N UMÉRO 2007/02. Pouvoir de la fonction RH et. performance organisationnelle. L effet de la centralisation des. décisions RH

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1 N UMÉRO 2007/02 Pouvoir de la fonction RH et performance organisationnelle. L effet de la centralisation des décisions RH Françoise DANY OCE - EMLYON Zied GUEDRI EMLYON Florian HATT Université Lyon 3 OCE - EMLYON Juillet

2 Pouvoir de la fonction RH et performance organisationnelle. L effet de la centralisation des décisions RH Abstract While numerous studies strive to identify HR practices or bundles of practices likely to improve organizational performance, this article deals with the organization of the HR function: building on the Cranet data, we suggest that organizational performance requires a strong HR department. More specifically, we used Structural Equations Modeling to show that besides the integration of HR and business strategy, centralization of the HR decisions also matters to organizational performance: too much centralization is likely to have negative effects, however some centralization is required. Our results thus contradict the assertion that if HRM is to be taken seriously, personnel managers must give it away (Guest, 1987: 51). We argue that those results are actually in line with the resource based view (RBV) of the firm. Indeed, this framework widely used to promote HR investments, points in our view to a key question: who is in charge of defining and implementing accurate HR practices? One of the contributions of this article is thus the use of the RBV theory in a new perspective which leads to a break with the instrumental approaches of Human Management that focus on what practices must be implemented. More specifically, we call for a political approach to HR which resists the unitarist view of the firm and which subsequently brings about the question of the power and knowledge of those in charge of HRM. Keywords Strategic Integration; Centralization; HR-Performance Link; HR role; Resource Based view theory Résumé Tandis que de nombreuses recherches s attachent à identifier les pratiques RH, ou «grappes de pratiques», susceptibles d améliorer la performance organisationnelle, cet article traite de l organisation de la fonction RH : à partir de données fournies par l Observatoire International de gestion des ressources Humaines Cranet, nous suggérons qu un département RH fort favorise une meilleure performance organisationnelle. Notre recherche se fonde sur l hypothèse tirée de la théorie 2

3 des ressources que l intégration de la RH à la stratégie de l entreprise est une condition nécessaire mais non suffisante de la performance organisationnelle. La réalisation d équations structurelles permet de confirmer et compléter cette hypothèse. Nos résultats montrent que pour que l intégration RH/stratégie ait un lien significatif avec la performance organisationnelle il faut également un partage des décisions RH entre managers opérationnels et spécialistes de la fonction. L octroi d un rôle prédominant aux spécialistes de la fonction tend d ailleurs à renforcer ce lien. Nos résultats confirment donc l idée que la RH est une fonction partagée. Ils contredisent par contre l affirmation selon laquelle if HRM is to be taken seriously, personnel managers must give it away (Guest, 1987: 51). Cette recherche conduit alors à utiliser la théorie des ressources dans une perspective nouvelle. On propose en effet d utiliser ce cadre théorique pour rompre avec les approches instrumentales de la RH qui privilégient trop souvent la question du «quelles pratiques mettre en œuvre» au détriment de la question «qui doit être en charge de la RH (de la définition des politiques, mais aussi des décisions/arbitrages concrets). Ce faisant notre recherche invite à une approche politique de la GRH qui rejette les approches consensuelles de la firme (qualifiées d unitaristes par les auteurs anglosaxons) et qui met en première ligne les questions du savoir et du pouvoir des acteurs concrets de la RH. Mots-clés Intégration stratégique ; Centralisation ; Lien RH-Performance ; Fonction RH ; théorie des ressources 3

4 INTRODUCTION La volonté de démontrer un lien entre pratiques RH et performance organisationnelle (lien RH-P) a fait couler beaucoup d encre (Boxall and Purcell, 2003; Guest, 1997; Guest and al., 2003; Huselid, 1995; Mac Duffie, 1995). Les conclusions de la littérature ont toutefois été jugées décevantes (Boselie et al, 2005 ; Wall and Wood, 2005 ; Keegan and Boselie, 2006) : l absence de liens récurrents entre pratiques RH ou «grappes» de pratiques et performance organisationnelle s oppose à toute conclusion définitive. On aurait au mieux un faisceau de convergences qui tend à accréditer la croyance dans l existence d un effet des pratiques RH sur les résultats des entreprises, sans qu il soit toutefois possible de répondre de manière satisfaisante aux questions du «qu est ce qui joue?» et «pourquoi?» (Fleetwood and Hesketh, 2006). Cet article se donne alors deux priorités: 1/ contribuer à une meilleure compréhension du lien RH-Performance ; 2/ s intéresser pour ce faire à l organisation de la fonction RH plutôt qu aux seules pratiques à mobiliser. Ce renversement de perspective proposé par rapport à la littérature dominante renvoie à notre lecture de la théorie des ressources (Barney, 1991, 2001 ; Barney and Wright, 1998 ; Wernerfelt, 1984, 1995). Ce cadre théorique conduit en effet selon nous à défendre l idée qu un département RH fort est nécessaire à la performance organisationnelle afin d assurer la définition mais aussi la mise en œuvre de décisions RH adéquates. Pour nous, le fait que la RH soit une fonction partagée ne doit pas conduire à sous-estimer les missions clefs du département RH lui même. Dans un premier temps, on s attachera à justifier pourquoi il nous semble nécessaire de déroger aux tendances dominantes de la littérature en ressources humaines qui se centre de manière quasi exclusive soit sur les pratiques à mettre en œuvre, soit sur le rôle clé des managers opérationnels (MO). Après la présentation de nos hypothèses, on exposera notre méthodologie. Seront ensuite présentés les résultats de l analyse de 3442 questionnaires collectés dans le cadre de l enquête Cranet auprès de professionnels RH de 12 pays. Pour conclure, on discutera la portée de nos résultats en termes d approches RH à privilégier. APPORTS ET QUESTIONS SOULEVEES PAR LA THEORIE DES RESSOURCES De nombreux auteurs (Mueller, 1996; Wright and Dunford, 2001; Barney and Wright, 1998) ont pu trouver dans la théorie des ressources une réponse aux critiques relatives à la sous théorisation de la recherche en RH. Les académiques voient notamment dans l importance accordée par cette théorie aux ressources difficilement imitables une des raisons possibles à l avantage concurrentiel procuré par un investissement dans le capital humain (Barney and Wright, 1998 ; Hitt et al., 2001). La théorie 4

5 des ressources (RBV) présente selon nous un autre intérêt pour la recherche en GRH : en mettant en avant la singularité des situations de chaque entreprise, elle implique de reconnaitre le caractère nécessairement idiosyncratique du lien RH-Performance. Dans cette perspective, il ne peut pas y avoir d effet «systématique» (Pfeffer, 1994), et encore moins «d effet additif» automatique des pratiques de RH (Guest and Hoque, 1994). A situations différentes correspondent des «réponses» nécessairement différentes. Au-delà de la capacité des pratiques à se renforcer mutuellement (Barney 1995 : 56), la théorie des ressources met en avant l irréductible «complexité sociale» qui marque les pratiques effectivement mises en œuvre. L idée de causalité ambiguë (Collis et Montgomery, 1995) qui en résulte est selon nous un apport clé de la RBV à la recherche en GRH. Elle peut expliquer un problème central: celui de l absence de réplicabilité des résultats observés et de la difficile identification de causalités généralisables. En d autres termes, un des apports de ce cadre théorique est, selon nous, de mettre en lumière que la RH est plus qu une simple «variable» binaire, une pratique que l on a ou pas (ou que l on pratique à un certain niveau). C est une procédure dans laquelle les intéressés croient ou non, s impliquent ou non et qui sera appliquée comme il se doit, détournée ou délaissée. En plus d offrir un éclairage utile pour comprendre pourquoi l application de pratiques RH peut conduire à différents niveaux de performance organisationnelle, la RBV présente enfin l avantage d expliquer pourquoi des entreprises peuvent réussir (ou échouer!) alors même qu elles ont les mêmes configurations et systèmes de GRH (Delery and Doty, 1996) : ce qui compte en définitive est la capacité des firmes à créer une situation où leurs ressources spécifiques, directement ou indirectement, vont leur octroyer un avantage difficile à rattraper par les concurrents (Wernerfelt, 1984: 173). Si elle offre à la GRH un fondement théorique stimulant et susceptible de rendre compte des difficultés ontologiques rencontrées par les chercheurs de cette discipline, la RBV n est pas exempte de limites (Priem and Buttler, 2001). Un recensement de l ensemble des critiques qui lui sont adressées est hors de notre propos. On retiendra simplement ici que l idée séduisante selon laquelle les pratiques de RH sont à penser en termes de valorisation de ressources spécifiques plutôt qu en termes d adoption mécaniste de «best practices» ne va pas de soi. La mise en œuvre de ce qui pourrait passer pour un «truisme» (Priem and Butler, 2001 ; Wernerfelt, 1995 : 173) s oppose en particulier à la tendance bien connue des firmes au mimétisme (DiMaggio and powell, 1983 ; Paauwe and Boselie, 2003). Elle suppose en particulier que des solutions appropriées puissent être «inventées», puis entretenues et alimentées au fil du temps. Dès lors, une question centrale posée par cette approche de la firme et non renseignée jusqu alors est de savoir qui est en charge de la définition des pratiques de RH et de leur mise en œuvre, alors même qu il n y a pas de prescription claire quant aux ressources qui doivent constituer la base de la stratégie de l entreprise (Barney, 1991 ; Priem and Buttler, 2001). Tandis qu une lecture jusqu au boutiste de la théorie des ressources inviterait à affirmer que cette question ne peut recevoir de réponse standard, nous nous attacherons dans les pages qui suivent à justifier l hypothèse centrale dans ce papier selon laquelle un département RH fort est nécessaire à l optimisation du lien entre RH et performance organisationnelle. 5

6 CARACTERISTIQUES ET INTERETS D UN DEPARTEMENT RH FORT Bien que la littérature tende à privilégier l étude du lien entre les différentes pratiques RH et la performance organisationnelle, le problème de l organisation de la fonction RH n est pas totalement absente des débats. Les deux questions le plus souvent étudiées sont 1/ le niveau d intégration de la fonction RH à la stratégie d entreprise et 2/ la mise en avant du rôle central des managers opérationnels (MO). La place centrale accordée par la littérature aux notions d intégration et de répartition des rôles en matière de RH (Brewtser et al., 1997 ; Budhwar and Sparrow, 1997 ; Mesner and Sterbe, 2006) explique qu à notre tour nous utilisions ces deux notions pour caractériser une fonction RH forte. L intégration stratégique de la fonction RH La notion d intégration stratégique a été abondamment mise en avant par les chercheurs en RH (Beer et al 1985; Fombrun et al 1984; Guest 1987 ; Storey et al, 1989). Elle est présentée comme l une des spécificités de l approche «stratégique» des ressources humaines qui s est imposée depuis le début des années 90 (Schuler, 1992 ; Boxall, 1994 ; Becker and Huselid, 2006). Selon de nombreux auteurs, c est l intégration de la RH et de la stratégie de l entreprise qui doit permettre à la GRH de contribuer pleinement au succès des entreprises via la mise en cohérence des politiques RH et de la stratégie d entreprise, ainsi que via la cohérence interne des pratiques RH. La différence majeure entre les auteurs est qu à travers la notion de «business partner», certains considèrent que les pratiques RH doivent découler de la stratégie de l entreprise (Ulrich, 1996 ; Baron and Kreps, 1999), tandis que d autres, sous l impulsion de la théorie des ressources notamment, ont une approche plus «pro-active» (Boxall and Purcell, 2003 ; Schuler and Jackson, 1999). Ils considèrent alors que l état des RH et leur potentiel de développement doit être pris en compte lors de la formulation de la stratégie de l entreprise. Dans cet article, on considère qu une fonction RH forte est une fonction qui bénéficie d une certaine reconnaissance au sein de l entreprise et qui va donc être intégrée à la réflexion sur la stratégie de l entreprise. Comme d autres (Brewster et al, 1997 ; Budhwar and Sparrow, 1997) on propose de mesurer le niveau d intégration de la fonction RH à la stratégie de l entreprise par la participation du DRH au comité de direction, mais aussi par son degré d implication dans l élaboration de la stratégie et enfin par l existence d une politique RH. Pour conclure sur ce point, on retiendra une relative unanimité de la littérature qui considère que l intégration stratégique de la RH est significativement et positivement liée à la performance organisationnelle. Dans les pages suivantes, nous défendrons l hypothèse que ce lien entre intégration stratégique de la GRH et performance organisationnelle, souvent considéré comme universel, dépend du niveau de centralisation des décisions RH. 6

7 La centralisation de la fonction RH La mobilisation des auteurs en faveur d une implication forte des MO dans la gestion des ressources humaines explique la multiplication des concepts introduits pour étudier le partage des responsabilités en la matière et repérer d éventuels transferts vers les MO : certains ont mis en avant l idée de «decentralization» (Kirkpatrick et al.,1992) ; d autres ont eu recours aux notions de «devolution» (Budhwar and Sparrow, 1997 ; Hall and Torrington, 1998) ou encore de «devolvement» (Brewster and Hoogerdoorn, 1992 ). La notion d assignement (Brewster, Larsen, Mayrhoffer, 1997) a aussi été introduite parce que elle est plus neutre dans la mesure où elle n implique pas que les responsabilités RH sont possédées par certains au détriment d autres» (Larsen, et al., 2005: 27) 1. Cette dernière notion reprend toutefois l idée d un rôle déterminant des MO en matière de RH. Pour éviter toute confusion avec les terminologies utilisées dans les études précédentes, nous mobiliserons dans ce WP le concept de centralisation. Plus précisément, on considérera que plus les décisions sont centralisées (ie plus elles reviennent au final aux responsables de la fonction) et plus le département RH est fort. Les débats autour de l organisation de la fonction à privilégier Les arguments qui pointent le rôle essentiel des MO sont multiples. Ils visent en général à expliquer la décentralisation de la fonction par la nécessaire reconnaissance que les MO sont de fait en charge de l application de la RH. «Le fossé, fréquemment évoqué, entre les politiques RH voulues et les pratiques réellement implémentées 2» (Purcell and Hutchinson, 2007 : 4) serait à l origine de cette nécessaire reconnaissance. «Des politiques mal définies ou inadaptées pourraient être sauvées par de bon comportements de la part des managers, plus souvent que l inverse» 3 affirment encore Purcell and Hutchinson (2007: 4). Un autre argument mis en avant pour justifier l intérêt d une conception partagée de la fonction RH renvoie au problème de légitimité de cette fonction (Legge, 2005 ; Watson, 1986). Dans cette optique, l intérêt d impliquer les managers dans la GRH est de les sensibiliser à certains enjeux du management des hommes pour éviter divers écueils qui guettent les spécialistes de la fonction. Trop spécialisés, les départements RH courent en effet le risque de voir leur rôle restreint à la gestion administrative du personnel et à la prise en charge de missions subalternes. Watson rappelle aussi qu une spécialisation forte peut en définitive faire des départements RH des boucs émissaires faciles à critiquer car, dans ce cas de figure, ils risquent d être principalement en charge de dossiers qui n auront pas pu être traités au niveau des managers pour cause d absence de solution a priori ; il leur incombera aussi de traiter les dossiers sans allocations de moyens spécifiques. D autres auteurs (Stewart, 1996 ; Forbringer and Oeth, 1998 : 1 Traduit par nous. 2 Traduit par nous 3 Traduit par nous 7

8 177) stipulent quant à eux que l octroi d un pouvoir important aux professionnels RH risque de conduire ceux-ci à faire de la sophistication des outils et du développement des pratiques RH une fin en soi. Dans leur perspective, la priorité d une fonction RH pourrait devenir son autojustification et son développement comme «bastion bureaucratique». Malgré la tendance dominante à pointer les aspects positifs de la décentralisation de la RH, certains auteurs signalent que cette évolution peut être problématique (Maxwell et Watson, 2006; McGovern et al., 1997; Renwick, 2003), voire contre-productive (Thornhill et Saunders, 1998). Au moins deux types de réserves ont pu être exprimés. Est questionnée la capacité des managers à assumer de nouveaux rôles parallèlement à leurs autres tâches, ainsi que leurs motivations à manager les salariés. Pour aller vite, on retiendra que les raisons avancées traitent du manque de temps et de compétences des managers en matière de RH (Kirkpatrick et al., 1992; McGovern et al., 1997). Un autre argument fréquemment cité concerne les décalages entre un discours mettant en avant de nouveaux rôles pour les managers, alors même que les pratiques managériales continuent à privilégier les missions traditionnelles de production et de contribution au chiffre d affaire (Cunningham et Hyman, 1999; Gratton et al., 1999; Kirkpatrick et al., 1992; Renwick, 2003). Pour certains, le discours en faveur de la délégation des responsabilités relèverait d ailleurs essentiellement de la volonté des entreprises de diminuer les coûts de structure (grâce à un allègement des départements fonctionnels), ainsi qu à dégager les entreprises d un certain nombre de responsabilités d autant plus difficiles à assumer que renvoyant aux contradictions pesant sur les pratiques de RH (Legge, 2005). La délégation relèverait alors d une logique de transfert de responsabilité visant à désengager les services centraux, plutôt qu à une véritable redéfinition des rôles. Le caractère sans doute partiellement inéluctable mais néanmoins problématique du partage des responsabilités RH entre spécialistes de la fonction et MO explique selon nous que même s il est clé, le rôle des MO ne peut pas se substituer à celui des départements spécialisés. «Les managers opérationnels ont besoin de pratiques RH bien définies à utiliser dans leurs activités de management» 4 écrivent Purcell and Hunchinston (2007 : 3). A la suite de Bowen et Ostroff (2004), on proposera l idée que c est aux spécialistes de la fonction qu il revient de créer le «climat» favorable à l implémentation de certaines pratiques ; ils sont responsables de la «force» du système RH, c est à dire qu il leur appartient de mettre en place les dispositifs qui signalent aux employés et aux managers en particulier ce qui est attendu d eux. Ce rôle critique des spécialistes de la fonction est d autant plus important si l on suit la théorie des ressources, qu il s impose comme une ressource particulière facilitant la mise à disposition de l entreprise de l expertise nécessaire à l identification et à la mise en œuvre des systèmes RH adéquats. Nous chercherons donc à savoir si la centralisation de la fonction RH permet, comme nous le pensons, de rendre plus efficace le lien entre intégration stratégique et performance. 4 Traduit par nous 8

9 MODELE A TESTER ET METHODOLOGIE La théorie des ressources milite pour une spécificité des pratiques RH propres à chaque entreprise qui soit en adéquation avec son histoire et son organisation forcément singulières. Dans cette perspective, définir et faire vivre des pratiques RH adaptées à chaque entreprise ne va pas de soi. La contribution de la RH aux résultats de l entreprise suppose alors 1) une fonction RH forte c est-à-dire reconnue par l entreprise et prise en compte lors de la formulation de la stratégie, 2) suffisamment centralisée pour faire en sorte que les intérêts et niveau de compétences des managers locaux en matière de GRH ne s opposent pas à l atteinte des objectifs visés. Si l on retient ici l idée largement admise par la littérature d un lien entre le niveau d intégration stratégique de la fonction RH et la performance organisationnelle, notre hypothèse est que ce lien dépend du niveau de centralisation des décisions RH. En effet, l intégration stratégique permet au département RH de définir une politique, voire des pratiques RH adaptées à la stratégie d entreprise ; elle ne résout toutefois pas la question de la qualité de la mise en œuvre de ces décisions (Purcell and Hutchinson, 2007). Le niveau de pouvoir des spécialistes de la fonction est alors primordial : un niveau minimal de centralisation des décisions parait souhaitable pour «encadrer» des décisions locales de plus en plus complexes (du fait en particulier des multiples pressions qui pèsent sur les managers) et pour donner toute sa force au système RH (Bowen and Ostroff, 2004). Nous admettons cependant qu un excès de centralisation peut être néfaste. S ils ne sont pas associés aux décisions de RH, les MO peuvent ne pas comprendre les enjeux de certaines pratiques et avoir plus ou moins volontairement des comportements contre-productifs (Purcell and Hutchinson, 2007 ; Cunningham and Hyman, 1999 ; Thornhill and Saunders, 1998). L absence de coopération entre professionnels RH et MO peut aussi priver les premiers d informations indispensables au bon exercice de leur métier, voir les conduire à se focaliser sur leurs priorités propres au détriment de celles de l organisation (Stewart, 1996 ; Forbringer and Oeth, 1998 : 177). Par conséquent, nous proposons que la relation entre l intégration stratégique de la GRH et la performance organisationnelle de la firme est modérée par le niveau de centralisation. Plus spécifiquement, nous faisons les hypothèses suivantes : Hypothèse 1: la relation entre l intégration stratégique de la GRH et la performance organisationnelle est faible pour les entreprises dans lesquelles les décisions principales en matière de GRH sont en général prises par les managers opérationnels seuls. Hypothèse 2: la relation entre l intégration stratégique de la GRH et la performance organisationnelle est positive pour les entreprises dans lesquelles les décisions principales en matière de GRH sont prises par les managers opérationnels en consultation avec le département RH. Hypothèse 3: la relation entre l intégration stratégique de la GRH et la performance organisationnelle est positive pour les entreprises dans lesquelles les décisions principales en matière de GRH sont 9

10 prises par le département RH en consultation avec les managers opérationnels. L intensité d une telle relation est même plus forte pour ces firmes que pour celles dans lesquelles les décisions principales en matière de GRH sont prises par les managers opérationnels en consultation avec le département RH. Hypothèse 4: la relation entre l intégration stratégique de la GRH et la performance organisationnelle est faible pour les entreprises dans lesquelles les décisions principales en matière de GRH sont en général prises par le département RH seul. Méthodologie de recherche Echantillon Nous avons testé nos quatre hypothèses en utilisant les données collectées lors de l enquête Cranet de Cette enquête vise à éclairer les pratiques en matière de GRH dans les organisations de plus de 200 employés de nombreux pays. Dans ce papier nous nous centrons sur les résultats obtenus dans les pays suivants : Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Danemark, Espagne, Etats- Unis, France, Grèce, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni, Slovénie. L objectif de ce choix de pays est d inclure dans notre échantillon des entreprises appartenant à des pays ayant des modèles de GRH a priori différents : une variance importante de notre échantillon en termes de centralisation est en effet une condition nécessaire pour tester l effet modérateur de ce facteur. Le tableau 1 résume la distribution des entreprises dans les différents pays retenus. Tableau 1: Distribution des entreprises selon les pays Pays UK FR GER SPN DAN GRE AUS BEL BUL SLO NZ USA Fréquence Pourcentage Instruments Performance organisationnelle Pour mesurer notre variable dépendante latente, nous utilisons cinq échelles de mesure de type Likert utilisées dans l enquête Cranet. Chacune de ces échelles représente respectivement les différents aspects de la performance suivants : qualité des produits/services, productivité, rentabilité, innovation, et valeur de marché. Ces cinq items mesurent la performance telle que perçue par les responsables RH. De telles mesures subjectives ont été largement utilisées dans les études en GRH. En fait, la 10

11 plupart des études ont montré une forte validité de convergence entre mesures subjectives et mesures objectives telles que publiées dans les rapports financiers (Dess, and Robinson, 1984; Venkatraman and Ramanujam, 1987). Intégration stratégique de la GRH A la suite d autres études examinant le niveau d intégration stratégique, nous mesurons cette variable indépendante latente en utilisant trois items développés dans le questionnaire Cranet (Brewtser et al, 1997; Budhwar and Sparrow, 1997). Ces trois items représentent respectivement le niveau d implication du responsable RH dans le développement de la stratégie, sa représentation au comité de direction et l existence d une politique RH formalisée. Centralisation de la GRH A l instar d autres auteurs (Budhwar and Sparrow, 1997 ; Mesner and Sterbe, 2006), nous avons opérationnalisé ce concept en utilisant cinq items du questionnaire Cranet. Ces items indiquent qui est en charge des décisions majeures de GRH (managers opérationnels seuls, managers opérationnels en consultation avec le département RH, département RH en consultation avec les managers opérationnels, département RH seul) dans cinq domaines différents : rémunération, recrutement, formation, relations sociales et gestion des volumes d effectifs. Validation des construits Nous avons suivi les étapes habituelles de l analyse factorielle confirmatoire (AFC) afin de valider nos trois construits: performance organisationnelles, intégration stratégique de la GRH et centralisation de la GRH. Les résultats de l AFC confirment fortement la structure des construits définis précédemment. En effet, tous les mesures de goodness of fit sont au-dessus des valeurs seuils habituellement acceptées. Plus spécifiquement, le comparative index fit (CFI) est égal à 0.94, l index LISREL GFI fit est égal à 0.96 et l index Bollen fit (IFI) est égal à De la même manière, la racine carrée de l erreur d approximation (RMSEA) est égal à 0.056, ce qui confirme l important goodness of fit de nos trois construits. Enfin, l AFC révèle un alpha de Cronbach égal à 0.786, ce qui montre que nos trois construits ont également un fort niveau de validité. Résultats des équations structurelles Nos quatre hypothèses ont été testées avec les analyses par équations structurelles, en utilisant le logiciel EQS version 6.1. Ces hypothèses reflètent l effet modérateur de la centralisation de la GRH sur le lien entre intégration stratégique de la GRH et performance organisationnelle. Plus précisément, nous suggérons que l impact de l intégration stratégique sur la performance n est pas significatif pour les entreprises avec des valeurs extrêmes de centralisation (les décisions RH sont prises par le 11

12 département RH seul) ou de décentralisation (les décisions RH sont prises par les managers opérationnels seuls). Nous faisons l hypothèse que la relation entre intégration stratégique de la GRH et performance organisationnelle est positive et statistiquement significative pour les entreprises dans lesquelles les principales décisions sont partagées entre le département RH et les MO. Cependant, nous suggérons que ce lien est plus fort pour les entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par le département RH en consultation avec les MO que pour les entreprises dans lesquelles elles sont prises par les MO en consultation avec le département RH. Nous avons alors utilisé une procédure en deux étapes afin de tester nos quatre hypothèses. Dans la première étape, nous avons divisé l échantillon de 3442 entreprises en quatre sous-échantillons, sur la base des niveaux de centralisation de la GRH. Le premier sous-échantillon inclut 848 entreprises qui ont un faible score sur les cinq items de centralisation (somme des cinq items comprise entre 5 et 10). Dans ces entreprises, les principales décisions RH (concernant la rémunération, le recrutement, la formation, les relations sociales et la gestion des volumes d effectifs) sont très souvent prises par les managers opérationnels seuls. Le deuxième sous-échantillon comprend 974 entreprises pour lesquelles la somme des cinq indicateurs de centralisation est entre 11 et 13. Ces valeurs indiquent que les décisions concernant la GRH sont prises en général par les managers opérationnels, en consultation avec le département RH. Le troisième sous-échantillon est composé de 896 entreprises dans lesquelles les décisions RH sont principalement prises par le département RH, en consultation avec les managers opérationnels (somme des cinq items comprise entre 14 et 15). Enfin, notre quatrième sous-échantillon comprend les 724 entreprises restantes pour lesquelles les décisions RH sont prises par le département RH seul. La somme des cinq indicateurs de centralisation est comprise entre 16 et 20. Dans la deuxième étape, nous avons testé le modèle d équation structurelle sur chacun des quatre sous-échantillons représentant les différents niveaux de centralisation de la GRH. Nous avons évalué le goodness of fit de nos quatre modèles en utilisant trois indicateurs, l index comparative fit (CFI), l index LISREL GFI fit et l index Bollen fit (IFI). Toutes les mesures du goodness of fit étaient supérieures à 0.90 pour les quatre modèles d équation structurelle, ce qui indique plus de 90 pourcent de covariation dans les données produites par nos modèles. Les valeurs des racines carrées de l erreur d approximation (RMSEA) vont de 0.09 à 0.04, ce qui indique que nos modèles s adaptent bien aux données. Les résultats des quatre modèles d équation structurelle sont présentés dans les schémas 2a, 2b, 2c et 2d. Ils valident les quatre hypothèses formulées précédemment. En effet, le premier modèle (schéma 2a) suggère que la relation entre intégration de la GRH et performance organisationnelle n est pas statistiquement significative à α < 0.05 pour les firmes avec un faible niveau de centralisation (β= 0.68). Au contraire, les résultats du second modèle (schéma 2b) montrent que l intégration stratégique a un impact positif et significatif sur la performance organisationnelle (β= 0.218, significatif pour α < 0.05) pour les entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par les managers, en 12

13 consultation avec le département RH. De manière similaire, les résultats présentés dans le schema 2c montrent que la relation entre intégration stratégique de la GRH et performance organisationnelle est positive et statistiquement significative (β= 0.627, significatif pour pour α < 0.01) pour les firmes dans lesquelles les décisions RH sont prises par le département RH en consultation avec les managers opérationnels. L intensité de cette relation est plus importante pour le troisième sous-échantillon que pour le second. Enfin, les résultats du quatrième modèle (schéma 2d) suggèrent que l impact de l intégration de la GRH sur la performance n est pas significatif pour les entreprises dans lesquelles le département RH est seul responsable des décisions. Schéma 2a: Modèle d équation structurelle pour le sous-échantillon 1 des entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par les managers opérationnels seuls. β= 0.68 FP1 Int 1 Int 2 Intégration GRH (non significatif pour α < 0.05) Performance organisationnelle FP2 FP3 Int 3 FP4 N = 848 observations Degrees of freedom = 28 Lisrel GFI = 0.94 Reliability coefficient RHO = 0.81 FP5 Schéma 2b: Modèle d équation structurelle pour le sous-échantillon 2 des entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par les managers opérationnels, en consultation avec le département RH. β= FP1 Int 1 Int 2 Intégration GRH (significatif pour α < 0.05) Performance organisationnelle FP2 FP3 Int 3 FP4 N = 947 observations Degrees of freedom = 28 Lisrel GFI = 0.97 Reliability coefficient RHO = 0.73 FP5 13

14 Schéma 2c: Modèle d équation structurelle pour le sous-échantillon 3 des entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par le département RH, en consultation avec les managers opérationnels. β= FP1 Int 1 Int 2 Intégration GRH (significatif pour α < 0.01) Performance organisationnelle FP2 FP3 Int 3 FP4 N = 896 observations Degrees of freedom = 28 Lisrel GFI = 0.94 Reliability coefficient RHO = 0.74 FP5 Schéma 2d: Modèle d équation structurelle pour le sous-échantillon 4 des entreprises dans lesquelles les décisions RH sont prises par le département RH seul. β= FP1 Int 1 Int 2 Intégration GRH (non signifif pour α < 0.05) Performance organisationnelle FP2 FP3 Int 3 FP4 N = 724 observations Degrees of freedom = 28 Lisrel GFI = 0.94 Reliability coefficient RHO = 0.77 FP5 Test de robustesse Nous avons étudié plus en profondeur la robustesse de nos résultats en contrôlant pour différentes variables. Pour faire cela, nous avons examiné la distribution des entreprises dans chacun des souséchantillons selon des dimensions telles que la taille de la firme (nombre d employés), l âge de l entreprise, les caractéristiques du marché (croissant, stable, décroissant) et le secteur d activité (primaire, secondaire, tertiaire). Nous avons utilisé une série de comparaison ANOVA afin de tester s il existait des différences significatives dans les quatre variables de contrôle entre nos quatre souséchantillons. Les résultats des analyses ANOVA ont mis en évidence des différences significatives 14

15 (α<0.05) entre le premier sous-échantillon (faible niveau de centralisation) et les trois autres souséchantillons en termes de taille et d âge, le premier sous-échantillon ayant des entreprises plus jeunes et plus petites. Ces résultats confirment ceux d autres études qui suggèrent que la décentralisation est plus répandue dans les entreprises jeunes ou de petite taille (Mesner et Sterbe, 2006). Le premier sous-échantillon a également une plus grande proportion d entreprises du secteur primaire (à α<0.05). Au contraire, les trois autres sous-échantillons ne présentent pas de différences significatives (α<0.05) pour ce qui est de la taille, de l âge, du secteur ou de la dynamique du marché (croissant, stable ou en déclin). Nous avons également étudié la distribution des entreprises dans les sous-échantillons selon le pays d origine (Tableau 2). Les résultats confirment la littérature sur les différences nationales en termes de centralisation de la GRH (Mesner et Sterbe, 2006 ; Brester et al., 1997). En effet, nous trouvons que les entreprises du Danemark, de la Nouvelles Zelande, de Bulgarie et de Slovénie sont sur-représentées dans le sous-échantillon 1 (niveau faible de centralisation). Au contraire, les entreprises de Grande-Bretagne, de France, d Espagne, d Allemagne et des Etats-Unis sont présentes de manière disproportionnée dans le sous-échantillon 4 avec un haut niveau de centralisation. Tableau 2: Distribution des entreprises dans les sous-échantillons selon le pays d origine (pourcentage) Pays souséchantillon sous- sous- sous- Echantillon 1 échantillon 2 échantillon 3 échantillon 4 UK FR GER SPN DAN GRE AUS BEL BUL SLO NZ USA Total

16 DISCUSSION DES RESULTATS OBTENUS Les résultats des quatre modèles d équations structurelles confirment donc nos hypothèses et suggèrent que le lien entre intégration stratégique et performance organisationnelle est modérée par le niveau de centralisation de la fonction RH : trop ou pas assez de centralisation nuit au lien intégration-performance. Ainsi, le lien n est pas significatif pour les entreprises dans lesquelles la GRH est déléguée aux managers opérationnels, ni pour les firmes dans lesquelles les décisions sont dans les seules mains des spécialistes de la fonction (Schéma 2a and 2d). Au contraire, lorsque la fonction RH est partagée entre experts RH et MO un lien significatif existe. Plus encore, on trouve que l intensité du lien augmente lorsque c est le département RH qui décide en consultation avec les managers opérationnels (Figures 2b and 2d). Le schéma suivant synthétise ces résultats relatifs à l effet modérateur de la centralisation sur le lien intégration-performance. Schéma 3: l effet modérateur de la centralisation sur le lien Intégration RH et performance organisationnelle 1 Force du lien (corrélation) entre intégration stratégique et f 0 LM seul LM en consultation Département RH en Centralisation de la function Département RH avec le département consultation avec les seul RH LM 16

17 L organisation de la fonction RH impacte le lien GRH-Performance Le lien constaté entre intégration RH et performance organisationnelle invite à compléter la littérature dans une double perspective : alors que la littérature tend à se concentrer fortement sur l étude des pratiques à privilégier, nos travaux plaident premièrement pour que soit remise en avant la question de l organisation de la fonction RH. Les corrélations observées entre organisation de la fonction et performance organisationnelle méritent d être testées auprès d autres échantillons et notamment dans le cadre d études longitudinales. Dès lors, il convient de compléter les recherches disponibles sur l organisation de la fonction RH qui sont trop peu nombreuses et principalement descriptives. Si elles pointent les différences observables à travers le monde quant aux modes d organisation de la fonction (Brewster, 1992 ; Brewster et al., 1997) et si elles s efforcent d identifier les facteurs qui pèsent a priori sur ces différents modèles d organisation (Mesner and Sterbe, 2006 ; Budhwar and Sparrow, 1997) les recherches disponibles restent muettes sur les avantages éventuels des choix réalisés. En second lieu, nos résultats laissent penser que le développement de nouvelles recherches est d autant plus crucial qu il convient de nuancer des affirmations qui ne sont plus discutées aujourd hui tant le consensus dont elles font l objet est important: pourtant, l existence confirmée par nos travaux d un lien RH-performance, au cœur de l approche dite moderne du «HR management» (Kamoche, 2001), ne doit pas occulter le fait que l intégration stratégique de la RH est une condition nécessaire mais non suffisante de la performance organisationnelle. Ce résultat est important à souligner car il conduit à rejeter l idée d un effet systématique de la RH sur la performance organisationnelle. En d autres termes, est reposée la question des conditions nécessaires à l efficacité de la gestion stratégique des ressources humaines. L apport possible de la centralisation à l efficacité des ressources humaines Les résultats présentés ici sont d autant plus marquants qu ils vont à l encontre de l orientation de la littérature en faveur de la décentralisation des responsabilités RH aux MO, censée favoriser l implication de ces managers et permettre ainsi une meilleure efficacité des pratiques (Purcell and Hutchinson, 2007). Nos résultats qui militent pour une fonction RH forte, c est-à-dire non seulement intégrée mais aussi responsable des décisions RH, sont cohérents avec les résultats d autres chercheurs. Thornhill et Saunders (1998) par exemple ont trouvé que l absence d un spécialiste des ressources humaines clairement identifié et reconnu par l organisation nuisait à l efficacité de la GRH en matière en particulier d engagement des salariés, de qualité ou de flexibilité, et donc à terme de performance. Mesner and Sterbe (2006 : 326) quant à eux indiquent qu intégration stratégique et décentralisation sont «deux processus séparés». Notre recherche laisse supposer que bien que largement prônée (Wright and Barney, 1998) l intégration dans les politiques de RH des enjeux stratégiques de l entreprise ne peut à elle seule assurer la performance organisationnelle. Des écarts de perception entre MO et spécialistes RH existent (Maxwell and Watson, 2006 : 1166) qui nuisent à l atteinte de certains objectifs. Pour que la RH puisse pleinement jouer son rôle encore faut-il que les responsables de la fonction aient les moyens de mettre en œuvre les décisions qu exige la stratégie retenue. 17

18 S ils plaident pour un rôle majeur de la fonction RH, nos résultats ne s opposent pas à l idée que la RH est une fonction partagée : le type d organisation de la fonction qui émerge comme le plus efficace est une fonction intégrée et centralisée, mais dans laquelle les spécialistes de la fonction travaillent en collaboration avec les MO. Simplement, nous considérons que l affirmation de Guest largement reprise selon laquelle if HRM is to be taken seriously, personnel managers must give it away (Guest, 1987: 51) peut être trompeuse. Elle oublie selon nous au moins deux points essentiels : premièrement, dans des environnements de plus en plus complexes (notamment plus interculturels et caractérisés par des outils et des législations de plus en plus sophistiquées), la RH exige un niveau d expertise de plus en plus élevé (Ulrich, 1996). On aurait d ailleurs ici une première explication aux limites observées à la décentralisation (Kirkpatrick, 1992 ; MacGovern et al., 1997 ; Renwick, 2003). Deuxièmement, contrairement à ce que peut laisser penser la vision unitariste de la GRH aujourd hui dominante (Legge, 2005 ; Watson, 1986), la mise en œuvre de stratégies RH ambitieuses ne va pas de soi. Elle peut s opposer à certains intérêts à court terme des MO : outre la question des compétences des managers à traiter des demandes complexes (telles que par exemple gérer des carrières en contexte d incertitude forte ; avoir des pratiques de sélection et d évaluation non discriminantes), d autres obstacles existent tels que par exemple le manque de temps à consacrer à la GRH ou encore une trop forte focalisation sur les résultats financiers à court terme. Ce problème de compétences comme d ambigüité du rôle a priori des MO en matière de RH est reconnu par d autres (Purcell and Hutchinson, 2007 ; Whittaker and Marchington, 2006 ; McGovern et al., 1997). Dans leur article consacré aux rôles des MO en matière de GRH, Purcell et Hutchinson notent que «le manque de formation des managers opérationnels, le manque d intérêt, la surcharge de travail, les conflits d intérêts et les comportements servant ses propres intérêts 5» sont des freins à la décentralisation des responsabilités (Purcell et Hutchinson, 2007 : 5). De même, Bowen and Ostroff (2004) soulignent que l efficacité de la RH passe par la création d un «climat RH fort [ ] dans lequel les employés développent une interprétation partagée des politiques, pratiques et objectifs de l organisation, ainsi qu une vision commune des comportements attendus et récompensés par l entreprise 6» (2003 : 207). CONCLUSION : LA NECESSITE DE REINTRODUIRE LA QUESTION DU POUVOIR EN GRH COMME DANS LA RBV Au-delà des questions concernant les pratiques RH ou leur intégration à la stratégie, le problème central que soulève notre recherche est en définitive de savoir à qui incombe la responsabilité des décisions RH. Cette question délaissée du fait de la domination des discours faisant de la RH une fonction partagée (au niveau de la répartition des tâches comme au niveau des objectifs poursuivis) nous semble importante à revisiter dans la mesure où les compétences comme les intérêts à court 5 Traduit par nous 6 Traduit par nous 18

19 terme des experts de la fonction et des MO peuvent différer ; le risque est alors d aboutir à des ensembles de pratiques qui manquent de cohérence interne et par conséquent à une performance organisationnelle moindre. Le rejet d une vision unitariste de l entreprise, qui assimile trop rapidement les intérêts de l organisation, des spécialistes RH et des managers, explique en définitive que l on invite dans cet article à pousser la théorie des ressources un cran plus loin. Exhorter les entreprises à identifier et mieux tirer parti des ressources valorisables, rares et inimitables (Barney, 1997 : 163 ; Barney and Wright, 1998 : 37) est certes souhaitable, mais ce n est pas suffisant. Il convient aussi selon nous de poser la question des acteurs concrets en charge de cette identification et valorisation et plus précisément de leurs compétences et de leurs capacités politiques à faire vivre certaines pratiques. Les résultats présentés ici en faveur d une fonction RH forte ne sont pas sans limites. Ils véhiculent en particulier un certain degré de prescription contraire au rejet exprimé à plusieurs reprises des approches normatives et universelles de la GRH. Face à cette critique possible, on souhaite clarifier notre position : on admet volontiers que différentes manières d assurer la force du système RH (Bowen and Ostroff, 2004) existent. Reste que l intérêt d avoir une fonction RH forte, au sens où nous l entendons ici, est double : il est premièrement de pouvoir pallier à certains manques de compétences ou intérêt personnel des MO. Il est deuxièmement de donner les moyens aux spécialistes de la fonction de développer certains projets même s ils contrarient des intérêts locaux de MO susceptibles de s opposer à certaines ambitions de la RH (par exemple développer l employabilité des personnes en leur donnant accès à certains postes que les MO préféreraient confier à des employés plus directement opérationnels). Dans ce cas de figure, une des forces de la RH est que soit posée au plus haut niveau, plutôt que laissée à la discrétion des MO, la question des contradictions qui traversent les firmes quant aux priorités à privilégier : orientation business ou people par exemple. Il appartiendra toutefois à de futures recherches d éclairer d autres configurations possibles de la fonction RH qui permettent de prendre en compte ces questions politiques et d aboutir à un lien significatif entre intégration RH et performance organisationnelle. 19

20 REFERENCES Barney Jay B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol 17, n 1, p Barney Jay B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, vol 9, n 4, p. 49. Barney Jay B. (2001). Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management. The Academy of Management Review, vol 26, n 1, p Barney J.B. & Wright P.M. (1998). On becoming a strategic partner: the role of human resource in gaining competitive advantage. Human Resource Management, vol 37, n 1, p Baron J. & Kreps D. (1999). Strategic Human Resources, Framewoks for General Managers: Wiley & Sons. Becker B.E. & Huselid Mark A. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, vol 32, n 6, p Beer M., Spector B.A., Lauwrence P.R., et al. (1984). Managing Human Assets: The Free Press. Boselie P., Dietz G. & Boon C. (2005). Commonalities and contradictions in research on Human Resource Management and Performance. Human Resourcce Management Journal, vol 15, n 3, p Bowen D. E. & Ostroff C. (2004). Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the "Strength" of HRM System. Academy of Management Review, vol 29, n 2, p Boxall P. & Purcell J. (2003). Strategy and Human Resource Management. London: Palgrave MacMillan. Brewster C. & Larsen H.H. (1992). Human resource management in Europe: evidence from ten countries. International Journal of Human Resource Management, vol 3, n 3, p Brewster C., Larsen H.H. & Mayrhoffer C. (1997). Integration and Assignment: A Paradox in Human Resource Management. Journal of International Management, vol 3, n 3, p Budhwar P. (2000). Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in the United Kingdom. Personnel Review, vol 29, n 2, p Budhwar P. & Sparrow P.R. (1997). Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in India. International Journal of Human Resource Management, vol 8, n 4, p Collis David J. & Montgomery Cynthia A. (1995). Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, vol 73, n 4, p Cunningham I & Hyman J. (1999). Devolving HR to the line - beginning of the end or a new beginning for personnel? Employee Relations, vol 28, n 1-2, p