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1 Le meilleur des événements, des interventions, des conférences et des salons vus par les membres du G.C.IC. mis à votre disposition. Cette publication, réalisée et diffusée en Avril 2013, reflète la perception et l opinion du G.C.I.C. à la date de sa diffusion. Elle est réalisée à titre purement informatif et n'engage que ses auteurs.

2 Sous le Haut Patronage de Madame Nicole BRICQ Ministre du Commerce Extérieur Résumé : L'urgence est là. Tous les signaux sont au rouge. Mais nous sommes toujours en train de tergiverser, mégoter sur le bien fondé et l'impérieuse nécessité de favoriser l'intelligence collective. L'intelligence économique et stratégique n'est plus une question d'opinion, mais une impérieuse nécessité de compétitivité. Devant un parterre d'entrepreneurs, de dirigeants des secteurs public et privé, de professionnels civils et militaires, d'étudiants, ce colloque entendait donc appréhender la notion «d'intelligence Collective» sous l'angle de quatre enjeux fondamentaux : - la nécessité d'une «intelligence collective», - le pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques, - la mobilisation des parties prenantes : éducation, réseaux professionnels, - les synergies : intergénérationnelles, interculturelles, public-privé, C'est cet ambitieux projet que le programme organisé par l'aaie-ihedn entendait développer au cours de cette journée qui se tenait dans les locaux de l'ocde. Son objectif était de convaincre les acteurs de la société civile de l'importance de favoriser le passage d'une «société de la défiance» à une «société de la confiance». Il s'agit là d'un passage symbolique de la compétition à la coopération, sans pour autant négliger les impératifs de sécurité nationale et les contraintes d'un État de Droit en matière d'intelligence Stratégique. Organisation de Coopération et de Développement Économiques 2 rue André Pascal Paris Cedex 16 Tel Fax

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4 Table ronde n 1 : Nécessité d'une intelligence collective Les Institutions publiques, les entreprises, nos sociétés sont concernées par des tendances de fonds et de rupture, remettant en question leur identité, leur culture, leur mode de gestion, leur organisation. Les nouvelles technologies elles aussi ont un impact sur les acteurs et cet ensemble de mutations rend nécessaire des adaptations économiques et stratégiques. Dans ces environnements mouvants apparaissent de nouveaux centres de pouvoir animés par des intérêts divergents et/ou convergents entraînant par là-même l'apparition de nouvelles sphères d'influence et de nouveaux conflits latents. Ainsi une intelligence collective «moderne» au service de la stratégie prend-elle toute son importance afin de mobiliser les ressources nécessaires et d'acquérir les moyens d'appréhension, de compréhension et de maîtrise d'un environnement rendu toujours plus complexe. Animée par Dominique LAMOUREUX, Président de la Commission Intelligence Économique du MEDEF. L'intelligence collective?... bien sûr mais pour quoi Faire? Dominique LAMOUREUX Président de la Commission Intelligence Économique - MEDEF Diplômé de l'iep Paris et licencié en Sciences Économiques à l'université de Paris, il a occupé les fonctions de Secrétaire Général de Thalès International et, depuis 2005 il occupe la fonction de Directeur Éthique et Responsabilité d'entreprise du groupe. Sa mission consiste à promouvoir une politique éthique globale particulièrement dans la conformité aux réglementations internationales du commerce. Afin de veiller à l'émergence de nouvelles normes et de développer les meilleures pratiques, il est très actif dans de nombreux organismes et associations. A ce titre il préside le Comité IE du MEDEF, est présent notamment au sein du Pacte Mondial des Nations Unies, du Comité Consultatif Économique et Industriel de l'ocde. Ses compétences servent les travaux de différentes associations professionnelles du monde de la Défense, du Spatial et de l'industrie Électronique (ASD, GIFAS, FIEEC etc.) Il est habilité Secret Défense, auditeur IE de l'ihedn, a été décoré de l'ordre National du Mérite et a été fait Chevalier de la légion d'honneur.

5 Table ronde n 1 : Nécessité d'une intelligence collective Ouverture d'une grande journée d'échanges sur le thème de «l'intelligence collective» à l'ocde «Les mutations sociologiques et économiques doivent désormais être prises en compte dans la gestion des organisations» Camille GRAND Directeur Fondation pour la Recherche Stratégique Désigné directeur de la Fondation pour la Recherche Stratégique par le conseil d'administration en mai 2008, Camille Grand a pris ses fonctions le 1er septembre Camille Grand enseigne à Sciences Po Paris depuis 1998 et à l École nationale d'administration (ENA) depuis Il a été professeur associé à l École spéciale militaire de St Cyr-Coëtquidan ( ) et chargé de cours aux Universités de Paris-Nord et Marne-laVallée. Il a publié ou dirigé plusieurs ouvrages et monographies ainsi que de nombreux articles consacrés aux questions stratégiques contemporaines, en particulier aux questions de sécurité européenne, à la politique nucléaire, à la nonprolifération et au désarmement. «L une des faiblesses françaises est de ne pas appréhender les signaux faibles» Camille Grand commence par faire un rappel historique sur les mutations qu'a connu ou connaît le monde actuel. Pour lui «le XXIème siècle est une période caractéristique de l'humanité ou de nombreuses mutations ont soumis les corps sociaux et sociétaux, de fortes pressions comparables à celles survenues au Moyen Âge. Avec parfois l'émergence de surprises stratégiques et de ruptures. Ruptures dont nous n'avons pas particulièrement mesurer les impacts pour les populations. Pourtant de gré ou de force, ces changements s'effectuent. Ils ont été absorbés par les différents corps de la société parfois très partiellement. C'est pourquoi, pour Camille Grand, il y a une nécessité à accepter dans le développement de nos stratégies une part d'incertitude et d'inconnu, «même si l'on ne sait pas de quoi demain sera fait». A titre d'exemple, dans l'actualité récente, le Mali nous a imposé de réagir dans des délais brefs mais «certainement pas comme nous l'avions prévu». De même, nous n'avons pas encore mesuré l'impact des conséquences d'une attaque cybernétique de grande envergure. Il faut aussi noter que «la puissance publique n'a plus le monopole de la compréhension du monde». Pour lui la puissance publique doit davantage apporter une analyse plutôt que de fournir de l'information brute. Grâce au développement des vecteurs d'informations, nous disposons tous de l'accès à la même quantité d'informations. Mais de souligner que la France accuse un retard important dans sa capacité à mobiliser dans un même lieu tous les acteurs de la société civile pour réfléchir ensemble. Pour lui «Nous devons progresser dans la détection et la prise en compte des signaux faibles» : «L infobésité» a selon lui remis en cause l adage très francofrançais qui veut que l information soit «synonyme de pouvoir» et «bonne» par principe. De plus il ajoute que la complexité de l information «liquide» faite de sentiment, d humeur et d opinion rend l'opinion publique plus imprévisible et soumise aux émotions. Fondation pour la recherche stratégique 4 bis, rue des pâtures Paris - France Tel Fax Mail Enfin, le principal retard français réside dans l approche du monde et de l environnement notamment dans la capacité à mixer les acteurs et mixer les expertises. L une des faiblesses françaises est de ne pas appréhender les signaux faibles, prenant l exemple des réseaux Sud/Sud et de la prolifération des armes nucléaires dans le monde. A titre d'exemple, l'année 2012 a vu pour la première fois les dépenses militaires de l Asie être supérieures aux dépenses en Europe, vrai signe des évolutions géopolitiques du monde actuel. Il a prôné pour une mobilisation collective des intelligences.

6 Table ronde n 1 : Nécessité d'une intelligence collective «Le collectif n'est pas le collaboratif» Jean-Philippe Mousnier prend la parole et revient sur deux notions importantes : «l'intelligence collective» et la «sociologie des organisations». Ainsi l'intelligence collective trouve sa valeur dans la rencontre entre le citoyen et l'expert, l'expertise étant définie selon les différentes acceptations sociales. Jean-Philippe MOUSNIER Sociologue - Expert Développement Durable Intelligence Culturelle L'intelligence doit ainsi dépasser le collectif afin d'être créatrice de valeur. A titre d'exemple, le Web 2.0 est collectif et non «collaboratif» comme il est coutume de le définir. Concernant la sociologie des organisations, il précise qu'entre l'organisation pyramidale traditionnelle et l'organisation en réseaux se situe «l'organisation des connexions» porteuses d'identités et de fonctions différentes. Jean-Philippe Mousnier développe ainsi une analyse axée sur la société civile, les organisations et les réseaux sociaux. La société civile est selon lui un magma de possibilités de mobilisation sur toutes les causes émotionnelles. Le citoyen devient un enjeu et la cible de négociations notamment pour les aspects de développement durable. Les réseaux sociaux quant à eux induisent une dose d'imprévisibilité. Ainsi nous nous préoccupons plus des dommages collatéraux que du retour sur investissement et de fustiger l'attention excessive des médias quant au principe de précaution qui devrait évoluer vers un principe de prévention. Il poursuit sa démonstration sur le caractère inéluctable de l'adoption au sein des stratégies d'entreprise de l'intelligence collective insistant sur l'intelligence culturelle qui sert au rayonnement de la culture et de l'industrie française. Et de renforcer son propos : «L'intelligence culturelle est mieux maîtrisée par les voisins de la France». Il a souhaité aborder trois «concepts fondamentaux» : Le développement de la qualité totale (AFNOR) qui a permis de faire émerger de nouveaux acteurs : le client, le fournisseur et l actionnaire, obligeant notamment ces acteurs a être pris en compte dans le système de «qualité». Le développement durable qui a permis de faire émerger les concepts de générations futures et de parties prenantes. Les réseaux sociaux qui ont fait émerger les notions de tribu(s) et de «reste du monde», permettant de tisser des liens «contre toute attente» en y ajoutant la capacité de mobilisation de l imprévisible et de l improbable. Monsieur Mousnier a ensuite tenu à illustrer ses propos par trois exemples : Le cas de GDF Suez et son opération de communication et de mécénat pour le Musée Magritte de Bruxelles, contribuant à l'acceptation de la fusion avec Electrabel dans l'imaginaire collectif belge. Le phénomène Qatari et l'utilisation de la culture dans le processus de rayonnement politique de ce «petit Etat» à travers le monde. Le cas de Doctissimo et de l'influence du site sur le milieu médical, ce dernier ayant tenté sans grand succès de contrôler et normaliser le réseau social. Avant de conclure, Monsieur Mousnier a tenu à insister sur l association de l'humain aux technologies et aux outils, soulignant que les enjeux de demain sont cruciaux et qu'il est nécessaire d'anticiper et de se projeter dans l'avenir. Et de conclure par la reprise de la notion de «rationalité limitée» dans la «prise de décision», de l'importance de la «Responsabilité Sociétale de l'entreprise», et de la réflexion sur «l'environnement Improbable Imprévisible». Convergence des Réseaux Convergence des Experts Convergence des Savoirs Convergence des Technologies Le profil de Monsieur Mousnier présente un homme aux multiples facettes et casquettes. Ancien administrateur, aux côtés de Jean-Louis Levet et Philippe Clerc, de l'association Française pour le Développement de l'intelligence Économique (AFDIE), il est expert et consultant sur les nouveaux processus de décision, et s'intéresse à l'intelligence culturelle compétitive et au tourisme culturel durable. Il occupe la fonction de Correspondant de l'académie de l'air et de l'espace (AAE) en particulier dans sa commission Prospective. Également expert en santé publique et membre de la commission de certification de la Haute Autorité de Santé (HAS), Monsieur Mousnier est très actif sur les problématiques médicales et de santé. Ainsi il fait partie de la Société Française et Francophone d Éthique Médicale (SFFEM), occupe la fonction de Président de l'association Scientifique européenne VVE2025 dont le but est la détection, le débat et la diffusion des innovations scientifiquement innovantes afin de répondre aux défis du vieillissement de la population Enfin Monsieur Mousnier est directeur associé d'aequolab-laval, structure innovante dédiée aux technologies émergentes pour les personnes fragiles

7 Table ronde n 1 : Nécessité d'une intelligence collective Claude REVEL Directrice Cabinet IrisAction Centre Global Intelligence & Influence SKEMA Diplômée de l'ena (promotion voltaire) en 1980, de l'iep Paris et de Paris II en Droit des Affaires, elle fait partie des pionnières de l'intelligence Économique et est reconnue comme l'un des meilleurs spécialistes de l influence. Chevalier de l'ordre national du Mérite et Chevalier de la Légion d'honneur (2004), Haut fonctionnaire de 1980 à 1988, elle est passé par les Ministères de l Équipement, du Commerce Extérieur et des Affaires Étrangères. Puis elle a créé en 1988 l'obsic «Observatoire du marché international de la Construction», cabinet d'ie au service des principaux groupes français de construction. Elle a siégé au Haut Conseil pour la Coopération Internationale auprès du Premier Ministre. Elle occupe aussi la fonction d'administrateur indépendant de la société Clasquin spécialisée en logistique internationale. Elle est conseillère du Commerce Extérieur, VP de la Commission «Droit et Influence internationale de la France». L'activité de Mme Revel se décompose autour de trois pôles que sont : le conseil en IE, l'enseignement, la publication d'essai et la participation à des conférences. Elle dirige IrisAction, depuis 2003, cabinet spécialisé en géo-économie, anticipation des risques et influence sur les normes et règles internationales, diplomatie d'entreprise et responsabilité sociale. Elle enseigne au sein de SKEMA business School, école de commerce, les matières relatives à l'ie, influence, la normalisation internationale, la géo-économie etc. Elle est l'auteure de nombreux articles et ouvrages. A ce titre elle s'est vue confiée par la Ministre Nicole Bricq, la réalisation du rapport intitulé «Développer une influence normative internationale stratégique pour la France» : IrisAction 5, rue la Boétie Paris Tél. : Fax : «En France on a beaucoup de neurones mais il manque des synapses» «La diplomatie n'est plus réservée aux États» Claude Revel commence son intervention en posant la question du «Pourquoi n'arrive-t-on pas à travailler ensemble en France?». Afin de resituer ces propos, elle pose la problématique du «travailler ensemble» soumis à la rencontre de multiples et nouvelles compétences ainsi qu'à l émergence d un monde nouveau porteur d'autant de risques. Et de citer le nouveau rôle incombant aux entreprises quant à leur responsabilité et leur citoyenneté, le déclin de la puissance des États, la montée en puissance de nouveaux acteurs et parties prenantes. Ainsi aujourd'hui, la dimension des questions à résoudre est démultipliée par rapport à hier et il faut donc unir nos intelligences. Cette nécessité de réunir plusieurs intelligences suppose de nouvelles qualités dont la diplomatie afin d'obtenir l'adhésion des parties prenantes. Diplomatie qui n'est plus réservée aux États, qui se diffuse dans les entreprises et impacte leur prise de décision. Celle-ci n'est plus verticale, mais est le fruit d'un consensus. Et d'ajouter que dans la majorité des cas, la décision mise en œuvre est celle que les acteurs ont défendu avec le plus d'énergie auprès du décideur. Et de mentionner les nouveaux concepts de «Business Diplomacy», de «Commercial Diplomacy» et de «Public Diplomacy». Le lobbying est donc dorénavant collectif, les Métiers, les Entreprises les Fondations, Ies Institutions etc. «s auto-régulent», une norme obtenant légitimité lorsqu'elle est adoptée par les praticiens et les marchés. Et d'édicter deux règles que sont l Alliance et la Coopétition. Mme Revel voit deux principaux risques dans l Intelligence collective : celui de ne pas voir du fait d un cadre de pensée trop cadré et unique, et celui du refus de voir. En France, celui qui alerte a souvent le plus mauvais rôle. La France a ainsi une culture «anti-collective» et pâtit d un manque de transversalité. L information considérée comme un enjeu de pouvoir, le pays n est pas adapté au changement de paradigme qui veut que cela soit «la circulation de l information qui engendre un changement des lignes de pensées». La connaissance est désormais «l enjeu du pouvoir». Et de souligner que les professionnels des Ressources Humaines doivent s'emparer de la notion d intelligence collective afin de trouver des profils «ouverts», de forcer à des pratiques de rapport d étonnement, de «reporteur / rapporteur», et d inciter à la motivation, à l envie des collaborateurs. Afin de conclure son intervention, Mme Revel a souhaité abordé la notion anglo-saxonne du «Mission Statement». Il est ainsi primordial, au sein de tous les types d'organisation de savoir pourquoi on agit, ce que l on défend, être sur de soi et de ce que l on fait. Et de souligner trois opportunités pour la France afin de développer son influence et de consolider son rayonnement que sont la Responsabilité Sociale Environnementale pour laquelle les entreprises françaises ont une vraie expertise, la propriété intellectuelle, processus au sein duquel les représentants français sont moteurs, et enfin la réciprocité des échanges, valeur défendue au sein des institutions et organisations internationales par les Français.

8 Table ronde n 2 : Pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques L intelligence collective est tout à la fois une idée et un concept mais son expression est incarnée par les stratégies, les expériences professionnelles et l'apprentissage des «Best Practices». Ainsi le pragmatisme se traduit à la fois par la concrétisation et l'expérimentation de l'idée et par la diffusion et l évolution du concept même de l'intelligence collective. Animée par Anne-Bénédicte VOLOIR, Avocate Associée chez Capstan Avocats, l'objectif de cette seconde table ronde est le partage, partage d'expériences réussies sur les plans militaires, industriels, normatifs et managériaux. Ces témoignages doivent ainsi démontrer que le concept d'intelligence collective sert concrètement d'un point de vue managérial et organisationnel et qu'il est porteur de conditions et de facteurs d'innovations et d'anticipations. Anne-Bénédicte VOLOIR Avocate Associée - Capstan Titulaire d'une maîtrise de droit privé, diplômée d'un DESS de Gestion d entreprises de l'iae de Lille et spécialisée en droit social (École de Formation du Barreau), elle débute sa carrière comme responsable des ressources humaines dans différents secteurs (aéronautique, hôtellerie restauration) puis occupe ensuite le poste de RRH, et DRH d'alstom Transport. En 1995, Madame Voloir entre au cabinet Capstan et en devient associée en 2004, y animant notamment une équipe d'avocats en charge de la clientèle entreprises. Elle intervient plus particulièrement sur les projets de restructuration, de transfert d'activité, des fusions acquisitions, et des principales composantes du droit social (négociation collective, durée de travail, épargne salariale, stratégie sociale, gestion des risques psychosociaux) Ses travaux s'attachent à la restructuration d entreprise, aux aspects collectifs et individuels du droit social.

9 Table ronde n 2 : Pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques Amiral Pierre-François FORISSIER Président Marine Firminy L'amiral Pierre-François Forissier, né à Lorient en 1951, a suivi sa scolarité secondaire à Nice, Marseille et Toulon avant de rentrer en 1968 au Collège Naval de Brest pour intégrer la promotion 1971 de l'école navale, en sortant «enseigne de vaisseau de première classe en Entré dans les Forces Sous-Marines en 1975, il y effectue une carrière complète entre Toulon, Brest et Lorient en servant à bord de tous les types de sous-marins opérationnels. Il a été commandant en second des sous-marins Morse, Rubis et Inflexible, a commandé l équipage rouge du sousmarin nucléaire d attaque Rubis et l'équipage bleu du sous-marin nucléaire lanceur d engins le Tonnant. Promu officier général en 2001, il a été amiral adjoint territorial au commandant de la région maritime Atlantique puis occupe le rang de Vice-amiral commandant des Forces Sous-Marines et la Force Océanique Stratégique (ALFOST) avant de devenir, en 2005, Major général de la Marine. Diplômé de l'école des officiers des armes sous-marines, ingénieur en génie atomique et breveté de l'enseignement militaire supérieur, l amiral Pierre-François Forissier est aussi ancien auditeur de l'ihedn et du Centre des Hautes Études Militaires. En 2011, il quitte sa fonction de Chef d'état major de la Marine et retournant à la vie civile il fonde la société Marine Firminy SAS dont il est Président et Administrateur. Il est Grand officier de la Légion d'honneur et Commandeur du Mérite maritime. L'Amiral situe le début de son intervention à la fin de la guerre froide, laissant un «monde en dégel», un monde liquide porteur de profonds bouleversements. Et de mentionner la disparition de la notion d Empire, qui n a plus lieu d'être depuis la chute de l URSS, avec le nécessaire renouvellement de la notion d'organisation des systèmes pyramidaux. Il choisit ainsi de faire part de son expérience au sein des forces armées maritimes, insistant sur la notion «d'équipage» prenant le contre pied des événements médiatisés que sont les courses en solitaire... et de souligner que de tels exploits ne sont réalisés que grâce aux hommes et femmes qui restent à terre et assurent le back office. «Il n'y a pas de victoire en solitaire sans un travail collectif» Reprenant son expérience dans la Marine, il rappelle l'importance d'une organisation et d'une hiérarchie, l'organisation permettant de dépasser les manquements individuels. Ainsi là où un individu faillit, la mise en place d'une organisation, de procédures et de contrôles peut pallier aux insuffisances. Il souhaita aborder le paradoxe et la difficulté auxquels les «anciens», qui possèdent l'expérience du Métier, sont aujourd'hui confrontés dans la chaîne de commandement vis-à-vis des «jeunes», dépositaires de la connaissance technique mais dont l'expérience reste à forger. Relevant la formidable capacité à se former et acquérir cette connaissance manquante du terrain, cette situation n'est pas sans impact au sein de la hiérarchie et de la chaîne de commandement. Et d'illustrer son propos dans le cadre de la navigation d'une frégate : «avant on savait où aller, mais on ne savait pas où on se situait, maintenant on sait où on se situe, mais on ne sait pas où on va!». Ce conflit de génération entre le savoir faire «militaire» du marin et le savoir faire «technologique» des nouveaux personnels oblige à de nouveaux modes de management organisé entre ceux qui «savent» ( par l'expérience et l'éducation) et ceux qui «savent comment faire», les techniciens, ingénieurs et utilisateurs des nouvelles technologies. «L'organisation permet de dépasser les manquements individuels» L'intervention de l'amiral fut riche en anecdotes : Ainsi sur un porte avion, il faut savoir qu'il existe une Police. Compte tenu de la composition des personnels, beaucoup d'entre eux n ayant pas le niveau BAC, ou supérieur, la Police, l'organisation permet à chacun de prendre conscience qu'il est est au service de la machine mais surtout de son pilote, et qu'il est un rouage indispensable de l organisation. Et d'expliquer pourquoi la Marine est l'un des principaux pourvoyeurs des métiers du BTP, celle-ci portant et inculquant des valeurs de sécurité, d organisation, de rigueur et d efficacité. Il continua avec la notion de «technologie désacralisée» au sein d'un sous-marin nucléaire. En effet bien que disposant de l'arme nucléaire, le sous-marin, et les hommes de l'équipage sont soumis aux lois de la physique. Et pourtant la dure réalité s'applique, dans un tel bâtiment, l'erreur et la catastrophe sont inacceptables. Et de conclure son intervention en citant son parcours au sein de l École Supérieure de Guerre Navale où étaient enseignés les principes de la Guerre, principes que se sont d'ailleurs appropriés les entreprises et le management moderne. Toutefois il décida de soulever le problème venant de la théorisation qui ne permet pas de faire face à une situation réelle de crise. Ainsi comment réagir face à l effet de surprise, pourtant l un des principes phares de l art de la guerre... utilisé efficacement par de potentiels agresseurs comme les mouvements terroristes! «La mer c est ce que les gens ont dans leur dos quand ils regardent la plage» - Tabarly

10 Table ronde n 2 : Pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques L'intervention de Madame Lagache débute par un léger désaccord avec l'amiral Forissier. Celle-ci rebondit sur certains des propos de l'amiral : «un sous marin est un espace cloisonné, fermé sur lui-même» «plus les professionnels sont formés, plus ils sont sensibles à l'intelligence collective» Et l'amiral de répondre : «oui un sous-marin est fermé mais il évolue en mer, un monde qui contrairement au film du Commandant Cousteau n'est en rien un monde du silence, arguant qu'il y a d'autres sens que la vue» «la formation est essentielle, mais l'organisation de chacun au service d'un tout promeut l'intelligence collective» Corinne Lagache entame son intervention en l'ancrant dans le secteur de la Défense et de l'aéronautique, secteur où «Nous avons besoin de changer les comportements dans les business de cycles longs». Corinne Lagache va tenter de démontrer l'enjeu de la transparence dans les relations d'affaires vis-à-vis des partenaires... tout en préservant la «confidentialité des affaires». Ainsi la problématique pour le groupe a été de savoir comment s organiser par rapport aux nouvelles règles d'éthiques tout en maintenant son courant d'affaires dans un environnement où subsistent de grandes distorsions de concurrence. La lutte anti-corruption est bien entendue là pour sécuriser les transactions, mais dans le domaine ce sont bien les industriels qui ont embrassé la problématique et de souligner que les États soutiennent relativement peu les entreprises contre la corruption et la criminalité. Son propose vise à démontrer que des acteurs industriels d'un même secteur, quoique concurrents, peuvent agir collectivement afin de pérenniser leurs affaires. Et de citer un certain nombre d'initiatives prises : Dès 2002, au niveau européen, l industrie Aéronautique et de Défense (ASD) a créé des groupes de travail et une base de «standards communs» reconnus par les institutionnels, reprenant notamment les notions de «Level Playing Field» et d'asd «Common industry standards» signés par 40 entreprises européennes en avril 2007, Puis en 2009, a été lancé le projet «Global Principles of Business Ethics» visant à internationaliser la démarche européenne, afin notamment d'aborder les concepts de Due Dilligence et de Tolérance Zéro face à la corruption. S'ensuit l organisation de 3 forums, les «International Forum on Business Ethical Conduct for the Aerospace and Defence Industry» (IFBEC) financés par les entreprises signataires, à Berlin (janvier 2010), à Washington (octobre 2011) et à Madrid (Septembre 2012). Ainsi, lors de son intervention, Madame Lagache a démontré en quoi un secteur industriel hyper-concurrent et stratégique a su faire preuve d'une mobilisation collective de ses acteurs, et a su adopter des règles et codes de bonne conduite tout en sécurisant le déroulement des affaires, Corinne LAGACHE - Vice-Présidente Trade Compliance & Export Control SAFRAN Diplômée en sciences économiques et financières à l'iep Paris, de l'université de Paris Dauphine et auditrice IHEDN, session 48 «Armement et Économie de Défense». Elle a débuté sa carrière au sein de Cediver, filiale du groupe Alstom, en tant que Secrétaire Générale adjointe. Puis Madame Lagache a exercé en tant que consultante au sein du cabinet Heidrick & Struggles, cabinet américain spécialiste du recrutement de dirigeant. Sa carrière s'est poursuivie au sein d'eads et du Département Opérations Internationales, en tant que VP Risk Management & Control, puis en tant qu' International Compliance Officer au niveau groupe. Depuis 2009, elle occupe la fonction de VP Trade Compliance & Export Control, au sein du groupe aéronautique et de défense Safran, et est aussi Membre du Comité de Pilotage de l'international Forum of Business Ethical Conduct (IFBEC), «L intelligence collective, condition d'adoption de bonnes conduites et de sécurisation des affaires» Les notions et textes de référence Level Playing Field ASD "Common industry standards : Global Principles of Business Ehtics For the Aeropsace and Defense Security IFBEC :

11 Table ronde n 2 : Pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques Jamy MICHEL Jamy Michel, américain francophone, est diplômé d'un MS en Études Industry Director médicales et cliniques (Université UCLA Los Angeles) et d'un MBA en Mitsubishi Electric Systèmes d'information (Université San Diego State). Il est membre des associations des anciens des deux Universités. Il a débuté sa carrière comme responsable des ventes chez QAD, conception de logiciels informatiques. Il rejoint ensuite Aspen Tech en tant que responsable des ventes et quittera l'entreprise en 2005 pour Rockwell Automation. Au sein de Rockwell Automation, il a occupé les fonctions de Team Leader et de Responsable des marchés pharmaceutiques au niveau mondial. Depuis septembre 2011, il occupe la fonction d'industry Director chez Mitsubishi Electric Automation et est en charge du Marché des Biens de consommation, agroalimentaire et pharmacie pour la zone EMEA. Monsieur Michel a axé son intervention sur son expérience de manager au sein d'entreprises internationales et de structures matricielles, dans lesquelles l'interculturalité est un vrai enjeu pour bâtir une intelligence collective. Au sein des grandes entreprises, la notion de verticalisation des marchés a rendu nécessaire la verticalisation des organisations. Dans ce contexte, il est crucial de pouvoir mixer l expérience, l emploi des seniors, les liens privilégiés avec le client, insistant de fait sur la notion de Global Account Manager. Le GAM est au cœur de la «Grey zone», son relationnel permettant d obtenir le maximum d information en provenance de son client. Il s agit d influencer collectivement le client tant en externe, via la communication pour le rassurer, qu'en interne via la maîtrise du cycle de l information. La gestion de l intelligence collective est à la base de la production de l information et de la connaissance collective. Cet axe de développement doit être partagé par les collaborateurs en mobilisant de façon collective les différentes ressources de l entreprise. L objectif au sein des organisations est donc de développer une intelligence collective commune et cohérente à travers toutes ses composantes, intelligence relayée par et auprès du client, indépendamment de la géographie, de la hiérarchie, de la culture de l entreprise ou de ses filiales. Il n'est plus possible d'avoir une communication verticale et unilatérale, relevant toutefois que l'entreprise est confrontée à de nombreux défis. Et de citer parmi ceux-ci le management interculturel. «Il faut que la gestion pyramidale devienne une gestion en mode réseau!» mettant en garde l'auditoire : la «co-élaboration de l information et de la connaissance» ne présuppose pas nécessairement une «flat organization» à la mode «start-up». L'autre défi consiste en la capacité à éviter la surinformation, l'information devant servir la stratégie, défendant la notion anglo-saxonne du «Taget Centric». «Il est important d'influencer collectivement le client» Jamy Michel fustige l'opposition commune des notions de «collectif» et «d'individu». «Pour qu'une société soit performante et innovante, elle doit mettre en place une stratégie collective». Il existe un problème culturel français, le pays pensant la concurrence mondiale «transparente» et mettant en avant l individu, au-dessus du collectif. Il oppose ainsi cette situation à la situation japonaise, pays innovant et formé à l IE où le collectif prime. Aux USA, sont mis en avant le libéralisme et la collaboration pour avancer et innover tandis qu'en Chine, la faculté à la logique répétitive n'est pas adaptée aux changements rapides et structurants (demande spécifique, adaptation de processus etc.) Ainsi les meilleurs projets sur lesquels il a eu à travailler furent ceux où le relation client devient une relation de partenaire, d'égal à égal, valorisant le partage d'un intérêt et d'un objectif commun. Et de préciser qu'il est primordial de protéger le «sensible» au sein des relations d'affaires. Reprenant la notion de «mouvement collaboratif», il concède que c'est un facteur d'amélioration de la compétitivité mais qu'il est générateur de problématique. Ainsi il n est pas aisé d appliquer la rigueur inhérente à une entreprise japonaise au sein d'une zone EMEA dont il a la charge. Et de comparer les mode de prise de décision japonais et américains. Ainsi le premier est un processus collectif et longuement pensé car régi par des règles traditionnelles. Le second est lui un processus rapide et réactif mais qui peut impliquer, si la décision n'est pas optimale, une adaptation toute aussi réactive. Il choisit enfin de conclure son intervention avec l'exemple des conglomérats et de la notion de «coopétition». Et de citer l'entreprise FujiFilm, spécialiste historique de la photographie, qui s oriente vers les secteurs de la santé et de la cosmétique. Ce mouvement stratégique s'explique par la connaissance et la maîtrise en interne de savoirfaire liés au «collagène». Utilisé à la fois dans la photographie et dans la cosmétique, cette diversification stratégique a donné naissance à la société Astalift spécialisée dans les crèmes anti-rides et anti-âge. «Fugifilm 's Picture - perfect brand extension : Anti-aging skin cream» «La gestion pyramidale doit devenir une gestion en mode réseau»

12 Table ronde n 2 : Pragmatisme : des exemples de bonnes pratiques Madame Anne-Sophie Novel, économiste et journaliste indépendante n'a pu assister au colloque. Ainsi c'est le co-auteur de l'ouvrage «Vive la CoRévolution! pour une société collaborative», Monsieur Stéphane Riot qui la remplaça. 7 rue de l'encheval Paris - France Tel L'intervention de Monsieur Riot a été axée sur le mouvement collaboratif et l'intelligence collective. Selon lui, la «CoRévolution» est en marche et constitue un vrai phénomène de société, un mouvement qui impacte l écosystème et de mentionner les tendances émergentes visant à la coopération et à la co-création de valeur. Ce phénomène bénéficie d un terreau fertile, le «Tous connectés», mais aussi le «Tous concernés (et concentrés)», le «Tous mobilisés (et mobilisables), le «Tous en système D». Cette connexion fait donc émerger des tendances de «co-usages», de «co-élaboration», de «co-habitation», de débrouille et de coopération radicale, autant de tendances porteuses de valeurs et donnant naissance à de nouveaux modèles économiques. Et d illustrer, le «Co-usage», consommation collaborative engendrant de nouveaux business modèles tels que : «Cup of teach», université entre particuliers, qui permet à des passionnés ou à des professionnels de réaliser des ateliers et à d'autres de les suivre et de les recommander, chacun pouvant devenir «professeur». «La Machine du voisin», plateforme mettant en relation des propriétaires de machines à laver et des personnes qui en sont dépourvues ou qui sont trop éloignées d'une laverie. «Airbnb», plate forme permettant de trouver un logement chez le particulier. Et d illustrer ensuite la «Co-élaboration», la «co-création», ou le «Cofinancement» avec des initiatives telles que : Les «Associations pour le maintien d une agriculture paysanne», AMAP, et l'exemple de «La ruche qui dit oui», permettant de passer commande collectivement à des paysans producteurs de proximité. «My Major Company»,www.mymajorcompany.com, dont le principe fondateur est la découverte de talents musicaux en les faisant accéder à une production professionnelle via l'investissement des internautes. «KiisKissBankBank», ww.kisskissbankbank.com, plateforme de mécénat solidaire ou «Crowfunding», visant au co-financement de projets créatifs, dont la croissance est de 30% par an. Désormais cohabitent les valeurs de l entreprise et celles de la société civile, citant l'exemple de la coopération entre le cimentier Lafarge et les ONG Greenpeace et WWF. Tendance qui est aussi à l'oeuvre entre les organisations concurrentes illustrant la «coopération radicale» et le partenariat entre la NASA et l'esa sur un sujet et projet partagé, l'avenir des déchets spatiaux. Stéphane RIOT Fondateur - NoveTerra Stéphane Riot est diplômé en relations internationales, en psychopédagogie et en gestion des relations humaines en entreprise. Passionné des neurosciences et des approches cognitives et comportementales, il participe à plusieurs groupes de recherches sur ces thématiques. Il intervient aussi au sein d'écoles et organismes (HEC, CHEDD, Skema, IFS) sur les thématiques du management collaboratif, du développement durable et de la prospective. Avant de fonder NoveTerra, il a occupé le poste de consultant senior au sein du cabinet Maillot & Associés (1996 à 1999), puis Analyste Marché et Responsable Communication pour Vivendi North America (1999 à 2000) et de 2001 à 2004 a occupé la premier poste de Responsable Développement Durable au sein de Vivendi Universal. Depuis 2005 et la création de NoveTerra, Monsieur Riot accompagne la transition éco-systémique des organisations et des individus. Il est reconnu pour son approche globale, son expertise stratégique et technique des modèles économiques durables, pour son savoir-faire en intelligence collective et en accompagnement du facteur humain dans les organisations. Il créé ainsi des «espaces d exploration innovants» afin de permettre à ses clients de dépasser les freins au changement via une «Expérience Globale de Transition(s)» à la fois individuelle, collective, organisationnelle, cognitive et comportementale. Il est le co-auteur de : «Vive la CoRévolution!, pour une société collaborative» Et est contributeur d ouvrage collectifs : «S approprier les clés de la mutation» 2012) Contributeur de : Co-Lab, Ecolo-Info et Transition(s) Et de conclure son intervention sur «la génération Y» fonctionnant en réseau et en partage, ses idées amenant ainsi l'auditoire à se poser la question du «Comment fonctionner avec cette génération Y en entreprise?» La génération Y révolutionne le management du futur mais pose la problématique de la transgression les hiérarchies internes. «Le partage de l'information n'est pas dans l'adn des entreprises françaises»

13 Table ronde n 3 : Mobilisation des Parties Prenantes Dans un environnement et un monde de plus en plus complexes, la stratégie réseau est rendue nécessaire pour l'ensemble des acteurs. Mais qui dit démarche réseau suppose la formulation d'un objectif commun afin de lier les différentes parties prenantes. Au-delà de l'objectif commun, c'est la compréhension des enjeux de chacun qui nourrira une stratégie de mobilisation des acteurs, des ressources et des compétences Animée par Jérémie ABOIRON, Directeur Associé, Aboiron & Associés, Cabinet conseil en Stratégie. Une mobilisation collective nécessaire mais pour quel dessein?

14 Table ronde n 3 : Mobilisation des Parties Prenantes Jérémie ABOIRON Directeur Associé, Aboiron & Associés Ingénieur en informatique, diplômé de la Harvard Business School et de l'université Panthéon-Assas, il est auditeur IE de l'ihedn. Il a débuté sa carrière en tant que responsable informatique au sein du groupe Lagardère et a ensuite embrassé une carrière de consultant en gestion aux USA, à Londres et Paris, pour occuper ensuite le poste de Chargé d étude au bureau des partenariats internationaux et de la compétitivité au MINEFI. L'objectif de son cabinet est le développement des entreprises et de la compétitivité, il est Vice-Président de l'aaie IHEDN et conférencier. Lors de cette table ronde, Jérémie Aboiron va prendre son rôle d'animateur très à cœur. Aboiron & Associés En tant que Vice-Président de l'aaie IHEDN, il est à l initiative de l'organisation de ce colloque. 37 rue des Mathurins Paris - France Tel Mob Laissant libre l intervention des participants, il fera le lien entre les différents propos et posera mêmes certaines questions «gênantes»... notamment à l'adresse de Monsieur Maillard et de son optimisme relatif à l'évolution de l'enseignement supérieur dans son approche de l'ie. Jean-Jacques MAILLARD Ancien responsable des relations Universités-Entreprises Ministère de l'enseignement Supérieur et de la Recherche Ingénieur diplômé du Supmeca et de l'enspm, titulaire d'un master de l'iae de Paris, il a mené une carrière industrielle de responsable de projet à la Saviem, de membre du Comité de direction de Faiveley Transport, et directeur général de Hagenuk Faiveley GmbH & Co en Allemagne. De 2000 à 2010, il a dirigé Supmeca et a aussi occupé les fonctions de Président du Haut Comité «Education-Economie-Emploi» de 2004 à 2008, Président du CA des concours communs Polytechniques (2001 à 2004, 2007 à 2010), Président des groupes de normalisation européenne Cenelec et CEN (1992 à 1999), et membre du jury international d'évaluation des Pôles de Compétitivité du Gouvernement de la Wallonie. De mars 2010 à décembre 2012, il a occupé les fonctions de chargé de mission pour les relations Universités-entreprises auprès du Directeur Général pour l'enseignement supérieur et l'insertion Professionnelle (DGESIP), au sein du Ministère de l'enseignement Supérieur et de la Recherche. Dans le cadre de ses fonctions, il a notamment animé des groupes de travail visant à l'élaboration de référentiels de formation sur la thématique de «l'ie et des nouveaux risques du 21ème siècle».

15 Table ronde n 3 : Mobilisation des Parties Prenantes Référentiel de compétences : «Intelligence Économique et Nouveaux Risques du 21ème siècle» Thème 1 : «Mondialisation et nouveaux paramètres des affaires» - Cycle Licence Thème 2 : «Les acteurs géostratégiques» - Cycle Licence Thème 3 : «La vulnérabilité des entreprises, des hommes, des outils et de l information» - Cycle Licence Thème 4 : «Valeur et cycle de l information» - Cycle Master Thème 5 : «Les enjeux normatifs et juridiques» - Cycle Master Thème 6 : «Les enjeux de la propriété intellectuelle» - Cycle Master Thème 7 : «Les acteurs nationaux et territoriaux de soutien aux entreprises» - Cycle Master A télécharger : «Dans cinq ans, tout nouvel embauché dans nos entreprises aura entendu parler d'ie» C'est sur un ton enjoué et volontairement optimiste que Monsieur Maillard a présenté le référentiel de compétences «Intelligence Économique et Nouveaux Risques du 21ème siècle». Selon Monsieur Maillard, environ 400,000 étudiants sortent chaque année avec un diplôme de l enseignement supérieur en France. Partant du constat que l'enseignement supérieur français a, depuis 30 ans, relevé le défi de la massification et a développé une offre de formation permettant l acquisition de savoirs et de compétences pour un public aux cursus de plus en plus diversifiés, il n en reste pas moins que l on attend des établissements qu ils intègrent dans leur stratégie, le devenir professionnel des étudiants que la Nation leur confie ainsi que l apprentissage de la citoyenneté. Ainsi il appelle tous les établissements d enseignement supérieur à prendre leur part dans la rénovation de la pensée stratégique. Ces établissements ont notamment vocation à créer des synergies entre les acteurs mais aussi à diffuser plus largement des réponses à l ensemble des risques et menaces susceptibles de porter atteinte à la vie de la Nation. Les questions de défense, de sécurité et d intelligence économique doivent impérativement faire partie du bagage indispensable à tout citoyen, et encore plus les futurs responsables économiques, politiques, culturels et sociaux que forme l enseignement supérieur. Bien que vitale pour notre pays, la thématique «d intelligence économique» est encore trop peu présente dans l enseignement supérieur. Il a ensuite tenu à présenter le Référentiel dont il a coordonné un certain nombre de groupes de travail visant à son élaboration abordant dans un premier temps la méthodologie suivie et dans un second temps son expérimentation et les objectifs poursuivis. Méthodologie : Les travaux du groupe de travail se sont déroulés en 2 phases, de novembre à décembre 2010 puis de janvier à février La 1ère phase a été axée sur l'audition de spécialistes de l Intelligence Économique et/ou de la sécurité (DCRI, Préfet Pautrat, Skema, Insa Lyon etc.), la 2ème phase étant axée sur l'élaboration du référentiel par 2 sous-groupes : «Intelligence Économique» et «Nouveaux risques du 21e siècle». Expérimentation : Avant le déploiement à tous les établissements d enseignement supérieur, il a été proposé d effectuer une phase d expérimentation d'une durée de deux ans au sein d une trentaine d établissements choisis selon des critères assurant une bonne représentativité de l'enseignement supérieur et une bonne diversité : Universités et Écoles d ingénieurs et de management, Établissements pluridisciplinaires ou à dominante forte, Établissements situés en région parisienne et en province, Établissements de tailles différentes, Établissements possédant déjà une formation dans ces domaines ou établissements néophytes, Établissements privés ou publics sous la tutelle d autres ministères. Objectifs poursuivis : Pendant la phase de l'expérimentation du référentiel, les objectifs sont l'analyse globale de l'attractivité et/ou des causes d'échecs, l'appréciation des modalités de mise en application du référentiel, la détection des problèmes et/ou des dysfonctionnements, la formation des formateurs, la disponibilité des intervenants extérieurs, la réaction des étudiants et la fréquentation des unités d'enseignement (UEL), la répartition des heures entre les deux volets du référentiel, la mise en place de relais locaux et enfin la transmission des «bonnes pratiques» d'un établissement à l'autre.

16 Table ronde n 3 : Mobilisation des Parties Prenantes L'intervention de Serge Airaudi apporte une vision décalée insistant sur la nécessité de renouveler le management «traditionnel». Le manager doit apprendre à avoir une «relation personnalisée» avec ses collaborateurs. L'entreprise avance vers un objectif si un certain nombre de valeurs sont portées et relayées par le management. Le thème central de son intervention est le «nouvel enjeu de la dimension humaine dans les grandes organisations». Et de décrire l'entreprise comme une entité créatrice de valeur pour le client et pour l actionnaire, création de valeur rendue possible par sa compétitivité sur ses marchés. Toutefois la limite de cette réflexion est inhérente au capitalisme du 21ème siècle, rendant nécessaire une nouvelle valeur, la «valeur culturelle», valeur non économique créée pour l'environnement de l'entreprise. Deux facteurs sont différenciants dans cette mutation imposée à l'organisation : La forme d organisation et de division du travail : les entreprises doivent dorénavant générer de la valeur non économique tandis que les institutions doivent générer de la valeur économique. L'enjeu pour ces acteurs est donc leur mutation, leur transformation afin de créer ces nouvelles valeurs. Et de citer l'ex-urss et le communisme dont la force majeure était d'orienter l'économie vers l'humain, obligeant ainsi le capitalisme moderne d'apprendre de la force de son «adversaire historique», à savoir la création de valeur pour l'homme (collaborateurs, clients, ensemble des parties prenantes). Le modèle de l entreprise : l entreprise ne doit pas être uniquement un «Business Modèle», celui-ci est initié et porté par le stratège. Mais stratège et business modèle ne sont rien sans le groupe social qui constitue la base de l'entreprise et qui est attaché au modèle culturel, à savoir l'histoire de l'entreprise. La complexité vient donc de l opposition entre ces deux modèles et la responsabilité incombant au «middle management» d'agir en interface tel une courroie de transmission. L'autre complexité vient de la modélisation du modèle culturel, les hommes porteurs de l'identité culturelle ne devant pas être vus uniquement comme une ressource pour la création de valeur économique. L'humain est donc une fin en soi et non pas qu'un moyen, véritable enjeu pour la création de la richesse identitaire de l'organisation, facteur clé de compétitivité. Afin d'embrasser cette mutation, S. Airaudi aborde cinq pistes pour un «nouveau management et leadership» : Le management par objectifs, mode de gestion de plus en plus dur et fonction de l'hyper-compétition mondiale. Face à cette tendance lourde, il est nécessaire d'incorporer de nouveaux objectifs, différents car porteurs de sens pour l'ensemble des strates de l'organisation. Le management par la vision et le sens, mode de gestion responsabilisant visant à rendre les collaborateurs fiers, acteurs et porteurs de sens, et donc moteurs de la création de richesse. Le management par les valeurs, mode de gestion unissant et réunissant les individus, les valeurs ayant la force de faire cohabiter des représentations individuelles différentes afin d'affronter des défis et challenges communs. Le management par la créativité, mode de gestion axé sur les marges de manœuvre et de liberté des collaborateurs. La créativité des équipes, porteuse d innovation et de différenciation, doit ouvrir à des perspectives nouvelles en favorisant la prise de risque et la responsabilité. Et de citer Hegel et la Phénoménologie de l Esprit : «le barbare n ayant pas peur de la mort, il gagne!» Le management par la personnalisation, mode de gestion axé sur la relation personnalisée entre le collaborateur et le manager. Il faut en finir avec la logique du râteau organisationnel et hiérarchique. «Les hommes ne sont pas qu'une ressource... ils sont une fin en soi» Serge AIRAUDI, Philosophe, Ethnologue Diplômé en philosophie et sémiologie de l'université d'aix en Provence, il est un disciple de l'enseignement de Roland Barthes, lors de son passage à l École Pratique des hautes Études Il a fondé l'institut de Recherche du CRC, Centre de Recherches et d Études des Chefs d'entreprises et y a occupé la direction des Programmes Internationaux, Ses domaines de prédilection sont l'interculturalité, la transculturalité, la globalisation et l'internationalisation. Développeur de projet en cocréation d'entreprises, agissant à l'interface entre les méthodologies culturelles, organisationnelles et leurs champs d'application managériales et stratégiques. Il a notamment modélisé les interactions entre la structure organisationnelle et le groupe social de base d'une organisation, confrontés à l'environnement, modélisation utilisée afin d'aplanir les résistances au changement au sein d'organisations en transformation et à l'international. Il est l'auteur de : «Biorythme de l'entreprise et conquête de la frontière intérieure» «L'avenir de l'origine : genèse de la Mondialisation»

17 Table ronde n 3 : Mobilisation des Parties Prenantes Christian HARBULOT Directeur E.G.E. (ESLSCA) Directeur Associé - Spin Partners On ne présente plus Monsieur Harbulot. Diplômé de l'iep Paris, licencié en Histoire et titulaire d'un DEA d'analyse comparée des systèmes politiques, il est le fondateur et directeur de l École de Guerre Économique (ESLSCA). Expert international en IE, historien et politologue, il travaille sur les problématiques d'affrontements économiques et les stratégies de puissance dans les années 1980, pour en 1990 être nommé directeur des relations extérieures de l'aditech (future ADIT). Ces travaux lui vaudront la reconnaissance d'edith Cresson, il sera nommé conseiller personnel d'henri Martre au Commissariat Général au Plan, et est co-auteur du rapport Martre, en 1994, rapport donnant naissance à l'intelligence Économique en France. Enseignant (ESSEC, École des Mines), conférencier (IHEDN, Collège Interarmées de Défense), membre du Conseil Scientifique de la Formation et de la Recherche Stratégique, VicePrésident de l'institut de l'ie, il est également directeur associé du cabinet Spin Partners, cabinet d'intelligence Économique et de Lobbying. C. Harbulot est notamment l'auteur de : «La Main invisible des puissances» 2007 «La guerre économique» «Manuel d Intelligence Économique» Coordinateur Spin Partners 55 rue du Faubourg Montmartre Paris - France Tel Fax Mail «Donnons envie à nos étudiants de se battre pour un esprit collectif... Sauvons l'entreprise FRANCE!» Christian Harbulot sera moins optimiste et enjoué que le précédent intervenant. Tentant de faire la parallèle entre les propos relatifs au référentiel et l'enjeu de mobilisation française pour un combat commun de l'ensemble des parties prenantes. En effet la société de l'information est un nouvel espace de conflictualité, où la «cyberguerre n'est qu'une mince feuille de papier recouvrant une infime partie de la réalité». Fort de son expérience d'enseignant, C.Harbulot affirme qu'avec des groupes restreints d étudiants, il est possible de faire de grandes choses, de grandes analyses. Il indique toutefois que dans certaines écoles, l IE ne se développe pas car on y conserve les mêmes enseignements, les mêmes réflexes, les mêmes discours. Il insiste ainsi sur la nécessité d'évangéliser au sein des Grandes Écoles les formateurs et les étudiants afin de leur apprendre à affronter le monde, les nouvelles puissances (BRIC, TIMBI, BNP etc.) à savoir les parties du monde les plus dynamiques et donc les plus porteuses d opportunités... mais aussi de menaces compte tenu de leur volonté de conquête. Ainsi concernant la formation des étudiants français, il cite le respect qu'il porte à l instruction civique souligne qu enseigner c est utile et nécessaire mais que cela n'a pas grande utilité si aucune finalité n y est liée! Il faut une âme, des valeurs communes afin de mener à bien un combat! Il donnera notamment l'exemple du «Made in America», consensus des élites nord-américaines visant à préserver la puissance américaine, mettant en perspective la promotion symbolique du «Made in France» via une simple marinière! Au-delà de la rhétorique, de réelles mesures sont prises aux USA : protectionnisme, small business act, gaz de schiste, reshoring etc. Et d'enfoncer le clou rappelant qu'en France, dans les années 70, une initiative promouvant une politique industrielle invitant à la collaboration des grandes et petites entreprises avait été annihilée par ces mêmes grandes entreprises...dirigées par les mêmes élites. Dans le cas de la notion de «menace non perçue, et donc non contrée», il citera l exemple du Brésil et la disparition de son industrie de la chaussure face à la concurrence chinoise. Enfin Christian Harbulot conclu son intervention en réaffirmant l'importance de trouver et de former des formateurs en IE afin de déployer la culture de l'ie et le Référentiel. Et d'insister sur les liens à tisser entre les entreprises et la formation, en laissant entrer l entreprise dans l'école, dans l'université afin de (re)mobiliser les étudiants pour un combat collectif : le sauvetage de l entreprise France! Intervention de Monsieur Harbulot sur le site de l'e.g.e.: «Made in America : le retour?» «Rising U.S. Exports - Plus Reshoring - Could Help Create up to 5 Million Jobs by 2020» - Étude du Boston Consulting Group Sept.2012

18 Table ronde n 4 : Synergies Une journée de débats dédiée à l'intelligence collective, mais qu'en est-il de la stratégie? En effet pour être stratégique, l'intelligence doit être nourrie de façon perpétuelle et continue «du et par» le collectif. Le monde contemporain subit de profondes et rapides mutations, des ruptures radicales avec les modes de penser, de vivre, de travailler... autant de changements annonciateurs et porteurs de possibles synergies contribuant au développement d'une intelligence collective. De nouvelles pratiques collectives et collaboratives... Ainsi il s'agit, au cours de cette dernière table ronde, d'aborder les mutations, les ruptures et les enjeux, d'appréhender ces évolutions dans les domaines du Management, des Technologies et des Relations Intergénérationnelles. Ces thématiques seront abordées et illustrées de cas concrets et de bonnes pratiques visant à identifier de nouvelles pistes de développement de et par des pratiques innovantes. Animée par Jean-Claude JAVILLIER, Président de l'aaie IHEDN. forces motrices d'une intelligence stratégique! Professeur agrégé des facultés de droit, Professeur émérite de Droit à l Université Panthéon-Assas (Paris II), il est avocat au Barreau de Paris, et membre du conseil scientifique du cabinet Capstan. Il est spécialisé en droit social et relations industrielles internationales et comparées. Ses travaux actuels se concentrent sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises et le développement de l État de droit dans le monde. Il a occupé les fonctions de Président de la section du BIT de la Société internationale de droit du travail et de la sécurité sociale. Au sein du BIT (Bureau International du Travail), de 2001 à 2009, il a occupé les postes de Directeur du Département des normes internationales du travail, puis de Conseiller principal à l Institut International d Études Sociales. Il a publié divers ouvrages et articles. Actuellement Président de l'aaie IHEDN et de l'association Française pour l'organisation Internationale du Travail, il travaille aussi sur la «part du droit» dans l intelligence stratégique. Jean-Claude JAVILLIER, Président de l'aaie IHEDN

19 Table ronde n 4 : Synergies L'intervention de Jean-Michel Billaut a été articulée en deux temps. Jean-Michel BILLAUT Anthropologue du monde Numérique Tout d'abord, le fondateur de l'atelier BNP Paribas a fustigé l'impréparation de la France à l'intelligence collective. Selon lui, l'une des causes de cette situation est l'omni-présence des élites (ENA, X etc.) à la manœuvre dans les institutions et les entreprises. Et face à cette sclérose de la pensée unique, la France ne sait pas ou plus s'informer! Né en avril 1945, J-M Billaut est diplômé d'économie et d'informatique. Prenant son cas personnel de fondateur de l Atelier BNP Paribas, il se définit comme un «anthropologue numérique» ayant procédé à l interview de plus de «start-up» françaises. Réalisées par visioconférence, ces interviews visent à sonder et appréhender l innovation (notamment numérique) en France. Toutes ces interviews sont reprises dans le «Billaushow». Selon lui, l être humain est dans sa 3ème révolution à savoir celle de la «singularité», basée sur les nouvelles technologies mentionnant notamment 4 mouvements de fond «disruptifs» : les nanotechnologies, les robots humanoïdes, «pour garder les personnes âgées», cynisme de la part de l intervenant qui indique qu en France seule la société Aldebaran travaillait dans ce secteur, société récemment rachetée par le Japonais Softbank pour 100 millions la génétique, précisant que dans 10 ans, chaque être humain aura son séquençage génétique... et d'insister sur le retard «idéologique» français face à d'autres pays. En France on est passible d'une amende de si l'on veut obtenir son séquençage génétique. les énergies renouvelables, l'avenir des entreprises étant au biomimétisme et à la production d'énergie à l'image de la photosynthèse des plantes. Economiste junior à la CCI de Paris, il rejoint la Compagnie Bancaire (futur Paribas) comme analyste prévisionniste, Il y occupera les fonctions d'économiste sénior, de VicePrésident Communication, et Président du «Centre d'information et d Études sur le Crédit». Notamment impliqué dans l'idée de la connexion du Minitel aux serveurs bancaires et dans la transformation de celui-ci en une application concrète destinée aux commerçants. Enfin il termine son intervention par mettre en exergue la non formation et la non-organisation du système éducatif français aux nouvelles technologies et à la science de l information ainsi que la méfiance en France par rapport à l' «informateur et au curateur». «Les élites françaises ont émasculé la France dans sa capacité de penser et d'innover collectivement» En 1978, il créé «L'Atelier BNP Paribas», un centre de veille technologique et d'analyse des nouvelles technologies. Monsieur Billaut écourte son intervention pour passer la main à Benoît Feron, créateur de la start-up «Modizy», arguant qu'un tel témoignage est le meilleur exemple de la sclérose française. Il fait partie des personnalités pionnières de l'internet en France. Il est notamment connu pour ses «billautshows», interviewant des personnalités de l'internet français et publiant ces vidéos et analyses sur son blog, Après avoir étudié à l ESSEC et travaillé au sein d'un fonds d investissement, Monsieur Feron était avide de responsabilité et d innovation. Aussi il décide de créer sa propre start-up «Modizy», un assistant shopping personnalisé. Ancrée dans la tendance des Big Data, le fonctionnement de Modizy est basé sur un algorithme et une intelligence artificielle collective. La technologie est cachée à l'utilisateur derrière la «gamification» et la compréhension modélisée de comportements de masse. L'objectif est ainsi de proposer les articles de mode correspondants aux profils des modistes et acheteuses. Jean Michel Billaut, a été élu «Personnalité Numérique» en avril 2010 par l'acsel et a reçu le Prix du «Promoteur de la Société Numérique» 2011 pour son action en faveur de l Internet en France. Il a également reçu un Hub Awards d'honneur lors de la conférence Hub Forum Mail Au-delà de la dynamique innovante de la start-up, l'intérêt de la présentation de Benoît Feron était que celui-ci devra vraisemblablement s expatrier de France pour trouver des financements et des capital-risqueurs afin de garantir le développement de sa société. Selon lui, la première et unique question d'un banquier ou d'un investisseur en France est le ROI à Court Terme. Il dénonce ainsi le manque d'appréhension des logiques à moyen et long terme! Et-feron-from-montreuil-modizy-.html

20 Table ronde n 4 : Synergies Jean-Christophe LAUGEE Directeur de l'innovation Sociale et de l'écosystème - Danone L'intervention de Jean-Christophe Laugée, directeur de l'innovation sociale et de l'écosystème de Danone a été axée sur son expérience au sein de cette multinationale de l'agroalimentaire. En effet, un acteur comme Danone a besoin de l'ensemble des acteurs de la société civile pour l'aider dans ses projets de développement. Et de mentionner que c'est sur la capacité à utiliser l'information que le groupe veut désormais investir. Il rappelle ainsi que Danone mobilise un fonds de 100 millions afin d'aider les entreprises «inclusives» via la mise en place de programme de coopération entre la multinationale et les «petits» acteurs locaux qui gravitent autour d'elle. Diplômé de l'université Panthéon Assas (Paris II) et du CIFFOP, il est entré chez Blédina en 1998 en tant que Responsable des Ressources Humaines jusqu'en 2004, Directeur des Ressources Humaines de Danone en Russie, il est nommé Directeur de «l'intégration du Développement durable» au sein de Danone entre 2008 et 2012 et occupe sa fonction actuelle depuis janvier Il a notamment été en charge du Programme «Danone Supporting Life» qui vise à donner une nouvelle ambition aux nombreuses initiatives sociétales mises en place par les salariés dans les différents pays où Danone est présent. Ainsi il défend ce programme comme une nouvelle forme d intelligence collective au sein d'un grand groupe visant à la «cocréation responsable» grâce à une gouvernance ouverte. Il reprend notamment le concept de «copyright» bien moins innovant et porteur d'avenir que le «copyleft» arguant que l open source est gage d innovation et que le réseau, c'est la Force! Et d'expliquer que Danone collabore avec des organismes de développement, des ONG, des universités, des fournisseurs et donc l ensemble des parties prenantes de la multinationale. L'objectif étant de favoriser le micro-développement et la micro-entreprise. Cette une nouvelle forme de gouvernance, de partage d'objectifs communs qui est stratégique pour la multinationale afin de se développer de façon responsable. L'enjeu est donc de travailler avec l'ensemble des partenaires pour acculturer, approuver et se comprendre. Bien entendu, Monsieur Laugée ne fait pas fi de la protection de la Propriété intellectuelle ou de la sécurisation de ce qui doit l être pour l'intérêt stratégique et le business de l'entreprise, pour la pérennité et la durabilité de l'entreprise. Enfin il indique que Danone, plus de collaborateurs dans le monde, représente via son impact sociétal et social une communauté d'intérêts communs de plus de 700 à personnes. «Pour une nouvelle forme de gouvernance basée sur la reconnaissance de la complémentarité des compétences et des expertises» «Danone Supporting Life» : Cette plate forme créée au sein de Danone regroupe différentes initiatives locales des filiales en faveur des communautés. Les initiatives doivent reposer sur un concept de triple bénéfice : La réponse à un enjeu lié à l'activité de la filiale Le renfort de l'engagement des salariés de Danone La Participation au développement local dans des domaines liés à l'expertise du groupe : nutrition, santé, protection de la nature Ainsi parmi les programmes développés dans le monde entier on peut citer : l'initiative "Wash" de Danone Aqua en Indonésie, qui a rendu possible l'accès pour plus de personnes à l'eau courante et à des systèmes de sanitation. Mobilisant près de 400 salariés de Danone et cinq ONG partenaires, le consommateur indonésien a aussi pu participer au programme grâce à l'action «1 Litre acheté 10 Litres distribués» pour les communautés locales. L'action Wash s'inscrit dans les «Objectifs du millénaire pour le développement», adoptés par les États membres de l'onu en 2000, et devait bénéficier à près de personnes à fin Article et interview par Bertrand Duperrin : «Vers des business models d'un nouveau genre : l'exemple de Danone Supporting Life» et interview de J-C Laugee en Mai 2009 :

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