RÉSEAU SOCIAL ET COLLABORATIF EN ENTREPRISE : TÉMOIGNAGES

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1 RÉSEAU SOCIAL ET COLLABORATIF EN ENTREPRISE : TÉMOIGNAGES REGARDS CROISÉS ET CONDITIONS DE RÉUSSITE Auteurs: Julhiet et Zyncro

2 Sommaire Editorial Remerciements Première partie - témoignages : la mise en œuvre d un réseau social d entreprise Groupe Hervé Une culture de coopération bien implantée Pôle Emploi Expérimentation dans une communauté de la DSI Orange Exemple d une expérience à grande échelle Euro Media Group Une réflexion préalable ING Direct Espagne Un PDG convaincu, adepte des réseaux sociaux Coca-Cola Iberia Un PDG qui veut stimuler l initiative et encourager la transparence Zyncro Une culture de collaboration partagée Deuxième partie réseau social d entreprise : quelles conditions de réussite? Les principales causes d échec Réseau social d entreprise : principes de fonctionnement La transformation managériale nécessaire Une culture de coopération indispensable Le besoin d accompagner la transition numérique Stratégie d introduction : synthèse sur les clés de la réussite 2

3 Editorial Les entreprises sont de plus en plus conscientes des avantages potentiels de l introduction d un réseau social interne. Le réseau social peut permettre une véritable transformation des pratiques de collaboration, avec des échanges plus fluides, une mobilisation de l intelligence collective pour partager les connaissances, pour être plus efficace, pour innover. Comment tirer profit de ce potentiel de progrès et éviter les écueils? De nombreuses entreprises ont commencé à mettre en place un réseau social d entreprise ou envisagent de le faire. Or il existe dans ce domaine des réussites, des succès mitigés et des échecs. Il est essentiel de mener une réflexion sur les facteurs de réussite d un tel projet. C est le but de cette publication qui présente dans une première partie des témoignages d entreprises et dans une deuxième partie les conditions de réussite pour introduire et mettre en œuvre un réseau social d entreprise. Des préalables sont indispensables avant de se lancer dans un tel projet. Le facteur humain est déterminant et ce n est pas l outil qui peut à lui seul susciter une dynamique de coopération. Dans le prolongement des témoignages, nous proposons dans la deuxième partie du document une réflexion sur les fondements de la coopération ainsi que les clés du bon usage d un réseau social en entreprise. En fait l entreprise à l ère du numérique est conduite à repenser de nombreux aspects de son fonctionnement. et de son management. Les nouvelles formes d interactions entre les personnes impliquent une évolution culturelle significative. Sans une véritable compréhension des conditions de la coopération, l introduction d un réseau social d entreprise risque d être une source de déception. Vous pouvez commencer votre lecture indifféremment par la première ou la deuxième partie. Nous sommes heureux de vous présenter les résultats de ce travail réalisé par Bernard Julhiet avec la collaboration de Zyncro. Il s agit d une première étape ; nous poursuivons le recueil de témoignages et la réflexion sur la transformation culturelle et managériale avec le numérique ; ceci fera l objet d une prochaine publication. Alain Thibault Président directeur général du groupe Bernard Julhiet Lluis Font Président directeur général de Zyncro 3

4 Remerciements Nous remercions vivement ceux qui ont participé à cette réflexion, en particulier les responsables qui ont bien voulu répondre à nos questions sur leur vision et leur pratique des réseaux sociaux d entreprises : Thibaud Brière du Groupe Hervé, Michel Levaslot de Pôle Emploi, Jean Daries d Orange, Nathalie Gateau d Euro Media Group, Carina Szpilka d ING Direct Espagne, Marcos de Quinto de Coca-Cola Iberia, Lluis Font de Zyncro. Méthode utilisée L enquête a été conduite de septembre à décembre Des entretiens semi-directifs ont été menés en face à face avec des responsables dans 13 entreprises. Les témoignages que nous avons recueillis concernent une variété de situations : des grandes entreprises et des petites ; des entreprises qui pratiquent le réseau social depuis deux ou trois ans et d autres qui réfléchissent à cette introduction ; trois témoignages expriment la conviction du dirigeant. Les secteurs d entreprise de l échantillon : industrie (2) ; banque (2) ; distribution (1) ; alimentation (2) ; télécommunications (1) ; médias communication (2) ; systèmes d information (3). Effectifs des entreprises ou des unités de l échantillon : moins de 500 personnes (3) ; entre 500 et 5000 personnes (5) ; plus de 5000 personnes (5). 4

5 Première partie, témoignages : LA MISE EN ŒUVRE D UN RÉSEAU SOCIAL D ENTREPRISE 5

6 Entretien avec Thibaud Brière, consultant indépendant, spécialisé dans la philosophie de l organisation du groupe Hervé. Une culture de coopération bien implantée Entreprise : Groupe Hervé Activité : Efficacité énergétique Nombre de salariés : Q - Qu est-ce que le Groupe Hervé? TB - Le groupé Hervé a une histoire d environ 40 ans personnes participent à l activité du groupe, principalement dans le domaine de l efficacité énergétique (génie électrique, génie climatique ). Il a été fondé par Michel Hervé. Son intuition fondatrice : bâtir une entreprise agile dans laquelle personne ne soit exécutant, donc composée d intra-entrepreneurs. Une entreprise singulière, sans fonctionnement matriciel. donc sans DRH ni directeur financier. Le Groupe Hervé est organisé en un réseau opérationnel (structure relativement plate, au sein de laquelle c est l équipe qui fait autorité et non pas son responsable) et les opérationnels s appuient sur des experts mis en réseaux fonctionnels. Aucun manager, PDG compris, n anime d équipe de plus d une quinzaine de personnes. Michel Hervé est pionnier dans le numérique. Dans la ville de Parthenay dont il fut maire de 1979 à 2001, il inaugura le concept de ville numérisée en dotant dès 1995 la commune d un in-town-net et en atteignant un taux d accès de la population à Internet de 50% en 2000 à une époque où le reste de la France se situait à 17%. Dans son entreprise, il équipa très tôt ses cols bleus d ordinateurs, en faisant l une des marques de fabrique de la principale société, Hervé thermique. Dès 1974, il mit en place une gestion informatisée du personnel et de la comptabilité. En 1996, ce fut l accès à Internet qui fut généralisé à tous les salariés, avec une messagerie interne et, en 1998, des forums de discussion pour faciliter les échanges entre les 18 agences régionales. Les archives furent numérisées sur CD-rom, les comptes rendus de réunion informatisés et rendus accessibles à tous. L année 1999 vit la création de l intranet d entreprise et celle du Wiki en Les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) ont été généralisées à l ensemble de l entreprise, en particulier au personnel de production. Le but était de permettre aux salariés d échanger entre eux sur les problèmes liés à leur travail, concernant la production ou l organisation. C est une logique de management participatif avec des échanges, sans intervention de la hiérarchie, en vue de faire évoluer les modes de fonctionnement. 6

7 Q - Quels sont les outils collaboratifs utilisés? TB - Il existe 5 outils principaux permettant aux salariés de partager des informations, d échanger des arguments et de co-construire leur environnement de travail : - Intranet : on peut trouver sur l intranet l ensemble des applications informatiques utiles aux intra-entrepreneurs, des ressources diverses (annuaire, organigramme ) ainsi qu une zone de communication interne, appelée «GH news», dans laquelle les salariés peuvent directement publier des articles, sans filtre aucun). L intranet constitue la porte d entrée sur l ensemble des outils collaboratifs utilisés (SVP réseaux, Forum, Wiki). - SVP réseau : il permet de poser des questions techniques et d obtenir une réponse rapide de la part d un référent fonctionnel, domaine par domaine. Par exemple, si un salarié a une question d ordre RH, l utilisateur adresse une demande, via l intranet, au réseau fonctionnel concerné. Ces «référents», qui sont par ailleurs, pour la plupart, des techniciens, sont formés en interne pour pouvoir répondre aux questions d ordre technique. Une capitalisation des connaissances est ensuite organisée, via des fiches vers lesquelles peuvent être réorientés les collaborateurs posant des questions déjà traitées. Ce rôle de «référent», dans l un des 11 réseaux fonctionnels, permet aux employés opérationnels de développer de nouvelles compétences et de diversifier leurs tâches dans le groupe. - Forum : il existe depuis le 9 mars 1998 et a pour vocation d informer, en un seul post, l ensemble des collaborateurs de l entreprise. Il a pu être utilisé pour partager des informations commerciales (avant la création d une application informatique dédiée, développée en interne, appelée «Gescom»), et continue de l être pour les informations ou questions plus générales, ayant trait à la vie de l entreprise par exemple (partager un succès, informer d un départ, etc.). L utiliser permet d éviter d alourdir les messageries électroniques avec des messages groupés. Un système d alertes permet de tenir informé un salarié des sujets qui l intéressent. - Wiki : cet outil a été lancé le 15 juin Développé en interne, il constitue une base de connaissance très active, riche et vivante, permettant la co-construction de documents à distance et en mode asynchrone. Le 5000e article a été créé le 7 février Cette notion de «co-construction» est ancrée dans la genèse du groupe : co-construction des connaissances, mais aussi co-construction des décisions dans chaque équipe de travail, co-construction des solutions avec nos clients, co-construction des formations internes, etc. Deux outils d éditeurs permettent par ailleurs de manière très intuitive de pratiquer des visioconférences à partir de son poste de travail ou encore de se connecter visuellement en partageant les écrans. Il leur permet aussi de converser en ligne par écrit et d enregistrer leurs échanges. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? TB - Un onglet «statistiques» dans le Wiki indique quels sont les contributeurs les plus actifs ainsi que les derniers contributeurs en date, mais nous n avons pas encore une idée précise du taux d utilisation par type de population. En revanche, nous savons que, pour une page de Wiki créée, il y a en moyenne, outre le créateur de la page, 19 contributeurs et 80 lecteurs (là où la moyenne d utilisation des wiki se situe plutôt à 1 créateur de page pour 9 contributeurs et 90 lecteurs). Pour affiner la connaissance de la manière dont sont utilisés en interne nos outils collaboratifs, il reste du travail à accomplir, en particulier pour pouvoir sans cesse mieux adapter les outils aux besoins des utilisateurs finaux que sont les intra-entrepreneurs. 7

8 Q - Quel était votre rôle dans ce projet? TB - Je n y ai joué aucun rôle, ces outils existaient avant que je ne fasse connaissance avec le groupe Hervé, en Et il n y a pas un projet spécifique, mais plutôt une volonté entrepreneuriale déterminée, depuis 40 ans, de faire fonctionner au quotidien de manière «collaborative» chacune des 180 business units d environ 15 personnes composant l entreprise. Les outils sont venus après, à la faveur de l irruption du «monde Internet». Mon travail aujourd hui consiste à accompagner les salariés dans l appropriation des bonnes pratiques collaboratives, notamment en termes de management, et à proposer des améliorations. A ce jour, le groupe Hervé n a pas choisi un réseau social externe, il a préféré développer en interne différents outils permettant de dynamiser l intelligence collective. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement? TB - Les managers de proximité, appelés «managers d activité», sont formés à l usage des outils. Il y a très peu de formations externes, du fait que ce sont les responsables opérationnels d une part, fonctionnels d autre part, qui forment leur propre équipe. Les N-1 permettent à leur N de faire chaque année leur auto-évaluation, laquelle inclut l utilisation des outils collaboratifs et la manière dont ils forment leur équipe à leur fonctionnement. Mais en cette matière comme dans d autres, le groupe Hervé promeut d abord l autodidaxie, via la formation entre pairs. Cette formation mutuelle est effectuée lors des réunions mensuelles au cours desquelles le manager met en visibilité les bonnes pratiques des uns pour amener les autres à s interroger sur les leurs. Il faut néanmoins sans cesse former davantage à l usage des différents outils de partage collaboratif. Par exemple, récemment, une personne a créé une page Wiki pour poser une question au lieu d utiliser le forum. Un audit sera sans doute bientôt réalisé, auprès des salariés, sur leur usage des outils transverses. Q - Le projet est-t-il un succès? TB - Un critère de succès de la diffusion des outils collaboratifs dans l entreprise est leur utilisation effective et appropriée par les salariés. Mais, au-delà, des résultats doivent s ensuivre, car une bonne utilisation de ces outils est censée renforcer la coopération entre membres d une même équipe et donc son agilité sur un plan économique. Ces outils n étant que des moyens, leur succès se vérifie sur le terrain, par la capacité des équipes qui les utilisent à se développer commercialement. Q - Le Groupe Hervé a une culture de coopération ; avezvous rencontré des difficultés? TB - Des problèmes techniques, comme des bugs, sont bien sûr continuellement remontés par les utilisateurs, via le réseau fonctionnel dont dépend telle ou telle application. Mais, plus profondément, c est dès la conception qu il faut être attentif à ce que ces outils collaboratifs correspondent vraiment aux besoins des utilisateurs. C est la raison pour laquelle, dans le groupe Hervé, les salariés participent activement à la définition du cahier des charges des outils développés. La difficulté est de ne pas les concevoir pour eux, par quelque équipe d experts, mais avec eux. Il faut ensuite que le management mis en œuvre aille dans le même sens que ces outils. A quoi bon mettre en place des interfaces et des applications qui favorisent l intelligence collective, la co-construction, la transparence, si au quotidien c est un management traditionnel qui s applique, avec la rétention des informations ainsi que le bâton et la carotte. La principale difficulté rencontrée se situe donc au niveau des managers, car l efficacité attendue de leur entité dépend de leur capacité à mettre en cohérence leurs méthodes d animation d équipe avec les outils collaboratifs qu ils utilisent. Ceci dit, cela fait 40 ans que Michel Hervé les forme à cette manière de manager sans contrainte hiérarchique, sans individualisation des rémunérations, sans arbitrage individuel des conflits ; un certain pli commence à être pris. 8

9 Q - Avez-vous des modérateurs? TB - Loin de vouloir modérer la liberté d expression des salariés, le groupe Hervé souhaite la stimuler. Entre adultes, on doit tout pouvoir se dire, y compris ce qui déplait. Il ne faudrait pas que les éventuels excès d expression de quelques uns conduisent à une restriction de la liberté de tous. De même, ce n est pas parce que 3% abuseraient des fournitures ou des notes de frais qu il faudrait pénaliser les 97% autres en instaurant des procédures de contrôle a priori. Il n y a donc aucun modérateur, aucune censure, aucun contrôle a priori. Chacun est totalement libre de publier, dans SVP réseaux, sur le forum, dans le Wiki ou dans le journal interne, les analyses, commentaires ou articles qu il veut. Mais comprenons-nous bien. S il n y a pas de censure, il y a en revanche une modération naturelle qui s opère petit à petit entre collègues. Car si chacun est libre de dire et d écrire ce qu il veut, chacun est aussi libre de dire à son collègue ce qu il en pense, de sorte qu un équilibre se dégage. Autrement dit, ce n est pas à un supérieur hiérarchique d infantiliser ses ouailles en décrétant ce qui convient et ce qui ne convient pas ; c est aux salariés de s autoréguler, de se corriger les uns les autres en argumentant auprès de leur collègue jugé excessif. Q - Les salariés du Groupe Hervé utilisent-ils d autres réseaux sociaux privés? TB - Les salariés utilisent souvent Facebook, Viadeo, Linkedin, Twitter Des habitudes sont prises. Ils investissent les réseaux sociaux virtuels qui les mettent en relation avec d autres entreprises, des associations, des collectivités, et cela est très positif. Une entreprise agile qui entretient un climat de coopération de longue date. Des managers ouverts, jouant un rôle de catalyseur, impliqués dans leur rôle formateur pour développer les nouvelles pratiques collaboratives. Une conscience largement partagée de l intérêt des comportements de coopération. Une insistance sur la nécessité d accompagner et d encourager. La politique managériale est celle de la pédagogie de l erreur : chacun doit pouvoir faire son apprentissage, pouvoir se tromper car ce n est qu ainsi que l on apprend durablement. Ce droit à l erreur est la contrepartie du devoir d initiative. C est la responsabilité des pairs de la personne ayant publié quelque chose d inapproprié que de lui donner leur avis, et c est la responsabilité de l auteur des propos de les prendre ou non en compte. Cela est rendu possible par le fait que sur une page Wiki n importe qui peut modifier n importe quoi (en toute transparence, puisque sont publiques les modifications que vous apportez, comme sur Wikipedia) et que tous les comptes rendus des réunions sont accessibles à quiconque. Dans ces comptes rendus, non seulement la «modération» n est pas encouragée, mais il est au contraire recommandé de retranscrire fidèlement les propos entiers, francs, critiques et sensibles qui sont tenus. Nul n a à rougir d apporter un point de vue dissonant. C est même la condition de tout progrès. La diversité des opinions et l impertinence sont considérées comme des richesses. 9

10 Entretien avec Michel Levaslot, chef de département Développement des métiers de Pôle Emploi Expérimentation dans une communauté de la DSI Entreprise : DSI Pôle emploi Activité : Informatique Nombre de salariés : salariés Nom du réseau social : Commit Année de lancement : 2011 Objectif : Animation des métiers DSI Nombre de membres : 490 Nombre de communautés : 1 Q - Pourquoi un outil collaboratif pour votre département Développement des Métiers? ML - Nous sommes 8 personnes dans le département, délivrant une offre de services à dominante méthodologique vers collaborateurs de la DSI, répartis sur des sites différents en France. La problématique qui se posait était : «Comment démultiplier pour que chaque membre de l équipe soit en situation de s adresser à 200 personnes?». Nous avons identifié les RSE comme des outils d information capables de répondre à cette problématique de toucher le plus de personnes possibles. Nous sommes dans la phase d expérimentation. Cela fait deux ans que nous utilisons un outil collaboratif. Nous animons et gérons une communauté parmi l ensemble de celles qui ont été définies dans cet outil. Q - Quels sont les objectifs de l outil collaboratif pour votre département? Informer : Annoncer les évolutions des méthodes Informer sur les certifications en cours, les certificats obtenus Communiquer : Permettre aux collaborateurs de la DSI de réagir sur des évolutions Faire réagir les collaborateurs sur leur certification Faciliter les échanges entre des collaborateurs ne se connaissant pas Co-construire : Permettre aux collaborateurs de contribuer à l élaboration de leurs méthodes 10

11 Préparer demain : Préparer progressivement les collaborateurs à des évolutions en publiant des articles sur des sujets clés (exemple : Innovation, Cloud, Lean Management, ) Stocker des articles et ouvrages intéressants trouvés sur le web pour y accéder plus facilement (KM). Bénéficier des «trouvailles» des collaborateurs qui peuvent nous apporter des documents intéressants L objectif général étant de disposer d une tribune et d un outil de veille. Q - Avez-vous mis en place un processus de mesure et de suivi de l adoption de l outil? ML - Nous effectuons un suivi à travers des données statistiques : Depuis l ouverture il y a deux ans, nous avons 478 membres avec 148 contributeurs (membres actifs). Nos collaborateurs utilisent principalement l outil pour voir les tendances méthodologiques (certifications ) ou techniques. Certains évènements attirent plus de personnes comme des articles humoristiques qui ont beaucoup de succès. Le nombre de lectures tend à baisser mais l outil ne comptabilise les lectures que lorsque le lecteur a cliqué sur un article. Les statistiques sont donc plus modestes que la réalité. Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement/de formation? Q Avez-vous rencontré des freins à Pôle Emploi? ML - Nous avons pu identifier deux types de freins à l utilisation de l outil : 1) Les freins comportementaux Certains collaborateurs refusent de se connecter. Il y a un amalgame entre RSE et les réseaux externes : certains refusent d utiliser les RSE en nous disant qu ils n utilisent pas Facebook. Cela équivaut déjà à une perte d un quart des collaborateurs. Ce ne sont pas des freins liés à la technicité de l outil mais des causes plus profondes. Les collaborateurs ont un comportement globalement «opportuniste». Nous avons fait un atelier de brainstorming avec des collaborateurs afin de comprendre leurs motivations en matière d animation. L idée qui en est ressortie est que les collaborateurs sont prêts à suivre une communauté s ils peuvent en retirer quelque chose mais ils sont plus réticents à lui apporter quelque chose. Nous avons beaucoup de lecteurs mais pas beaucoup de contributeurs. La problématique est alors de savoir «comment trouver des personnes qui ont intérêt à publier et à contribuer au réseau social?» Réagir sur un espace collaboratif professionnel est rarement perçu comme naturel. Les personnes sont vigilantes, timides et ne veulent pas laisser une trace publique. Elles ont peur que leurs commentaires ne soient pas pertinents. ML - Nous avons réalisé un guide de l usage sur l outil. Q Considérez-vous que le projet soit un succès? ML - Les points positifs sont : L espace collaboratif vit depuis 2 ans. Il remplit sa mission d offrir une tribune au département et de faire réagir sur les publications. Les points négatifs sont : Tendanciellement, la fréquentation diminue. Il s agit beaucoup plus de lectures que de contributions / réactions. 11

12 2) Les freins techniques Très forte concurrence de la messagerie L outil choisi est une solution dans le Cloud. Ses changements techniques nous ont parfois placés en difficulté. Une personne qui entre dans un outil qui ne marche pas ne reviendra jamais. L outil a été choisi dans le cadre d une expérimentation ce qui a freiné sa généralisation et l investissement fait pour son utilisation (formation, ). De plus, les collaborateurs ne voient pas l intérêt d utiliser un outil qui n est pas annoncé comme pérenne. De plus, l encadrement supérieur peut être réticent à utiliser ce genre d outil, souvent par manque de temps. Il est donc difficile d obtenir leur implication. Q - Quelles sont vos prochaines étapes? ML - Nous allons continuer notre expérimentation, potentiellement avec un nouvel outil. Nous avons besoin d une tribune donc nous continuerons à utiliser les RSE. Q Souhaitez-vous mentionner un autre point important? L espace collaboratif fonctionne et remplit sa mission. Des freins comportementaux. Des collaborateurs prêts à recevoir mais réticents à contribuer. Baisse de la fréquentation avec le temps. Nécessité de l énergie et du temps à l animation du réseau. Besoin d un soutien des managers Quelques difficultés techniques avec l outil choisi pour l expérimentation. ML - Il ne faut pas négliger la charge d animation qui est très importante. Un plan éditorial et l identification de contributeurs pour parler de thèmes spécifiques me semblent nécessaires pour le bon fonctionnement d une communauté. L outil ne s anime pas tout seul. 12

13 Entretien avec Jean Daries, directeur de l identité digitale et responsable du réseau social interne d Orange Exemple d une expérience à grande échelle Entreprise : Orange - Groupe Activité : Opérateur Telecom réseaux et services Nombre de salariés : Nom du réseau social : Plazza Année de lancement : 2010 Objectif : Un réseau de profils riches, librement complétés, transverse à tous les métiers et international, facilitant le partage des savoirs, des connaissances et expertises par des fonctions sociales accessibles à tous. Nombre de membres : (décembre 2013) Nombre de communautés : 1700 (décembre 2013) Q - Quel était votre rôle dans ce projet? JD - Je suis responsable de la gestion de l identité digitale des collaborateurs chez Orange. En d autres termes, je travaille sur la manière de valoriser l identité de l individu dans l entreprise pour en faire un acteur économique. Je suis à ce titre responsable de l annuaire de l entreprise. Ma vision globale de l entreprise m a permis de remarquer l apparition d une dizaine de projets d espaces collaboratifs/participatifs utilisant leurs propres outils pour communiquer. Ces expérimentations engendraient l apparition d une multitude d identités individuelles qui venaient battre en brèche les principes d unicité de l identité numérique au sein de l entreprise. Ce sont dans un premier temps les logiques métiers qui ont su concrétiser un besoin de collaboration. Ainsi, le marketing stratégique voulait améliorer la rapidité d échange pour faire émerger les offres, la R&D trouvait que le réseautage générait plus d intelligence, les métiers de terrain voulaient partager leurs fiches de procédure et partager leurs meilleures pratiques. Q On sait que le Groupe Orange a connu des changements importants. Ce projet a-t-il un lien avec ces changements? JD - Le projet s est imposé dans le prolongement des grands plans de transformation de l entreprise pour faire face à l évolution du marché et de la concurrence. L idée de base était d accompagner la transformation du corps social de l entreprise en lui donnant la force d un réseau social interne. Il fallait permettre aux collaborateurs d être eux-mêmes acteurs des changements dans l entreprise. Nous avons alors cherché à mettre de la cohérence : faire adhérer l ensemble des salariés à une démarche globale, plutôt qu à des logiques verticales, «de niche». Nous avons essayé de trouver le plus grand dénominateur commun. Nous ne pouvions pas rester dans une stratégie de silos. C est pour cela qu il fallait transversaliser et sortir des schémas d organisation qui sont trop statiques, hérités du passé. 13

14 Nous devions donc trouver ce dénominateur commun entre tous ces silos. Il peut être défini par les profils riches de chacun (auto déclaration de leurs centres d intérêts ) mais aussi par l auto déclaration de leur réseau (qui n est pas forcément constitué que de leurs collaborateurs proches ou leur hiérarchie). Nous avons commencé par la volonté d enrichir les profils des collaborateurs, sur la base de leur identité numérique «officielle» qui intègre les compétences «formelles, managérialement validées» ; nous permettons à chacune et chacun de mettre en avant ce qu ils veulent dire d euxmêmes (leurs centres d intérêts, leurs réalisations en dehors de l entreprise et les savoirs associés ). Q - Quelles sont les étapes de la mise en place du projet? JD - De 2008 à 2009, nous avons étudié en détail ces expérimentations et organisé des focus groupes de salariés pour rendre l écoute de la cible plus pertinente. Nous avons calculé l écart entre les attentes des salariés et ce que l on pouvait amener. Il fallait être capable de construire un business plan avec un plan de conduite de changement cohérent. Nous avons enfin lancé le projet en janvier 2010 avec un développement en mode agile, pour un lancement opérationnel du Réseau Social en décembre Le parrainage du projet a été porté par notre DRH Groupe. Q - Le projet est-il un succès? Comment l avez-vous mesuré? JD - Après trois ans d utilisation de l outil, il reste complexe d en mesurer le succès. En effet, il est très difficile de définir les indicateurs de succès est-ce la quantité (avec le nombre de personnes utilisant l outil, le nombre d heures de temps passé) ou plutôt la qualité (la capacité à créer de l adhésion et de la dynamique) qui détermine si un projet de réseau social est un succès ou non? Existet-il une mesure du bonheur social? En termes d indicateurs, nous avons fait le choix de ne pas mesurer un quelconque ROI mais ce que je peux vous dire c est que l outil a créé une vraie dynamique d adhésion et d engagement. En effet, nous pouvons compter aujourd hui créations de profil dont profils qui sont actifs et 1700 communautés créés dont 500 de ces initiatives qui vivent vraiment. Le niveau d adhésion commence à gagner des niveaux de management n appartenant pas seulement au COMEX mais à l ensemble des fonctions. L entreprise 2.0 commence à arriver. On installe de la pratique, on comprend les usages. Le succès de la démarche est là. Q Avez-vous des retours sur l outil? JD - Nous avons remarqué que l usage le plus dynamique est la conversation libre, qui peut être structurée en deux catégories. La première catégorie est constituée de la conversation type mur et conversation entre collègues. Les conversations sur mur sont plus d ordre personnel dans le sens où ils partagent leur articles, leurs centres d intérêt alors que les conversations privées entre collègues s orientent très rapidement vers des sujets business. La deuxième catégorie se retrouve dans les usages conversationnels intra-communautaires (murs ou forums). Nous avons toujours essayé de valoriser les usages plutôt «profils» (qui je suis, quels sont mes centres d intérêts ). Il s agit de susciter le partage par des connexions entre profils riches ; on veut éviter l effet pervers du réseau social qui amène les utilisateurs à chercher à se retrouver dans des groupes qui se referment (communautés privées par exemple) ; éviter de n avoir que des juxtapositions de communautés riches qui ne seraient composées que de profils pauvres. Q - Qu avez-vous mis en place en termes d animation? JD - Nous avons mis en place un modèle de gouvernance, dans lequel la stratégie doit se traduire clairement. En effet, il faut animer, donner une âme et créer le mouvement ; mais il faut également savoir modérer car tous les comportements ne sont pas autorisés. L important est d être toujours bienveillant. Il y a 2 niveaux d animation. Nous avons le chief community manager qui fait de l exploration de données à la recherche de nouveaux groupes, articles ou sujets de discussions en vogue. Il en ressort ensuite les actualités, propos libres qu il éditorialise après. Nous avons également l animateur de communauté qui est le garant de la modération de l espace qu il a créé. En effet, les créateurs d espaces gèrent le bon fonctionnement de leur propre groupe. Le système s auto-régule naturellement, ce qui nous permet de ne pas être trop présents. 14

15 Q - Quelles sont vos modalités d accompagnement? JD - L accompagnement constitue 50% de nos efforts. Nous devons savoir et faire comprendre ce qu est le réseau social pour l entreprise et bien en maitriser les attentes. Nous accompagnons les animateurs de communauté car ce sont des utilisateurs clés ; ils accélèrent le changement que l on introduit. Nous avons construit des plans d accompagnement et des cursus de formation qui permettent la bonne compréhension de ce qu est le 2.0, entre autres, et de leur rôle d animateur. Nous devons également être capables de parler aux décideurs et d intervenir dans des conseils de direction. C est pour présenter notre réseau social d entreprise, expliquer les bénéfices que nous voulons obtenir, expliciter notre stratégie à tous les niveaux de l entreprise. Pour accompagner au mieux nos utilisateurs, nous devons d abord détecter et comprendre le changement qu il faut accompagner. Ce n est pas simple parce que les métiers ne s expriment pas très clairement sur ce sujet. Il faut alors avoir suffisamment d expérience pour les questionner et leur expliquer quelles sont les pistes de gains envisageables pour eux. Nous sommes aussi très attentifs au confort d usage pour les salariés : il existe une communauté d entraide où les collaborateurs peuvent s exprimer sur ce sujet. Nous exploitons aussi les remontées d usage pour démontrer en quoi le réseau peut apporter une solution et améliorer la qualité de la collaboration dans l entreprise. Le réseau est un facteur de changement, la qualité de la collaboration est un facteur de productivité. Un grand nombre de dirigeants et de managers de Business Unit nous consultent pour comprendre comment installer ces usages au plus près de leurs métiers, de leur propre stratégie. Nous avons bien entendu des réfractaires à la démarche : «il n y a rien pour moi là-dedans». A nous donc de les aider à se poser les bonnes questions afin d y apporter les meilleures réponses. Q Quelle a été votre démarche de communication au sein du Groupe Orange? JD - En termes de communication, nous essayons de rendre le réseau le plus visible possible. Nous avons un annuaire du groupe très riche. Sur chaque fiche de l annuaire, nous avons installé un widget Plazza pour que les personnes puissent visiter le profil en un clic. Nous avons près de visites sur l annuaire par jour, et espérons que cela génère du trafic sur notre réseau. De plus, nous publions régulièrement sur l intranet groupe des articles sur Plazza, les communautés et les initiatives les plus actives. Nous publions aussi beaucoup d articles sur la culture 2.0 en entreprise, sur les réussites des réseaux sociaux au sein d autres grandes entreprises. Nos dirigeants communiquent également sur notre réseau social d entreprise ; la présence officielle de l entreprise et de sa stratégie sont forcément un facteur engageant pour chaque salarié. La compréhension des risques et des enjeux de l utilisation des réseaux sociaux d entreprises est aussi très importante. Nous devons expliquer aux salariés qu il est primordial d être vigilant sur les réseaux sociaux publics parce que, quoi qu ils disent, ils seront vus comme un salarié de chez Orange. Un guide de bonnes pratiques d utilisation des médias sociaux a été mis en place ; est disponible sur notre site Internet ; il explique notamment le fonctionnement et le comportement à adopter dans les réseaux publics à l extérieur de l entreprise. Introduction de la démarche avec une logique projet. Une démarche qui a pour premier champ d application les métiers. Un fort enjeu de transversalité, devant le risque de rester dans des silos si le projet épouse la structure. Une volonté de mettre l accent sur des profils riches, avec des informations personnelles, et d éviter de s enfermer dans des groupes. Un accompagnement important. 15

16 Entretien avec Nathalie Gateau, DRH d Euro Media Group Une réflexion préalable Entreprise : Euro Media Group Activité : Broadcasting Nombre de salariés : 1500 Q Quelles sont les particularités d Euro Media Group? NG - Euro Media Télévision a été créé en 1983 par Monsieur et Madame Barry. Il s ensuit plusieurs rapprochements/rachats de sociétés dans le domaine des prestations techniques et audiovisuelles dont la SFP. En 2007, Euro Media Télévision fusionne avec UBF (United Broadcast Facilities) et l ensemble devient Euro Media Group. La société est présente en France, Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Royaume- Uni, Suisse et Italie. Thierry Drilhon, précédemment Vice-président Corp., Worlwide Partner Organization chez Cisco Systems, prend la tête du groupe fin points sont importants à noter pour comprendre la complexité et la particularité de la fonction RH dans ce type d environnement : 1) Nous avons des entrepreneurs à la tête d une majorité de nos filiales. 2) Nous exerçons dans un domaine d activité atypique. Nous captons des images qui sont par la suite diffusées à la télévision à des milliers/millions de personnes. Nos collaborateurs vivent leur métier avec passion car ils contribuent à la réalisation de la majeure partie des évènements retransmis sur les chaines de TV. 3) Nous sommes dans une phase de transformation importante du business model transformation de la valeur et des services. Cette transformation est liée notamment, à l apparition d une multitude de chaines télévision et à l émergence du digital (deuxième écran etc.) dans notre secteur. Q Vous êtes en cours de réflexion pour la création d une communauté? NG - Nous n avons pas encore mis en place de réseaux sociaux dans notre groupe mais nous y pensons. Compte tenu de nos métiers techniques à forte valeur ajoutée, il y a un vrai savoir-faire qu il faut capitaliser. Par exemple, un cameraman filmant un tournoi de golf, et un autre filmant un match de 16

17 football n auront pas les mêmes expertises, technicités métiers ou les mêmes modes opératoires pour filmer. Des différences peuvent exister d un pays à l autre sur un même sport. Il serait intéressant de partager ces connaissances et savoir-faire via un RSE. Ce sont des métiers techniques sur lesquels le digital va prendre de plus en plus d importance. L élément fédérateur du groupe est tout ce qui touche à l innovation. Nous avons une idée qui tourne autour de la création d une communauté de métier. Avant cela, une des premières étapes à la mise en place d un RSE serait la création d un groupe d intérêt international sur l innovation. Q Voyez-vous des freins? NG - Les RSE, on y pense mais ce n est pas une priorité et c est complexe à implanter. En effet, le Groupe, s est constitué à travers plusieurs acquisitions européennes ; il est difficile de tenter d harmoniser et d uniformiser des modes de fonctionnement. La mise en place d un RSE semble donc encore prématurée. Nous soulevons également le problème de la langue. Voulant déployer un RSE au niveau corporate, l anglais ajoute à la complexité du projet car tous nos collaborateurs ne pratiquent pas cette langue. Un intérêt manifeste pour la capitalisation du savoir-faire et pour l innovation dans les métiers. Complexité du projet de réseau en raison de la dimension internationale de l entreprise. En raison de l autonomie des entités qui constituent le groupe. Q Qu est-ce qui pousse Euro Media Group à envisager un RSE? NG - Nous avons un sentiment d accélération dans l entreprise - la manière d évoluer dans les entreprises, la manière de concevoir la relation de travail par les nouvelles générations viennent bousculer nos méthodes. Elles sont plus enclines aux réseaux sociaux type Facebook, Twitter Par conséquent, une des problématiques est de savoir comment les attirer. 17

18 Entretien avec Carina Szpilka PDG d ING Direct Espagne Un PDG convaincu, adepte des réseaux sociaux Entreprise : ING Direct Espagne Activité : Banque Nombre de salariés : 960 Q Quels sont les réseaux sociaux que vous utilisez sur le plan personnel et comment? CS - J ai un profil sur Linkedin, que j utilise pour garder mes contacts professionnels mis à jour et aussi sur Twitter, qui est le réseau social sur lequel je suis la plus active. Twitter semble être un outil fondamental pour se tenir au courant des tendances ; à travers lequel j aime partager, discuter et écouter les autres par ce moyen, car je crois beaucoup à la puissance de l intelligence collective. J apprends tous les jours sur les réseaux, à la fois professionnellement et personnellement. Chaque matin, en plus de la lecture des journaux, la première chose que je fais est de consulter ma timeline. Q - Suite à votre activité sur les réseaux sociaux, il est clair que vous êtes considérée comme un PDG adepte des réseaux sociaux au niveau externe. L êtes-vous également en interne avec les employés d ING Direct? CS - Bien sûr. Travailler avec talent aide beaucoup et heureusement nous comptons chez ING Direct sur une équipe jeune, intelligente, enthousiaste et très professionnelle ce qui facilite grandement cette tâche. Et, nous nous concentrons sur les réseaux sociaux internes pour mieux écouter. À cette fin, cette année, nous avons lancé un projet dans la banque que j aime beaucoup : un réseau social interne, appelé El Patio ; il s est révélé être une excellente occasion pour échanger des expériences entre les employés de la banque, pour se connaître un peu mieux et s aider quotidiennement dans notre travail. Q - Dans votre profil LinkedIn, vous dites être «convaincue qu il est nécessaire de transformer la façon dont nous gérons nos activités. La révolution numérique nous oblige à repenser l entreprise, en particulier dans le secteur bancaire». Comment transformer la façon dont les entreprises sont managées? En quoi consiste «repenser l entreprise»? CS - Nous sommes maintenant dans une nouvelle étape, un nouvel environnement dans lequel nous avons tous à apprendre à faire les choses différemment. Il en est de même pour les entreprises. Le monde évolue rapidement et les organisations doivent s adapter à ce changement d esprit des clients, qui possèdent toujours plus d informations et une autonomie plus importante. Les entreprises qui sont en mesure de répondre aux besoins des gens, de mettre 18

19 l expérience du client au centre de leur stratégie et de mettre tout le talent dans l organisation à son service, seront plus durables que celles qui restent de simples prestataires de services et de produits. Q - Impulser une culture d entreprise 2.0 correspond à un changement culturel et un changement de management. Si les managers adoptent les comportements collaboratifs de communication et de partage, ils peuvent entraîner le reste des salariés dans ces comportements. Qu en pensez-vous? Avez-vous agit dans ce sens chez ING Direct? CS - Dans mon cas, je ne parlerais pas vraiment d un modèle à suivre mais plus d une source d inspiration qui laisse les collaborateurs agir. Afin de gérer ce nouveau type d entreprise, fruit de la révolution numérique, nous devons ajuster notre façon de diriger. Nous avons besoin de l énergie, de l engagement et du dévouement de toutes les personnes travaillant dans l entreprise. Cela fait que chez ING Direct je me sens, plus qu une directrice, un entraineur, une animatrice. Nous devons créer des structures plus horizontales qui favorisent la mise en relation et la coopération. Ainsi nous insufflons l esprit d entreprendre et l innovation. Q - ING Direct utilise des outils internes pour la collaboration entre les employés. En Juillet 2013, Infopress a donné deux prix réservés aux meilleures pratiques de communication interne. Un pour la meilleure campagne de communication interne et l autre pour votre réseau social interne El Patio. Comment et pourquoi avez-vous décidé de mettre en œuvre de tels outils? CS - Chez ING Direct Espagne nous avons lancé El Patio pour nos professionnels cherchant à avoir une plateforme en ligne interne qui nous permettrait d améliorer l intelligence collective, l innovation, la collaboration et l échange de connaissances. partager des informations, des intérêts, des opinions... ouvertement et immédiatement. Et pour assurer la connectivité à tout moment et de n importe où, des applications mobiles ont été développées. En ce qui concerne la campagne «Génie de l épargne», reconnue par le prix de la «meilleure campagne de communication interne», il s agissait d un concours interne dans lequel nous avons cherché chez les employés d ING Direct les meilleures idées qui aideraient nos clients à mieux gérer leurs finances au jour le jour. Nous cherchions des idées extraordinaires pour des situations ordinaires qui pourraient être mises en œuvre dans nos canaux de communication avec les clients ; le but était de fournir des solutions et des services de valeur pour eux. Q - En termes de résultats et de retour sur investissement qu avez-vous obtenu avec cet outil que vous ne pouviez pas obtenir avant? CS - J ai toujours cru en l importance d être à proximité de toutes les équipes, de nous rencontrer, de partager le talent dans tous les coins de notre organisation. Les professionnels d ING Direct ont beaucoup à apporter. Par-dessus tout, le travail de n importe quel professionnel doit toujours tenir compte des besoins de nos clients de sorte que chaque contact soit pour eux une expérience mémorable ; nous voulons être excellents lorsque le client a besoin de nous. Afin de permettre cela aujourd hui nous avons, en coexistence avec d autres outils internes, un réseau social qui nous permet de faire preuve de dynamisme et d agilité ; par exemple, pour aider un client dans un bureau à Vigo, en partageant des informations par le réseau, avec un collègue du service client. El Patio devient ainsi un canal de communication pour les employés, qui coexiste et complète ceux déjà existants. Cela inclut un élément essentiel et indispensable qui vous différencie du reste : la composante collaborative. Maintenant, n importe qui peut créer ou partager des informations jugées intéressantes. Cette fonctionnalité introduit aussi un changement culturel dans le rôle de l employé et sa manière d accéder à l information. Avant les professionnels avaient un rôle plus passif dans la communication interne, maintenant ils sont pleinement actifs. Tout le monde peut 19

20 Q - Comment utilisez-vous personnellement, en tant que PDG d ING Direct Espagne, ces outils internes? À quoi vous servent-ils et comment vous aident-ils dans votre relation avec les employés ou pour saisir le climat des différents départements de l entreprise? CS - El Patio a introduit une nouvelle étape dans notre évolution culturelle en tant qu entreprise. Les employés jouent un rôle moteur dans lequel n importe qui peut créer et partager des informations avec le reste de la banque ; pour moi, c est une source précieuse d information pour prendre le pouls de l organisation à tout moment. Bien sûr, j ai mon propre profil numérique par lequel je partage avec ceux qui me suivent ; moi-même je suis des communautés que je trouve intéressantes et je communique des messages environ une fois par mois sur des thèmes liés à l entreprise. Q On dit parfois que les meilleures utilisations des outils sociaux pour la communication interne en entreprises sont la stimulation de la collaboration et le partage des connaissances entre les employés. Comment voyez-vous cela? CS - Chez ING Direct, nous croyons en une entreprise interconnectée et basée sur un modèle de collaboration et d échange de connaissances. Cela nous donne un avantage concurrentiel favorisant la dynamique, l apprentissage et l innovation, pour contribuer à devenir toujours plus crédible aux yeux de nos clients. Une mise en place pour favoriser les échanges d expérience, la coopération, en faisant preuve de dynamisme et d agilité. Des managers, sources d inspiration, qui laissent les collaborateurs agir, des collaborateurs pleinement actifs. Un canal de communication qui complète ceux qui existent. En se basant précisément sur cette conviction, nous avons développé et lancé El Patio ; ce réseau crée des communautés auxquelles on peut se joindre dans l intérêt de chacun. Ainsi on peut suivre d autres professionnels de la banque, on peut de partager des documents, des vidéos, des images, on peut activer des liens vers des sites externes, voir des vidéos, etc. Notre réseau interne est ainsi devenu un canal de communication interne supplémentaire qui complète ce qui existe dans notre organisation ; mais il comporte un élément clé et essentiel qui le différencie du reste : la composante collaborative. 20

21 Entretien avec Marcos de Quinto, président de la division ibérique de The Coca-Cola Company Un PDG qui veut stimuler l initiative et encourager la transparence Entreprise : Coca-Cola Iberia Activité : Industrie alimentaire Nombre de salariés : 217 Q - Quels sont les réseaux sociaux que vous utilisez sur le plan personnel et comment? MQ - Fondamentalement Twitter, mais je suis aussi actif sur Facebook, LinkedIn et Womenalia. Q - Suite à votre activité sur les réseaux sociaux, il est clair que vous êtes considéré comme un PDG orienté médias sociaux au niveau externe. L êtes-vous également en interne avec les employés de Coca-Cola? MQ - Je suis quelqu un de très accessible. C est important pour moi d être une personne facilement abordable, même en tant que PDG, tant au sein de mon organisation qu à l extérieur. Q - Pensez-vous qu il est nécessaire de transformer la façon dont nous gérons nos activités pour préparer la nouvelle économie? Comment transformer la façon de manager les entreprises? En quoi consiste «repenser l entreprise»? MQ - Je ne suis pas très enclin à donner des conseils ou à évangéliser sur le plan professionnel. En m occupant trop de ce que les autres doivent faire, je prendrais le risque d oublier ce que je veux faire moi-même. Ce que je veux faire - et que je fais - c est gérer mon organisation comme s il s agissait d un bateau pirate, en faisant en sorte que mon équipe ait de l initiative, qu elle sache ce qui doit être fait sans attendre les instructions à tout moment. Je respecte mon équipe et la diversité que chacun apporte. Je ne m inquiète pas s ils viennent travailler avec la jambe de bois, un perroquet sur l épaule ou une cape, tant qu ils donnent le meilleur d eux-mêmes. Je n aime pas les organisations uniformisées et disciplinées ; elles sont généralement stagnantes et ne progressent pas. Seuls progressent les mécontents-constructifs, ceux qui essaient de changer le statu quo. 21

22 Q - Développer une entreprise 2.0 correspond à un changement culturel et managérial. Cela suppose que les managers soient les premiers à adopter des comportements collaboratifs souhaitables pour être suivis par les salariés. Le pensez-vous également? L avez-vous appliqué ainsi chez Coca-Cola? MQ - Je pense que chaque manager doit garder les pieds sur terre, aussi bien dans la vie réelle que la virtuelle. Parce que si vous êtes enfermé dans votre bureau vous courez le risque de contracter ce mal souvent attribué aux présidents de gouvernements: le «syndrome de Moncloa» (siège officiel du président du gouvernement espagnol), qui les éloigne des citoyens et les amène à interpréter ce qui se passe à travers le filtre de sa cour de conseillers. La question de savoir s il est opportun ou non d être sur les médias sociaux me semble stupide. C est comme se demander s il faut ou non sortir dans la rue, parler aux gens, entrer dans un restaurant, ou aller au théâtre. Puéril! Q - Le fait que le PDG participe aux réseaux sociaux donne une impulsion de la culture 2.0 et contribue à transformer les organisations. Si tout porte à croire que l implication des chefs d entreprise dans les grandes entreprises est nécessaire, pourquoi beaucoup résistent-ils encore? MQ - Les réseaux sociaux ajoutent un peu plus de transparence. Je suppose que cela inquiète de nombreuses personnes qui ne se sentent pas très assurées. Depuis quelques années j annonce que les personnes ne veulent pas seulement connaître les produits achetés et les sociétés qui les vendent. De plus en plus, les personnes s intéressent aux managers qui dirigent ces sociétés. Or la réaction est généralement défensive : «Ma vie est une affaire privée». Pour moi, cette réponse est similaire à celle donnée il y a quelques décennies par les managers à la demande de transparence des organisations voulue par le public. Ils avaient l habitude de dire que «quiconque veut connaître mon entreprise n a qu à acheter des actions et assister à l assemblée générale, parce que cette société est privée». C est quand même curieux. Q - Nous savons que Coca-Cola utilise des outils internes pour la collaboration entre les employés. Votre équipe nous a parlé de l usage de CokeBook dans l entreprise, un réseau social d entreprise comparable par certains aspects à Facebook ; chaque employé peut partager du contenu, donner des conseils, lancer des discussions, répondre aux questions de ses pairs, rejoindre des groupes d intérêt commun. Comment et pourquoi avez-vous décidé de mettre en œuvre de tels outils? MQ - Pour la même raison qui a conduit à installer des téléphones, ou à poser des panneaux en liège sur les murs pour y fixer des notes: C est simplement pour faciliter la communication entre nous. Rien n a changé, à part la technologie parce que nous sommes au XXIe siècle. Q - En termes de résultats et de retour sur investissement qu avez-vous obtenu avec cet outil que vous ne pouviez pas obtenir dans le passé? MQ - Ces outils viennent en plus de tous ceux que l on peut utiliser pour communiquer avec les autres. Mes collègues de Coca-Cola, comme tout le monde, utilisent d autres outils de communication. La seule différence est qu avec ces outils, ils sentent qu ils appartiennent à une tribu. Q - Comment utilisez-vous personnellement en tant que président de Coca-Cola Iberia ces outils internes? À quoi vous servent-ils? Vous aident-ils dans votre relation avec les employés ou pour saisir le climat des différents départements de l entreprise? MQ - Personnellement, je préfère être proche de mes employés par des contacts directs, cela me convient mieux. Q On dit parfois que les meilleures utilisations des outils sociaux pour la communication interne en entreprises ce sont la stimulation de la collaboration et le partage des connaissances entre employés. Comment voyez-vous cela? MQ - Bien sûr, mais dans l entreprise les relations doivent être fondamentalement en face à face (mais pas exclusivement, bien sûr). Je ne crois pas au «télé-management», un soldat ne sautera pas de la tranchée, baïonnette au canon si un officier lui dit allez! à partir d un écran plasma. C est la même chose pour mes pirates. Un intérêt évident pour les médias sociaux. Les nouveaux outils doivent faciliter la communication, mais attention, dans l entreprise, les relations doivent être fondamentalement en face à face. 22

23 Entretien avec Lluis Font, PDG de Zyncro Une culture collaborative partagée Entreprise : Zyncro Activité : Technologie de l information Nombre de salariés : 90 Q - Quels réseaux sociaux utilisez-vous au niveau personnel et comment? LF - J utilise LinkedIn quotidiennement et c est le réseau qui m apporte le plus, tant au niveau professionnel que personnel. J établie des relations, consulte des articles intéressants, m informe des actualités du marché, LinkedIn est pour moi une base de données impressionnante tant en ce qui concerne les informations sur les personnes que par la qualité du contenu publié. Parallèlement, je suis aussi d autres réseaux parmi lesquels Twitter, Instagram, Facebook. Grâce à Twitter, je peux communiquer de manière rapide, fluide et facile avec mes contacts. Je partage les idées ou articles qui m intéressent le plus et converse avec d autres personnes intéressées par ces contenus. Avec Instagram je donne un nouvel élan à ma passion, la photographie. Avec Facebook, j accède à la partie la plus humaine de mes contacts. Q - Étant donné votre activité sur les réseaux sociaux, il est clair que vous êtes considéré comme un PDG orienté médias sociaux pour l externe. L êtes-vous également au sein de votre entreprise? LF - Je crois fermement à une application interne des règles que nous utilisons personnellement à l extérieur de l entreprise. Chez Zyncro nous utilisons notre propre outil pour communiquer les uns avec les autres. En tant que PDG, je peux communiquer des articles, des réflexions, lancer des questions, partager des liens et des vidéos pour que mon équipe s imprègne de la stratégie, de la culture et des valeurs que je veux transmettre. Mais un réseau social n est pas seulement un mur d activité, cela permet aussi une intégration poussée avec les processus de l entreprise. L intégration avec les flux de travail me permet par exemple de partager des tâches avec mon directeur financier, les responsables des différents départements de l entreprise et d autres contributeurs. Q - Pensez-vous qu il est nécessaire de transformer notre façon de gérer nos activités? En quoi faut-il repenser l entreprise? LF - Au cours des dernières années, en grande partie grâce à la technologie, le monde a changé beaucoup plus rapidement qu au cours des dernières décennies. Les entreprises doivent également évoluer pour maintenir leur compétitivité. Peu d entreprises survivront si elles n expérimentent pas un changement fondamental de leur façon de travailler. 23

24 Par exemple, la relation avec le marché est en train de se transformer en profondeur. Dorénavant le marketing ne consiste plus uniquement à faire connaître les produits, il faut compter sur l existence d un réseau de consommateurs qui parlent de vos produits en bien ou en mal et communiquent leur satisfaction. Je vois beaucoup d entreprises qui n ont pas encore compris ces nouvelles règles. Elles appliquent des modèles anciens pour leur communication avec leur public car elles n ont pas adapté leurs modes de gestion. Dans un monde en mutation constante, l entreprise doit avoir une nouvelle capacité de communication entre ses composantes et avec l extérieur. Sur des marchés concurrentiels, seules les entreprises ayant acquis une grande capacité à écouter et à s adapter survivront. Q Pour faire vivre la culture de l entreprise 2.0, les managers doivent-ils être les premiers à adopter les comportements collaboratifs, pour ensuite être suivis? LF - J ai toujours pensé que tant le chef d entreprise que les directeurs sont les personnes les plus crédibles pour conduire un changement culturel. Ils doivent être des modèles, mais ce ne sont pas les seuls à adopter les attitudes collaboratives. Dans chaque entreprise il y a des personnes ayant déjà ces comportements ; ils peuvent ainsi transmettre une culture de coopération. Le rôle d un bon chef d entreprise est de détecter ces personnes pour les impliquer car une culture de coopération a besoin du soutien de tous. Q - Vous avez fondé Zyncro en 2009, lorsque le thème des médias sociaux était encore nouveau. D où est venue cette idée de créer un réseau social interne pour les entreprises? Quelle est la situation sur le marché aujourd hui? LF - L homme est un être social par nature, le besoin de communiquer est programmé dans son ADN, c est la raison pour laquelle les réseaux sociaux ont triomphé dans la relation entre les personnes : nous avons vu l impact de ces outils pour créer de grands projets ou même faire tomber des gouvernements. Les gens se sont adaptés à la technologie collaborative parce qu ils ont pu voir les avantages énormes qu elle peut apporter à leur vie quotidienne. Ce n est donc pas un hasard si les entreprises évoluent dans ce sens. D ailleurs, améliorer le contact et les relations entre les membres de l organisation n est pas une volonté nouvelle. Dans les années 90, l open space a représenté une tentative radicale de rassembler les gens. Désormais c est la technologie qui brise les barrières temporelles, géographiques ou culturelles, en apportant des avantages à la fois à l entreprise et aux employés. Il est difficile que cela devienne une réalité bénéfique dans toutes les organisations. Chaque entreprise est déjà un réseau social humain, avec des manières de travailler, des langages et des cultures uniques. C est pour cela qu elles ont besoin d un outil adaptable à leurs propres. Cela nécessite une réflexion avancée de la direction concernant l objectif poursuivi. Nous voyons tous les jours de nouvelles entreprises allant dans ce sens. Q- En termes de résultats et de retour sur investissement qu avez-vous obtenu par ces outils que vous n auriez pas pu avoir dans le passé? LF - Les bénéfices constatés sont nombreux, mais concentrons-nous sur deux cas concrets. Avec Zyncro, nous avons atteint une plus grande efficacité des processus grâce à l utilisation des flux de travail intégrés dans le réseau social. Les tâches, rapports, devis... sont gérées par notre workflow social de manière collaborative, transparente et structurée. Grâce à cela, nous pouvons faire circuler des documents d un utilisateur à un autre avec les commentaires associés, les tâches assignées, voir les temps de réponse liés à l activité... le tout sans quitter le réseau social de l entreprise. L impact sur notre time-tomarket est formidable. Le second bénéfice majeur est obtenu grâce au potentiel de nos applications mobiles. Notre équipe de vente consacre plus de 50% de son temps en dehors du bureau. Mais cette absence se remarque peu puisque les membres de l équipe continuent à accéder au réseau et à partager, et interagissent ainsi avec l équipe interne depuis n importe quel lieu dans le monde. Un management convaincu et moteur. Des usages du réseau social au service des processus de travail. Des bénéfices évidents obtenus dans le cadre du travail. 24

25 Deuxième partie, Réseau social d entreprise : QUELLES CONDITIONS DE RÉUSSITE? 25

26 Cette deuxième partie met l accent sur les conditions de réussite ; en raison de nombreuses difficultés dans le lancement de réseaux sociaux d entreprise, il convient d être attentif aux préalables nécessaires. Plusieurs témoignages présentés dans la première partie de ce document soulignent les enjeux et les risques. 1. Les principales causes d échec Selon le cabinet Gartner, on constate que 80% des projets collaboratifs n atteignent pas les objectifs visés (Social and collaboration Trends 2013). Ce rapport indique que «l on met trop l accent sur les contenus et la technologie et pas assez sur le leadership et les relations». Il prédit également qu en 2016, 50% des grandes organisations auront un réseau social interne de type Facebook et que 30% des organisations le considéreront comme aussi essentiel que le courriel et le téléphone actuellement. Il est donc essentiel de compléter les témoignages sur la mise en œuvre d un réseau social d entreprise par un repérage des causes d échec. Voici donc une brève présentation des causes identifiées. Un lancement du RSE en entrant par l outil. Croire que l outil collaboratif va susciter les comportements collaboratifs. La réussite est avant tout affaire de comportements, de culture collective. Si des comportements de coopération ne sont pas implantés au départ, l introduction d un RSE risque d être une source de déception. Un fonctionnement en silos non remis en question. Remettre en question une façon de travailler en silos, c est faire bouger des habitudes, c est bousculer des pouvoirs et des territoires. Un management qui s exerce en grande partie par la contrainte et le contrôle. Des managers qui font preuve d autoritarisme. Des faiblesses dans la communication. Manque d information, peu de transparence, climat de méfiance, faible crédibilité de la communication officielle. Un faible niveau de coopération et une forte individualisation des performances. Peu de partage, peu d entraide ; l accent est mis beaucoup plus sur les résultats individuels que sur la performance collective. Des managers dubitatifs sur l intérêt d un RSE et qui freinent son introduction : «C est une perte de temps», «Ce sera l anarchie», «Il n y aura aucun retour sur investissement» Un lancement du RSE de façon directive, en cherchant à imposer la collaboration. Les communautés, les participants sont désignés d en haut. Un lancement complètement informel en comptant sur les initiatives, en croyant que cela va fonctionner «tout seul». Une faible maîtrise des outils numériques. Une absence de culture numérique commune. Une multiplicité des outils collaboratifs ou encore une absence d intégration de ces outils avec les processus opérationnels de travail. 26

27 2. Réseau social d entreprise : principes de fonctionnement Avant de préciser les conditions de réussite, voici un bref rappel de ce qu est un réseau social interne, les principes de fonctionnement et les buts poursuivis. Un réseau social d entreprise ou réseau social interne est un système souple de coopération qui prend appui sur un espace virtuel pour permettre à ses membres de partager des informations, d échanger, de collaborer dans un esprit constructif. Rappel des principes de fonctionnement d un réseau social Partage et transparence : chacun a accès aux informations qui le concerne ; habitude de partage et de mise en commun ; l influence vient du partage de l information et non de sa rétention. Communication ouverte : communication libre, sans référence au statut hiérarchique ; chacun apporte ses idées, ses suggestions ; possibilité de remise en question ; développement du dialogue et du débat. Transversalité et décloisonnement : effacement des frontières. L intelligence collective naît des interactions. Immédiateté : connexion régulière et accès immédiat aux informations pour tous. Coopération : esprit de coopération et de collaboration ; je participe, je donne, je reçois avec un a priori de confiance. Auto-organisation : initiative des personnes pour se regrouper sur un sujet d intérêt commun en co-construction. Les groupes se définissent et s organisent eux-mêmes. Reconnaissance de l expertise : les contributions sont visibles ; reconnaissance de l expertise par les pairs. Exemples de buts poursuivis pour un réseau social interne Le témoignage apporté par Pôle Emploi montrait bien la nature des objectifs proposés : Informer, transmettre des informations utiles sur des nouveautés. Communiquer de façon rapide et économique, permettre aux collaborateurs d échanger, de réagir à des publications. Co-construire, contribuer à une production commune. Préparer l avenir, préparer les évolutions. Les finalités poursuivis peuvent être de différentes natures : Amélioration du fonctionnement et la productivité, pour un projet ou un processus transverse. Partage des connaissances et du savoir-faire. Résolution de problème. Innovation. Création de liens et d un sentiment d appartenance. Pour les conditions de réussite d un réseau social d entreprise, nous mettons en avant dans le texte qui suit trois dimensions essentielles : la transformation managériale, la culture de coopération, l accompagnement de la transition numérique. 27

28 3. La transformation managériale nécessaire Les nouvelles postures du manager L évolution accélérée des marchés, des concurrents, des technologies, nécessite dans l entreprise des coopérations encore plus rapides et plus intenses. Les façons d établir des liens et d interagir évoluent profondément. Cela conduit à repenser le rôle du manager. Or les nouvelles façons de travailler changent plus vite que le management. Le travail collaboratif à l ère du numérique suppose une transformation des modes de management, une évolution des liens sociaux et de la culture d entreprise. Ce qui est attendu d un manager en phase avec l entreprise numérique peut être synthétisé comme suit : Etre porteur d un discours positif sur le numérique. Favoriser une communication franche et ouverte chez les collaborateurs qui sont invités à la «prise de parole numérique» Aider les collaborateurs à mieux communiquer, en particulier à formuler des messages efficaces adressés aux bonnes personnes, en évitant la surcharge d informations. Susciter l initiative, l engagement. Encourager la coopération et l entraide entre les personnes. Jouer le jeu de la transversalité en dépassant les silos de l organisation. Manager les personnes individuellement, mais aussi les groupes et les communautés. Inciter les communautés à s auto-organiser. Reconnaître, valoriser les contributions. Voir les témoignages comme ceux du Groupe Hervé (une entreprise agile où personne n est exécutant), d ING Direct (le manager source d inspiration qui laisse les collaborateurs agir) Ils montrent que ce nouveau rôle des managers se développe mais qu il faut continuer de l encourager. C est souvent une profonde transformation managériale qui doit être mise en œuvre et accompagnée. Ce thème mérite d être approfondi car les fondamentaux du management sont touchés par les nouveaux fonctionnements de l entreprise numérique. Comment associer les managers à la réflexion sur ces transformations? Comment faire évoluer les processus de Gestion des ressources humaines et d évaluation pour faciliter les nouveaux comportements? 28

29 4. Une culture de coopération indispensable La coopération est un objectif majeur des entreprises dans le contexte actuel. Les mécanismes qui permettent de développer la coopération ont été étudiés par des sociologues. Nous reprenons ci-dessous certaines des conclusions de Robert Axelrod (Comment réussir dans un monde d égoïstes Théorie du comportement coopératif, Odile Jacob, 1992). Les facteurs favorisant la coopération regards de sociologues Robert Axelrod a fondé son analyse de la coopération sur la théorie des jeux, sur l examen des négociations internationales, sur des exemples concrets comme la coopération entre les oiseaux, la coopération entre adversaires dans la guerre de tranchées en Voici ses conclusions pour promouvoir la coopération. Tant que les interactions ne sont pas répétées, la coopération est difficile. On la favorise en faisant en sorte que les deux personnes se rencontrent à nouveau, qu elles puissent se reconnaître en se souvenant de quelle façon s est comporté l autre. La continuité est une garantie pour une coopération stable et réciproque. La coopération entre acteurs peut être stable si l avenir à suffisamment d importance par rapport au présent. Quand l avenir a une grande importance, quand les interlocuteurs sont stables, alors la coopération mutuelle est stable. C est pourquoi Robert Axelrod invite à «augmenter l ombre projetée de l avenir sur le présent». On y parvient en ayant des échanges sur la durée, en multipliant la fréquence des interactions, en concentrant les interactions avec un nombre limité de personnes sans se disperser. Il faut aussi modifier les gains pour que chacun gagne à coopérer. Pour consolider la coopération, on va faire en sorte qu elle soit le meilleur choix ; celui qui fait défection ou cavalier seul y perd. L auteur nous dit également qu il faut «enseigner au gens à se soucier les uns des autres», à se préoccuper du bien-être d autrui. L altruisme contribue à la culture de coopération. Mais l altruisme sans réciprocité peut tourner à l exploitation des uns par les autres. Il convient donc en même temps «d enseigner la réciprocité». Un groupe humain attaché au principe de réciprocité se régule lui-même et fait en sorte que le l attitude peu coopérative soit peu profitable. On parvient à des relations mutuellement satisfaisantes en enseignant la pratique de comportements bienveillants fondés sur la réciprocité. Dernière recommandation de Robert Axelrod : «améliorer les capacités de reconnaissance». Il s agit de permettre de reconnaître l identité des personnes auxquelles on a eu affaire et aussi la nature de leurs actions. C est une condition de la confiance. C est dire aussi l importance de la réputation au sein d une communauté. Comme le souligne le témoignage d Orange, ce dernier point sur les «capacité de reconnaissance» est à relier à l intérêt de faire vivre «des profils riches» au sein du réseau. Autre regard de sociologue Norbert Alter (dans son ouvrage Donner et prendre, La Découverte 2009). «La coopération repose largement sur la volonté de donner». Dans l entreprise, en donnant une information, du temps ou du soutien à un collègue, on l amène à donner à son tour, et plus largement à s adonner à la coopération. Les échanges sociaux s organisent autour d actions indissociables : donner, recevoir et rendre. Pratiquer la coopération revient à créer une situation où l on est «mutuellement endetté». La coopération suppose un grand nombre d interactions. Chacun est dans une logique de don à la condition qu il y ait une certaine réciprocité, même si la réciprocité n est pas spécifiée en termes de contenu ou de délais. D ailleurs on ne donne pas uniquement à un collègue, on donne aussi à l entreprise, à un projet, à un métier. 29

30 Le réflexe de donner est loin d être spontané, comme le montre le témoignage communiqué par Pôle Emploi : «les collaborateurs sont prêts à suivre une communauté s ils peuvent en retirer quelque chose, mais ils sont plus réticents à lui apporter quelque chose». Pour faire vivre un réseau social interne, il est impératif de prendre appui sur une culture de coopération et de savoir la renforcer en jouant sur les bons leviers. Quels sont les ressorts de la coopération dans l entreprise et quels sont les freins? Comment restaurer des réflexes collectifs de coopération, qui pourront ensuite être accentués et valorisés par un réseau social interne? La coopération en pratique Dans l entreprise, la coopération est plus facile à faire vivre au sein d une petite équipe qu entre services ou départements. Le fonctionnement en silos est encore répandu. Certains managers sont d ailleurs dans une logique de territoire et de chasse gardée, ce qui contribue aux cloisonnements. C est un rôle du manager d encourager la coopération interservices et de mettre fin aux cloisonnements. Il peut le faire dans trois domaines : la coopération sur les processus de travail transverses, le partage d expérience, l entraide informelle. La coopération sur les processus de travail. Les processus transverses sont souvent assez cadrés par des procédures, parfois par des collecticiels ou un ERP qui structurent les contributions des uns ou des autres. Ce fonctionnement gagne à être fluidifié par une communication informelle, par des comportements de coopération. Un fondement de cette coopération est le repérage des attentes réciproques. Le dialogue entre partenaires d un même processus permet de s ajuster. Le partage d expérience est une autre occasion de coopération. Des rencontres sur des thèmes d intérêt commun permettent de faire vivre ce partage. La mise en commun porte sur les bonnes pratiques, mai pas uniquement ; il y a aussi beaucoup à apprendre des échecs. Il faut donc avoir l humilité de faire un retour d expérience sur ce qui n a pas fonctionné correctement. L entraide informelle est une troisième situation de coopération. Elle se pratique entre des personnes qui se connaissent et se font confiance. Les managers favorisent ces relations en créant des rencontres conviviales, des événements collectifs qui permettent aux personnes de se connaître et de vivre une appartenance à une même entreprise. La mobilité interservices contribue aussi à tisser des liens avec des personnes qui peuvent activer un réseau de complicité. Un réseau social d entreprise peut accélérer les trois formes de coopération que nous venons de mentionner, mais il ne peut pas les créer. La culture de coopération doit déjà être implantée. Donc les managers ont un rôle moteur à jouer pour stimuler les coopérations transversales. Ils le font également en étant eux-mêmes exemplaires pour impulser le cercle vertueux de la solidarité et de la réciprocité. 30

31 5. Le besoin d accompagner la transition numérique Certains salariés peuvent être en pointe sur l usage du numérique. D autres peuvent être réticents. Il faut donc tenir compte de la maturité des différents publics et offrir un accompagnement à ceux qui en ont besoin. Le témoignage d Orange signale l existence de personnes réfractaires. Celui de Pôle Emploi indique que le quart des collaborateurs refusent de se connecter pour utiliser le réseau social. Il est recommandé de faire un diagnostic de la maturité numérique au sein de l entreprise. Cela peut se faire assez simplement au moyen d un questionnaire par voie électronique adapté à l entreprise. Les résultats donnent une vision objective de cette maturité numérique et de l écart à combler pour atteindre la cible. Un tel diagnostic permet de calibrer le niveau d accompagnement nécessaire ; on évite ainsi que certains salariés soient laissés de côté. Certaines entreprises choisissent de réaliser un diagnostic plus complet, portant sur le socle de compétences communes concernant les outils collaboratifs, bureautiques et de mobilité. Cet état des lieux permet d identifier un potentiel de gain de temps potentiel très significatif. Depuis quelques années déjà, l usage du numérique et des réseaux sociaux s est développé dans la sphère privée, plus rapidement que dans la sphère professionnelle. Donc ce sont les pratiques de l entreprise qui sont en retard par rapport à ce qui est vécu dans la vie privée. Or on constate que des personnes peuvent avoir un comportement de coopération dans leur vie privée sur des réseaux sociaux ; dans le même temps elles hésitent à transférer ce comportement dans l univers de leur entreprise. On se limite et il y a des inhibitions à lever. Ce n est possible qu en créant un climat de confiance et en prouvant que l entreprise encourage effectivement les comportements de coopération. 6. Stratégie d introduction : synthèse sur les clés de la réussite Les stratégies d introduction peuvent être variées, mais le but est toujours de susciter une appropriation du projet et une mise en mouvement. Voici des points clés qu il convient de prendre en compte. Penser stratégie et utilité avant de penser technologie. Lier l introduction du RSE à un objectif stratégique de l entreprise. (Ex. : un projet à l international qu il faut réussir ; le partage des informations sur les clients ; l accélération de la mise sur le marché des innovations). Se donner un objectif, décrire les usages à promouvoir et identifier les résultats attendus. Faire en sorte qu il y ait des résultats rapides et visibles pour un sujet à enjeu. Le témoignage d Orange montre le lien entre le projet de réseau et les grandes transformations de l entreprise. Préciser les résultats que l on va évaluer. Ces résultats peuvent être exprimés en termes de retour sur investissement ; dans ce cas, l investissement dans un réseau social est une composante de l investissement dans un projet plus large, et c est le retour sur investissement de ce projet qu il convient d évaluer. Les résultats doivent aussi être exprimés en retour sur attentes pour les bénéfices qualitatifs attendus. Nos témoignages mentionnent plutôt les effets qualitatifs : création d une dynamique d adhésion et d engagement. Réaliser un état des lieux pour situer la maturité de l organisation concernant les dimensions suivantes : communication ; coopération ; style de management ; climat de confiance ; usage des outils collaboratifs et maturité numérique. On doit pouvoir prendre appui sur un terreau favorable, sur une culture de partage et d autonomie. Les témoignages recueillis montrent que cette phase est souvent négligée ; on se contente souvent de repérer les attentes des bénéficiaires. 31

32 Expliciter les comportements attendus des managers pour favoriser la culture de coopération. Ces comportements concernent : coopération inter-directions ; transversalité ; écoute ; consultation des collaborateurs ; accompagnement des collaborateurs ; développement de l autonomie ; valorisation des contributions ; animation de la performance collective. Le témoignage du Groupe Hervé montre bien l importance de la culture de coopération. Faire évoluer les postures managériales. Sensibiliser les managers aux comportements coopératifs. Eviter d apprécier les managers exclusivement sur les performances métier de leur équipe. Intégrer dans l appréciation des managers la dimension collaborative de leur équipe. «Nous devons ajuster notre façon de diriger» souligne la dirigeante d ING Direct Espagne. Adopter autant que possible une démarche de co-construction. Associer les utilisateurs dès le début. Organiser une réflexion collective pour préparer l introduction du réseau social interne, pour repérer les attentes et les suggestions. L introduction de nouveaux modes de participation doit elle-même être préparée de façon participative, comme cela a été le cas pour une grande enseigne de la distribution. Organiser une introduction progressive du RSE en prenant appui sur des communautés existantes. Identifier les opportunités ; proposer une expérimentation ; utiliser les terrains favorables pour démontrer l intérêt. Les introductions de nouvelles technologies ont souvent été «poussées» par la direction ; dans le cas présent, il faut que l introduction du RSE soit aussi «tirée» par les utilisateurs. Prendre appui sur les managers pour la mise en œuvre du RSE. Ils peuvent être exemplaires en suscitant la coopération, en incitant les salariés à coopérer, en accompagnant ces salariés, en jouant le rôle d animateur de communauté. Montrer l engagement de l équipe de direction. Dans le Groupe Hervé, ce sont les managers qui forment leurs employés aux outils collaboratifs. Développer une communication pour faire réussir le projet. Montrer le sens du projet et les bénéfices attendus pour le travail au quotidien. Montrer les modalités pratiques pour que personne ne se sente laissé de côté. Proposer une charte qui encourage les comportements (et non qui interdit). Répondre aux objections et aux inquiétudes. «Il y a un besoin constant de ré-encourager les personnes». Préparer les animateurs de communautés. Ils doivent pouvoir consacrer du temps à cette animation. Accompagner les équipes en apportant de la méthode et des bonnes pratiques. Accompagner l évolution des usages des outils pour que chacun soit en mesure de les intégrer de façon cohérente dans son travail. «L accompagnement constitue 50% de nos efforts» indique le témoignage d Orange. Mettre à disposition des outils faciles d utilisation, répondant aux attentes de simplicité, convivialité, accessibilité. Exemple de Pôle Emploi qui insiste sur la nécessité de fournir un outil simple d utilisation. Mettre en place un pilotage du dispositif pour le conduire en tenant compte des usages et pour inscrire le fonctionnement collaboratif dans la durée. Voir le témoignage de Pôle Emploi sur la charge que représente l animation du réseau pour réussir dans la durée. En bref, les conditions de réussite conjuguent quatre dimensions : Une orientation du réseau social liée à des enjeux stratégiques de l entreprise ; des usages qui servent des objectifs et dont on démontre l utilité. Utilité pour le collaborateur et utilité pour l entreprise. Une organisation pour faire vivre le réseau social : principes de collaboration, charte, animation, pilotage. Un accompagnement des managers et des collaborateurs pour réussir la dynamique d introduction. Il faut pouvoir conjuguer du leadership pour introduire un nouveau fonctionnement, et des initiatives de la part des bénéficiaires. Des outils collaboratifs simples, accessibles, maîtrisés par les acteurs. 32

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