Christian MENOUNGA Tema-RMS Etude indépendante. Sujet: La décentralisation de la fonction «ressources humaines»

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1 Christian MENOUNGA Tema-RMS Etude indépendante Sujet: La décentralisation de la fonction «ressources humaines» 1

2 Sommaire : Introduction : 1) Décentralisation des «ressources humaines» : a- Le nouveau rôle du DRH b- Les raisons d une décentralisation : Enjeux, évolutions et différents modes de décentralisation c- Les conséquences d une décentralisation 2) Les nouvelles fonctions du Manager : a- Le manager : interlocuteur direct des salariés et gestionnaire des flux d informations entre les différents acteurs (supérieurs et salariés) b- Le manager : principal intermédiaire entre les syndicats et la direction générale c- Le manager : responsable de la gestion des carrières et de la flexibilité organisationnelle Conclusion : 2

3 Introduction : La décentralisation est une organisation au sein d une entité qui instaure un transfert de pouvoir du niveau central vers un niveau décentralisé ou inférieur. Elle s applique à toutes les structures devant prendre ou appliquer des décisions. Cette décentralisation est liée de manière plus ou moins importante à l évolution des structures organisationnelles mondiales et peut contribuer à l amélioration des performances d une entreprise grâce à son personnel, ou non, d où mon désir d essayer de répondre a la problématique «En quoi la décentralisation de la fonction ressources humaines a-t-elle accru le rôle du manager dans la gestion du personnel?». Nous allons dans un premier temps étudier comment s organise cette décentralisation et quels sont les nouveaux rôles au sein de l entreprise, comprendre les raisons, étudier les conséquences et dans un deuxième temps déterminer les fonctions qui sont décentralisées et comprendre comment elles sont gérées et appliquées par les différents acteurs, analyser les modalités de cette délégation de pouvoir et l impact sur la fonction traditionnelle de «gestion des ressources humaines». 3

4 1) Décentralisation des «ressources humaines» : De nos jours, l accentuation de la décentralisation de cette fonction de l entreprise confère aux uns et autres acteurs des rôles nouveaux ou accrus. C est ainsi qu est apparue une catégorie de cadres intermédiaires chargés de gérer de manières opérationnelles les effectifs tout en délaissant aux directeurs des ressources humaines la gestion administrative et globale de l entité. a) Le nouveau rôle du DRH : Les directeurs des ressources humaines délaissent de plus en plus les tâches dites opérationnelles pour s occuper beaucoup plus des plans stratégiques et des projets de formations de leurs entreprises selon la taille et la structure de cette dernière : Cela fait partie des mutations profondes de la fonction «ressources humaines». Ils entrent de plus en plus dans la stratégie par l intermédiaire des systèmes d informations des ressources humaines et sont liés aux salariés par l intermédiaire des managers qui assurent le rôle opérationnel de gestion du personnel et transmettent les informations venant de la base. Ils ont un nouveau rôle beaucoup plus légitime au sein des entreprises et sont de plus en plus en liaison directe avec la direction générale. Ils organisent de plus en plus la décentralisation de certaines entités ou «l externalisation de procédures» pouvant être effectuées par d autres entreprises. Le DRH doit de plus en plus s occuper des problématiques de performances de son entreprise en essayant d accroitre la productivité et d apporter de la valeur ajoutée en définissant une politique fiable, d où une «optimisation» d un ensemble d outils (SIRH, outils informatiques, portails e-rh, e-recrutement, grilles d évaluation) devant se faire en fonction de la stratégie. On assiste donc a un bouleversement sans précédent de la fonction et des compétences, bouleversement qui étend le degré de responsabilité et de délégation de pouvoir : Le DRH passe donc d un rôle «administratif» à un rôle «stratégique» tout en continuant à veiller à l avenir des salariés et à leur environnement de travail. 4

5 Le DRH doit de nos jours être en avant-garde sur toutes les évolutions relatives au monde du travail : 35 heures, normes IFRS, formation professionnelle, épargne salariale. Il doit se préparer à subir des changements économiques et sociaux brutaux qui seront pour lui comme des défis à relever pour stabiliser à long terme la politique de l entreprise qu il devra mettre en œuvre, comprendre les évolutions de l entreprise et imaginer l environnement et les priorités futures. Il doit être aux côtés de ses managers pour les «former, les aider, les conseiller et les orienter» dans leurs différentes relations avec ceux qui sont à leurs charges (il s agit managers qui ont les salariés à leurs charges), leur expliquer les différentes attitudes à avoir en fonction de tel ou tel type de salariés, s assurer d un bon équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle des salariés, veiller à la bonne gestion des personnes, être en avance sur les nouvelles techniques de gestion afin d améliorer les performances des salariés tout en prenant en compte leurs revendications et la stratégie de l entreprise. Il est celui qui établit une bonne répartition des rôles entre la direction générale et lui et avec les managers tout en se concentrant sur les missions à forte productivité et valeur ajoutée afin de pouvoir externaliser beaucoup plus de tâches tout en contrôlant le service qui sera rendu. Un de ses grands rôles est de veiller à une bonne maitrise des systèmes d information par ses collaborateurs, de s investir à plein temps dans l informatique de gestion et de veiller aux bons rapports sociaux entre les différentes composantes de l entreprise. Au final, il est celui qui doit veiller à la bonne communication interne afin que tous les acteurs soient au courant des avancées. Le nouveau rôle du DRH est donc de plus en plus complexe car il devra être le stratège qui va devoir rendre «la performance acceptable par tous» en fonction des enjeux et des modes d organisations des entreprises. 5

6 b) Les raisons d une décentralisation : Enjeux, évolutions et différents modes de décentralisation. La décentralisation est apparue dans le but de regrouper les salariés et de les gérer avec plus de proximité en tenant compte des besoins individuels et de l évolution des organisations, des pressions économiques et sociales. La centralisation entrainait une distance entre les preneurs de décisions qui ne travaillaient pas forcément au sein des mêmes entités que les salariés et les besoins réels de ces derniers qui pouvaient parfois se sentir lésés car ces décisions ne répondaient pas à leurs attentes. L évolution de la fonction «ressources humaines» s est faite au fil des temps et est passée d un but purement administratif à un rôle stratégique avec pour objectifs d adapter les méthodes de management aux évolutions et de se rapprocher encore plus des salariés par l intermédiaire des managers. Cette décentralisation fait face à des enjeux multiples et variés et à des évolutions constantes : Elle doit permettre à chaque acteur de l entreprise, du salarié au dirigeant, d être confronté aux nouveaux enjeux qui devront être pris en compte par les gestionnaires de ressources humaines et leurs subordonnés. Ces enjeux sont : Prise en compte le vieillissement de la population (notamment certains de leurs salariés), aptitude à anticiper les demandes d emploi et à disposer de postes à pourvoir en fonction de la croissance de l entreprise, prendre acte de l importance des systèmes d informations dans la gestion des ressources humaines, accentuer le contrôle de gestion dans le domaine social et humain afin de pouvoir mieux prévenir les risques de sur-embauche, mettre l accent sur la qualité des embauches et non la quantité, développer la formation des nouvelles recrues qui ont tous un désir d ascension sociale et continuer à décentraliser la gestion des ressources humaines afin d obtenir un suivi particulièrement personnalisé à chaque salarié et disposer de managers aptes et compétents en informatique. Un des enjeux du Directeur des ressources humaines, comme je l ai notifié précédemment, est de passer (ce qui est déjà un peu le cas dans certaines entreprises comme Total où je viens de faire mon stage) de l administratif au 6

7 stratégique, du théoricien à l opérationnel. Il doit «savoir-faire» son métier afin de développer chez les managers un esprit d «autonomie», de rigueur et de professionnalisme dans la gestion humaine de leurs ressources. Ainsi, il est primordial de prendre en compte un certain nombre d outils qui permettront de réussir ces projets de décentralisation : Donner accès aux salariés aux bonnes informations, disposer d un intranet ou d un portail propre à une entreprise (Exemple : Le «Map» chez Total) où seront exposées toutes les informations relatives à l entreprise (des faits les plus anodins, aux rapports du récent conseil d administration, en passant par les distributions de primes et autres..) et éviter les catalogues d informations qui ne correspondraient pas aux attentes professionnelles des salariés. Des actions énergiques devront être mises en œuvre afin d user de manière optimale et productive des «SIRH» (Systèmes d informations des ressources humaines) afin d attirer les compétences recherchées grâce à des procédures de recrutement en ligne (Exemple : «e-carreers» chez Total) qui offrent des profils de choix, de développer les compétences en prenant en compte les besoins des salariés et en leurs proposant des programmes de formation en y associant des programmes éducatifs (Exemple : Partenariat Total-MIT Boston pour cadres dirigeants devant progresser dans le groupe) et au final en mettant tout en œuvre pour conserver les meilleures compétences disponibles grâce à des promotions internes, en mettant en place des outils de mesure de performance et de satisfaction qui permettront aussi de prendre très rapidement des mesures en cas de défaillance, de gérer les «SIRH» de manières à ce qu ils permettent une optimisation des flux d informations et beaucoup plus de productivité, qu ils soient des outils fiables d aide à la décision et donc au progrès d où l importance de délimiter au préalable les finalités de la gestion des ressources humaines dans chaque entreprise : «La stratégie prime sur la Technologie», cette dernière n étant «qu un moyen et non une finalité» dans la gestion des ressources humaines. L enjeu est donc de considérer le salarié comme étant une des principales richesses de l entreprise, 7

8 donc il faut prendre soin dans le but de tirer parti grâce à son capital de travail d un avantage sur les concurrents. Cependant, il existe deux formes de décentralisation comme l a expliqué Mintzberg : La décentralisation au sein d un groupe et la décentralisation au sein d une entité. La décentralisation au sein d un groupe réparti en filiale ou différents établissements peut se faire sous plusieurs formes : Une décentralisation dite «verticale» qui consiste à déléguer aux filiales ou autres divisions une grosse partie de sa gestion humaine. Cela consiste à donner une certaine autonomie de gestion du personnel à ces structures qui ne sont pas pour autant indépendantes du siège social. C est la pratique la plus utilisée dans les grands groupes, ce qui permet aux filiales de gérer de manière autonome leurs processus de recrutement et de gestion du personnel (paie, évaluation salariale et autres.). Cela peut être le cas dans les grosses entreprises comme Total ou par exemple la filiale Total Qatar aura une autonomie dans le recrutement et la gestion humaine de son personnel. Il existe aussi une autre forme de décentralisation dite «horizontale» qui consiste à laisser l autonomie à un cadre de l entreprise de gérer son personnel selon ses besoins. C est notamment le cas au sein de Total Groupe ou chaque directeur de groupe dispose d une autonomie de gestion de son personnel et de son recrutement (Exemple : Le Directeur de la Formation recrute son contrôleur de gestion et ses managers de projets en fonction des besoins de son entité et sans en référer à son supérieur hiérarchique, le Directeur des Ressources Humaines). Il dispose ainsi de moyens nécessaires, d un budget et fait appel au service des ressources humaines pour tout ce qui concerne l inscription de la nouvelle recrue sur le portail des admissions et pour l obtention des habilitations (Carte d accès, habilitation à certains fichiers, et gestion des carrières). La décentralisation au sein d une entité est l exemple même d un détachement de certaines fonctions des hauts cadres vers les managers opérationnels. Elle a pour but de donner 8

9 de l autonomie aux managers dans la gestion de leurs équipes. Il ya donc dans ce cas une délégation nette et claire des fonctions, du directeur «stratégique» des ressources humaines vers le manager «opérationnel» en charge de gérer au quotidien des salariés (Exemple : Au sein de la Direction Formation Groupe Total, il existe des responsables en charge de l éducation, de l université Total. Tous les deux disposent d équipes et de salariés qu ils recrutent selon leurs besoins sans demander obligatoirement l avis du Directeur de la Formation). Tout cela a bien évidemment des conséquences dans la gestion des hommes. 9

10 c) Les conséquences d une décentralisation : La décentralisation peut avoir des effets positifs ou contraires, selon les modalités de fonctionnement d une entité ou d un groupe. Les entreprises ont des méthodes de gestion de leurs ressources humaines différentes et variées. L important est de répondre aux besoins des salariés et de disposer d un personnel compétent pouvant répondre efficacement aux besoins productifs de l entreprise. La «décentralisation de la fonction ressources humaines» permet une plus grande réactivité, une plus grande «flexibilité» et des rapports plus étroits entre les hiérarchies et les salariés par l intermédiaire de relais très actifs, les managers. Tout cela permet d éviter, de réduire de nombreux dysfonctionnements, de permettre aux salariés de s adapter plus rapidement, de raccourcir la ligne hiérarchique, de diffuser de manière globale les politiques de l entreprise et de réduire les durées de traitements de certaines données. Elle permet aussi d autonomiser des services et ainsi de réduire certains coûts d où l importance de la mise en place du contrôle de gestion social qui permettra de réduire les contraintes financières, d aider au pilotage social de l entreprise dans le but de contribuer à une meilleure gestion des ressources humaines dans leurs performances et dans leurs coûts engendrés, de réduire les dysfonctionnements, de réaliser des budgets prévisionnels des frais de personnels et de présenter des données chiffrées qui permettront d appréhender la performance des ressources humaines de l entreprise. Tout cela peut être considéré comme avantageux pour la décentralisation. Mais à côté de cela cohabitent des risques et effets négatifs pas forcément faciles à prévoir. Les risques d une décentralisation sont de réduire les mobilités des salariés au sein d une entreprise, d avoir des managers «tout-puissant» qui se comporteront de façon désagréable avec leurs salariés, d avoir des informations qui 10

11 ne seront pas efficacement diffusées (d où l importance d un intranet de l entreprise accessible à tous) et donc une mauvaise application des directives et des difficultés de contrôle. Cette décentralisation qui entraine aussi de nombreuses délégations de pouvoir tant au niveau des signatures que dans d autres domaines peut entrainer une multiplication des intermédiaires, de nombreux lieux de décisions, de nombreuses décisions et donc une hausse des coûts. Il faut donc pouvoir délimiter des seuils de pouvoirs et d accessibilité afin de bien séparer les différentes fonctions et donc de ne pas causer de mélange des genres susceptibles de créer des dysfonctionnements dans le fonctionnement d une entité ou même de l entreprise. C est donc dans l optique de réussir ses processus de décentralisation qu apparaissent des managers opérationnels dans des secteurs variés et qui auront à charge de réussir les objectifs énoncés précédemment. 11

12 2) Les nouvelles fonctions du Manager : Le manager au sein d une entité ou d une entreprise a pour rôle de veilleur à la mise en œuvre des méthodes d organisation dictées par sa hiérarchie. Il est en chargé de la gestion des hommes au sein d une entité dans le but d obtenir une performance optimale et une bonne productivité répondant aux directives de sa hiérarchie. Il doit respecter les intérêts des différentes parties et donc être le lien entre salariés et hiérarchies. a) Le manager : Interlocuteur direct des salariés et gestionnaires des flux d informations entre les différents acteurs (salariés et hiérarchies). Le manager est le principal relais chargé de veiller à l application de la politique de ressources humaines d une entreprise. Il est sous le contrôle direct de son supérieur hiérarchique et est en contact avec à la fois le personnel sous son autorité et la direction de l entreprise : Il est donc l interlocuteur direct des deux parties en cas de conflits. Il veille à l application stricte de la ligne de conduite prescrite par les dirigeants. Il doit savoir anticiper les besoins en hommes/femmes de son service, savoir maintenir dans l entreprise les meilleurs talents et attirer des personnes innovantes, effectuer des recrutements productifs, mettre en place une politique de fidélisation des nouveaux collaborateurs en développant des programmes de formation visant à découvrir leurs lieux de travail (programme de formation des nouveaux embauchés chez Total : Découvrir le groupe, sur une demi journée, la dernière en date datant du 10 février), négocier la rémunération en fonction du budget et des performances individuelles, être en contact avec le service recrutement (Exemple de Total ou le service recrutement est une direction tout entière chargé d être en relation avec les autres divisions dans les perspectives d évolution, par le biais d entretiens individuels annuels avec chaque salarié suivi d une évaluation des performances) pour les perspectives d évolution. Il doit organiser les sessions de formation (afin de constamment adapter 12

13 son personnel aux évolutions) en fonction de la disponibilité de chaque salarié, avoir le rôle d animateur de groupe afin de motiver son personnel et être un bon communicant (maitrise du dialogue social et inter-salariés). Il doit valoriser les ressources mises à sa disposition, privilégier la négociation et le dialogue afin d être au courant sur toutes les réalités qui lui permettront de se donner des objectifs. Il doit donner au salarié le sentiment d avoir une rémunération conforme au travail qu il fournit, lui prouver que l ascenseur social fonctionne dans l entreprise par le biais des promotions internes et des augmentations de salaires, des primes, rendre le salarié autonome et lui prouver que ses avis sont pris en compte dans les grandes décisions. Il doit avoir avec ses salariés des entretiens individuels au moins une fois l année, en fonction de la taille de l entreprise, pour savoir quels sont les facteurs qui le rendent satisfaits de son travail ou qui rendent ce dernier pénible. Le manager est aussi celui qui doit être capable de gérer le «workflow» qui est un moyen de gérer informatiquement les tâches à effectuer par les uns et les autres, de contrôler le circuit de validation (Exemple : Au sein de la Direction Formation de Total, je contrôlais lors de mon stage, sur le «workflow», la validation des projets par les chefs de projets et le bon à payer du Directeur de la Formation) tout en sachant qui signe quoi et jusqu à quel seuil (Exemple : La limite de signature du Directeur de la Formation chez Total est de euros. Au-dessus, la signature imposée est celle du Directeur des Ressources Humaines qui est son supérieur hiérarchique). Il doit rapporter aux salariés les différentes décisions qui sont prises et doit veiller au maintien du lien social et donc à la relation avec les syndicats. 13

14 b) Le manager : Principal intermédiaire entre les syndicats et la direction générale. Il ya une pluralité de syndicats dans le paysage social Français. Les cinq principaux sont : CGT, CFDT, FO, CFE-CGC et SUD. En France, nous sommes à 8% de représentations syndicales car ils sont trop nombreux et se répartissent entre «réformistes» et «contestataires». Les conditions sont réunies pour maintenir un dialogue social ouvert, dynamique et constructif malgré le fait que dans beaucoup d entreprises existent de nombreuses difficultés avec des syndicalistes qui sont souvent perçus comme une menace. Cependant, certaines entreprises tentent le pari d un syndicalisme moderne en maintenant le lien grâce aux managers qui devront trouver les voies du dialogue afin de constamment parvenir à un consensus avec les différents syndicats. Il doit pouvoir émettre des idées et savoir écouter attentivement celles émises par les syndicats représentants les salariés. Le manager devra se distinguer par sa capacité à faire des concessions face à des syndicats qui pourraient faire preuve de brutalité et de vandalisme (Exemple : Grève chez Total suite à la fermeture de la raffinerie d Anvers, grève qui entraina une entrée des syndicats au sein de la Tour Total avec blocage des ascenseurs). Il devra veiller au principe d équité afin que tout le monde puisse s exprimer et fixer ensemble des objectifs à réaliser ainsi que des délais afin de faire des évaluations et émettre des perspectives, éviter d imposer ses points de vue afin de ne pas engendrer des blocages, assurer la sérénité des différentes parties par la mise en 14

15 œuvre d un plan de travail qui sera respecté et démontrer que des améliorations peuvent être faites au niveau des problèmes soulevés par les syndicats. Afin de ne pas détériorer le lien qui les unit, le manager doit pouvoir répondre aux récriminations des syndicats en proposant des solutions tout en n oubliant pas les objectifs assignés à lui par sa hiérarchie dans le but de rendre son entité performante. Un des moyens permettant de maintenir le lien entre les deux parties est d accorder plus de droits aux syndicats qui pourront ainsi mieux porter la parole salariale dans un climat plus sain, mettre en pratique les solutions adoptées, ne pas céder à toutes les demandes mais être ouvert face aux réclamations, expliquer les contraintes auxquelles il fait face et ne devra pas camper sur ses positions. Le but de tout cela sera de toujours mettre en œuvre un plan qui permettra de trouver un arrangement bénéfique entre les différentes parties prenantes. Le manager a donc un rôle très important dans les négociations avec les syndicats car il devra ramener la confiance en période de crise, harmoniser les relations entre les différentes parties, établir des contacts permanents, satisfaire toutes les parties en tenant compte des contraintes et gérer les carrières de ses salariés en étant le garant de la flexibilité salariale. 15

16 c) Le manager : Responsable de la gestion des carrières et de la flexibilité organisationnelle : Le manager dans une entreprise est celui qui devra avoir un certain leadership au sein d une entité afin de mener son équipe vers de bons résultats et qui va devoir gérer les hommes avec certaines aptitudes et une sérénité qui favoriseront de la productivité. Il a pour rôle d aider chaque salarié à progresser et à aborder de nouvelles fonctions avec détermination et optimisme tout en obtenant des repères professionnels fiables. La flexibilité est une façon de gérer les ressources humaines en fonction des entreprises et de leurs tailles, mais cette flexibilité s impose à ces dernières. Pour cela, le rôle des managers sera de maitriser leurs potentiels humains, connaitre très bien le travail à effectuer et les valeurs accordées aux postes à pourvoir afin de pouvoir codifier ces derniers et mettre ainsi en place des grilles de compétences permettant de proposer aux personnes compétentes ces postes. Il doit, dans sa gestion des carrières, proposer aux salariés des évolutions professionnelles afin d accompagner leurs employabilités, leurs professionnalisations et mettre en place un système d entretien annuel individualisé (Exemple : A Total, chaque salarié a droit à un entretien annuel et une évaluation de parcours et des propositions d évolutions) afin de déterminer le travail qui a été effectué et les perspectives futures. Le manager aura des rôles accrus : Il doit expliquer aux salariés la politique de formation et les différentes offres qui permettront à chaque employé de bénéficier d une amélioration des compétences tout en respectant les budgets prévus à cet effet. L évaluation salariale doit être un principal outil d aide à la mobilité professionnelle, sans oublier la détermination d objectifs, la diversification des formations et les réunions d évaluations après les périodes de formations afin de déceler les acquis et les lacunes persistantes. Le manager a donc un rôle clé dans les perspectives d évolutions de ses salariés et dans la gestion des programmes de formation visant à accroitre les performances. 16

17 Conclusion : La décentralisation de la fonction ressources humaines a bel et bien accru le rôle du manager et entrainé un partage des compétences entre les différents acteurs. Le Directeur des Ressources Humaines obtient de plus en plus un rôle stratégique dans son entreprise et délaisse la gestion administrative et opérationnelle du personnel aux managers qui sont, au quotidien, à proximité de salariés et qui donc les connaissent mieux. Tout cela a eu pour conséquences des mutations profondes dans la perception de la gestion des ressources humaines et une charge supplémentaire pour les managers qui deviennent de véritables encadrants chargés de veiller au maintien du lien social entre les salariés et avec les syndicats, de scruter les perspectives d évolution de leurs salariés et d être la courroie de transmission qui permettra aux informations d être diffusées à qui de droit dans les délais les plus rapides. Le manager endosse donc les principales fonctions opérationnelles et doit appliquer la stratégie élaborée par son supérieur avec l aide de son personnel. 17