COMPTE-RENDU DES DEBATS

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1 COMPTE-RENDU DES DEBATS 1/40

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3 SOMMAIRE Objectifs de la Journée Nationale de l Ingénieur... 3 Objectifs du Colloque... 3 Ouverture du colloque : - Discours d ouverture du colloque par Julien ROITMAN, président d IESF Allocution d introduction par Luc Rousseau, vice-président du CGEIET... 6 Les ateliers : - 1) Qui pour créer une entreprise? ) Qui pour reprendre une entreprise? ) Comment financer son entreprise? ) L environnement administratif : frein ou levier? ) Export et Intelligence économique : comment faire? La table-ronde : «Des ingénieurs pour entreprendre et réussir en PMI» Clôture : - Intervention de François GABART, vainqueur du Vendée Globe Clôture du colloque par Julien ROITMAN, président d IESF Les partenaires de la JNI /40

4 Objectifs de la Journée Nationale de l Ingénieur Pour la première fois une Journée Nationale de l Ingénieur a été organisée en France, à l initiative d Ingénieurs et Scientifiques de France (IESF). Cette journée, organisée à Paris le 18 mars et aussi dans 12 grandes villes de France, grâce aux Unions régionales, était placée, sous le haut patronage du ministre du Redressement productif, autour du thème de «l ingénieur entrepreneur», en présence de nombreuses personnalités, des écoles d ingénieurs et des associations de diplômés avec des tables rondes et des ateliers sur les différents aspects de l entrepreneuriat L objectif de la «JNI 2013» était de souligner aux yeux de tous l importance pour notre pays d une profession moteur de l innovation, de l industrie et de la compétitivité apte et capable de créer ou reprendre une entreprise. Objectifs du Colloque Ce colloque s est adressé aux ingénieurs et scientifiques et tout spécialement à ceux que la passion d innover amène à souhaiter devenir entrepreneurs. Les entreprises créées et développées doivent aussi tôt ou tard, de manière délibérée ou pas, par choix ou pas, être transmises et dirigées. Ces dirigeants leur font franchir des étapes, des obstacles, traverser des époques et des modes. Mais aujourd hui les technologies, les innovations ont la capacité d induire de profonds changements sociétaux. Les ingénieurs et scientifiques de France sont au cœur de ces changements. Quel rôle les ingénieurs et scientifiques doivent-ils tenir pour contribuer à la pérennité des entreprises? Comment peuvent-ils apporter de nouvelles innovations au sein d entreprises existantes? Dans quelles conditions peuvent-ils devenir les entrepreneurs de demain? Comment concilier transmission du savoir, évolution des technologies et transmission d entreprises? Quel impact ont leurs valeurs et leur éthique dans l interaction entre technique, économie, société et environnement? Faire évoluer une entreprise peut-il être aussi motivant que d en créer une nouvelle? Au travers des ateliers et de la table ronde, les intervenants ont illustré, par leurs expériences, comment et pourquoi ils se sont engagés, et quelle place a tenu l entrepreneuriat dans leur appréhension des responsabilités et de la prise mesurée de risques, caractéristiques de l exercice du métier d ingénieur et inhérentes à sa formation. A l aide de témoignages, de retour d expériences vécues sur le terrain, avec de nombreux échanges entre intervenants et participants, ce colloque a souhaité proposer aux ingénieurs et aux scientifiques, jeunes ou moins jeunes, une approche qui les aide à prendre conscience des enjeux, à identifier et mobiliser les moyens de réussir, à créer ou reprendre une P.M.I, selon leurs motivations. 4/40

5 Discours d ouverture de Julien ROITMAN, président d IESF Bonjour à tous, Bienvenue au centre Pierre Mendès-France à tous les ingénieurs, étudiants, entrepreneurs, experts, personnalités du monde économique et de la recherche qui nous ont rejoints aujourd hui. Merci à tous de votre présence à cette première Journée Nationale de l Ingénieur pendant laquelle nous allons apprendre, échanger et partager pour mieux savoir comment créer ou reprendre une entreprise. Merci enfin au ministre du Redressement productif Arnaud Montebourg qui nous a accordé son patronage et qui nous accueille sur ses terres de Bercy. Il est représenté ici par M. Luc Rousseau, vice-président du CGIET, que je salue en votre nom et à qui je vais passer la parole dans un moment. L ingénieur Quel est le point commun entre le Pape, le Président de la République populaire de Chine et le vainqueur du Vendée Globe? Ils ont tous une formation d ingénieur. Qu est-ce qu un ingénieur? C est celui qui fait que ça marche. Qu est-ce qu un entrepreneur? C est celui qui fait que ça bouge. Il était donc assez naturel de choisir l ingénieur entrepreneur comme thème de cette première Journée Nationale de l Ingénieur. Journée Nationale de l Ingénieur Nos objectifs sont en effet : - de renforcer le sentiment d appartenance et la fierté d être ingénieur, - de promouvoir notre métier pour susciter des vocations, - enfin de combattre le déclin industriel de la France. Plus de 2000 personnes vont ainsi se trouver réunies, ici à Paris et dans 12 grandes villes de France. Ce chiffre très encourageant reflète la volonté des ingénieurs, de leurs associations et de leurs écoles de prendre leur part au rebond du pays, ainsi que l enthousiasme suscité par notre initiative qui a vocation à se répéter d année en année. Ingénieurs et Scientifiques de France Il y a aujourd hui plus d un million d ingénieurs en France, 4 fois plus que de médecins. Avec les scientifiques à qui s adresse également IESF, ils constituent, nous constituons, 4% de la population active de ce pays. C est quoi IESF? Ingénieurs et Scientifiques de France est l héritier, le successeur, de la Société des ingénieurs civils. Fondée en 1848 pendant les barricades, elle fut reconnue d utilité publique par Napoléon III en 1860, et accompagna le second empire puis la république tout au long de la révolution industrielle. 5/40

6 La guerre est aujourd hui économique, et la révolution du cheval vapeur a cédé le pas à celle du numérique, mais il est toujours aussi vital de donner aux ingénieurs et scientifiques la place qui leur revient dans notre pays. À un moment où chaque débat de société a des incidences scientifiques ou technologiques, Il est plus important que jamais qu ils puissent faire entendre leur voix, affirmer leurs convictions, apporter leurs compétences au débat et aux décisions publiques, contribuer enfin aux réflexions qui vont déterminer notre avenir. IESF Les ingénieurs et scientifiques de France sont les artisans de l avenir. IESF fédère 180 associations d ingénieurs et de diplômés scientifiques, et rayonne sur tout le territoire à travers ses 25 unions régionales. IESF a aussi vocation à encourager ses membres à s engager dans la vie publique, comme on le verra bientôt lors du renouvellement des CESER, les Conseils économiques, sociaux et environnementaux des Régions. IESF c est aussi la coopération avec les services de l État, comme par exemple la Semaine de l Industrie dont nous sommes membre actif du comité de pilotage. C est enfin le dialogue, et si nécessaire l interpellation des pouvoirs publics, comme c est actuellement le cas à propos du projet de loi sur l Enseignement supérieur et la Recherche, dont l entreprise est quasiment absente alors qu elle est à la source de l emploi, de la définition des métiers, de l identification des filières à venir et des stages Au risque de lasser je pourrais continuer encore longtemps sur tout ce que fait IESF. Laissez-moi malgré tout vous citer le Répertoire des ingénieurs et des scientifiques, registre officiel de la profession avec inscrits et près de accès internet par mois, l enquête annuelle de l Observatoire des ingénieurs qui en fournit depuis 24 ans une photographie précise et complète avec ses réponses, le Livre Blanc des ingénieurs et scientifiques de France publié l année dernière en pleine campagne présidentielle avec ses 40 propositions pour réindustrialiser la France. Ingénieurs entrepreneurs J arrêterai là mon propos, en vous rappelant malgré tout quelques chiffres : selon la dernière enquête nous avons 4% d ingénieurs indépendants en France, contre 17% de «self employed» aux États-Unis, 25% en Grande-Bretagne et 28% en Italie, ces deux derniers chiffres étant en croissance régulière. Nous pouvons faire mieux, nous devons faire mieux. Montrons que nous sommes capables de doubler la mise d ici 2020, avec ingénieurs entrepreneurs de plus chaque année. Objectif ambitieux certes, mais pas irréaliste. C est en tout cas ce que j espère, et je passe tout de suite la parole à notre invité d honneur M. Luc Rousseau, vice-président du CGIET, qui va nous tracer les perspectives de ce qui nous attend. Merci. 6/40

7 Allocution d introduction par Luc Rousseau, vice-président du CGEIET (Conseil Général de l Economie, de l Industrie, de l Energie et des Technologies) Le ministre du Redressement productif, Arnaud Montebourg, en déplacement à Saint-Étienne pour le lancement de la Semaine de l industrie, n a pas pu assister au colloque. C est Luc Rousseau du CGEIET qui fut chargé de le représenter. Quelques extraits du discours : «[ ] C est une excellente idée de faire coïncider la Journée nationale de l ingénieur avec la première journée de la Semaine de l industrie dans laquelle vous êtes fortement impliqués. [ ] Il nous parait fondamental, stratégique, de rebâtir le socle de la valorisation, de l image de notre industrie, de rapprocher l ensemble des forces vives de notre pays. Le Premier ministre l a rappelé lui-même en clôturant la grande conférence sociale dès le mois de juillet. Notre ambition est de susciter plus de vocations pour l industrie, plus de compréhension, plus d adhésions, de combattre cette désaffection que nous constatons en Occident (pas uniquement en France) des jeunes générations pour la technique. Ce qui est très préoccupant. [ ]. Beaucoup considéraient que revendiquer d être une grande puissance industrielle n était pas noble, que de parler d ouvriers, d usines était désuet et ne correspondait pas à l idée que l on se faisait d un pays moderne. Néanmoins, l avenir de l industrie est bien là, la nécessité de l industrie est présente. [ ] La France est confrontée à des défis redoutables. Le défi des déficits, du déficit public bien sûr mais aussi du déficit du commerce extérieur (67 Mds en 2012) au cœur de nos préoccupations aujourd hui. [ ] Nous ne pouvons pas conserver un déficit extérieur qui menace notre souveraineté, notre indépendance, qui nous mette à la merci de décisions extérieures à court terme. L impact de l industrie est essentiel dans plusieurs domaines. 85 % des dépenses de R&D des entreprises françaises et 80 % des exportations proviennent de l industrie stricto sensu. [ ]. Ce sont les gains de productivité dégagés par l industrie qui permettent de développer de nouveaux services qu ils soient des services aux entreprises ou qu ils soient de services aux particuliers ; en matière de santé de technologies de l information, de loisir, de tourisme. [ ] Le rôle des entreprises de taille intermédiaire, des PME ou des PMI, est fondamental pour générer le tissu industriel. [ ] Les capacités de redresser la balance commerciale sont beaucoup plus localisées dans les PME. D où l importance de les développer, de les multiplier. [ ] 7/40

8 Une autre clé du redressement de notre industrie est celui de la différenciation, de la montée en gamme afin de récréer des marges dans les entreprises, d être compétitifs. Cette clé est inscrite dans le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l emploi, décidé au mois de novembre par le gouvernement à la suite du rapport de Louis Gallois. De ce pacte, on retient surtout le CICE (Crédit d impôt compétitivité emploi de 20 Mds ), c est un élément important mais ce n est pas le seul, loin s en faut. Il y a toutes les autres composantes de ce pacte qui doivent être mises en œuvre. Tout d abord les investissements en R&D, qui restent trop faibles. La France y dédie 2,3 % de son PIB [ ] loin de l objectif de 3% affiché depuis longtemps, loin de nos meilleurs compétiteurs qu ils soient allemands, américains ou asiatiques. Il faut à tout prix se différencier des pays à bas coût, des pays émergents et donc accroître fortement notre performance dans la moyenne et la haute technologie. Innover toujours davantage, attaquer, élargir notre champs dans le haut de gamme. C est cette stratégie qui nous permettra de participer à la compétition mondiale en position de force, un peu à l instar du tiers de l Europe du nord. Il est nécessaire de mettre en place un environnement de haute qualité pour l activité et le développement de nos entreprises. Il faut bien sûr une haute qualité de l action publique qui doit catalyser l initiative privée et ne pas s y substituer. Une haute qualité de la coopération entre acteurs, notamment entre partenaires sociaux. [ ] Il faut imaginer, repenser notre système de financement. La France a la chance d être un pays avec une épargne significative : comment faire en sorte que cette épargne importante finance davantage la croissance de l économie réelle? Et puis, comme dans tout projet, il faut une main d œuvre de grande qualité disponible, réactive et entreprenante. [ ] La France a besoin d industries, d ingénieurs. Vous avez fait un excellent choix avec les thèmes de cet après-midi le financement, la reprise de PMI, la création d entreprise, l exportation. Au-delà de cette journée, au-delà de la semaine, je ne peux que vous encourager à vous impliquer dans les Assises de l entrepreneuriat, qui est un élément important dans le calendrier économique du gouvernement, mais aussi au sein du CNI (Conseil National de l Industrie) et de ses comités stratégiques de filières [ ] pour imaginer, concevoir les nouveaux produits et services de demain, de façon cohérente, en anticipant de façon plus performante que nos concurrents. Voilà une ambition dans laquelle vous pouvez, avec vos adhérents, vous inscrire au quotidien. Votre mobilisation est importante. C est notre mobilisation collective qui fera réussir la France dans la troisième révolution industrielle, celle qui allie les différentes technologies, qui fédère les intelligences, celle des métiers de l ingénierie et donc des ingénieurs. La France a besoin de plus d ingénieurs pour porter plus haut et plus fort les couleurs de notre industrie. 8/40

9 LES ATELIERS - 1) Qui pour créer une entreprise? ) Qui pour reprendre une entreprise? ) Comment financer son entreprise? ) L environnement administratif : frein ou levier? ) Export et intelligence économique : comment faire? /40

10 1) Qui pour créer une entreprise? La France ne compte actuellement que 4 % d ingénieurs-entrepreneurs. Comment peut-on expliquer ce chiffre? Quels sont les obstacles à la création d entreprise? Quelles qualités doit-on avoir pour devenir et être entrepreneur? Ces questions ont été posées à trois créateurs d'entreprises et trois experts du milieu de l'entrepreneuriat : Yves POILANE Directeur de Télécom ParisTech Jean-Baptiste HIRONDE PDG Fondateur Djit Hugues SOUPARIS PDG Hologram-Industries Christophe CAUX PDG Fondateur de Corsair-System Gabriel DE KERNIER Associé Cabinet NETTER Conseil en propriété intellectuelle Sandrine WEHRLI Directrice générale déléguée CCI-France Leurs propositions et les échanges avec la salle ont permis de dégager différentes pistes de réflexion pour atteindre l'objectif, proposé par Julien Roitman, président d'iesf, de 8 % d'ingénieurs-entrepreneurs d'ici 2020, soit le double du taux actuel. Animateur : Paul WAGNER Rapporteurs : Cyrille JERABEK (SUPELEC 90) et Valentin QUESNEAU (Chargé de mission au BNEI) a) Les obstacles Tous les intervenants s'accordent à dire que les obstacles à la création d entreprise sont liés à la recherche du marché, à la question de la trésorerie et au problème du financement auprès des banques. Le financement en particulier est très difficile, surtout lorsqu'on est jeune et qu'on a été salarié d'une entreprise. Les intervenants ont également mis en avant la complexité administrative, qui reste selon eux un frein majeur à toute entreprise qui démarre. 10/40

11 Enfin, certains ont souligné qu un «halo de méfiance» entoure les futurs patrons. Méfiance qui vient non seulement des banques mais aussi de l entourage, ce qui n encourage pas la création d'entreprise. b) Les qualités essentielles qui font un créateur d entreprise Entreprendre en France n'est cependant pas impossible et les interlocuteurs nous ont rappelé quelques traits de caractères essentiels pour une pleine réussite : la ténacité, la résilience, la motivation, l'envie, avoir un pouvoir de persuasion et un savoir vendre. Un participant se souvient de la devise du général de Lattre de Tassigny «Ne Pas Subir». Un autre parle de «pulsion de vie», tandis qu un troisième estime que monter sa boîte, c est entrer en religion : il faut la foi et un mode de vie particulier. Il faut également, et c est une condition essentielle, savoir manager et savoir déléguer. Enfin, réussir, c est savoir fabriquer des produits vendables et, point très important, s'entourer de personnes complémentaires et fidèles et créer un écosystème de partenaires fiables et interdépendants. c) Débat avec la salle : que peut-on améliorer pour susciter l esprit d entreprise? La troisième partie, nous amène à dégager des pistes de réflexion concernant l'amélioration du contexte actuel pour aider la création d'entreprise. Tout d abord, les intervenants ont émis naturellement des propositions concernant l'administration et le coût du travail qui, en France, est exorbitant par rapport à certains pays industrialisés comme les États-Unis (les rapports vont parfois du simple au double). La simplification du système d'aide en vigueur est vivement recommandée. On recense dans l Hexagone plus de aides à la création d'entreprise, ce qui contraint à faire appel à des professionnels du secteur qui ponctionnent jusqu à 15 % du montant de l'aide obtenue. Les délais de paiement, autre problème mis en avant, restent un vrai fléau pour la trésorerie des PME/PMI. Les intervenants appellent à une véritable application de la loi qui pourrait, dans un second temps, être renforcée par des mesures spécifiques pour les entreprises de moins de 50 personnes. Le principe «décaisser lorsqu'on a encaissé» pourrait également être adopté. Un volet sur l'éducation a été abordé. On constate un écart considérable de niveau et de contenu des formations à la comptabilité ou au management d'une école d'ingénieur à une autre. Une harmonisation s impose et la CTI (Commission des Titres d Ingénieur) pourrait être un acteur privilégié pour définir des critères objectifs d'évaluation de ces formations. Quant à l enseignement du «management du risque», il a été reconnu que les écoles agissent et adaptent leur cursus, même si les choses ne sont pas parfaites. En revanche, il a été rappelé que la formation d ingénieur ne dure que 3 ans sur l ensemble du parcours scolaire de nos jeunes et que ce sujet mérite donc d être aussi traité en amont. Pourquoi ne pas ouvrir une option «création d'entreprise» au Baccalauréat? D autres sujets d ordre très général ont été abordés, tels la nécessité de prévoir dès les premiers financements un «budget brevet» ou celle de reconsidérer certains aspects du code du travail qui parfois, paradoxalement, ne sont pas en faveur de l employé. En France, par exemple, le rapport entre l employé et l'employeur est fondé sur la subordination, ce qui n'est pas le cas en Allemagne. Conclusion Cet atelier fut bouillonnant d idées concrètes, réalisables à plus ou moins long terme, qui participeront pleinement à l ambition de parvenir à 8 % d'ingénieurs-entrepreneurs d'ici /40

12 2) Qui pour Reprendre une entreprise? En France, les opérations de cession concerneraient chaque année plus de entreprises. Quelles sont ces sociétés? Intéressent-elles les ingénieurs? En quoi la reprise peut-elle constituer une opportunité intéressante? Quel profil doit-on avoir? Autant de questions auxquels les intervenants - des repreneurs, des financiers et des conseillers - ont apporté leur éclairage. Jean-Pierre CARIOU Directeur R&D LEOSPHERE Pierre-Louis PETRIQUE PDG de PMG-Plafonds Nathalie CARRE CCI-France Animatrice du réseau Création-Transmission-Reprise des CCI Camille BRODHAG - Directeur FONDELIA Denis VAILLANT Conseiller aux affaires économiques CGPME 93 Pascal FERRON Vice-président Baker Tilly France Animateur : Mériadec RAFFRAY Rapporteurs : Philippe LHOSTE (ENSAM 2001, trésorier de la Société des ingénieurs Arts et Métiers), Jean- François DJEMBA (Chargé de mission au BNEI) La première remarque mise en avant dans cet atelier est l absence de chiffres officiels. En effet en France, il n existe aucune étude fiable et exhaustive sur les cessions de titre, hormis tout ce qui concerne les commerces. Néanmoins, l ensemble des intervenants s accordent à dire que la reprise d entreprise concernerait environ entreprises chaque année. Sur l ensemble de ces opérations de cession, seraient réalisées avec des entreprises de moins de 10 salariés. Ce chiffre n a rien d étonnant. La France reste en effet le territoire des petites entreprises. Sur les 3 millions d entreprises existant dans notre pays, 93 % sont des TPE (source : INSEE). S agissant des cédants, 50 % sont des personnes partant à la retraite. 12/40

13 a) Entre 2000 et 4000 entreprises à reprendre Sur ces entreprises, moins d 1/10 ème sont susceptibles d intéresser les ingénieurs. «Si on considère que les deux tiers concernent des cessions de fonds de commerce (magasins ou artisans), et le tiers des cessions de parts/actions de sociétés ; si on observe que, de plus, la moitié environ de ces dernières se transmettent dans le cercle familial ; si on enlève les professions règlementées ou spécifiques qui nécessitent pour le repreneur d'être de la profession (avocats, notaires, pharmaciens, médecins...) et enfin, si on soustrait également les entreprises dont l'activité repose exclusivement sur le cédant, les entreprises susceptibles d'intéresser les ingénieurs primo repreneurs sont finalement assez peu nombreuses, entre 2 et par an», détaille Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France. b) La culture du changement Volonté d indépendance, reconnaissance de la part de ses pairs, reprise d un travail chacun a une raison de vouloir s engager dans l entrepreneuriat. Mais devenir chef d entreprise ne s improvise pas. Pour cela, il faut avoir une vraie culture du changement. Ce n est pas acquis d avance. En effet, dans la majorité des cas, les ingénieurs qui envisagent de reprendre une entreprise sont des cadres ayant travaillé ou effectué une bonne partie de leur carrière dans des grands groupes internationaux. La carte de visite, reflet d un statut valorisant, les voyages d affaires, les programmes de retraite-cadre, les avantages d un bon CE et surtout l assurance confortable du salaire qui «tombe à la fin du mois», tout cela part en éclat lorsque l on décide de voler de ses propres ailes! «Pour prendre la décision de quitter le «cocon» d'un grand groupe, avec une carrière toute tracée, il faut y être un peu forcé : une fusion, une vente, un licenciement», note Pascal Ferron. Le changement est d autant plus difficile à appréhender lorsque l on passe d un grand groupe à une petite structure, ce qui - on l a vu plus haut - est le cas dans la plupart des cessions d entreprise. En effet, quand un repreneur - ancien cadre d une grande entreprise - prend la tête d une TPE de dix personnes, il passe d une organisation pyramidale fortement hiérarchisée à un management transversal de type râteau. «Pour un ingénieur qui, par essence, est très cartésien, il pourra être difficile de rentrer dans un nouveau monde qui est tout, sauf cartésien». c) Le profil du repreneur : expérimenté, déterminé et persévérant Une réflexion s est ensuite engagée sur le profil du repreneur. La plupart des candidats à la reprise ont plutôt entre 40 et 45 ans. Ce premier constat fait, il fut difficile pour les intervenants de dégager un profil-type. Malgré cela, ils ont fait ressortir quelques idées-clés. La première est le professionnalisme. On est rarement le seul candidat à la reprise. Aussi, il est important d apporter une véritable plus-value au dossier. On ne s engage pas à reprendre une entreprise sans avoir préparé solidement son projet. Tous ont insisté sur l importance de «réaliser des audits, des analyses de marché pour bien préparer le terrain». Le travail de benchmark est tout aussi essentiel. Il faut démarcher un nombre de banques conséquent (au moins une quinzaine). Cela permet de faire jouer la concurrence et «montre le caractère professionnel du repreneur». La détermination est l autre qualité du repreneur. On n'existe plus par la fonction et le statut social, mais par soi-même. Cela implique une bonne dose de motivation. Etre entrepreneur est un choix de vie qui impacte forcément le cercle amical et familial. Le premier peut être stimulant. Les amis jouent en effet un rôle déterminant. Mais attention prévient Pascal Ferron, «au départ, ils trouvent votre projet «génial»! Ils en rêvent eux-mêmes depuis des années! 13/40

14 Puis, au fur et à mesure que le temps passe, ils se mettent à douter de vous, à vous inviter moins souvent, voire à finir par vous considérer comme un looser. Et lorsque le succès sera au rendezvous, vous aurez peut-être changé d'amis». Il en va de même pour la famille. Toute mutation professionnelle implique nécessairement des changements de vie : déménagements avec changements d école, de lycée, mais également une baisse temporaire du niveau de vie. Reprendre une entreprise prend en effet du temps, entre un et deux ans en moyenne. Cela nécessite une gestion différente de ses finances personnelles. L'indemnité de licenciement notamment doit servir à provisionner l'apport personnel. La détermination, la motivation ne suffisent pas. Il faut également de la persévérance, de l humilité et ce à toutes les étapes du projet de reprise. En amont notamment, car il faut de la ténacité pour dénicher les entreprises à reprendre, savoir se vendre et convaincre. «Ces démarches ne sont pas toujours innées pour un ingénieur... De sollicité, il faudra devenir solliciteur. De surdiplômé habitué à évoquer son cursus, il faudra envisager un parcours d'humilité et toujours penser à se mettre à la portée de l'interlocuteur. «L'inverse ne fonctionnera que rarement», précise Pascal Ferron. Après un parcours initiatique plus ou moins long mais quasi obligé, nécessité fera loi lorsqu'il sera devenu entrepreneur : c'est à lui qu'incombera la responsabilité dans une PME-PMI d'aller chercher les clients et le chiffre d'affaires qui doit aller avec». d) Le financement, un faux-problème La plupart des repreneurs se focalisent sur le problème du financement. Les repreneurs ingénieurs n'en finissent pas de faire des calculs, de tordre les macro Excel : «Ai-je suffisamment d'apports?», «combien puis-je obtenir des banques?». Dans la pratique, selon Pascal Ferron : «Le financement d'un bon projet n'est jamais un problème, crise ou pas crise. Par définition, un repreneur est toujours «pauvre» en comparaison avec la boîte de ses rêves! Or, avec euros, on peut déjà faire des miracles et avec un apport trop conséquent par rapport au marché, on se fait souvent abuser. Le vrai problème, c'est de trouver un bon dossier». Même si tous les experts s'accordent à dire qu'en moyenne, une valorisation de crise correspondant à 4 à 7 fois le résultat net est assez courante, celle-ci peut être extrêmement variable. A vrai dire, il n'y pas de formule toute faite et ce n'est pas cartésien. L'important, c'est d'avoir envie. Envie de reprendre, envie de changer de vie, envie de se lancer dans l'aventure, envie d'être le seul capitaine à bord. Les repreneurs qui ont vraiment envie finissent toujours par trouver des dossiers qui leur conviennent. Avoir envie et se donner du temps, sans se mettre la pression. e) Reprendre pour créer, une solution idéale pour les ingénieurs Les ingénieurs qui ont une idée de produit ou de technologie, et qui veulent la commercialiser, peuvent créer ex nihilo. Dans ce cas, les facteurs temps et financement seront en France les deux grandes difficultés rencontrées. En revanche, reprendre une entreprise qui fonctionne, qui assure le quotidien, et qui pourra «porter» le projet de création en permettant de mobiliser des ressources existantes, est une solution à envisager lorsqu'on a déjà de solides années d'expérience : le risque d'entreprendre est plus limité, le repreneur a immédiatement les ressources pour vivre et développer, et les chances de succès pour le lancement du nouveau produit ou de la nouvelle technologie sont démultipliées. n conseil : faire en sorte que le cédant s'entoure très vite de conseils spécialisés, au moins un expert-comptable et un avocat. Cela lui évitera, entre autres, de découvrir au dernier moment le montant de son imposition sur le prix de vente : «il ne va rester que cela!». 14/40

15 f) La reprise d entreprise, une aventure humaine Le plus important est la relation humaine que le repreneur va réussir à créer avec le cédant. Combien de projets ont échoué à la dernière minute à cause d'une maladresse! Financièrement, certains cédants peuvent préférer vendre à une entreprise qui souhaite se développer par croissance externe, capable d'investir davantage qu'un entrepreneur en herbe. D'autres en revanche - et il s'avère que c'est la très large majorité, même si le prix conserve toute son importance - accorderont plus d'importance à la pérennité de leur entreprise, de leur marque, de leur savoir-faire, des emplois de leurs collaborateurs qu'ils connaissent tous, du résultat de nombreuses années d'effort, qu'un repreneur personne physique aura à cœur de consolider. Conclusion Malgré la crise, il reste encore de nombreuses opportunités de reprise pour les ingénieurs qui souhaitent entreprendre. Certains cédants ont en effet tendance à vendre leur PME à un prix en deçà de leur valeur réelle, quant aux grandes entreprises, il y a certaines branches dont elles souhaitent se dessaisir. Les ingénieurs ont de nombreuses cartes en main. Ils peuvent utiliser leur dynamisme et leur expérience pour donner un nouveau souffle technique et surtout innovant à la génération des entrepreneurs qui ont porté leur entreprise à leur niveau actuel. 15/40

16 3) Comment financer son entreprise? Je suis ingénieur et je souhaite créer mon entreprise ou reprendre une société existante. Comment financer ce projet? Vers quels organismes m adresser? Comment bien préparer mon dossier de financement? Pour répondre à ces questions, IESF a convié des investisseurs et représentants d organismes d aides au financement dont les activités couvrent aussi bien la création que la reprise d entreprise ou le développement : Thomas GALLORO Président du Directoire d IDF-CAPITAL Bernard COHEN-HADAD - Président de la commission financement de la CGPME et Président du Think Tank Etienne Marcel Jacques-Charles FLANDIN Président de XMP Business Angels Raphaël GORGÉ PDG du Groupe Gorgé Cyrille SAINT OLIVE - Directeur Général Réseau Entreprendre Paris Le secteur bancaire, dont aucun représentant n a souhaité intervenir au sein des ateliers, fut néanmoins présent à travers les interventions de la salle. Animateur : Jacques GAUTRAND, journaliste économique & consultant Rapporteurs : Jean-Claude LE MOIGN (ESME Sudria 74, responsable de groupes de travail AIESME) et Aurélie CHAMBRE (Trésorière du BNEI) a) Quelques constats L environnement des financements pratiqué il y a cinq ans a considérablement changé. Les banques prêtent moins et demandent de plus en plus de garanties. Quant aux moyens consacrés par les pouvoirs publics aux entreprises, ils ne sont pas en augmentation. A cela s ajoute une fiscalité de plus en plus contraignante, notamment pour les domaines les plus risqués comme les business angels ou les fonds d amorçage. Faut-il néanmoins rester pessimiste? Non, car il y a encore de l espace pour la création d entreprise et des acteurs pour la financer. 16/40

17 b) A qui doit-on s adresser? Aujourd hui, 92 % des financements des entreprises sont assurés par les banques, les 8 % restants concernent des structures complémentaires : business angels, sociétés d investissements, fonds, réseaux et organismes publics d aide au financement (OSEO, France Active, France Initiative, Réseau Entreprendre, Conseils régionaux, etc.). Vers qui se tourner? Cela dépend de la taille de son projet et de son stade de développement. Quoi qu il en soit, pour trouver le bon investissement, il ne faut pas hésiter à frapper à toutes les portes. Il faut consulter plusieurs financeurs, en sachant que bien souvent une affaire est cofinancée. Les business angels Un business angel est une personne physique qui investit son propre argent dans une entreprise innovante à fort potentiel et qui met à disposition de cette entreprise ses compétences, son expérience, son réseau relationnel et une partie de son temps. On estime actuellement qu'il y a entre et business angels en France, contre environ au Royaume-Uni et plus de aux Etats-Unis. Les business angels s intéressent à des projets ne dépassant généralement pas 1 million d euros (source : France Angels). «C est un métier à haut risque car ce sont des investissements en capital. Ce n est pas un prêt. Les investisseurs de XMP Business Angels investissent un montant qui, au niveau individuel, varie entre et euros, a souligné Jacques-Charles Flandin, le président de XMP Business Angels. Si l'entreprise marche, ils font des plus-values, si cela ne marche pas, ils perdent tout leur argent. [ ] C est pourquoi nous conseillons à nos membres de ne jamais investir plus de 10 % de leur capital». La transmission reste le cœur de motivation des business angels. En général ce sont d anciens chefs d entreprise qui estiment qu il faut «renvoyer l ascenseur». XMP Business Angels reçoit entre 450 et 500 demandes de financement de projet par an. Les 2/3 de ces demandes sont faites par des ingénieurs. «Seule une centaine passe au niveau études. On les accompagne, puis au bout de 6 mois - 1 an, on leur conseille de se tourner vers d autres organisations, qui ont davantage de moyens». Le capital-investissement Le capital investissement consiste principalement à intervenir en fonds propres dans des entreprises non cotées afin d assurer le financement de leur développement. Il peut prendre plusieurs formes : le capital-risque où les fonds sont investis dans le démarrage de jeunes entreprises, le capital-développement dont les fonds propres permettent de souscrire aux augmentations de capital d entreprises en forte croissance, le capital-transmission (ou LBO) qui sert à accompagner la transmission ou la cession de l'entreprise ou encore le capital-retournement qui sert à financer le redressement de l'entreprise. L un des intervenants, IDF Capital, réalise des investissements compris entre et 1 M. «Notre objectif est de soutenir une entreprise, sortir au moment opportun et, avec l argent, réinvestir dans d autres entreprises», rappelle Thomas Galloro, président du directoire. «On ne fait pas d amorçage. Ceux qui font de l'amorçage sont généralement très pointus dans un secteur donné : agro-alimentaire, Telecom et autres.» Gorgé Investissement, quant à elle, intervient en fonds propres au capital de TPE et de PME françaises pour des montants allant de à 2 M. Contrairement à IDF Capital, Gorgé Investissement est présente à toutes les étapes de la vie d une entreprise grâce à 3 structures de capital investissement : Fondelia qui investit au capital de TPE pour financer leur création, leur développement ou leur transmission, Promelys, spécialisée dans le Capital-Développement régional à destination d entreprises de 2 à 50 M de CA principalement non-cotées et Sopromec, l un des précurseurs du Capital Investissement en France, qui investit au capital de PME en 17/40

18 développement ou en phase de consolidation pour financer la croissance, fluidifier le capital ou accompagner un repreneur. Les réseaux de soutien aux plus petits projets D autres structures d aide au financement existent pour les plus petits projets. Parmi les principales plateformes d initiatives locales, on peut citer France Initiatives, France Active et le Réseau Entreprendre. Leur objectif est d accorder des prêts d honneur sans intérêt et sans garantie, et de dispenser des conseils aux créateurs et repreneurs d entreprises. Le réseau Entreprendre attribue ainsi des prêts entre 30 et 50k. On peut aussi se tourner vers OSEO dont le rôle est de faciliter l'accès des PME au crédit bancaire. Pour cela OSEO partage le risque de financement bancaire des créations d'entreprises et PME (investissements de production et de commercialisation, cycle d'exploitation) avec les banquiers en garantissant pour un certain pourcentage (40 ou 70 %) le remboursement du financement, ou bien en cofinançant l'investissement aux côtés des banques. OSEO garantit le financement en fonds propres (jusqu'à 70 %) des PME auprès des capitaux investisseurs (source : OSEO.fr). Enfin, il ne faut pas oublier les Conseils régionaux qui pour la plupart proposent des aides à la création. c) Comment séduire les investisseurs? Vous avez un projet dont vous pensez qu il est mûr pour être développé. Mais en êtes-vous sûr? Souvent les entrepreneurs peinent à se faire financer alors qu ils pensent avoir un bon produit, une bonne idée. «On ne fait pas de l investissement pour faire plaisir, mais pour aider les entrepreneurs à créer de la richesse et de l emploi», rappelle Bernard Cohen-Hadad, Président de la commission financement de la CGPME, Président du Think Tank Etienne Marcel. Un projet bien construit, créateur de richesses «Un bon ingénieur qui a une idée, une machine géniale, une technologie révolutionnaire, un mode de calcul particulièrement efficace, cela ne fait pas une entreprise», a insisté Raphaël Gorgé. Pour illustrer son propos, le PDG du groupe Gorgé a notamment cité le cas d un jeune entrepreneur sorti d une école de commerce et qui comptait révolutionner le marché de l écoconstruction en inventant une «tuile photovoltaïque». Selon Raphaël Gorgé, l idée pourtant excellente, était vouée à l échec et pour plusieurs raisons : le jeune homme entrait dans un secteur où il n était pas spécialiste, il proposait une innovation technologique de rupture sur un marché dominé par des géants et dans lequel les marges sont très faibles. «L idée ne fait que 5 à 10 % du projet. Pour la transformer en projet d entreprise susceptible d être financé, le travail est long», a-t-il ajouté. Le produit ne fait pas tout. Pourtant c est souvent sur ce seul aspect que se concentrent les entrepreneurs. «Quand j ai des ingénieurs devant moi et que je leur pose la question : «quand pensez-vous réussir?», 70% d entre eux me répondent : «quand mon produit sera au point», note Thomas Galloro. Ils pensent produit alors qu il faut penser résultats». Pour le président du directoire d IDF Capital, il ne faut pas hésiter à faire un crash test, une étude de viabilité sur le court et moyen terme. Pour Cyrille Saint-Olive, Directeur Général Réseau Entreprendre Paris, la logique de rentabilité ne fait pas tout. «Notre choix se porte avant tout sur des projets créateurs d emploi : en moyenne, 6 à 8 emplois sur un horizon de 3 ans», a-t-il souligné. La prise de décision d un investisseur sur un projet est toujours subjective. Néanmoins, tous s accordent à dire qu un dossier de financement de projet doit être concis, simple et contenir tous les aspects d une entreprise : produit, marché, finance, emploi, management. «95 % des chefs d entreprise s attardent sur le sujet de la définition du produit, du service innovant. Seuls 5% vous parleront du reste : la constitution d une équipe crédible, la mise en place d un business model, le marché à cibler», note Raphaël Gorgé. «Pour savoir si son projet est bien travaillé, l entrepreneur doit pouvoir répondre en une seule phrase à une question très simple : «qu est-ce 18/40

19 que je vends et à qui?». De mon expérience, il n y a pas la moitié des porteurs de projets à des stades précoces qui sont capables de le faire. Or, si on n est pas capable de vendre son projet, on ne sera pas capable de vendre le produit», martèle Raphaël Gorgé. Une équipe aguerrie et pluridisciplinaire Porter un projet nécessite d avoir les reins solides. Or, pour cela, il faut éviter de faire cavalier seul. Les investisseurs sont tous d accord sur ce point : mieux vaut travailler en équipe ou en binôme que rester isolé. C est souvent gage de réussite et cela se vérifie dans les faits. «Sur les 210 entreprises que nous avons accompagnées depuis 1995, 70 % étaient des binômes d au moins un ingénieur», témoigne Thomas Galloro. Même observation du côté du Réseau Entreprendre : «On a de plus en plus d associations d entrepreneurs qui se présentent devant nous», assure Cyrille Saint-Olive. Faire équipe, c est également choisir les bonnes personnes. «Notre principal critère de sélection : c est l équipe qu on a en face de nous. C est le principal critère de succès mais aussi d échec, même avant la trésorerie. La solidité de l équipe est au cœur du projet. Quand on s associe avec les mauvaises personnes, c est la meilleure manière de se planter», prévient Cyrille Saint-Olive. Les investisseurs sont en effet sensibles au profil des candidats au financement. Les équipes cohérentes, pluridisciplinaires ont leur faveur. Un ingénieur accompagné d un commercial aguerri aux problématiques de gestion ou de marketing est un atout supplémentaire. Les formations l ont bien compris. Le travail en binôme entre étudiant en école de commerce et en école d ingénieur sur des projets d entreprenariat en dernière année commence à se développer. Une pratique qui existe dans certains établissements (Polytechnique et HEC en sont un exemple) et que les professionnels souhaitent voir se développer. Dans une équipe, il est également important d avoir des profils expérimentés. «Il est toujours bien d avoir quelqu'un qui a déjà une expérience, que ce soit en tant que salarié ou entrepreneur dans le projet que l équipe souhaite financer ou, tout au moins, une légitimé dans le secteur que l on souhaite adresser. On aime ainsi avoir des exemples de validations qui viennent de l environnement, des références scientifiques», assure Raphaël Gorgé. Une bonne équipe est aussi une équipe souple capable de s ajuster au changement. Pour Jacques- Charles Flandin, conduire une entreprise, c est un peu comme faire du VTT en équipe en montagne. «Ça descend, ça monte, il y a de la boue. On ne voit pas bien devant soi. Il faut avoir les yeux ouverts, échanger, prévenir les autres du danger, des écueils, faute de quoi, on n ira pas très loin». Vendre du rêve mais en gardant les pieds sur terre La créativité des projets est également saluée. Il faut savoir faire rêver. «Ce qui motive les business angels, c est le rêve. Amenez-nous un projet qui fasse rêver mais rêver avec les deux pieds sur terre», prévient néanmoins Jacques-Charles Flandin. Ce rêve doit être partagé par le porteur de projet et ses accompagnateurs. «A ce moment-là on va pouvoir travailler en équipe», poursuit-il. En général, les moyens suivent. «Quand un business angel investit ou euros dans un projet, c est qu il a quelque part euros en réserve», assure-t-il également. Même dans un contexte de morosité économique, il faut garder le cap, avoir foi en son projet. «On peut réussir en France. N ayez pas peur d avoir de l ambition, n hésitez pas à avoir des plans de financement ambitieux», martèle Cyrille Saint Olive. Les sociétés d investissement ont peu ou prou le même discours. Peu importe que le projet soit dans un secteur de niche, s il est solide, le succès est souvent à la clé. «Nous investissons à la fois dans des sociétés technologiques promises à un grand avenir, mais également dans des toutes petites entreprises, comme ce fut le cas récemment avec une TPE devenue leader français de l écrevisse. On finance aussi des projets culturels comme le démarrage d une école de théâtre. Mais jamais l aspect financier n est oublié. L idée de développer le chiffre d affaires, les résultats, 19/40

20 c est le signe que l on a fait du bon travail, que l on a financé le bon projet», déclare Raphaël Gorgé. d) Les écueils à éviter Selon Raphaël Gorgé, «Un bon projet trouve toujours un financement». Pour cela il ne faut pas ménager ses efforts. Pourtant il arrive qu un dossier aussi bien ficelé soit-il n arrive pas à trouver preneur. Il faut alors savoir être tenace et garder le cap. Ne pas frapper qu à une seule porte, ne pas rester seul «La création d entreprise est une politique du petit pas. A chaque stade du projet, il faut solliciter le bon interlocuteur, et à chaque étape du financement, il faut se faire accompagner du bon investisseur. Il faut "sortir pour s en sortir" : c est la devise de notre réseau Entreprendre», souligne Cyrille Saint-Olive. «On ne finance pas une entreprise avec uniquement un seul levier, confirme Bernard Cohen-Hadad. On a besoin des banquiers, c est fondamental. Si on n a pas les banquiers, on n aura rien d autres. Une fois que l on a ce socle, ce soutien bancaire, on peut regarder ailleurs. Et là, l entrepreneur a devant lui de multiples sources de financement complémentaires : les business angels, le crowdfunding (finance participative), les fonds régionaux publics, le capital-investissement de petits tickets comme le fait bien Raphaël Gorgé et, bien entendu, tout le système d aide et d accompagnement à travers les réseaux Entreprendre». De même il ne faut pas aller voir un seul interlocuteur banquier. C est le cas en France, où bon nombre d entreprise ne sont pas multi-bancarisées. «62 % des patrons de TPE n'ont qu un seul partenaire banquier», confirme Bernard Cohen-Hadad. Or, avoir deux ou trois partenaires financiers permet de diminuer le risque. C est nécessaire surtout en phase de création. Si les banques ont mauvaise presse, elles continuent néanmoins de financer. «70 % de nos projets de création ou de reprise obtiennent un financement sur des logiques purement de BFR, en faisant appel à une banque par notre intermédiaire, souligne Cyrille Saint-Olive. Il ne faut pas oublier les métiers de chacun et savoir parler aux uns et aux autres. Prenez le banquier, sa problématique est de retrouver son argent. Le risque ne fait pas partie de son discours». Les investisseurs aujourd hui ne font pas uniquement du financement mais également de l accompagnement à la création comme à la reprise. «Notre activité de business angel englobe toujours un pré et post-accompagnement. Quand le projet est soumis, on rencontre les porteurs de projet, on essaye de comprendre le fond de leur idée, comment elle s organise. Et si le projet est accepté, on continue de les accompagner», déclare Jacques-Charles Flandin. Savoir se remettre en question, être à l écoute Il faut se faire accompagner, sortir, confronter son projet. «Il faut tenir compte de remarques des uns et des autres, la famille n étant pas toujours bonne conseillère», prévient Cyrille Saint-Olive. Il faut aussi savoir être à l écoute. Pour Jacques-Charles Flandin, c est une qualité primordiale. «Depuis que j ai créé XMP Business Angels, j ai vu défiler une centaine d entreprises. Il y a un critère primordial que l on passe sous silence : la qualité d écoute du porteur du projet. Si on a en face de soi, un porteur qui bloque sur son idée, qui ne travaille pas avec les accompagnateurs cela se finit toujours très mal. En revanche, s il se fait entourer, s il écoute ce qu on lui dit, sollicite des avis et qu'il travaille en équipe, il s en sort toujours». Selon Raphaël Gorgé, un nombre significatif de projets ne décolle pas car le fondateur est «cramponné aux manettes». De même, «un bon ingénieur, un bon inventeur ne fait pas forcément un bon chef d entreprise. Il faut accepter de faire des raccourcis, des résumés, des approximations». «Si un projet ne marche pas, il faut aussi savoir se remettre en question, plutôt que de passer 3 ou 4 ans à attendre qu il décolle et penser que les banquiers ne sont pas bons ou que les 20/40

21 investisseurs ne comprennent pas bien votre démarche. Peut-être que le projet est moyen, le marché pas encore porteur ou le produit pas assez innovant», tranche Raphaël Gorgé. e) La problématique du BFR Indispensable à la survie d une entreprise, le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la quantité d'argent qu'il est nécessaire d'avoir pour qu elle tourne. Il correspond à l addition des stocks et des encours clients à laquelle on soustrait les dettes fournisseurs. A l exception de la grande distribution, le BFR dans la plupart des cas est positif (décaissements plus importants que les encaissements). Cela signifie que l entreprise doit absolument dégager des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle d exploitation. En période de récession, la réduction du BFR représente la première source de financement de l'entreprise. Ce Besoin en Fonds de Roulement est essentiel, y compris pour financer un licenciement limité permettant de la sauver : «Quand vous avez 60 salariés et que vous êtes obligé de vous séparer de 7 personnes, vous devez payer les préavis, les années d'ancienneté, au moment même où vous n'avez pas assez de trésorerie. Vous vous trouvez donc dans l obligation de sortir du cash pour faire un plan de licenciement», explique Thomas Galloro. Le BFR n est pas le signe d une entreprise qui va mal. «On peut être une PME florissante et avoir un Besoin en Fonds de Roulement», insiste Bernard Cohen-Hadad. «Le BFR, tout le monde en a connu. Il s anticipe. Mais pour cela, il faut être à l'écoute de ce qui passe autour : le banquier, les collègues, le client. Il faut être à l affût en permanence», ajoute Jacques-Charles Flandin. La question du financement du Besoin en Fonds de Roulement a été abordée lors des Assises sur l entrepreneuriat. «La restitution des travaux de ces Assises et les mesures issues des propositions effectuées par les groupes de travail sont attendues pour fin avril *», a précisé Bernard Cohen- Hadad. f) La logique de territoire A une question posée par la salle de savoir si les investisseurs financent les projets nés à l étranger, tous ont répondu par la négative. «Vous vous coupez de 95 % des investisseurs», lance Raphaël Gorgé. Un avis partagé par Bernard Cohen-Hadad. «Les investisseurs sont assez frileux, notamment en raison des risques fiscaux ou de blanchiment d argent. Imaginez des sociétés créées à Malte, Gibraltar, Dublin ou au Maroc. Ce n est pas un problème de pays, mais de traçabilité». Cette notion de territoire est prise en compte dans l étude des dossiers. «En France, on a tendance à promouvoir les entreprises qui sont sur le territoire. Aujourd'hui, on vise l accompagnement de proximité. Car derrière cette notion de territoire, il y a nos emplois, vos emplois et les gens que nous faisons vivre. Il y a également des savoir-faire, des techniques», souligne Bernard Cohen-Hadad. Le fait d inscrire son projet dans une logique de territoire peut également permettre d avoir accès à des aides locales. Il a ainsi été conseillé à un créateur d entreprise présent dans la salle de s installer en province, lieu où les demandes sont moins nombreuses qu à Paris. * * 21/40

22 Conclusion L environnement du financement industriel, et c est le premier constat de cet atelier, ne s est pas amélioré ces dernières années. Les banques, acteurs incontournables à hauteur de 92 %, ne sont pas disposées a prendre plus de risques. Toutes les portes ne sont pas autant fermées. Des solutions existent. L atelier a en proposé trois : Faire progresser la part des investisseurs complémentaires qui ne représentent que 8% des montants investis aujourd hui. Inciter les entrepreneurs à consulter plusieurs financeurs en ne se bloquant pas sur les premières difficultés ou les premiers refus. Conseiller aux entrepreneurs de ne pas rester seuls, ni dans leur entreprise en s entourant d une équipe complémentaire en terme de savoir et de savoir-faire, ni dans leurs financements en écoutant et en suivant les conseils des investisseurs. Finalement et en guise de conclusion, l atelier formule un message teinté d optimisme : Il faut oser entreprendre aujourd hui, simplement parce que les bons projets trouvent toujours de bons financements. D autre part, il ne faut pas avoir peur d'être et de commencer "petit", l'industrie contient de nombreuses PME-PMI-TPE qui réussissent. 22/40

23 4) L environnement administratif : frein ou levier? En France, il est assez commun de pointer du doigt les lourdeurs administratives, notamment en matière de création d entreprise. A l inverse, on peut souligner le nombre particulièrement important d aides - plus de attribuées aux entrepreneurs. Comment se retrouver dans la jungle de ces aides? L environnement administratif est-il toujours un frein ou peut-il, au contraire, être un levier pour l entrepreneur? Quelles sont les pistes de progrès éventuelles? Pour y répondre, IESF a fait appel à 6 intervenants, 4 exerçant une fonction publique et 2 créateurs d entreprises : Jean-Lou BLACHIER - Médiateur des Marchés Publics Jean-Marc DURAND - Directeur du Développement et de la Stratégie d OSEO Jean-François GUTHMANN Ministère de l Economie et des Finances - Commissaire du Gouvernement auprès d OSEO Elisabeth MONTAUZÉ Consultante APEC Joël KORSAKISSOK Directeur du Développement international de SILICOM Stéphane PANNETRAT Co-fondateur et directeur général ART-FI Animateur : Benoît HUREL Rapporteurs : Bruno Wiltz (X. 57) administrateur d IESF et Patrice Vieira, chargé de mission du pôle réseau BNEI a) Règlementations : encore trop de lourdeurs administratives Si les intervenants reconnaissent qu il est aujourd hui plus facile de créer une entreprise, depuis l adoption en 1994 du statut de Société par Actions Simplifiée (SAS), tous appellent à une simplification de la réglementation et à un arrêt de l instabilité législative, devenu un frein fort à la création et au développement des entreprises. «Les réglementations françaises et européennes 23/40

24 sont trop compliquées et les contrôles frénétiques», confirme Jean-Marc Durand, directeur Développement et Stratégie d Oseo. Normes, décrets, procédures, circulaires, la France est un des pays au monde où l on édite le plus de textes administratifs, règlementaires ou législatifs. Trop compliquée, trop diffuse, cette pléthore de règlementations rend la création d entreprise difficile et pèse au quotidien sur le développement des sociétés. Pour se retrouver dans cette jungle administrative, les entrepreneurs ont besoin de soutien. Pourquoi ne pas créer des «guichets d aide administrative», notamment pour les TPE et les PME? C est la proposition de Jean-François Guthmann, commissaire du Gouvernement auprès d Oseo. «Ce sont elles qui souffrent le plus. Contrairement aux grands groupes qui arrivent mieux à faire entendre leur voix, elles peinent à se débrouiller face aux administrations. Il leur est difficile de les contacter, faute de moyens». Liste des propositions émises par la salle au sujet de la lourdeur de l appareil administratif : -Simplifier les réglementations françaises, dont celles concernant les aides, illisibles ; harmoniser les règles européennes. Revoir les limitations européennes d aides à l investissement. Complexité croissante des contrats de sous-traitance avec les donneurs d ordre. - Apprendre aux Administrations ce que sont réellement les entreprises, notamment les notions de temps court/ temps long, l angoisse de la survie. - Création de guichets uniques, avec des interlocuteurs compétents, y compris en Régions. Donner à celles-ci plus de pouvoirs. - Centraliser les experts dans un guichet unique pour les jeunes entrepreneurs. Décloisonner les institutions pour une compréhension horizontale des dossiers. Utiliser les services d un expert-comptable pour les TPE. - L Alsace bénéficie d un régime dérogatoire, qui pourrait être étendu à toute la France et non l inverse. - Le coût des dossiers est croissant, et les délais d autorisation de plus en plus longs. Améliorer les délais de paiement (marchés publics et aides financières), concevoir un crédit interentreprises. - L Etat devrait s appliquer à lui-même les principes de la LME (Loi de Modernisation de l Économie-aout 2008). Les Administrations devraient elles aussi chercher l efficacité compétitive. b) Favoriser l accompagnement des entreprises, notamment des PME Etre présents lors des premières étapes de la vie de l entreprise, en appui tant sur les problématiques d hébergement, de conseils ou de financement, tel est le rôle des incubateurs. En France, la plupart des incubateurs sont des structures à but non lucratif, liées à la recherche publique, aux écoles d ingénieur ou de commerce, aux agences de développement économique ou aux pôles de compétitivité. Pour Jean-Marc Durand, il est nécessaire de les développer et de les renforcer. Il cite ainsi l exemple d Israël où les chercheurs-créateurs d entreprise sont pris en charge par des incubateurs qui leur facilitent la gestion de leur société, notamment en ce qui concerne les fonctions d encadrement. Les entrepreneurs attendent d être aidés non seulement en phase de lancement mais également, après la période d amorçage. C est le point de vue de Stéphane Pannetrat, auto-entrepreneur et directeur général de ART-FI, jeune entreprise innovante proposant des services experts en électromagnétisme et des produits innovants de mesure de champs électromagnétiques. «Si en France le financement de l innovation est relativement facile pour un projet attractif, la suite, c'est-à-dire l amorçage, l est beaucoup moins". D autres dispositifs ont également été cités, comme la médiation. Décrocher des marchés publics lorsqu on est une PME relève de la gageure, selon Jean-Lou Blachier, médiateur des Marchés 24/40

25 publics. Or, pour les PME, ce sont des marchés plus sûrs (respect des délais de paiement notamment) que les marchés privés. «Il faut faciliter l accès des PME aux marchés publics (200 milliards d euros en France) en s inspirant du modèle américain du Small Act Business», proposet-il. Mis en place aux Etats-Unis dans les années 50, le Small Act Business vise à favoriser le développement des petites et moyennes entreprises en ouvrant, voire en réservant une partie de la commande publique aux PME. Lors de son rapport sur la compétitivité française, Louis Gallois avait proposé de créer un équivalent du Small Business Act américain. Cette mesure existe déjà en France. Il s agit de l article 26 de la loi de modernisation de l'économie (LME). Or elle n est pas appliquée, car elle n a pas un caractère obligatoire. D une manière générale, et c est une observation faite par la plupart des intervenants, il faut améliorer les relations entre les PME-PMI et les grands groupes, en constituant des réseaux. L objectif, double, est d une part de diminuer le «phagocytage» des PME par les grands groupes et d autre part de favoriser l innovation. Selon Joël Korsakissok, les grands groupes ont en effet encore tendance à trop «protéger» leur propriété intellectuelle. Liste des propositions émises par la salle au sujet de l accompagnement des entreprises : - L Etat doit être au service des entreprises : la politique industrielle ne doit pas être confiée exclusivement à des juristes. -Focaliser les aides sur le développement par l innovation et l investissement et supprimer toutes les autres. Continuité de l intervention sur l investissement en capital et le financement de l amorçage. - Atténuer les effets pervers des seuils (y compris premier salarié). - Améliorer l évaluation des dossiers dans les domaines techniques, et économiques, dont potentiel du marché, notamment grâce au recours de véritables experts. Mais également : - Amplifier les échanges entre chercheurs : Universités, Grandes Ecoles, entreprises. Valoriser la recherche par l innovation et surtout le développement. - Ouvrir les élèves aux mondes de l entreprise. c) Des aides, mais pour quoi faire? De l avis de tous, il faudrait communiquer davantage sur les aides. Il y en a plus de qui existent en France, à commencer par les aides à l innovation. «OSEO facilite la création ou la reprise d entreprises, simplifie l accès administratif, rappelle Jean-Marc Durand, directeur Développement et Stratégie d OSEO. Mais pas seulement. En effet, outre le financement en partenariat, la garantie des concours bancaires et des investisseurs en fonds propres, OSEO exerce un 3 ème métier : l aide à l'innovation. «Que l'innovation porte sur un nouveau produit, procédé ou service, OSEO vous accompagne, partage le risque et vous aide à réunir les financements nécessaires à la réalisation de vos projets innovants (R&D) pour gagner ou maintenir votre avantage concurrentiel. Et ce, quels que soient votre secteur d'activité et la taille de votre entreprise», précise-t-on sur le site de l entreprise publique. ART-FI fait partie des start-up soutenues par OSEO. «Je suis pour ma part très satisfait du dispositif concernant les jeunes entreprises innovantes et du crédit impôt-recherche», a notamment déclaré son jeune dirigeant Stéphane Pannetrat. Un avis que partage Joël Korsakissok, directeur du Développement international de Silicom, jeune PME (190 personnes) spécialisée dans les domaines de l électromagnétisme, de la radionavigation et de l acquisition de données. «Aujourd hui, on commence à percevoir l intérêt et les résultats positifs des pôles de compétitivité et du crédit impôt-recherche». 25/40

26 L accompagnement des entrepreneurs doit se faire à tous les niveaux. Pour Elisabeth Montauzé, consultante APEC, en charge de l accompagnement des cadres : «créer ou reprendre une entreprise implique d être prêt à surmonter toutes les incertitudes liées à ces aventures : travail, stress, difficultés pécuniaires. C est pourquoi l accompagnement des créateurs ou repreneurs d entreprises en matière de gestion "sociale personnelle" ou de coaching est très utile, voire nécessaire». Liste des propositions émises par la salle au sujet de l aide : - Créer des outils internet sur les différentes aides accessibles. Conclusion L atelier a permis de formuler plusieurs souhaits, parmi lesquels : Favoriser l accompagnement des entrepreneurs en développant et en renforçant les incubateurs Développer la communication autour des aides disponibles et lever certaines limitations en matière de seuils. Développer une «culture de réseaux» en améliorant la relation entre les grands groupes et les PME pour d une part favoriser l innovation et d autre part éviter le phagocytage des plus petites unités par les plus grosses. Simplifier la réglementation et arrêter l instabilité réglementaire. Les uns et les autres ont également appelé : Les institutions à simplifier leurs procédures. Les ingénieurs-créateurs à mieux s informer sur les dispositifs en place : «l Administration existe». Les médias à mieux mettre en valeur les entreprises, leurs créations et leurs créateurs. 26/40

27 5) Export et intelligence économique : comment faire? Alors que le déficit commercial de la France atteint 75 milliards d euros, des secteurs entiers de notre industrie peinent à exporter par manque de connaissance du terrain ou faute de compétences spécifiques. En quoi l intelligence économique est-elle un des outils de reconquête de l export? Comment créer les conditions du succès, impulser le partage d informations? Telles furent les principales questions posées aux 6 intervenants de ce dossier : Jean-Michel JARRY Coordinateur ministériel à l'intelligence économique (SCIE) Christian HARBULOT Directeur de l Ecole de Guerre Economique Directeur de Spin Partners Jonathan BENADIBAH ADIT Consultant intelligence économique Yvane BOCCHI-WIRMAN Chef du département Accès marchés de UBIFRANCE Frédéric MAZZELLA Président fondateur BlaBlaCar/ Covoiturage.fr Marie-Danielle BAHISSON - Responsable des partenariats institutionnels COFACE Animateur : Olivier REAUD Rapporteurs : Leo JACQUEMIN (BNEI) et François LEFEBVRE (IESF / MPTA) Dans un monde où la guerre économique a remplacé les conflits territoriaux, l intelligence économique est devenue un outil incontournable de conquête de l export. Or, ce n est qu au début des années 90 que la France s est lancée dans une démarche d intelligence économique, soit 20 ans après le Japon, et 10 ans après les Etats-Unis. Le 15 septembre 2011, la circulaire du Premier ministre François Fillon en donne la définition suivante : «L intelligence économique (IE) consiste à collecter, analyser, valoriser, diffuser et protéger l information économique stratégique, afin de renforcer la compétitivité d un Etat, d une entreprise ou d un établissement de recherche». Si l Etat français, la recherche et les industriels s organisent, notre pays peine encore à développer une véritable culture de la coopération. Pour pallier ces lacunes et exporter efficacement, les 27/40

28 intervenants de cet atelier ont proposé 4 recommandations : simplifier l accès à l information, favoriser les réseaux, impulser une stratégie nationale et développer une culture de l export. a) Utiliser les réseaux Le premier constat des intervenants est que la France n utilise pas assez ses réseaux. Or, selon eux, il existe dans l Hexagone de nombreux regroupements et organisations qu il suffit de mettre à contribution pour fédérer les énergies des PME et ETI et leur permettre de «chasser en meute» : conseillers du commerce extérieur de la France dans le monde (dont 2/3 à l étranger) - Le réseau des CCI - les pôles de compétitivité - l Association des sous-traitants des grands donneurs d ordres mais également les réseaux d ingénieurs tels que IESF! C est en utilisant ces réseaux, en fédérant nos compétences et en partageant/diffusant les informations, que nous pourrons mieux identifier non seulement nos points forts et faibles, (les exploiter et les corriger), mais également les marchés et les opportunités d alliance. b) Simplifier les dispositifs d information De l avis de tous, les sources d information sont très (voire trop!) nombreuses : Ubifrance propose plus de 7000 documents en ligne (par pays, produit ) tels que des études de marché dont la quasi-totalité sont entièrement gratuites. Coface informe et assure contre les risques d impayés, et peut subventionner les quelques documents Ubifrance qui seraient payants. Des cabinets tels que ADIT sont spécialisés dans le veille concurrentielle et l analyse des règlementations qui pourraient potentiellement gêner l exportation d un marché d un pays A vers un pays B. Tous les intervenants s accordent à dire qu il faut simplifier et unifier dans un guichet unique les dispositifs d information et d accompagnement aux PME et ETI qui veulent exporter. A l heure actuelle, seuls les grands groupes savent parfaitement à quelle porte frapper pour toutes leurs problématiques liées à l export. c) Impulser «Les Français doivent apprendre à agir vite plutôt que de réfléchir trop longtemps». Selon les intervenants le fait d agir plus vite que les autres constitue une barrière à l entrée qui protège les innovations non brevetables (exemple des sites Internet de covoiturage). Or, pour favoriser la réactivité de notre appareil économique, il est nécessaire d impulser une stratégie nationale pour l export qui fédère l Etat, les grands groupes, le tissu de PME et ETI et l ensemble du système de formation (l Allemagne, la Corée et la Chine sont des exemples en la matière). d) Développer une culture de l export Tous s accordent également à dire que pour être un bon exportateur, il est important d être motivé et formé. «Il faut y avoir été préparé. Or, en France on constate des lacunes, notamment au niveau du système éducatif». Pour développer cette culture de l export, il faut favoriser le travail collaboratif et ce, dès le plus jeune âge. Ce qui en France est une petite révolution des mentalités, car on valorise davantage les performances individuelles en particulier avec le système des prépas. Nous devons donc apprendre ou réapprendre le travail collaboratif, apprendre à réagir vite, apprendre aussi à progresser par l essai/les échecs comme le font déjà les Anglo- Saxons. 28/40

29 Conclusion La culture du travail collaboratif et de l intelligence économique est fondamentale, même pour le seul marché intérieur. C est un préalable à une stratégie à l export ambitieuse. Tous les acteurs économiques (privés et publics) mais également les structures d enseignement doivent participer à ce véritable changement de mentalité, un changement à long terme qu il faut entreprendre au plus vite. 29/40

30 TABLE RONDE «Des ingénieurs pour entreprendre et réussir en PMI» 30/40

31 A l heure où l Etat français multiplie les actions en faveur d une réindustrialisation du pays, le rôle des ingénieurs dans le développement de notre industrie, de ses services et de son secteur productif n a jamais été aussi crucial. Comment les encourager à rejoindre les PME-PMI, secteur où ils sont encore peu représentés? Comment les inciter à entreprendre? IESF a posé ces questions à 5 intervenants, des chefs d entreprise mais également des spécialistes en financement et des conseillers en accompagnement : Frédéric GRIVOT Vice-président de la CGPME Président UNPMI Francis BERNARD Fondateur DASSAULT-Systèmes Laure REINHART Directrice générale OSEO André MARCON Président de CCI-France Raphaël GORGÉ PDG du groupe Gorgé Animateur : Jacques GAUTRAND a) Les PME-PMI, un pilier de l économie française à soutenir La France compte 3,2 millions de PME, soit 99,9% des entreprises (chiffres 2010). Elles représentent 52% de l'emploi salarié. Elles réalisent 38% du chiffre d'affaires, 49% de la valeur ajoutée et 43% de l'investissement (source : ministère de l Economie et des Finances). Même si elles constituent un pilier de notre économie, les PME-PMI ne sont pas assez soutenues. Un environnement administratif, fiscal et réglementaire trop contraignant Pointé du doigt à plusieurs reprises dans les ateliers, l environnement administratif, fiscal et réglementaire des PME est de l avis de tous devenu trop contraignant et trop instable. Il est impératif de le simplifier et de l assouplir. «Les chefs d entreprise n ont plus confiance dans le système actuel. On a face à nous des choses qui changent tous les jours : législation fiscale, sociale, environnementale. Il faut simplifier tout cela car l image que nous donnons de notre pays est particulièrement négative», martèle Frédéric Grivot, vice-président de la CGPME et président de l UNPMI. «Si la France n est pas compétitive, c est un problème d organisation», a remarqué une personne dans la salle. Pour Laure Reinhart, directrice générale d OSEO, c est une certitude. «En France, on a beaucoup complexifié les systèmes, on les a superposés. On a un problème d organisation car nous n avons pas suffisamment de stratégie». PME-PMI et Grands groupes : un écosystème à construire L autre constat émis par la table ronde est le manque (voire l absence) de solidarité entre les grands groupes et les PME-PMI. «Dans le cadre de la Médiation Inter-entreprises, on a pu constater qu il y avait 36 mauvaises pratiques entre les grands groupes et petites entreprises», constate Frédéric Grivot. Or, pour que la France soit compétitive, la collaboration entre les PME et les grands groupes industriels est devenue primordiale. Elle ne doit plus être calquée sur une logique «fournisseur / donneur d ordre» mais s inscrire dans le cadre de partenariats solidement contractualisés pour pallier, entre autres, les aléas de paiement par les grands groupes. «50 % des dépôts de bilan sont dus au non-respect du délai de paiement», poursuit Frédéric Grivot. Pour favoriser les bonnes pratiques, la médiation a lancé fin 2012 le Label Relations fournisseurs responsables. Il vise à distinguer les entreprises françaises ayant fait la preuve de relations durables et équilibrées avec 31/40

32 leurs fournisseurs. Il est le premier label d Etat en la matière et est attribué pour une période de trois ans (Source : site du ministère du Redressement productif). La captation d innovation est l autre problème rencontré par les PME. «Les PME ne protègent pas bien leurs innovations. Résultat, elles se les font capter par les grands groupes et ne sont plus en capacité de favoriser leur propre développement, résume Frédéric Grivot. Il faut améliorer cela en prenant exemple sur l écosystème développé en Allemagne par les entreprises. Il faut que les grands groupes collaborent avec les PME-PMI : s il y a dialogue, il y aura contrat, et s il y a contrat il y aura des clauses, notamment des clauses de protection, de délai de paiement». Pour Laure Reinhart, la question de la coopération entre les grands groupes et les PMI reste extrêmement difficile. «Les grandes entreprises, comme les petites, essayent de trouver les collaborateurs les moins chers possibles pour une même qualité technique», rappelle-t-elle, tout en reconnaissant qu il fallait arriver à transformer les relations des entreprises entre elles. b) Les ingénieurs, atouts précieux pour les PME-PMI L ingénieur, un profil recherché Alors que 61,5 % des ingénieurs diplômés travaillent dans des entreprises de salariés, ils ne sont que seulement 22,4 % à exercer dans des entreprises de moins de 250 salariés et 16,1 % dans des structures employant de 250 à 1999 salariés (source : enquête 2012 de l Observatoire des ingénieurs, publiée chaque année par IESF). Ils sont également très nombreux à choisir le salariat (96%). Ce manque d appétence des ingénieurs pour l entrepreneuriat est selon André Marcon, président de CCI France, l une des causes du «marasme de l industrie française». «Par le passé, la production dirigeait les entreprises. Puis ce fut le marketing et la finance», analyse-t-il. Quid de l innovation, de la qualité dans la production? Pour le président de CCI France, on a manqué une marche. «Nous avons besoin des ingénieurs pour redresser notre industrie. Pour cela, il leur faut l appétit d entreprendre. Or, jusqu à maintenant, la plupart se confinaient dans le confort d une évolution de carrière». Selon Raphaël Gorgé, PDG du groupe Gorgé, travailler dans une PMI peut être un excellent tremplin pour l entrepreneuriat. «Je reçois beaucoup de demandes de cadres souhaitant passer du statut de cadre à celui d entrepreneur. Or, l expérience professionnelle acquise dans un grand groupe est très éloignée de ce qui se passe au quotidien dans une PME. C est pourquoi, j incite les ingénieurs qui ont la fibre entrepreneuriale à travailler d abord dans une PME où ils pourront à la fois être en contact avec leur métier d ingénieur mais aussi avec les réalités du terrain : problématiques de RH, de trésorerie, de management». Entreprendre ne veut pas seulement dire créer une entreprise, mais aussi reprendre une activité existante. «L écrasante majorité des start-up sont créées par des gens sortant d écoles de commerce. En revanche, quand on regarde les reprises, on constate une très forte proportion d ingénieurs ou de scientifiques, ce qui laisse penser que l ingénieur a besoin d avoir quelque chose de concret à toucher», note Julien Roitman, président d IESF. «Il y a de nombreuses entreprises à reprendre, confirme Frédéric Grivot. Et dans l industrie, la compétence d un ingénieur peut être un élément de reconquête, de redémarrage de l'entreprise». Affirmer le rôle de la formation De l avis de tous, le manque d appétit des ingénieurs français pour la création ou la reprise d entreprise est aussi une question d éducation, de formation des jeunes. En France, on n encourage pas assez l indépendance, le désir de création. «Dès le début de la scolarité, il faut parler de l industrie, de l entreprise. Pourquoi ne pas avoir une option entreprendre au BAC», propose André Marcon. La peur de l échec est aussi un syndrome bien français, diagnostiqué dès les bancs de l école. Pour bon nombre de jeunes, l échec n est jamais considéré comme un point positif. Il est synonyme de 32/40

33 «faillite». Aussi, pas peur de l échec, on prend moins de risque. Pour Laure Reinhart en revanche, l échec peut être une raison pour rebondir. «Ce peut être un excellent apprentissage», note également André Marcon. Depuis quelques années les formations à l entrepreneuriat se sont multipliées dans les écoles d ingénieurs. C est un phénomène que salue l ensemble des intervenants. Pour Francis Bernard, cela participe à l évolution des mentalités. «En France, nous avons la réputation de former très bien les jeunes. Les ingénieurs, notamment, sont extrêmement bien considérés dans le monde. Or, si beaucoup ont le savoir, peu ont le savoir-faire, au sens du savoir-faire tout seul. Alors qu en début de carrière, beaucoup de nos jeunes pensent d abord à trouver le "bon groupe" aux USA, c est l inverse. Quand ils sortent de l université, beaucoup d étudiants américains songent plutôt à lancer leur entreprise», remarque-t-il. Une nouvelle génération d entrepreneurs «Il ne faut pas verser dans le pessimisme», martèle Julien Roitman. Selon le président d IESF, nombreux sont les jeunes à vouloir se lancer dans la bataille de l entrepreneuriat. «Quand on demande au moins de 30 ans s ils ont un projet de création d entreprise, 1 sur 4 répond par l affirmative». Un état d esprit consolidé par le fait que la quasi-totalité des écoles d ingénieurs ont aujourd hui des groupes d entrepreneurs, des business angels. «Des structures qui n existaient pas il y a 15 ans». Cette génération Y apporte aux entreprises un nouveau mode de fonctionnement basé sur une extrême réactivité. «Aujourd hui, on finance des entreprises dont le moyen de rencontrer les clients est Facebook et dont l unité de mesure de l efficacité des décisions prises n est plus la décennie ou l année mais la journée», note par ailleurs Raphaël Gorgé. c) Les clés pour entreprendre Quelles sont les clés pour entreprendre? Si comme cela a été souligné à de nombreuses reprises, les «bons projets trouvent toujours des financements», ils doivent s appuyer solidement sur trois piliers fondamentaux : le positionnement (l offre de valeur), l équipe et un écosystème performant. Un bon positionnement Selon Francis Bernard, la réussite d une entreprise tient en une phrase : «trouver une bonne idée, au bon moment, au bon endroit». Une leçon que le fondateur de Dassault-Systèmes a su mettre en pratique avec CATIA (Conception Assistée Tridimensionnelle Interactive Appliquée), logiciel de conception assistée par ordinateur que la société Dassault-Aviation avait créé pour ses propres besoins et dont la compagnie Dassault-Systèmes (créée en 1981) assura le développement et la maintenance en collaboration avec IBM, chargée de sa commercialisation. «Plusieurs éléments ont été favorables au projet CATIA : c était juste avant la chute du mur de Berlin (fin de la guerre froide), au moment de la révolution informatique et au début de la globalisation, se souvient-il. Mais également, et cela nous a beaucoup aidé, c est un projet qui est né chez Dassault-Aviation, à l'époque l une des plus grandes sociétés high-tech au monde, qui mettait à disposition énormément de matière grise pour inventer». Qu est-ce qu un bon produit? Pour le fondateur de Dassault-Systèmes, «Un bon produit est un "must to have" nécessaire au client qui doit rapporter du revenu récurrent à l entreprise et non un gadget "nice to have" qui n aura pas d avenir». Pour avoir le bon positionnement, il faut être à l écoute du marché. Cela demande une certaine agilité stratégique. Pour Raphaël Gorgé, le bon moment et bon marché sont des notions dynamiques. «Il faut de l ingéniosité, de la souplesse, être capable d aller sur les marchés qui changent. Lorsque je suis arrivé dans l entreprise familiale, 70 % du CA provenait de l automobile. Très vite, j ai eu l intuition qu il fallait sortir de ce marché. Les temps avaient changé, la globalisation était passée par là. Les gens n achetaient plus une technique mais un prix. J ai passé 33/40

34 les 4 premières années à réorienter l entreprise vers des marchés plus porteurs : défense, aéronautique, nucléaire. Aujourd hui, le groupe Gorgé est une ETI exportatrice qui dégage 210 millions d euros de chiffre d affaires annuels». Savoir rebondir, se repositionner, innover en permanence. Pour Laure Reinhart, cela reste une des conditions sine qua non de la réussite. «Il faut en permanence se remettre sur le métier et rebondir», insiste-elle en citant l exemple de Prismaflex, une société lyonnaise créée par 4 jeunes ingénieurs de l EM Lyon, spécialisée dans la conception de panneaux d affichage et l impression numérique de grand format. A la création de l entreprise en 1988, les fondateurs avaient lancé un procédé, Rigiflex, se présentant comme un composant de liaison entre un élément souple et une structure rigide. Trois applications sont retenues pour commercialiser ce composant : il s'agit de bâches pour camions, de bâches pour piscines et de structures d'architecture textile. Les trois applications initiales ne présentant pas les perspectives de croissance escomptée, la société développe un nouveau concept en partenariat avec DECATHLON : l utilisation de toiles tendues comme des supports publicitaires et le procédé Rigiflex comme système de tension de ces toiles sur des cadres rigides préinstallés. Prismaflex International était lancé. «L innovation est un très bon moyen de se préserver, de se positionner sur les marchés. Il faut savoir se remettre en cause, être à l écoute de ce qui se passe, souligne également Raphaël Gorgé. Nos concurrents ont changé, sont beaucoup plus loin, plus forts. Nos clients, notamment les Chinois, sont également plus durs et toujours plus prompts à développer eux -mêmes des solutions concurrentes ou alternatives à nos produits». Pour se donner toutes les chances de réussir, les entrepreneurs ne doivent pas rester seuls. Ils doivent se faire accompagner, se faire conseiller par les nombreuses structures disponibles et notamment par des investisseurs. «En France, nous avons beaucoup de dispositifs qui permettent aux entreprises d être accompagnées tout au long de leur parcours : les réseaux tels qu OSEO, les pépinières qui aident les entreprises, les coachent, mais également le crédit impôt recherche qui permet de financer en partie les dépenses technologiques», développe Laure Reinhart. Cette aide est d autant plus cruciale lorsque l entreprise souhaite se développer à l international. Pour Laure Reinhart, «il faut penser grand et international dès le démarrage». Or, s installer dans un écosystème mondial reste très couteux, surtout en phase d amorçage. «Chez OSEO, on accompagne les chefs d entreprise en partageant leur risque. Une fois le risque évalué, on les aide à trouver la meilleure forme de financement. Notre rôle est d essayer de construire tout un continuum de financements cohérents, depuis la phase d amorçage à la mise sur le marché et plus loin encore, à l international. Aujourd hui, ce qui manque ce sont de prises de risque sur des phases aval et des capitaux en nombre. On espère que la BPI et les banques répondront à tout cela, qu elles accompagneront les entreprises sur des phases plus risquées». Une bonne équipe Avoir une bonne idée, un bon positionnement, ne suffisent pas pour réussir dans la création/reprise, il faut aussi une bonne équipe technique, managériale et commerciale. La pluridisciplinarité est importante. L ingénieur doit s avoir s entourer d autres compétences. Le binôme ingénieur/commercial est à cet égard idéal. «Dans une entreprise, il y a plein d idées qui peuvent germer. Mais le chef d entreprise doit définir une stratégie. Quand celle-ci est définie et validée par l équipe dirigeante et que cette équipe l appuie, on peut alors la faire redescendre vers l ensemble des collaborateurs. A partir de ce moment-là la force vive de l entreprise va pouvoir l utiliser comme outil de développement», souligne Frédéric Grivot. 34/40

35 Un écosystème performant La création d un écosystème performant est un autre pilier important de la réussite d un projet. Par écosystème, on entend la mise en place d un réseau dense et fortement imbriqué. «Une entreprise, qui n a que ses clients et fait tout toute seule, est en très grande faiblesse potentielle. Pour réussir, notamment à l international, il faut une culture d écosystème. Quand une entreprise réussit à créer autour d elle une toile d araignée avec des partenaires commerciaux, techniques, de services qui dépendent d elle tout autant qu elle dépend d eux, cela apporte une grande sécurité et les meilleures conditions de succès», résume Francis Bernard. André Marcon partage ce point de vue. «Je crois beaucoup aux réseaux. Si on reste simplement avec ses collaborateurs, on tourne en rond. Il faut rentrer dans les réseaux de créateurs d entreprises (Business Angels, Réseau Entreprendre ), les réseaux à l international. Ils sont là pour enlever les ambiguïtés sur l administration, fournir une aide, accompagner financièrement les entreprises». Conclusion Pour André Marcon, les ingénieurs ont «un ADN pour entreprendre». «C est pratiquement un devoir pour eux de se lancer». Les outils de financement et d accompagnement existent, quelle que soit la taille de l entreprise. Quant à l adrénaline de l entrepreneuriat, elle est bien là. De l avis de tous, créer/reprendre une entreprise reste une «aventure passionnante». «C est la satisfaction d arriver à redresser une entreprise, de voir une idée, une opportunité se transformer en projet, puis en entreprise, en filiale», résume Raphaël Gorgé. Francis Bernard fondateur DASSAULT-Systèmes lors de sa remise de médaille IESF par Julien Roitman 35/40

36 Intervention de François GABART, ingénieur, vainqueur du Vendée Globe 2013 Cet entretien, réalisé par visio-conférence, a été conduit par Sandrine MONFORT, administrateur d IESF. En voici des extraits : Sandrine MONFORT : Au nom d Ingénieurs et des Scientifiques de France, je souhaitais vous dire que nous sommes très fiers d avoir un ingénieur qui a gagné le Vendée Globe. Cela reste à la fois une formidable prouesse technique et une prouesse humaine. Beaucoup de gens connaissent le Vendée Globe, course autour du monde en solitaire, sans escale, sans assistance, donc sans droit à l erreur. En quoi, cela vous semble être un parcours d entrepreneur? François GABART : On est un chef de projet, au-delà d être marin. Le métier de marin est un métier d ingénieur, j en suis persuadé. [ ] Il y a une vraie réflexion de créateur, une réflexion d entrepreneur. C est avoir un projet, un rêve, une idée, un concept et arriver à vendre cette idée à un partenaire et l accompagner. Le projet a été de construire un bateau, de le mettre au point, de le développer et ensuite de se préparer pour le Vendée Globe. Toute cette démarche de chef de projet est au cœur du métier d ingénieur. [ ] S.M. : Quand vous dites «construire votre bateau», cela signifie-t-il que vous avez eu votre mot à dire dans les choix technologiques, les choix techniques qui ont été effectués? F.G. : Evidemment, et c est ce qui me plait dans le métier que j exerce aujourd hui : c est qu audelà de ce qui se passe sur l eau, il y a beaucoup de préparation en amont. Sur le Vendée Globe, on a des règles de jauge, c est-à-dire que le bateau doit mesurer 18 mètres, le mât ne doit pas 36/40

37 dépasser 29 mètres et on doit respecter des tests de stabilité. Ceci étant, on peut avoir plein d idées pour augmenter les performances du bateau. Je ne suis pas tout seul, il y a des architectes, des techniciens, des spécialistes. Mais le skipper est au centre. Car cela ne sert à rien d avoir le bateau le plus rapide possible, théoriquement parlant, si le skipper ne sait pas utiliser le potentiel de ce bateau. Le potentiel intrinsèque d un bateau ne veut pas dire grand-chose s il n est pas adapté à la façon dont est capable de naviguer le skipper. [ ] j étais bien épaulé, j avais autour de moi une super équipe qui m a guidé, m a aidé à faciliter les choix, parce qu il y a des arbitrages qui sont difficiles à faire. Or, quand il y a des personnes très compétentes autour de soi, capables de vous expliquer les enjeux des choix, c est plus facile. Mais on est au cœur des décisions et c est ce qui m intéresse. J ai pris énormément de plaisir pendant la course. J ai pris aussi énormément de plaisir pendant toute la préparation et l aventure technologique qu il y a autour du Vendée Globe. S.M. : Vous avez eu un souci technique au départ de la course. [ ] Votre savoir technique a dû vous aider. En quoi cela va servir pour améliorer les futurs bateaux? F.G. : Des soucis techniques. Je pense que vous parlez des problèmes du moteur que j ai eus en début de course. Il faut bien comprendre que des soucis techniques on en a en permanence. On a beau avoir des bateaux comme celui de la MACIF, qui sont parfaitement préparés, il y a des pièces qui cassent, qui s abîment et qu il faut changer. La personne qui gagne le Vendée Globe n est pas la personne qui n a aucun problème technique, c est simplement la personne qui a été capable de réparer et de résoudre les problèmes que l on a en permanence. Pour moi, c était un vrai défi et je le savais depuis le départ. J ai travaillé avec Michel Desjoyeaux, double vainqueur du Vendée Globe, et pendant toute la préparation il m a répété très souvent la même chose, à savoir que j aurais des problèmes tous les jours et qu il fallait juste passer au-delà. Dès que je voyais un problème, je le voyais plutôt comme une opportunité. [ ] si j avais une solution pour le résoudre, je m approchais de la ligne d arrivée. [ ] Il y a des problèmes plus ou moins graves. Parfois, ce sont des petites poulies réparées en 5 minutes. Parfois ce sont des problèmes plus graves. J ai eu la chance de ne pas avoir de problèmes très graves qui m auraient poussé à l abandon. Il faut un peu de réussite sur le Vendée Globe, j en ai eu. Par contre, j ai eu plein de problèmes que j ai réussi à réparer. On n a pas d assistance physique sur le Vendée Globe, hormis celle par téléphone. Sur le problème moteur que j ai eu après le départ, j ai tout de suite averti mon équipe technique à terre qui a fait un brainstorming pour réfléchir à toutes les solutions pour le réparer. On a un moteur diesel mais on se sert des voiles pour faire avancer le bateau. On a un arbre d hélice qui est opérationnel pour des raisons de sécurité. Si on doit secourir un autre bateau, on va se servir du moteur pour la manœuvre d accostage. Pour fournir de l énergie aussi. Pour cela, on fait tourner le moteur qui fait tourner un alternateur qui permet de fournir l énergie dont on a besoin pour utiliser l électronique, les systèmes de navigation, les ordinateurs, les systèmes de communication. Là, je suis à terre, je vous parle en Visio conférence avec l énergie terrestre, mais quand on est sur l eau, tout envoi de communication vidéo se fait avec l énergie produite grâce au moteur. C était donc un souci très grave de ne pas avoir de moteur. [ ] De l eau de mer s était infiltrée dans le moteur par le système d évacuation. Comme elle s était mélangée à l huile du moteur, il a fallu que je démonte une grosse partie du moteur, que je nettoie la pompe d injection et surtout que je fasse une vidange d huile. Or, je n avais pas d huile. Il a donc fallu faire un peu de cuisine. C est quelque chose que mon équipe a essayé à terre. Ils ont rajouté de l eau de mer dans de l huile et ils ont «fait de la cuisine» : dans une casserole ils ont fait bouillir de l huile à petit feu pour essayer de faire évaporer l eau. Ils ont vu que ça marchait à terre et je l ai fait sur le bateau pendant quelques heures pour essayer de filtrer l eau de l huile avant de remettre l huile dans le moteur. S.M. : Donc vous étiez seul sur le bateau mais vous étiez entouré de compétences externes pour vous aider à surmonter ce problème. C est aussi un peu ça le travail d entrepreneur, prendre seul des décisions et être entouré 37/40

38 J aimerai revenir sur un sujet que vous avez évoqué, à savoir l avantage concurrentiel. Le fait d être un ingénieur navigateur, ne confère-t-il pas un énorme avantage concurrentiel par rapport à vos concurrents? F.G. : Quand on est un marin, on a des problématiques d ingénieur tous les jours et, du coup, ce que j ai appris à l école à l INSA de Lyon m aide tous les jours dans la gestion du bateau, dans la gestion du projet, de l équipe. Par rapport à mes concurrents directs sur le Vendée Globe, j ai eu cette chance. Il y a aujourd hui assez peu d ingénieurs. Je pense qu il y en aura plus dans les années qui viennent. Cela m a aidé à gagner un peu de temps. J avais très peu d expérience. Sur le Vendée Globe, notamment, je n en avais aucune. Dans le milieu de la course au large, je faisais partie des jeunes. J ai réussi à pallier cette inexpérience déjà en m entourant de personnes. Dans la construction de mon équipe, j ai fait de bons choix. Cela m a aidé à combler mes lacunes. Les compétences d ingénieur m ont également aidé à pallier cette inexpérience. Si j avais été tout seul à construire le bateau, j y serais encore et je ne suis pas sûr que le bateau aurait flotté à la fin. S.M. : Le métier d ingénieur entrepreneur, c est aussi de savoir convaincre, trouver des financements. Pouvez-vous nous parler de votre propre expérience de recherche de sponsors? F.G. : C est quelque chose de difficile. C est assez surprenant, car on a des retours sur investissement, en termes de communication, qui sont très bons. [ ] même pour les projets qui n ont pas gagné. Par contre, c est assez difficile à vendre [ ], il y a une petite part de risque. Le sponsoring sportif reste marginal. L achat d espace publicitaire en presse, en radio, en télé comparé au flux d argent consacré au sponsoring sportif est largement supérieur. S.M. : Si on regarde les éditions successives du Vendée Globe, on est passé de 110 jours à vous 79 jours. Quelque part vous êtes le premier à avoir battu, au niveau de la voile, le record de Jules Verne. Selon vous est-ce plus lié à des valeurs humaines ou à des valeurs techniques? F.G. : C est un peu les deux. Evidemment les bateaux ont progressé énormément. Si j avais pris le départ du Vendée Globe sur les bateaux d il y a 20 ans, je serais allé bien moins vite. La préparation de la course au large s est professionnalisée. Aujourd hui, tous les coureurs du Vendée Globe sont des professionnels à temps plein qui s entrainent toute l année. [ ]On a une préparation humaine et sportive beaucoup plus importante que ce qu il y avait les années précédentes. Tous les domaines de la performance sont préparés : préparation physique, préparation mentale, préparation technique dans la gestion des bateaux. S.M. : Il y a également un grand respect entre concurrents. [ ] Est-ce quelque chose partagée par l ensemble des navigateurs ou est-ce que c est une qualité humaine de l ingénieur? F.G : [ ] Cela ne fait que quelques années, même pas cinq ans, que je suis dans ce milieu-là. [ ] je peux vous dire aujourd hui que je suis très content de faire ce métier car, au-delà du développement technique qui me plait sur les bateaux, j ai rencontré beaucoup de personnes et des marins avec beaucoup de générosité, avec un esprit qui est beau et qui est à préserver. J espère que je continue à porter ces valeurs-là, et en tous les cas ce qui est sûr c est que parmi les gens que je côtoie autour de moi dans ce milieu de la course au large, [ ] il y a beaucoup de gens passionnés. On se respecte tous, il y a un très bon esprit. [ ] On part tous faire une compétition et évidemment on est là pour aller plus vite que les autres mais, au-delà de ça, il y a un défi personnel et on se trouve tous confrontés au même problème, face à la nature, face aux océans et du coup on vit tous les mêmes tempêtes. Il y a une solidarité entre nous face aux éléments. [ ] Il y a un pacte entre tous les gens de mer. [ ] C est un beau travail collaboratif et on en a parlé beaucoup aujourd hui. 38/40

39 Clôture du colloque par Julien ROITMAN, président d IESF «Alors que nous arrivons au terme d une journée riche et chargée, je voudrais vous remercier tous, vous qui avez participé à cette Journée Nationale de l Ingénieur, pour votre intérêt et votre implication. Merci aussi aux personnalités qui nous ont rejoints, à tous les intervenants, aux animateurs et bien sûr à nos partenaires pour leur soutien. Je ne sais pas comment cette première JNI a pu se dérouler ailleurs, mais j ai été frappé par la qualité et la densité des échanges que nous avons eu ici. On a beaucoup parlé de crise, mais avec quelques bonnes recettes et des pistes de solution cependant. Je voudrais vous rappeler à cet égard qu en chinois le mot «crise» est composé de deux idéogrammes, l un qui signifie «danger» et l autre «opportunité» : chaque difficulté porte en elle de nouvelles possibilités. Et c est quand un cheval est déséquilibré qu on peut le mettre au galop Les leçons à tirer Je retiendrai de cette journée le rôle central des PME/PMI, et surtout le fait qu on ne peut réussir seul : il faut animer une équipe, se construire un réseau. Frappant aussi de constater que sans marché il n y a pas d innovation, qu elle soit high-tech ou low-tech, et que sans clients il n y a pas de réussite. La technologie la plus pointue n aboutit que si elle répond à un besoin donné à un moment donné, et il faut donc être en permanence à l affût. Autre leçon, la conviction, la motivation, l adrénaline : pour réussir il faut y croire, y prendre plaisir. L entrepreneur c est enfin celui ou celle qui est flexible, et qui sait s adapter à un environnement perpétuellement changeant.» 39/40

40 Les partenaires de la JNI 2013 Prochaine «JNI» : 3 avril /40