a competitive advantage and they recognize that learning is central to continued business success. But many other companies continue to view sales training as an expense part of the cost of doing business. ( ) Training managers can point out that in theory the better trained the producer, the more revenue he or she will generate for the company. Still, this argument often falls on deaf ears because it can only be backed up with anecdotal evidence 5.» Gestion de la performance questions 43 à 49 De manière générale, les directeurs voudraient avoir la capacité de disposer d outils de gestion plus performants. De meilleurs outils leur permettraient de mieux mesurer les liens entre le niveau et la nature des activités d une part et l atteinte des résultats d autre part. Pourtant, ces derniers trouvent que les outils informatiques dont ils disposent sont suffisants. Est-ce donc à dire, comme certains d entre eux l affirment, que les directeurs disposent des outils nécessaires, mais ne savent pas véritablement bien s en servir? En outre, ce besoin de mieux mesurer semble être motivé par une logique de contrôle. On pourrait paraphraser les résultats du sondage et des commentaires de la façon suivante : on veut mieux mesurer pour mieux contrôler et ainsi assurer une meilleure performance des représentants. La majorité des directeurs semble donc adhérer à l école du contrôle et de la gestion stricte des résultats. Pourtant, certains défendent des idées autres et assurément plus nouvelles. En fait, plusieurs d entre eux considèrent que l augmentation de la performance doit prioriser non pas seulement une gestion par les résultats, mais d autres éléments tels une augmentation de la confiance du conseiller envers la compagnie, une amélioration des habiletés de gestion du représentant, un développement de nouveaux concepts de vente, le développement d entrepreneurs, l ajustement des exigences selon le rythme de chacun afin de ne pas seulement privilégier les «étoiles», etc. Soutien corporatif questions 55 à 61 Une chose est sûre, les directeurs trouvent que tant eux que les conseillers n ont pas les moyens de se concentrer sur ce qui est le plus important dans leur travail. Les directeurs doivent former les conseillers sur des choses outils informatiques, administration, conformité qui pourraient être faites par d autres personnes, ce qui leur 5 FDCP Roi Task Force. Evaluating Field Development Activities in Limra s Market facts Quarterly, Winter 2005, p

24 permettrait de se concentrer sur le développement des affaires, les concepts de vente, etc. De la même manière, les conseillers sont submergés par la paperasse et ainsi passent de moins en moins de temps dans le développement des affaires. Certains directeurs pensent même que la formation en général devrait être cédée à des spécialistes. Le changement des modes de rémunération revient très régulièrement. Plusieurs pensent qu il est nécessaire de permettre une rémunération fixe pendant un certain temps, histoire de mieux développer le conseiller, de prendre le temps de lui permettre de bien se lancer. Les directeurs pensent qu il faut donc être plus patient avec la recrue. Un directeur pense même que l on devrait être plus sélectif et garantir un revenu pour le début pendant une période d au moins 6 mois

25 Appariement des sondages et des entrevues des directeurs Recrutement, sélection et embauche La pression exercée par les objectifs de recrutement est trop élevée, voire considérée comme inutile, car elle pousse les directeurs à être moins exigeants quant à la qualité des recrues. Ces objectifs, irréalistes selon plusieurs, forcent les directeurs à consacrer un temps disproportionné au recrutement, ce qui a pour conséquence de réduire le temps qu ils peuvent allouer au développement des conseillers en place. Par ailleurs, si la sélection risque d être de qualité inférieure à cause des objectifs de recrutement, elle semble être déficiente à plusieurs égards. En effet, les directeurs affirment ne pas disposer des compétences ni de la formation nécessaire pour effectuer des entrevues de sélection structurées, elles sont donc souvent plutôt intuitives. Pire encore, si les directeurs s entendent pour affirmer qu il existe un profil idéal pour la carrière, aucun profil idéal n est fixé de façon à guider le processus de recrutement et de sélection. C est d ailleurs ce qui fait dire à un directeur que les pratiques en matière de sélection sont loin d être uniformes. Finalement, le test du Limra leur apparaît peu crédible. Les directeurs pointent cependant un problème de fond qui exerce une pression non seulement sur la taille du bassin de recrutement, mais aussi sur la qualité de ce bassin : la forme et le fond de l industrie ou, plus précisément, son image et sa structure. Si la relève pose un problème pour l ensemble des secteurs industriels, le secteur de l assurance fait face à un problème encore plus sérieux, car il s agit d une industrie qui n est ni attrayante sur le plan de l image que projette son offre d emploi, ni non plus sur le plan des éléments structurants de cette offre : rémunération, bloc d affaires et formation. C est d ailleurs ce qui fait dire aux directeurs qu il est bien difficile d embaucher des jeunes de moins de 30 ans. En effet, comment attirer des gens avec une carrière caricaturée par les stéréotypes, offrant des conditions de travail qui ne sont pas idéales pour une rémunération qui, dans les faits, devient vraiment élevée pour une petite minorité qui aura réussi à traverser plusieurs années difficiles. Au niveau des meilleures pratiques en matière de sélection, les directeurs font état de plusieurs choses : les tests psychométriques, une analyse du marché potentiel de la recrue et les entrevues de sélection sont cités à de nombreuses reprises. De manière

26 un peu plus marginale, certains insistent sur l importance de plusieurs rencontres, sur une présentation claire et réaliste de la carrière, sur le référencement par des conseillers en place, sur l importance du flair en matière de sélection et sur l élaboration d un plan d affaires avec le candidat. Formation de base Plusieurs directeurs pointent le manque d uniformité de la formation dans les agences, d où une préoccupation assez marquée pour une standardisation et une prise en charge de celle-ci par des formateurs professionnels, du moins en ce qui a trait à la formation de base. La formation est beaucoup trop courte ou, à tout le moins, pas suffisamment longue pour bien préparer les recrues. En fait, dans les entrevues, les directeurs expriment plus clairement le fait que, selon eux, une formation trop courte devient une cause du taux de roulement. Qui plus est, la formation apparaît insuffisante et carencée au niveau des tâches les plus sensibles du travail du conseiller, au niveau des tâches qui participent aux conditions de succès : organiser, solliciter, développer. Le fait qu une formation ne soit pas parfaite est quelque chose de normal, car il y aura toujours place à l amélioration. Cependant, une formation qui ne semble pas en mesure de développer les habiletés nécessaires pour créer les conditions gagnantes est quelque chose de plus grave. En d autres termes, cela pourrait très bien signifier que l industrie perd des candidats qui tout en ayant les aptitudes ne sont pas suffisamment en temps et en qualité formés pour que ces aptitudes deviennent des habiletés. Si cela est vrai, cela signifie actuellement que nous gaspillons des talents. Au niveau des meilleures pratiques, les directeurs font beaucoup état de l importance des jeux de rôle et des études de cas sur une base hebdomadaire (à la suite de la formation de base), d une formation plus pratique et plus systématique sur le terrain en alternant «champ et classe», des sorties conjointes avec le directeur suivi d un débriefing, des échanges entre recrues et conseillers expérimentés, de l évaluation formelle et du suivi de l acquisition des connaissances, de l apprentissage de différents discours de vente, et d avoir le TEMPS

27 Intégration dans la fonction 6 La rémunération est un problème pour tous, car la pression initiale est trop importante. Elle ne laisse pas de temps ni à la recrue, ni à son directeur de bien préparer le terrain. Une rémunération garantie pour une période minimum fait donc l unanimité dans les sondages et ressort fortement dans les entrevues. Un directeur utilise même la métaphore d une PME qui, parce qu elle est sous-financée, tombe en mode survie dès son lancement. Il semble donc qu on demande aux recrues de devenir des entrepreneurs à succès sans leur en donner les moyens tant sur le plan financier que sur le plan des habiletés qui y sont associées. Par ailleurs, si le mentorat apparaît comme une solution prisée par tous les directeurs sondés, il n en reste pas moins que les entrevues font ressortir un dommage collatéral du taux de roulement qui rend a priori difficile le jumelage d une recrue avec un représentant expérimenté. En effet, les conseillers d expérience ne s intéressent pas aux recrues tout simplement parce que la majorité d entre elles ne restent pas. En plus, cette absence de relation entre les seniors et les juniors accentue l impression d isolement des recrues qui manquent du support psychologique nécessaire pour arriver à franchir les premières années dans la carrière. Gestion de la force de vente Comme nous l avons vu dans l analyse des sondages, les directeurs se questionnent énormément sur leurs façons de faire tout en affirmant que les compagnies leur mettent trop de pression avec des objectifs qui leur apparaissent irréalistes. En fait, les commentaires sont explicites, les directeurs se sentent démunis : ils savent qu ils doivent changer des choses, mais ne semblent pas percevoir que la compagnie entend leur donner les moyens de le faire. Plus précisément, ils trouvent que la formation de base des recrues est inadéquate, que la structure de rémunération est contreproductive, que les objectifs de recrutement ne favorisent pas la rétention, qu ils manquent de contrôle sur leur équipe, qu ils n ont pas les moyens de bien suivre les recrues et qu ils n ont pas d oreille très attentive de la part de la haute direction. 6 Les meilleures pratiques en matière d intégration pour les directeurs sont, à l exception de la question du mentorat, sensiblement les mêmes que celles qui devraient s appliquer à la formation de base