S APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES

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1 6 S APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES La complémentarité s'appuie sur des compétences et expériences multiples qui permettent d appréhender l ensemble des dimensions du projet : l'accès au marché, la dimension technologique et le développement à l international. Les équipes fondatrices sont souvent déséquilibrées : un seul axe d analyse, souvent technologique, le nombre limité de porteurs de projet entraîne une vision stratégique partielle. Par conséquent, il faut veiller à renforcer les axes fragilisés : la stratégie concurrentielle : au plan marketing et commercial, la gestion des équipes en fonction des objectifs à atteindre, la dimension financière. Il convient donc d'étoffer l'équipe interne pour la doter des compétences nécessaires, de s entourer de partenaires et d experts aussi bien que d anciens entrepreneurs du secteur d investisseurs en capital-risque. 14

2 Témoignage La seule personne réellement crédible pour rassurer les clients est une personne issue de leur propre milieu. Témoignage Christophe Bureau, Président Directeur Général d'alchimer Société spécialisée dans la fonctionnalisation chimique des surfaces Au départ, le projet était basé sur un pur objet technique, identifié grâce à un concours d idées au CEA. Si la technologie était bien au point, je connaissais mal les marchés potentiels et je n avais pas d expérience commerciale ou marketing : un pur scientifique qui n aurait jamais dû sortir de son laboratoire! C'est par hasard que j ai rencontré mon associé François Breniaux. Professionnel du marketing au CEA et ex-collaborateur d un cabinet d audit, il cumulait des compétences en marketing et en finance. L association de nos compétences nous a permis de remporter le premier prix spécial du Concours National de Création d Entreprises Innovantes Pour la création et le développement d Alchimer nous avons eu recours à d'autres compténces : pour la levée de fonds et la réalisation de notre business-plan, nous avons fait appel à un cabinet de conseil. L'exercice est difficile, il est utile de faire appel à des professionnels. Alchimer a ainsi levé plus de 5 M. Au plan commercial, nous nous sommes rendus compte qu il était essentiel de recruter des commerciaux réunissant une bonne compréhension de notre technologie et une connaissance pointue de nos clients. Ce dernier point est essentiel. Les clients sont parfois inquiets face à la nouveauté induite par une technologie innovante : la personne capable de les rassurer doît être issue de leur propre milieu et connaître ainsi leurs problématiques, leurs enjeux et leurs modes de fonctionnement. Il est difficile de dénicher ces perles rares cumulant compétences techniques et connaissance des clients : mais le jeu en vaut la chandelle! 15

3 7 STRUCTURER SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT La capacité à gérer l intégration de nouvelles compétences nécessaires au développement de l entreprise. Le bon développement de l entreprise passe par la capacité de l équipe de management à : organiser l intégration des nouvelles recrues, suivre l avancement et la cohérence de chacun des projets, anticiper et préparer les étapes futures du développement, par la conquête de nouveaux marchés, y compris à l international. Il s'agit donc de prévoir la montée en charge des différentes fonctions : Marketing / communication et service commercial, Administration et organisation interne, Secrétariat, Comptabilité - Finance, Ressources humaines, Service après-vente. 16

4 Témoignage L'une des principales causes d'échec des très jeunes entreprises est un management inadapté. Témoignage Eric Harlé, Président du Directoire et Managing Partner d'i-source Gestion Société de gestion de Fonds dédiés au financement en amorçage de sociétés à fort potentiel de croissance dans les Nouvelles Technologies de l'information et de la Communication (NTIC) Structurer l'équipe de management fait partie des éléments clés de la réussite d'une entreprise, ce qui ne débouche pas sur une augmentation significative des personnes. Il s'agit d'organiser les tâches afin que chacun ne fasse pas tout. Ceci est encore plus important en amorçage, puisque l'une des principales causes d'échec des très jeunes entreprises est un management inadapté. En conséquence, le facteur humain est le critère d'appréciation le plus fondamental d'i-source Gestion : dans 80% des cas, il apparaît nécessaire de renforcer l'équipe fondatrice. Les investisseurs travaillent souvent pendant plusieurs mois avec les fondateurs pour déterminer les compétences complémentaires nécessaires et trouver la ou les bonnes personnes. La situation est parfois difficile pour les fondateurs : le nouvel entrant, qui arrive tôt dans l'entreprise et doit être intéressé au capital, est assimilé aux fondateurs alors qu'il n'était pas présent à la naissance et même à l'idée de sa création. Il arrive que la situation soit malaisée également pour l'investisseur : en effet, si la greffe ne prend pas, les fondateurs rejetteront souvent les causes de cet échec sur le "venture capitalist". En général, le renforcement des équipes se fait sur la partie technique (liée à l'industrialisation, au passage de la technologie de laboratoire à un produit) ou sur les aspects manageriaux et commerciaux. Si on recrute un nouveau CEO cela se fait en concertation avec les fondateurs qui ont pris conscience de la nécessité d'intégrer de nouvelles compétences donc la plupart du temps l'incorporation du nouvel arrivant se passe bien. Il est important que la structuration de l'équipe de management ait lieu tôt. Plus on attend, plus l'intégration est difficile. Or, son échec est un frein au développement de l'entreprise et le "business" peut alors prendre plusieurs mois de retard. A contrario, refuser de nouvelles compétences remet en cause la viabilité du projet. Lors d'un "deal", alors que les fondateurs s'étaient déclarés prêts à intégrer une nouvelle personne et que, un an plus tard, rien n'avait été fait, I-Source Gestion en a fait une condition sine-qua non pour continuer à financer l'entreprise. Les fondateurs, finalement non convaincus, ont mis des bâtons dans les roues du nouvel arrivant ce qui a brisé la relation de confiance investisseur-entreprise. I-Source Gestion a fini par abandonner le dossier. Le message que je souhaite adresser aux entrepreneurs est le suivant : soignez votre esprit d'ouverture! Regardez comment se développent les entreprises et constatez la faible proportion d'entre elles qui ont réussi avec une équipe de management identique de l'idée à la maturité de l'entreprise 17

5 8 INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D ENTREPRISE DE CROISSANCE Une culture d entreprise de croissance implique de maîtriser les problématiques liées à un développement rapide de l activité aussi bien que de la société concernée. La réussite de l'entreprise innovante s'appuit à la fois sur ses fondateurs, et sur ses "bâtisseurs" qui assurent son développement grâce à : leur connaissance et leur expérience des étapes critiques du développement, leur capacité à réagir dans les périodes charnières. Ce faisant, les "bâtisseurs" mettent en place une culture de gestion de projets qui garantit : la visibilité et un meilleur suivi, la répartition des responsabilités, facteur de motivation et de créativité. Une bonne coordination entre fondateurs et "bâtisseurs" passera nécessairement par un plan stratégique partagé ou "Business Plan", outil stratégique à la fois interne et externe. 18

6 Témoignage L'entrepreneur développeur, complément indispensable de l'entrepreneur fondateur. Boris Hertzog, Président Directeur Général d'attitude Studio Animation 3D Attitude Studio a été créé en 2000 par une équipe menée par son fondateur et directeur technique : Marc Miance. J ai investi en tant que "business angel" dans la société et l ai conseillé en tant qu avocat jusqu en Cette même année, à la demande des actionnaires institutionnels, j ai pris la direction de l entreprise. On peut donc considérer que Marc Miance est l entrepreneur fondateur qui a développé toute la partie technique sur laquelle repose le succès de notre technologie et que j en suis l entrepreneur développeur. Ainsi, je m occupe de la gestion financière, de la stratégie internationale, ce qui inclut l ouverture de filiales à l étranger et la gestion des ressources humaines. Une troisième personne, Sandrine Nguyen, a pris en charge le développement commercial. Attitude Studio connaît une forte croissance : plus de 3600% de croissance du chiffre d affaires et des effectifs multipliés par cinq, entre 2001 et Les deux risques majeurs liés à la croissance rapide ont été le financement et la gestion des ressources humaines. Sur ce deuxième point, Attitude a dû évoluer rapidement, passant de deux managers début 2002 à quinze en janvier Pour faire face à la croissance, la société est passée d une petite équipe pluridisciplinaire à une équipe plus large de managers spécialisés. Nous avons ainsi divisé la chaîne de production en départements (division verticale) puis en marchés (division horizontale), en décentralisant les responsabilités. 19

7 9 ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI Les tableaux de bord et indicateurs financiers sont des informations synthétiques nécessaires au dirigeant pour évaluer l'activité de son entreprise, anticiper ses risques et adapter le pilotage en conséquence. Malgré les autres priorités essentielles, l'élaboration d'un tableau de suivi est une opportunité à saisir qui permet : de suivre l activité et d'anticiper les décalages de trésorerie, d'informer les (futurs) investisseurs. Dès le départ, il faut développer une culture de contrôle et de suivi : établir des "reportings" mensuels (ou tableaux de bord) avec objectifs, mais garder l esprit "start up" : pragmatisme et souplesse, utiliser les indicateurs sur des critères bien définis (par ex. les indicateurs de vente). 20

8 Témoignages Les reportings sont essentiels à l'équipe dirigeante pour suivre l'activité de l'entreprise. Témoignages Boris Hertzog, Président Directeur Général d'attitude Studio Animation 3D Sur le marché d Attitude Studio, comme sur de nombreux autres, le respect des budgets et des délais est essentiel. En conséquence, parallèlement à la chaîne technique, une chaîne de reporting a été développée dès la création de l entreprise : tableaux de planification, tableaux d affectation des tâches, tableaux financiers ; une cellule est dédiée au suivi de la production ; l ensemble des rapports remonte à la direction financière. Ces données sont essentielles pour la gestion et le suivi de notre activité. De plus, les investisseurs présents au capital d Attitude Studio reçoivent un reporting mensuel succinct (chiffre d affaires, "pipeline" commercial), un "reporting" trimestriel un peu plus détaillé et un reporting semestriel complet. Outre leur utilité pour les investisseurs, ces "reporting" sont essentiels à l équipe dirigeante pour suivre l activité de l entreprise. Par ailleurs, les financiers savent ne pas être trop exigeants : ils se montrent souples sur la date de publication des "reporting" lorsque l activité est très forte. Olivier Dubuisson, Membre du Directoire de Cap Décisif Fonds régional de capital-amorçage en Ile-de-France L'indicateur le plus important à nos yeux est la trésorerie. Cap Décisif est un fonds d amorçage. Dans cette phase de la création d entreprise, il est important que l entrepreneur consacre la plus grande partie de son énergie au développement de son activité. Cependant, il existe des éléments de "reporting" incontournables. En termes de "reporting" financier, l indicateur le plus important à nos yeux est la trésorerie : sur la période financée par Cap Décisif, souvent l entreprise n atteint pas l équilibre. Il est donc essentiel de savoir avec exactitude combien de temps elle pourra maintenir son activité avec les fonds levés. En conséquence, nous demandons principalement deux éléments de "reporting" à nos participations : la trésorerie prévisionnelle, selon deux cas de figure (optimiste versus pessimiste) afin de prévoir à quel moment un refinancement sera nécessaire ; le pipe commercial, c est-à-dire les commandes en négociation ou en cours. Ceci permet d identifier les affaires importantes et d anticiper leur impact sur la trésorerie. De plus, nous surveillons les frais liés aux investissements et aux recrutements. Des indicateurs tels que le taux d endettement et l actif sont plus secondaires. Il existe également des "reporting" non financiers plus ou moins formels : sur l évolution de la stratégie de l entreprise ou celle des concurrents. Le comptable de l entreprise est souvent la personne qui aide les entrepreneurs à mettre en place les éléments de "reporting" financier. Il faut garder à l esprit que le fonds n a pas à s impliquer dans la gestion de l entreprise, le "reporting" relève de la responsabilité du dirigeant. Enfin, le "reporting" évolue avec l entreprise : au-delà du million d euros de fonds levés, une fois la phase d amorçage terminée, les investisseurs ont besoin d un "reporting" plus complet. 21

9 10 RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION L innovation technologique conduit souvent à un marché international, mais une étude préalable des spécificités du pays d'implantation est indispensable. Les jeunes entreprises innovantes peuvent bénéficier d'un marché international dès l origine. La réflexion stratégique portera sur les marchés domestiques particuliers à pénétrer : habitudes d achat, fonctionnement de la distribution, cadre juridique. Le développement à l'international fait partie des défis majeurs pour une jeune entreprise innovante... Le relevé implique un développement raisonné : par ex., s'associer à un partenaire déjà présent sur le marché étranger ciblé facilite l approche des acteurs locaux. 22

10 Témoignage Deux modes distincts de développement international : la croissance externe et le développement organique Pedro Mendoza, Directeur Administratif et Financier de Kelkoo Moteurs d'achat et de comparaison de prix sur le Web Dès l origine, la dimension internationale de Kelkoo est apparue comme une condition sine qua non de la réussite du projet : le marché français était trop limité pour assurer un développement suffisant. Suite à sa création fin 1999, Kelkoo s est implanté rapidement via des acquisitions en Espagne et au Royaume-Uni au printemps 2000, en Norvège en septembre 2000 (et via les filiales de cette acquisition norvégienne, en Finlande, en Suède, au Danemark et aux Pays-Bas). En revanche, Kelkoo a créé une filiale en Italie en juin 2000 et une autre en Allemagne en janvier Le développement international de Kelkoo a donc été fondé sur deux modes distincts : l acquisition de sociétés locales et le développement organique (création ex-nihilo de structures à l étranger). Kelkoo a tout d abord favorisé la première solution, suivant une logique d opportunités de "business". La stratégie est alors à la fois géographique et partenariale. Cependant, en Allemagne et en Italie, Kelkoo n a pas réussi à identifier les partenaires pertinents, d où la décision de créer des structures locales. Les avantages de la croissance externe sont la rapidité et l envergure du développement. En effet, la structure existe, avec des équipes compétentes ayant une bonne connaissance du marché et du métier. A ce stade, il est essentiel de s appuyer sur le management de la structure locale déjà en place car c est lui qui permet de donner un sens au projet d internationalisation aussi bien vis à vis du marché que vis à vis des équipes locales. Toutefois, chaque acquisition représente deux défis conséquents à relever en une très courte période (pour Kelkoo ce fût 6 mois maximum) : d'une part, la rapidité des négociations avec les actionnaires de la cible. d autre part, l intégration de la nouvelle stratégie et des nouvelles valeurs dans l entreprise acquise ainsi que la réorganisation des tâches. La croissance organique est plus simple que l acquisition mais le développement de la présence locale est plus lent. La condition essentielle de réussite du développement organique repose sur le choix du directeur de filiale : entre autres qualités, il faut impérativement que ce soit un entrepreneur d origine locale qui connaît parfaitement le marché et saura adapter la stratégie à court et long terme de la maison mère. 23

11 Contacts Béatrice Delaunay Responsable Audit - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : Mail : beatrice.delaunay@fr.ey.com Philippe Grand Responsable France - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : Mail : philippe.grand@fr.ey.com Yannick Bossenmeyer Marketing - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : Mail : yannick.bossenmeyer@fr.ey.com E RNST & YOUNG Ernst & Young. Tous droits réservés Ernst & Young est une marque déposée 0409SG038 - Mars 2005 Studio Ernst & Young