Plutôt que des dérivés, des résultats. La transmission d entreprise : un défi entrepreneurial

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1 Plutôt que des dérivés, des résultats La transmission d entreprise : un défi entrepreneurial Rapport No 1 / 2013

2 Editeur Fondation KMU Next Schwarztorstrasse Berne Auteurs Dr Frank Halter, Dr Nadine Kammerlander et Sonja Kissling Responsabilité du contenu Think tank de la Fondation KMU Next Représenté par le Center for Family Business de l Université de St-Gall (CFB-HSG) Dufourstrasse 40a 9000 St-Gall cfb-hsg@unisg.ch Version française HEG Fribourg Danièle Rueger, Dr Marilyne Pasquier et Dr Rico Baldegger Publication Berne, avril 2013 Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 2 de 24

3 Table des matières Préface 4 Du prédécesseur au successeur 5 FBO, MBO et MBI : les différences essentielles 7 La succession intrafamiliale (FBO) 8 La succession intra-entreprise (MBO) 11 La succession extrafamiliale et extra-entreprise (MBI) 12 Bilan intermédiaire 13 Le profil d exigences du successeur 14 Deux perspectives 15 Aperçu du profil d exigences 16 1 Personnalité, caractère, capacités et compétences 16 2 Propre compréhension dans le contexte social 18 3 Attentes et buts recherchés dans le processus de succession 19 4 Attentes et buts recherché au niveau de l entreprise (objet de la transmission) 21 Recommandations au successeur 22 Conclusion 22 Bibliographie 23 Remerciements 24 Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 3 de 24

4 Préface Plutôt que des dérivés, des résultats Chère lectrice, cher lecteur, Sans vouloir répéter les chiffres, l importance de la succession d entreprise ne peut pas être niée. Toutefois, on ne répétera jamais assez qu il est dangereux de généraliser, chaque cas reste unique. Au cours des dernières années, la succession d entreprise a surtout été abordée à partir de «l offre», c est-à-dire du point de vue du prédécesseur dans une perspective d entrepreneur 1. L offre de conseils variés en la matière n est pas concernée. Jusqu à présent, la demande au sens de «repreneur = successeur = demande» a encore été peu mise en évidence. Le titre principal du présent rapport aimablement formulé par Franz Liebermann, membre du think tank pose la question comment la demande au niveau des personnalités entrepreneuriales apparaît aujourd hui et comment elle peut être favorisée. Dans ce sens, il faut absolument distingués les types de succession : intrafamiliale (FBO = Family Buy Out), intra-entreprise (MBO = Management Buy Out) et extrafamiliale ou extra-entreprise (MBI = Management Buy In). Après l effritement des imposants bonus du secteur financier, l espoir renaît de voir les résultats de l entrepreneuriat à nouveau valorisés. Nous espérons que ce rapport vous fournira quelques nouveaux repères sur la thématique de la TRANSMISSION d entreprise et nous nous réjouissons de poursuivre le dialogue. Frank Halter, Nadine Kammerlander et Sonja Kissling Les auteurs 1 Lorsque la forme masculine est utilisée, elle désigne tant les femmes que les hommes. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 4 de 24

5 Du prédécesseur au successeur D un point de vue macroéconomique, la transmission d entreprise représente un phénomène de masse. En effet, il s agit de régler la succession de près de petites et moyennes entreprises (PME ) suisses par année (voir le rapport trimestriel ). Toutefois, ce nombre élevé ne doit pas faire oublier, que chaque cas est vécu et considéré comme un cas particulier. Les dimensions et les situations initiales sont très variées. Près de 30% des PME ne trouvent pas de successeur. Il existe diverses raisons : la fermeture volontaire, la liquidation de l entreprise, l impossibilité de vendre ou l inexistence de successeurs potentiels et d intéressés. Le prochain rapport portera sur le thème de la liquidation. Pour le 70% restant, il peut être supposé que ces entreprises trouvent une solution. Dans le contexte des PME, les successions intrafamiliales (FBO = Family Buy Out) sont principalement différenciées des transmissions aux employés (MBO=Management Buy Out) et de la vente à une personne externe (MBI = Management Buy In). Dans le cas d un MBI, il ressort que l entreprise est le plus souvent reprise par des entrepreneurs (personnalités entrepreneuriales) plutôt que par des investisseurs stratégiques ou financiers. Aujourd hui, il est constaté que les successions d entreprise intrafamiliales ont perdu de l importance, en particulier sous nos latitudes. Cela signifie ainsi que pour 100 cas de succession de PME, près de 45 entreprises sont reprises à l intérieur de la famille, 25 sont remises aux employés et 30 sont reprises par des entrepreneurs externes à la famille et à l entreprise. 2 Autant les études empiriques que l expérience pratique montrent que la différence entre ces trois formes de transmission est très importante. Par conséquent, la distinction est nécessaire. La Figure 1 résume les différents types de successeurs possibles. Figure 1: Catégories de successeur 3 2 Cf. aussi le rapport trimestriel «Succession de PME Quo Vadis?». 3 Cf. Bühler, Halter (2011). Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 5 de 24

6 Dans le rapport trimestriel , cette typologie a été introduite à l aide du tableau illustré dans la Figure 1. Deux dimensions ont été retenues pour caractériser les types de successeurs possibles. L axe vertical représente les successeurs désireux de reprendre une entreprise seuls ou en équipe (= établissement) et l axe horizontal précise l orientation poursuivie par le successeur soit industrielle/artisanale, soit académique/commerciale. Le successeur reprend-il une entreprise dans le but d être maître de sa place de travail et ainsi gagner sa vie (type 1)? La succession est-elle envisagée comme un investissement entrepreneurial (type 2) avec le but de développer l entreprise ou s agit-il prioritairement d un investissement financier (type 3) permettant d obtenir un certain rendement sur le capital investi ou sur la vente (= exit)? Le type 4 se retrouve, par exemple, dans le cas de plusieurs employés désireux de reprendre une entreprise artisanale. Depuis des années en Suisse, l entrepreneuriat est envisagé par la génération future essentiellement dans une perspective de création d entreprise. Les mesures d encouragement au niveau fédéral, comme cantonal, concernent principalement le soutien aux start-up, les Technoparc, l encouragement à la création d entreprise ou à l implantation. 4 Le soutien dans le cadre d une succession d entreprise se tient en arrière-plan ceci malgré la connaissance que la probabilité de survie d une entreprise reprise est bien plus élevée que celle d une entreprise nouvellement créée (95% dans le premier cas contre 50% au cours des 5 premières années dans le second cas). 5 Plusieurs raisons peuvent expliquer la préférence de la création d entreprise plutôt que la succession : a) Socialement, créer une entreprise est considéré comme un acte «cool». Les fondateurs bénéficient donc aujourd hui d un écho favorable de la société. Aux yeux du public, la reprise d une entreprise ne jouit généralement pas du même prestige (sauf le FBO). b) N ayant pas conscience de cette possibilité, de nombreux jeunes ne considèrent pas (encore) la reprise d une entreprise par MBO comme une option. c) Lors de la création d une entreprise, l équipe est choisie dès le départ. Lors de la succession d une entreprise, la stratégie existante, la culture et la structure sont reprises. En termes de leadership, ce dernier point peut représenter un défi plus important. Aperçu Dans le cas de la création d une entreprise, la probabilité d un échec est largement plus élevée que lors de la succession d une entreprise. La perspective du successeur suscite peu l intérêt de la recherche et du conseil. La future génération tient dans ses mains l avenir d une Suisse innovante. Le concept de start-up pourrait être remplacé par le concept de re-start-up. La Suisse a besoin d entrepreneurs, qui ne craignent pas le changement. 4 La plupart des entreprises créées sont des entreprises low-tech ; il ne s agit pas d entreprises high-tech soutenues par la CTI. 5 Rapport trimestriel «Succession de PME Quo Vadis?». Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 6 de 24

7 FBO, MBO et MBI : les différences essentielles Les trois principales variantes de base, présentées dans la Figure 2 comme solution d une transmission d entreprise, varient fortement en fonction du niveau d information, dont dispose le successeur relatif à la famille et à l entreprise. La littérature évoque l existence d une asymétrie d information, un concept repris de l économie institutionnelle. 6 Dans le cas du FBO, les parties se connaissent très bien sur le plan familial. Par conséquent, il n est pas nécessaire d envisager une asymétrie d information, car, en principe, les échanges familiaux comprennent également un échange d informations au sujet de l entreprise. Toutefois, la pratique montre que les enfants sont souvent peu informés du potentiel de performance et de développement de l entreprise. Dans la planification de la succession, un regard différencié et (auto-)critique doit être posé sur sa propre entreprise (familiale) pour en évaluer correctement le potentiel et par là, son avenir. Les informations ainsi récoltées sur l entreprise permettent de tirer des conclusions sur les exigences envers le successeur. Sur cette base, le successeur intrafamilial doit se demander s il possède les compétences entrepreneuriales pour développer durablement l entreprise. Figure 2: Asymétries d information relatives à la famille et à l entreprise Les choses se présentent différemment dans le cas d un MBO. Un collaborateur déjà actif dans l entreprise depuis plusieurs années connaît généralement bien l entreprise et son potentiel. Il a d ailleurs pleinement confiance en l entreprise. Toutefois, il a été observé que la plupart du temps, le collaborateur connaît peu le contexte familial du prédécesseur. Le cas du MBI est particulièrement difficile car le successeur ne connait ni l entreprise ni la famille de l entrepreneur. D un point de vue théorique, l asymétrie d information sera par conséquent forte. Comme en arrière-plan la succession d entreprise externe à la famille et à l entreprise gagne en importance, l attention devrait être portée sur les stratégies susceptibles de réduire l asymétrie d information. En théorie, les concepts de «screening» et de «signaling» sont utilisés comme possibilités de transfert d information: - Screening: la partie la moins bien informée s efforce de rechercher activement l information pour mettre en évidence la succession comme objet d achat, dans le but d acquérir une confiance mutuelle ou vis-à-vis de l entreprise. - Signaling: la partie la mieux informée partage activement des informations. Ainsi, le successeur externe pourrait fournir au vendeur, le prédécesseur, une expertise de personnalités. De l autre 6 Cf. Halter, Dehlen, Sieger, Wolter (2013). Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 7 de 24

8 côté, le prédécesseur peut présenter au candidat à la succession un aperçu détaillé de la comptabilité de l entreprise déjà à un stade précoce. Dans ce processus de rapprochement mutuel, il est important de recourir à toute activité de «screening» et de «signaling» de manière à créer un climat de confiance, le but étant de poser les bases d un contrat de transaction signé par les deux parties et de régler la succession avec succès. La succession intrafamiliale (FBO) Dans un premier temps, il se pose la question dans une succession d entreprise intrafamiliale de pouvoir reprendre l entreprise, mais avant tout de le vouloir. En effet, les exigences liées à la direction d une entreprise ont beaucoup augmenté au cours des deux dernières décennies. Une vaste étude du Center for Family Business de l Université de St-Gall a mis en évidence, pour la première fois, différents aspects de la succession intrafamiliale du point de vue de la prochaine génération dans plusieurs pays. Des étudiants des universités et hautes écoles de 26 pays ont été interrogés. 7 Les résultats clés sont les suivants: - 2/3 des étudiants, dont leur famille possède une entreprise familiale, préfèrent s orienter, immédiatement après leurs études, vers une activité de salariés dans une autre organisation. La plus grande part de «successeurs directs» se trouve en Grèce (17 %), en Russie (16 %), en Roumanie (13 %) et en Argentine (13 %). La part la moins élevée se trouve au Pakistan (1 %), en Suisse (3 %), aux Pays-Bas (3 %), en France (3 %), en Allemagne (4 %) et en Finlande. (4 %). - Cinq ans après les études, une grande partie des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise (38,3 %). Le pourcentage de ceux d entre eux, qui voudraient reprendre l entreprise familiale atteint 12,8 % (en comparaison au 3 % des étudiants suisses désireux de reprendre l entreprise familiale immédiatement après les études). - Un index de succession a été élaboré et classe la Suisse loin derrière des pays tels que l Argentine, la Russie, le Mexique et beaucoup d autres comme le montre l axe Y dans la Figure 3. 7 cf. Zellweger, Sieger, Englisch (2012). Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 8 de 24

9 Figure 3: PIB par habitant comparé à l index de succession 8 - Quasiment aucune différence n est induite par le genre dans le cas de la succession d entreprise intrafamiliale (au contraire de la création d entreprise qui concerne davantage les hommes). - Pour la nouvelle génération, les obstacles à la reprise de l entreprise familiale sont les limitations induites par le plan de carrière, le doute quant aux compétences nécessaires et le manque d intérêt pour les activités de l entreprise. - Les aspects liés à la famille, comme la collaboration quotidienne avec la parenté ou la responsabilité de poursuivre la tradition familiale, ne semblent pas limiter les étudiants. Perpétuer la tradition familiale, de même qu entrer dans l héritage familial et suivre un modèle, sont des motivations importantes pour le successeur intrafamilial. - L attitude à l égard de la carrière d entrepreneur, la réaction positive des parents par rapport à une carrière d entrepreneur, le lien émotionnel avec l entreprise et l importance de la tradition familiale sont tous des éléments s inscrivant positivement dans la reprise. - La confiance en soi entrepreneuriale se situe dans un rapport inversé à l intention d être le successeur de l entreprise. Plus les étudiants issus de familles d entrepreneurs se considèrent comme des entrepreneurs qualifiés et compétents, moins ils envisagent de reprendre l entreprise familiale. Au lieu de cela, ils préfèrent créer leur propre entreprise dans laquelle ils pourront développer leurs compétences. - Le sentiment de maîtrise a des effets radicaux sur les intentions de reprise de l entreprise. Il est apparu que les étudiants, pour lesquels il est important de garder le contrôle sur leur destin (fort sentiment de contrôle interne), sont moins prêts à la succession. Si la cohésion familiale est très forte, l intention de reprendre l entreprise familiale sera plus faible. Par ailleurs, sur le plan social, l option de succession est moins attractive, lorsque le niveau d individualité est plus marqué dans un pays. 8 Zellweger, Sieger, Englisch (2012), p. 27. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 9 de 24

10 - Meilleurs sont les conditions sur le marché du travail, moindre est la probabilité que des membres de la famille reprennent l entreprise (société à multioptions). - Plus l entreprise familiale est grande, plus tôt la jeune génération s engage dans la succession. On observe souvent que dans de grandes entreprises, la succession se réalise plutôt dans le domaine de la propriété que dans les fonctions de direction. - Le transfert de parts de société à l interne d une famille se fait à un prix inférieur d en moyenne 50% au prix du marché (= family discount). - La part des étudiants décidés à prendre la relève est deux fois plus élevée pour les entreprises performantes. Si la performance de l entreprise familiale est mauvaise, la plupart des étudiants prêts à la succession en sont dissuadés et s orientent vers une activité salariée hors de l entreprise familiale. - Pour les étudiants souhaitant reprendre une entreprise familiale à succès, deux constats sont avancés. (a) Ils privilégient les aspects familiaux et traditionnels et construisent l entreprise pour les générations futures ou veulent suivre un exemple. (b) Ils privilégient fortement le développement de nouveaux produits, l introduction d innovations, le fait d être son propre chef et de profiter d une vie privée flexible. Au niveau du processus, le calendrier de la transmission d une entreprise intrafamiliale représente généralement un grand défi. Dans un premier temps, il s agit de prendre la décision un membre de la famille est-il intéressé ou non? Définir des jalons et un profil d exigences et plus particulièrement, les mettre en œuvre est plutôt difficile. La phase préliminaire prend donc plus de temps. On observe aussi que la collaboration parallèle entre le prédécesseur et le successeur prend plus de temps que dans le cas du MBO ou du MBI. Cela signifie que la répartition des rôles et des tâches doit être fixée, communiquée et mise en œuvre avec davantage d anticipation. Lorsque l ancienne génération continue à être active longtemps en gardant toutes les ficelles en mains, il existe dans de telles circonstance le danger existe que la troisième génération ne puisse entrer en scène («effet Prince Charles»). Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 10 de 24

11 La succession intra-entreprise (MBO) Quand on demande aux collaborateurs (en particulier aux cadres) s ils peuvent s imaginer reprendre l entreprise les employant, ils répondent, dans la plupart des cas, relativement vite un premier oui. Notre supposition est due au fait que le collaborateur connaisse l entreprise, et qu il considère la succession comme un défi ou une sorte de promotion. Etre entrepreneur serait la consécration de leur activité d employé. La demande peut donc aussi être perçue comme un honneur. Entre souhait et réalité, il y a toutefois une grande différence: dans quelle mesure les employés, qui veulent devenir entrepreneurs, sont-ils effectivement préparés au risque? Acceptent-ils de prendre des risques liés au revenu et à la propriété? A plusieurs reprises, nous avons observé que les cadres tenaient à la sécurité de leur revenu et n étaient pas prêts à utiliser leur propre argent, ainsi qu à renoncer à un certain bien-être, du moins durant une phase transitoire. Les collaborateurs, à qui l on fait une telle proposition, sont souvent très bien intégrés socialement dans la région et se sont accoutumés à une vie privée avec leur famille, maison et niveau de vie avec des coûts fixes ne pouvant pas facilement être réduits. «Un bon collaborateur dirigeant n est en général pas un bon entrepreneur.» 9 Le prédécesseur se pose souvent la question de savoir si les collaborateurs sont vraiment capables de passer d un statut de directeur de département à un statut d entrepreneur. Concrètement, il s agit de savoir si un directeur de production ou un directeur des ventes possède les capacités et les compétences pour diriger l entreprise dans son intégralité. Du point de vue du processus, il faut relever deux points essentiels. À partir du moment où un collaborateur est pressenti pour le MBO, il devrait veiller à ce que les principes contractuels essentiels et les étapes de la transmissions soient établis. Dans un certain nombre de cas, le MBO est décidé conjointement, sans toutefois que le «deal» soit véritablement discuté ou concrétisé après plusieurs années de bonne collaboration. Dans le pire des cas, si le prix est défini après coût, le collaborateur en tant que successeur devra payer la plus-value, qu il a développée et créée pour l entreprise lorsqu il était collaborateur. Il s avèrera ensuite particulièrement difficile pour le collaborateur de se voir refuser l option MBO, et en même temps, de devoir accorder son soutien à un investisseur stratégique ou financier dans le processus de vente. C est pourquoi, il est fortement conseillé à tout successeur interne à l entreprise de définir ce processus avec soin et lucidité, tant du point de vue du contenu que de la communication. 9 Felden, Klaus (2003), p.84. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 11 de 24

12 La succession extrafamiliale et extra-entreprise (MBI) Dans le cas du MBI, les deux parties ne se connaissent pas au départ. L asymétrie d information est donc la plus grande pour les deux parties dans cette variante de transmission. Au début du processus, la question centrale est la suivante : comment peut-on s accorder une confiance mutuelle? Avant que ce processus de rapprochement puisse être initié, il faut se trouver - ce qu on peut qualifier de très grand défi. Pour des raisons aisément compréhensibles, un entrepreneur fait rarement savoir publiquement qu il recherche un successeur. Mais les successeurs externes à l entreprise peuvent chercher de l aide auprès de tiers. L éventail des possibilités de soutien peut s étendre du premier contact à travers une bourse électronique (par exemple Company Market) à un mandat de vente par le biais d une banque, d un réviseur ou d un bureau spécialisé de fusion & acquisition. A la différence du FBO ou du MBO où les partenaires d affaires se connaissent, les valeurs et positions respectives ne sont pas connues au départ dans le cas du MBI. Elles sont également plus difficiles à cerner que les questions opérationnelles (telles que par exemple la sécurité, le potentiel de financement, le business plan etc.) Les pyramides présentées dans la Figure 4 illustrent cette difficulté. Les questions relatives à la préparation et à l attitude individuelle jouent aussi un rôle prépondérant dans le cas du MBI, au plus tard à la fin du processus de négociation. Selon nous, l argent seul n est pas décisif (voir à ce propos le rapport trimestriel «La valeur émotionnelle : une chance pour la Suisse»). Figure 4: Rapprochement de deux parties des questions opérationnelles au noyau de l entreprise (valeurs) Au niveau du processus, la phase de négociation entre le prédécesseur et le successeur est généralement un peu plus brève que dans les cas du FBO et du MBI. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 12 de 24

13 Bilan intermédiaire Les différences entre FBO, MBO et MBI sont présentées succinctement dans la Figure 5 ci-dessous. Il s agit d aspects qui concernent le processus et le calendrier, le prix, le financement et l impulsion du successeur, de même que les exigences liées au processus de succession lui-même. Puisque chaque prédécesseur devrait se préparer à différents scénarios, nous essaierons de couvrir préventivement les trois types de succession. Figure 5: Aperçu des différences entre FBO, MBO et MBI Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 13 de 24

14 Le profil d exigences du successeur Deux perspectives Tant pour le prédécesseur que pour le successeur, il est important de clarifier le profil d exigences nécessaire à la succession. Du point de vue du prédécesseur, il s agit d abord, selon nous, d aborder l avenir de l entreprise en répondant notamment aux questions suivantes : - Où en sera l entreprise dans 10 ans? - Quelles capacités et compétences sont-elles nécessaires pour mener l entreprise à ce stade? - Quelles sont les capacités et compétences incontournables qu un repreneur doit posséder et lesquelles peut-on, en tant qu organisation, aussi acquérir ou «organiser» sous une autre forme? - Est-ce que je me base sur ma propre image en cherchant une copie de moi-même ou vais-je accepter d autres profils? - Disposer d une expérience dans la branche est-ce une condition absolument indispensable au successeur ou est-il envisageable qu il dirige l entreprise en s appuyant sur une autre expérience? - Quelle importance et quelle priorité est-ce que j attribue aux compétences et aptitudes professionnelles par rapport aux compétences sociales, aux valeurs, à l adéquation socioculturelle etc.? - Le profil d exigences formulé est-il véritablement opérationnel ou est-il utopique? Les arguments et éléments susceptibles de constituer un profil d exigences sont très complexes comme le présente la Figure 6. Nous pensons qu il est important que les deux parties soient conscientes de la relativité d un tel profil, car une correspondance à 100% ne sera jamais possible. Ce sont avant tout l ouverture mutuelle, la sincérité et la transparence qui seront décisives. Le successeur doit avant tout prendre conscience de ses propres forces, faiblesses et buts pour pouvoir s organiser en tant qu entrepreneur. C est justement là que se manifeste la propension intérieure d un individu à porter. Les entrepreneurs à succès sont en général des personnalités employant d abord les meilleures personnes au service de l entreprise. Ceci signifie qu eux-mêmes se retirent et n ont pas le sentiment d être les meilleurs dans tous les domaines. Ironiquement, on pourrait aussi dire que le lâcher-prise commence déjà avec la recherche de l entreprise. En référence à la Figure 4, ces personnalités doivent adopter une posture hautement (auto-)réflexive (attitude), posséder de bonnes compétences en communication (disposition), être aptes à prendre des décisions (action), vouloir et pouvoir prendre des responsabilités cf. Fueglistaller, Halter, Fust (2012). Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 14 de 24

15 Aperçu du profil d exigences Dans les domaines de la gestion des ressources humaines et de la recherche sur l entrepreneuriat, il existe de multiples profils de personnalité, de tests de personnalité et de batteries de questions permettant de tester les candidats. L objectif de ce rapport n est pas de s attarder sur ces instruments. Une approche pragmatique prenant en compte les dimensions mentionnées ci-dessous est proposée, même si nous ne distinguons pas clairement ces dimensions l une de l autre : 1. Personnalité, caractère, capacités et compétences 2. Propre compréhension dans le contexte social 3. Attentes et buts recherchés dans le processus de succession (calendrier et viabilité) 4. Attentes et buts recherché au niveau de l entreprise (objet de la transmission) Figure 6: Aperçu des dimensions du profil 1. Personnalité, caractère, capacités et compétences Qui suis-je et que puis-je faire? Depuis des années, les chercheurs essaient de déterminer des critères, qui constitueraient des variables contextuelles ou traits de personnalité inhérents à l entrepreneur à succès. Du point de vue de la psychologie de l organisation, deux approches coexistent dans le domaine de recherche sur l entrepreneuriat : les théories de la personnalité (trait-theory) et les théories du processus. 11 Les théories de la personnalité considèrent les traits de personnalité comme étant seuls à l origine de l entrepreneuriat à succès, le contexte de la situation étant mis de côté. Or, il s est avéré difficile de parvenir à une définition unique de tels traits. De plus, l effet causal direct sur le succès de l entreprise n a pas pu être prouvé de manière explicite. 12 Au contraire, les théories des processus, insistent davantage sur le contexte en soutenant que les traits de personnalité se forment à travers les interactions entre un individu et son environnement. Dans cette interaction, les conditions de vie, l expérience et les changements 11 Segal, Borgia, Schoenfeld (2005), p Brandstätter (1997), p Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 15 de 24

16 jouent un rôle central. Une personne pourrait devenir entrepreneur suite à un événement déclencheur. Peter Drucker envisage également l entrepreneuriat plutôt comme un processus interne et soutient que tout un chacun peut développer des qualités entrepreneuriales. 13 L attitude intérieure déjà évoquée ainsi que la détermination d un successeur (voir la Figure 4) permettent d identifier quatre dimensions centrales en référence aux théories de la personnalité (traits) : La propre motivation à la performance (achievement motivation), la prore toléance au risque et à l insécurité (risk and ambiguity tolerance), le propre sentiment de maîtrise (= locus of control) ainsi que l importance de l image de soi. Les personnes qui disposent d un sentiment de maîtrise interne pensent qu elles peuvent avoir une influence sur les choses qui les entourent par le biais d un travail acharné et d actions conscientes. Au contraire, les individus avec un sentiment de maîtrise externe considèrent les autres personnes, la chance ou le destin comme déterminants. 14 La littérature reconnaît un fort sentiment de maîtrise interne à la personnalité entrepreneuriale. Un entrepreneur à succès dispose d un fort «locus de contrôle» interne doublé d une propre compréhension très réaliste. Il a connaissance aussi bien de ses forces que de ses faiblesses et y voit des possibilités pour lui-même ou les autres. 15 Cela signifie que lorsqu un entrepreneur est confronté à une chose qu il ne connaît pas, il décidera d élargir son équipe en y intégrant une personne capable de résoudre le problème, ou il cherchera un autre défi qu il peut mieux maîtriser. Les questions concrètes autour de ces quatre dimensions figurent ci-dessous. Exemples d énoncés relatifs à sa propre motivation de performance (achievement motivation) J essaie toujours d aller au-delà de mes succès. Je continue à travailler même si des difficultés apparaissent. Je pose mes propres objectifs et les concrétise aussi sans impulsion externe. Je continue à réaliser une tâche aussi au-delà de ce qui est demandé. J entreprends de nouvelles tâches avec enthousiasme. J apprécie les tâches ardues. 13 Deamer, Earle (2004), p Littunen (2000), p Deamer, Earle (2004), p Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 16 de 24

17 Exemples de questions ou énoncés relatifs à sa propre tolérance au risque et à l insécurité (risk and ambiguity tolerance) Est-ce que je prends des risques ou est-ce que j essaie de les éviter? Si je devais acheter des actions, je choisirais vraisemblablement des entreprises sûres et connues. Dans un bon emploi est lorsque les tâches et la manière de les accomplir sont claires. Si le gain élevé est à atteindre, je suis prêt à prendre de très grands risques. Je préfère le défi d une tâche difficile (même si je peux l éviter) à la réalisation d une tâche facile. La situation de celui, qui a une vie ordinaire sans trop de surprises, est à envier. Exemples d énoncés relatifs au sentiment de maîtrise (locus of control) Il n y a souvent aucune possibilité de protéger mes intérêts personnels des influences extérieures. Je ne planifie pas plus loin dans le futur, car il s avère que beaucoup de choses sont soumises au hasard ou au destin. Normalement, je peux faire valoir mes propres intérêts. Je décide ce qui se passe dans ma vie. Je suis capable de réaliser les projets que je fais. Ma vie est principalement contrôlée par les personnes qui m entourent. Exemples de questions relatives à une image de soi réaliste Il m est facile d évaluer mes forces et faiblesses personnelles. L autoévaluation de mes faiblesses personnelles correspond à celle de mes collègues de travail, de ma famille et de mes amis. J agis en fonction de ce que je connais de mes forces et faiblesses personnelles. La recherche du successeur passe aussi par l analyse des compétences professionnelles, à savoir les capacités, habiletés et connaissances spécialisées. Les compétences professionnelles (expertise) peuvent être acquises dans le contexte scolaire ou par la pratique. 16 Elles peuvent être représentées de la manière suivante dans les différents domaines d activités: Compétences professionnelles Développement de la stratégie Organisation et gestion de processus Marketing et vente Comptabilité et calcul des coûts Gestion financière (par ex. financement, calculation) Gestion du personnel (du recrutement au licenciement) Direction Compréhension des principes technologiques Savoir Expérience 16 Pätzold (2006), p Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 17 de 24

18 2. Propre compréhension dans le contexte social Comment suis-je face aux autres? Dans l interaction avec l environnement et en particulier avec les futurs collaborateurs, les compétences managériales sont très importantes pour un entrepreneur. Dans une grande entreprise, il est impossible de tout exécuter soi-même. En référence à Barth (2009), nous différencions cidessous cinq dimensions clés qui constituent la compétence managériale: 17 Capacité à déléguer M est-il difficile de déléguer des tâches à d autres personnes? Ai-je tendance à intégrer mes collaborateurs dans mes projets et est-ce que je leur demande conseil? Dans quelle mesure ma responsabilité individuelle/indépendance est-elle importante? Capacité à motiver les collaborateurs Comment puis-je maintenir la motivation des collaborateurs à un niveau élevé? Est-ce que je recherche régulièrement le dialogue avec les collaborateurs? Comment fais-je pour imposer mes convictions aux autres? Comment définirais-je un environnement de travail stimulant? Capacité de Feedback Quelles récompenses les collaborateurs devraient-ils obtenir de ma part, s ils réalisent une tâche avec succès? Est-ce que je laisse les collaborateurs plutôt recourir à leur propre expérience ou ai-je tendance à donner des conseils sur la manière d exécuter une tâche dès le départ? Prise de responsabilité Est-ce qu à l extérieur, je me présente toujours comme responsable, même quand une erreur a été commise par un collaborateur? Comment est-ce que je réagis quand un collaborateur commet une erreur? Ai-je déjà dû licencier un collaborateur? Si oui, comment ai-je géré ce licenciement? Capacité à fixer des objectifs Est-ce que je fixe mes objectifs avec mes collaborateurs? Dans quelle mesure est-ce que je tiens compte des compétences de mes collaborateurs au moment de fixer des objectifs? 17 Barth (2009), p. 47. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 18 de 24

19 En référence à la théorie du processus (mentionnée plus haut), il s agit aussi de savoir dans quelle mesure une personne bénéficie du soutien de son environnement pour poursuivre son activité entrepreneuriale et développer la force nécessaire. Soutien au niveau du processus Ma famille soutient mon intention de devenir entrepreneur. Mes ami-e-s soutiennent mon intention de devenir entrepreneur. Le soutien de mon environnement personnel est important pour moi. Un événement spécifique m a-t-il convaincu de devenir entrepreneur? Depuis quand est-ce que je possède les compétences d un entrepreneur? 3. Attentes et buts recherchés dans le processus de succession Qu est-ce qui est important pour moi dans le processus de succession? Le processus de la transmission comprend des étapes très concrètes (calendrier), divisées entre la phase de de lancement et de recherche, la phase de transition et la phase d accomplissement concentrée sur le financement de la reprise (viabilité). Phase de lancement et de recherche Depuis quand est-ce que je conçois le projet/l idée de devenir entrepreneur? Quand ai-je pris la décision de devenir entrepreneur? Combien de temps prévois-je pour le processus de recherche? Quelles parties tierces prévois-je d inclure dans le processus? Combien de temps est-ce que j investis dans la recherche active d une entreprise à reprendre? Durant la phase de transition, la manière et la forme de la collaboration entre prédécesseur et successeur doivent être éclaircies. L expérience montre que le potentiel de conflit entre les parties est à son comble dans cette phase. Raison pour laquelle il est important de déterminer les rôles ainsi que les tâches et attentes, qui y sont liées. Les questions ci-dessous visent à identifier les priorités, tout en gardant à l esprit que la solution doit résider dans la disposition au compromis des deux côtés. Phase de transition Quelles fonctions vais-je prendre en tant que successeur, et quelles seront celles du prédécesseur durant la phase de transition? Quel droit de participation aurai-je durant la phase de transition? Combien de temps doit durer la phase de transition? Prévois-je d impliquer d autres conseillers durant la phase de transition? Comment le savoir-faire du prédécesseur doit-il m être transmis? Aimerais-je garder le prédécesseur à bord après la transmission pour autant que le courant passe? Dans quelle mesure est-il important pour moi d impliquer des tiers? Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 19 de 24

20 Financement (situation du patrimoine/ des liquidités/ des résultats) De quoi se compose mon revenu actuel? - Rémunération fixe d une activité d employé - Rémunération variable d une activité d employé - Entrées de liquidités - Entrées de valeurs des immobilisations - Autres entrées Quelle part de ce revenu est-elle nécessaire pour me permettre de maintenir mon niveau de vie? A quoi pourrais-je renoncer dans mon niveau de vie durant 5 ans et combien cela représenterait-il par rapport à mon revenu? De quoi se compose mon patrimoine actuel? - Crédits bancaires - Actions et fonds de placement/ parts de sociétés ou obligations - Capital de caisse de pension disponible (2 ème pilier) - Epargne disponible (pilier 3a) - Immobilier et propriété foncière - Autre patrimoine Quelles obligations financières privées ai-je par année? Combien de capital puis-je mobiliser pour le financement du prix? Quelles sécurités puis-je offrir à un investisseur étranger? Suis-je prêt à faire appel à un partenaire pour le financement des fonds propres? Qui entre en ligne de compte en tant qu autre investisseur? Ai-je déjà déterminé le potentiel de financement concret avec les différents partenaires et si oui, combien d argent pourrais-je réunir? Ai-je déjà dû faire face à d importantes pertes de revenu dans le passé? Si oui, pour quelles raisons? Comment est-ce que je gère les variations de revenu sur le plan privé? Suis-je impliqué dans des procédures ou conflits juridiques en cours? Si oui, quelles charges financières peuvent-elles en résulter? Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 20 de 24

21 4. Attentes envers l entreprise (objet de la transmission) A quoi ressemble mon entreprise cible? Se faire une idée la plus claire possible de l objet recherché est tout-à-fait justifié. Dans la pratique, les jeunes entrepreneurs potentiels manquent très souvent de représentations concrètes. La taille de l entreprise joue un rôle important, essentiellement en raison de l impact sur le prix et le financement. Il faut donc confronter les réponses aux questions ci-dessous aux réponses aux questions relatives au financement, pour que le rêve puisse devenir réalité. Questions Combien de collaborateurs [en équivalents plein-temps] aimerais-je diriger? Quel chiffre d affaires en millions de CHF ma future entreprise devrait-elle réaliser? A combien le bilan de ma future entreprise devrait se monter en millions de CHF? Dans quel ordre de grandeur le prix d achat total de l entreprise de mes rêves devrait-il se situer [en CHF]? Quel montant maximal [en CHF] suis-je d accord de payer pour ma future entreprise? Quelle branche est-elle envisageable (première priorité)? Quelles branches n entrent-elles pas en ligne de compte (dernière priorité)? Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 21 de 24

22 Recommandations au successeur Qu il s agisse d un FBO, MBO ou MBI, chaque processus de succession doit être compris comme un processus de rapprochement entre deux parties, visant à vaincre les asymétries d information des deux côtés et à instaurer une confiance mutuelle. Selon notre expérience, les manœuvres et les tactiques ne sont pas constructives. Elles ne font qu alourdir le processus. Toutefois, elles ne peuvent pas être totalement exclues. Les principales questions pour le successeur sont : Que voudrais-je savoir à propos de l entreprise potentielle pour pouvoir la reprendre en toute connaissance de cause (=screening)? Quelles informations le prédécesseur doit-il me mettre à disposition pour que je puisse avoir confiance en l entreprise? Comment pourrais-je, en tant que successeur, communiquer de façon crédible mes réflexions et conceptions de l avenir pour que le prédécesseur fasse confiance à ma force entrepreneuriale et me confie l entreprise (= signaling)? Quels sont les éléments entravant la confiance absolue pour moi ou pour le prédécesseur? Conclusion La Suisse a besoin d entrepreneurs, qui reprennent la relève des PME suisses avec cœur, clairvoyance et responsabilité. Les entreprises à transmettre sont aussi diverses que les personnes qui s y intéressent. Par conséquent, il est préférable de viser une correspondance relative au profil, car l adéquation maximale n est généralement pas possible. Les deux parties devraient se faire une idée claire du profil d exigences dans le but de s organiser au mieux : d un côté, le prédécesseur au service de l entreprise (orientée vers l avenir), et de l autre, le successeur en prenant conscience de ses forces et faiblesses. Les questions et les réponses sont positionnées très différemment dans le processus de rapprochement entre prédécesseur et successeur. Malgré cela, les deux parties ont droit à la transparence. Ce dialogue doit se dérouler dans le respect, de manière réaliste et équitable. Nous vous souhaitons de nombreuses discussions fructueuses. Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 22 de 24

23 Bibliographie Barth, Mira (2009). Führungskompetenz im Wandel. Hamburg: Igel Verlag GmbH. Brandstätter, Hermann (1997). Becoming an entrepreneur a question of personality structure? In: Journal of Economic Psychology, 18, Bühler, Josef; Halter, Frank (2011): Vier Typen von Nachfolgern. In: Handelszeitung, Nr. 17, vom S. 44. Deamer, Ian; Earle, Louise (2004). Searching for entrepreneurship. Industrial and Commercial Training, 36 (3), Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (2003). Unternehmensnachfolge. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Halter, Frank; Dehlen, Tobias; Sieger, Philipp; Hans-Jürgen Wolter (2013): Informationsasymmetrien zwischen Übergeber und Nachfolger - Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten am Beispiel des Management Buy Ins in Familienunternehmen. In: Zeitschrift für Entrepreneurship und KMU (ZfKE). Jg. 61, Nr S Fueglistaller, Urs; Halter, Frank; Fust, Alexander (2012): KMU Führungskompetenz. Unternehmerisches Agieren und Gestalten in Bewegung. Reader. Littunen, Hannu (2000). Entrepreneurship and the characteristics of the entrepreneurial personality. In: International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 6 (6). Pätzold, Günter (2006). Vermittlung von Fachkompetenz in der Berufsbildung. In: Arnold, R. & Lipsmeier, A. (Hrsg.), Handbuch der Berufsbildung (S ). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Segal, Gerry; Borgia, Dan; Schoenfeld, Jerry (2005). The motivation to become an entrepreneur. In: International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 16 (1), Zellweger, Thomas; Sieger, Philipp; Englisch, Peter (2012). Zurück nach Hause oder hinaus in die Welt? Karriereabsichten der nächsten Generation in Familienunternehmen. Ernst&Young und Center for Family Business. Pour un glossaire et des outils de travail sont à votre disposition sous la rubrique «Prestations/ Aides au travail» sur le site Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 23 de 24

24 Remerciements pour la traduction Stiftung KMU Next/ Fondation pour la transmission des PME 24 de 24