Solving logistic conflicts between retailers and manufacturers: the role of interpersonal relationships

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1 Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper Solving logistic conflicts between retailers and manufacturers: the role of interpersonal relationships Hicham ABBAD Dominique BONET FERNANDEZ IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.

2 Solving logistic conflicts between retailers and manufacturers: the role of interpersonal relationships Hicham ABBAD University of Nantes, LEMNA Dominique BONET FERNANDEZ IPAG Business School and CRET-LOG Abtract: The logistical service is perceived as a key factor for reducing product shipment costs from factories to store shelves, while guaranteeing sufficient reactivity to satisfy unpredictable consumer demand. Although this service is taken into account in the supply selection process, large retailers in Morocco still remain confronted with the logistical failure of most of their suppliers (no respect of delivery periods, increase in shortage rate ). This dissatisfaction in terms of suppliers logistical skills is a major source of conflict. The aim of this paper is to show how the relationship between major retailers and their local suppliers staff make it possible to manage this type of conflict. Keywords: interpersonal relationships, conflict, logistics, mass retailing, food industry, Morocco.

3 Introduction L efficience des échanges entre les grands distributeurs alimentaires et leurs fournisseurs repose sur un service logistique permettant de réduire les coûts d acheminement des produits depuis l usine jusqu aux points de vente tout en assurant une réactivité suffisante face aux aléas de la demande finale. Bien que ce critère logistique soit pris en compte dans le processus de choix des fournisseurs, les grands distributeurs au Maroc demeurent confrontés à la défaillance logistique d une grande partie de leurs fournisseurs (délais de livraison non respectés, livraisons non-conformes, taux de rupture élevé dans les linéaires, etc.) (Abbad, 2008, 2009). Cette insatisfaction des distributeurs qui serait liée en partie aux compétences logistiques mal maîtrisées des fournisseurs est souvent source de conflits et de tensions entre les deux acteurs du canal de distribution. Au travers d une recherche exploratoire menée auprès d un panel de fournisseurs et de distributeurs marocains, nous tentons de montrer comment les relations interpersonnelles entre le personnel des distributeurs et celui des industriels de l agroalimentaire permettent de gérer ce type de conflit. Notre article est structuré en quatre parties. Nous présentons tout d abord le cadre théorique de cette recherche, le conflit, ses causes, ses modes de résolution et le rôle des relations interpersonnelles puis la méthodologie adoptée, nos résultats et leur discussion. I. Cadre théorique : types de conflit, causes et modes de résolution 1.1 Les différents types de conflit dans la littérature Le conflit dans le contexte spécifique du canal de distribution se définit comme une situation dans laquelle un membre du canal perçoit qu un autre membre a adopté un comportement qui l empêche d atteindre ses propres objectifs, Stern et El-Ansary (1996). L existence du conflit est liée essentiellement à l'interdépendance fonctionnelle entre deux membres du canal (Rosenberg et Stern, 1971; Brown et Day, 1981). Le conflit est considéré essentiellement comme un phénomène social (Pondy, 1967 ; Raven et Kruglanski, 1970). Pour ces derniers, le conflit est une tension entre deux entités sociales ou plus (individus, groupes ou organisations plus larges), qui résulte de l'incompatibilité des réponses réelles ou désirées. Dans le cas du canal de distribution, Palamountain (1955) distingue le conflit horizontal concernant celui entre les intermédiaires de même type (par exemple, deux grossistes), le conflit inter-type lié à celui entre les intermédiaires au même niveau mais de différents types (par exemple, un distributeur alimentaire et une franchise automobile) et le conflit vertical se référant au conflit entre les membres du canal de différents niveaux. 1.2 Les causes du conflit Il existe, dans la littérature un consensus sur trois causes de conflit: l incompatibilité des objectifs, la dissension sur un domaine de décision et la différence de perception de la réalité. Bowersox et al. (1980) définissent cinq catégories de causes du conflit dans le canal de distribution : (1) l incompatibilité d objectifs ; (2) la non-congruence de rôle des membres du canal ; (3) les différences de perception portant sur l environnement et les parties en 1

4 présence ; (4) la rupture du processus de communication ; (5) les différences culturelles entre les acteurs. Si les trois premières causes du conflit ont été développées dans des recherches antérieures, comme celle de Rosenberg et Stern (1971), l approche de Bowersox et al. (1980) est plus complète et pertinente dans le cadre de notre recherche du fait qu elle intègre la communication et la culture comme causes possibles d apparition des conflits. Les sources de conflit sont nombreuses et variées. Selon Bonet (2000), ces sources tiennent à deux catégories de causes : (1) les attitudes/attentes, qui correspondent aux différences dans le processus d échange d informations entre membres du canal de distribution ; (2) la structure et l environnement, qui sont relatifs aux conflits d intérêt (Stern et al., 1996). Alors que les causes attitudinales sont liées à des divergences sur les attentes, rôles, perceptions et communications des membres du canal (Etgar, 1979), les causes structurelles sont inhérentes à une incompatibilité d objectifs, à un désir de contrôle et d autonomie et à une compétition pour l acquisition de ressources rares. Les causes du conflit sont donc multiples et variées. Pour pouvoir gérer les nombreuses situations conflictuelles, des méthodes de résolution sont proposées aux membres du canal de distribution Les stratégies de gestion des conflits De nombreux auteurs se sont intéressés aux mécanismes de résolution des conflits. La littérature organisationnelle distingue deux principales approches du conflit : comportementale et structurelle (Rahim, 1979). Dans l approche comportementale, Thomas (1976) définit cinq méthodes de résolution des conflits sur la base de deux dimensions : (1) le degré de considération que les acteurs ont pour eux-mêmes ; (2) le degré de considération qu ils ont pour les autres acteurs impliqués dans le conflit. Ainsi, en croisant ces deux dimensions, on obtient cinq modes distincts de résolution de conflits: la négligence, la domination, l accommodation, le compromis et la coopération. Cette typologie proposée par Thomas (1976) fait apparaître deux méthodes de résolution des conflits (Thomas, 1992 ; Ganesan, 1993). L une, de type non coopératif, regroupe domination et négligence et l autre, de type coopératif, inclut accommodation, compromis et coopération. Concernant la manière non coopérative, la domination est utilisée lorsque la partie disposant du plus fort pouvoir impose ses décisions et ses solutions aux autres (comportement autoritaire, oppressif, dépourvu de toute volonté de coopération) et la négligence est employée dans des situations de conflits peu importants pour les parties engagées dans la crise (comportement fondé sur l indifférence et sur l absence de coopération). Quant au mode coopératif, on retrouve : l accommodation, qui s applique quand l une des parties fait des concessions pour maintenir sa relation avec son partenaire à l échange ; le compromis, qui signifie que les parties en situation conflictuelle sont disposées à sacrifier leurs propres intérêts pour trouver une solution à l amiable ; enfin, la coopération, le mode le plus constructif, est utilisée par les protagonistes pour arriver à une solution satisfaisante pour toutes les parties. Ce mode de résolution est probant et efficace dans la mesure où les partenaires portent un certain intérêt à l aboutissement de leur relation. Partant d une analyse multidisciplinaire de la littérature sur le conflit, Dant et Schul (1992) constatent qu il y a, généralement, deux modes de résolution des conflits : le premier se fonde sur des mécanismes dits «institutionnalisés», mis en œuvre par les membres leaders du canal pour gérer le conflit de façon systématique et continue (adhésion à des associations 2

5 professionnelles, échange de personnel, etc.) ; la seconde s appuie sur des mécanismes plus informels utilisés par les parties prenantes et qui pourraient rendre possible l établissement des mécanismes institutionnalisés de résolution des conflits. Afin d opérationnaliser le processus de résolution des conflits dans le canal de distribution, Dant et Schul (1992) proposent, à partir des travaux de March et Simon (1958), quatre stratégies de gestion du conflit : (1) la résolution conjointe des problèmes ; (2) la persuasion ; (3) la négociation et (4) l usage de la politique ou le recours à la médiation d un tiers. La résolution des problèmes et la persuasion sont des stratégies menées par des parties qui évoluent dans un climat de confiance en raison de l échange régulier d informations. La négociation et l intervention d un tiers sont employées par les membres du canal de distribution lorsqu existe un climat de méfiance dû à une rétention d informations (Stern et al., 1996). Alors que la typologie proposée par Thomas (1976) met en relief les considérations pour soi et pour l autre, et les modes coopératifs ou non de résolution des différends, celle de Dant et Schul (1992) fait le lien entre la gestion des conflits et le climat des transactions. Que peut-on dire maintenant du rôle des rapports interpersonnels dans la résolution des conflits de nature logistique? 2. LA RESOLUTION DES CONFLITS LOGISTIQUES : LE ROLE DES RELATIONS INTERPERSONNELLES Les travaux antérieurs en sociologie (Granovetter, 1985), en science politique (Axelrod, 1984), en économie (Klein et Leffler, 1981), en théorie de l'organisation (Ouchi, 1980) et récemment en marketing (Morgan et Hunt, 1994 ; Weitz et Jap, 1995 ; Wilson, 1995 ; Murry et Heide, 1998) identifient les relations interpersonnelles comme un important mécanisme pour structurer les relations entre des parties motivées par leurs propres intérêts. La notion de relations interpersonnelles ne s applique pas seulement aux rapports de parenté ou d'amitié mais peut également être utilisée dans le cadre des relations sociales entre les membres de deux ou plusieurs organisations. Dans les relations dyadiques retenues pour cette recherche, elle fait référence à l'existence de liens entretenus et développés entre les individus des entreprises impliquées dans une relation d'échange, managers des distributeurs et représentants des fabricants. Ce type de relations est créé et développé grâce aux contacts interpersonnels. Ceux-ci touchent un certain nombre de fonctions, peuvent concerner différents niveaux hiérarchiques des deux côtés et impliquent des visites et des réunions dont la fréquence est variable. Dans les relations client-fournisseur, les relations «restreintes» autour d un petit nombre de sujets commerciaux doivent être distinguées des relations «étendues» où des managers des deux parties échangent sur les domaines commercial, technique, marketing, ou sur des problèmes logistiques, de procédures de contrôle qualité, de situation du marché... Ainsi, les contacts entre clients et fournisseurs peuvent concerner plusieurs fonctions de part et d autre (achats, marketing, recherche et développement, logistique, etc.). L examen des contacts interpersonnels du point de vue hiérarchique souligne l existence de dissymétries fonctionnelles dues à des disparités structurelles des deux côtés. Dans certaines Petites et Moyennes Industries (PMI) travaillant avec la grande distribution, le chef d entreprise représente le seul interlocuteur de toutes les fonctions de la firme de distribution. Les PMI se caractérisent par une structure de direction embryonnaire où le chef d entreprise assure, seul, les fonctions de dirigeant, de directeur technique, de responsable administratif et financier, de responsable commercial, (Allali, 2003). La fréquence permet de mesurer la 3

6 quantité des contacts mais pas forcément la qualité des échanges. Dans les relations clientfournisseur, une certaine fréquence des contacts est nécessaire pour assurer le suivi des performances, résoudre les conflits, démontrer l engagement réciproque, échanger de l information et favoriser le développement des liens sociaux (relations interpersonnelles). Selon le cadre sociologique néo-institutionnel, le succès des relations transactionnelles peut être facilité par des mécanismes autres que ceux du marché ou de la hiérarchie. Le contexte social apparaît ainsi comme un moyen efficace de régulation et de coordination entre les parties de l échange (Gulati, 1995 ; Håkansson et Snehota, 1995). Ce contexte renvoie au concept de socially embedded relationships (Granovetter, 1985 ; Frenzen et Davis, 1990) et plus précisément à la notion de réseau. De façon générale, un réseau se définit comme une structure de liens entre des points. Ces points peuvent être des objets, des individus ou des organisations, ce qui amène les chercheurs à distinguer trois types de réseaux : le réseau technique, qui relie des terminaux (technologie de l information), le réseau interpersonnel, qui relie des individus et le réseau inter-organisationnel, qui relie des personnes morales. Ces trois types de réseaux sont intégrés dans le cadre des relations inter-entreprises. Partant de l idée du réseau social, des auteurs comme Gulati (1998), ou encore Jones et al. (1997) soulignent l incidence des liens personnels sur la stabilité de la relation. Selon ces auteurs, la structure sociale dans laquelle se trouvent les deux parties, et qui intègre notamment les relations personnelles développées au fil du temps, peut permettre de réduire le risque de conflits et de comportements opportunistes, d accroître la confiance et d améliorer ainsi la performance de la relation. L'argument clé de la littérature sur le réseau social est que l'existence d'un lien interpersonnel fort reflète des processus antérieurs de choix et/ou de socialisation entre les parties (Chatman, 1991). L'effet de tels processus permet d aligner les objectifs des parties en question et de réduire le risque d'opportunisme (Murry et Heide, 1998). Les chercheurs en marketing relationnel et logistique commencent de plus en plus à reconnaître l'impact des facteurs interpersonnels sur les résultats obtenus dans les relations inter-entreprises (Morgan et Hunt, 1994 ; Murry et Heide, 1998 ; Weitz et Jap, 1995 ; Wilson, 1995). Pour Jap (1999), les liens interpersonnels entre le personnel des deux parties de l'échange représentent des micro-conditions qui peuvent potentiellement influencer positivement la décision de la dyade à exploiter des particularités de la relation et réaliser des investissements spécifiques. Larson (1992) note que les relations personnelles et les réputations de chacune des deux parties constituent un contexte favorable pour un nouvel échange en réduisant les risques de conflits et les incertitudes. Dans le même ordre d'idée, d'autres auteurs insistent sur l'intérêt croissant de l'utilisation des normes sociales et des mécanismes bilatéraux de la gouvernance relationnelle en tant que moyens d'atténuer les incertitudes inhérentes à l'échange inter-organisationnel (Heide, 1994 ; Heide et John, 1992). Ring et Van de Ven (1992, 1994) précisent le rôle important des relations interpersonnelles dans la réussite des relations et l augmentation du niveau de la confiance entre les deux parties. 3. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Afin de répondre à notre problématique -rôle des relations interpersonnelles dans la résolution des conflits portant sur le service logistique du fournisseur-, nous avons réalisé une enquête exploratoire auprès d un panel de 30 répondants. Le recueil des données a reposé sur des entretiens semi-directifs réalisés auprès de responsables de la grande distribution et 4

7 d industriels et d experts (Cf tableau 1). Les entretiens ont été complétés par le dépouillement des principales revues professionnelles et économiques. Evrard et al. (2009) soulignent que les entretiens comme la documentation constituent les principales sources d information, c est-à-dire, pour obtenir directement une description d une situation managériale construite pour rendre compte du contexte situationnel dans lequel le comportement s inscrit. Pour ce qui est de la méthode d'analyse de données qualitatives collectées à l aide des guides d entretiens, l'analyse de contenu a été utilisée comme principal instrument d'investigation pour dépouiller, classer et analyser les informations contenues dans les entretiens et les documents (Bardin, 2007). Le Maroc connaît une transformation rapide de son appareil commercial depuis une dizaine d années dans les principales villes du Royaume, (Abbad, 2008). Actuellement, cinq entreprises se partagent l industrie de la distribution moderne : Marjane, Metro (ex-makro), Aswak Assalam, Label Vie et Acima. Les segments sur lesquels interviennent ces entreprises sont toutefois distincts. Metro s est positionné dans le domaine de la vente aux détaillants (cash & carry), en opposition aux autres entreprises, spécialisées dans la vente au consommateur dans de grandes surfaces (Aswak Assalam et Marjane) ou dans de moyennes surfaces (Label Vie et Acima). Précisons ici que Label Vie, en partenariat avec le groupe français Carrefour (contrat de franchise), étend son activité à d autres types de magasins en ouvrant le premier hypermarché Carrefour à Salé. Le plan de développement de Best Financière, le propriétaire de l enseigne, prévoit l ouverture de 6 hypermarchés à l horizon Tableau 1 : Composition de l échantillon de l enquête Président de Directoire Directeur général Directeur Logistique 2 Directeurs Achats 3 responsables achats 8 acheteurs professionnels Distributeurs Industriels 10 PMI du secteur agroalimentaire (6 dirigeants et 4 responsables commerciaux) Experts Un expert universitaire en relation industrie/commerce Responsable communication à la Fédération Nationale de l agroalimentaire (FENAGRI) Président de la Fédération des PME/PMI (FPME) Expert à la Mission Economique Française de Casablanca 4. RESULTATS ET DISCUSSION Avant de mettre en exergue le rôle des relations interpersonnelles dans la gestion des conflits logistiques entre distributeurs et fabricants, il est nécessaire de dresser un état des lieux de la logistique dans le secteur de la grande distribution. Si la logistique de distribution présente d importantes zones de collaboration entre industriels et distributeurs en France, qu il s agisse des flux de produits ou d informations associées (Bonet, 2000), dans le contexte marocain 5

8 actuel, c est seulement sur la partie physique des flux que les deux membres du canal coordonnent leurs actions. Caractéristiques des flux physiques et d informations au Maroc Le système actuel est caractérisé par l absence de toute interconnexion informatique pour échanger des informations. Cette situation ne concerne pas seulement les relations des distributeurs avec les PME mais également celles avec les grands industriels marocains et les filiales des multinationales implantées au Maroc. Elle peut s expliquer par «les réticences des grands fournisseurs à ouvrir leur base de données», estime Phillippe Pillaud, directeur général d Africa Logistique Process, un cabinet de conseil spécialisé dans la logistique. «On en est encore à transmettre des commandes par fax», avance Philippe Le Grignou, l ex directeur général de Marjane Holding. Contrairement aux distributeurs qui ont réussi à l aide de techniques modernes à réorganiser rapidement leur activité logistique, de nombreux fournisseurs sont dépourvus de moyens informatiques pour gérer les flux physiques de leurs produits. Actuellement, le réapprovisionnement des points de vente des quatre distributeurs opérant dans le grand commerce de détail est organisé des deux manières illustrées par la figure 1. Figure 1 : Evolution des flux dans la distribution marocaine HIER Ordres de réapprovisionnement Fabricant Livraisons cadencées Magasin AUJOURD HUI Ordres de réapprovisionnement Commandes Fabricant Livraisons cadencées Plate-forme PUSH Magasin Source : Elaboration personnelle Le passage de la première partie «relation fabricant-magasin» à la deuxième «relation fabricant-plate-forme-magasin» de la figure constitue une importante étape pour éviter les conflits dans la gestion des flux et donc la voie pour une véritable coopération logistique entre distributeurs et industriels. La construction d une plate-forme propre ou le recours à un intermédiaire logistique témoigne d une réelle volonté des grands distributeurs de coopérer avec leurs fournisseurs de produits alimentaires. La mise en place des plates-formes a permis de réduire les coûts de transport, d accélérer les délais de livraison, de baisser les ruptures en linéaire et de réaliser des gains de productivité. La distribution moderne sera le levier du développement des plates-formes logistiques, «car elle aura sans cesse le souci d acheter aux prix les plus bas», estime un des experts interviewés. 6

9 Selon nos répondants, le contrôle direct de l approvisionnement des magasins est une étape préalable avant de déléguer à l industriel les flux de l entrepôt. Or, une telle évolution nécessite une prise de conscience de l importance de la logistique et un changement des mentalités. Le président du directoire d un des distributeur de notre panel résume bien l état actuel de la logistique dans les entreprises marocaines : «C est un problème aujourd hui de la culture logistique qui n est pas encore entrée dans les mœurs des industriels. ( ) toute la question amène à l appréhension de la logistique dans notre culture». Comme la grande distribution ne représente que 10% du commerce et que les rapports de force n atteignent pas encore le diktat qu imposent les grandes surfaces aux fournisseurs en Europe, le changement de mentalités des PME devrait passer par les hommes et plus précisément par une forte et durable implication de la direction, nous explique un responsable distributeur. Si nous mobilisons la typologie développée par Bowersox et al. (1980), les différences de perception quant à l importance du service logistique et l absence d un véritable processus de communication (absence des interconnexions informatiques) demeurent les principales causes d apparition du conflit dans les relations logistiques entre fabricants et distributeurs. Cependant, il faut noter que les choses évoluent rapidement, puisque certains de nos interlocuteurs distributeurs précisent que la logistique progresse à grande vitesse. Contrairement aux détaillants de la distribution moderne où la commande informatisée est encore inexistante, Metro Maroc (unique enseigne de cash and carry) a initié une expérience avec Unilever Best Foods Maghreb. «Il est temps, pour la grande distribution marocaine, d informatiser les échanges de ses données», indique la direction de Metro Maroc. Certains de nos interlocuteurs impliqués dans la stratégie de leur enseigne s accordent sur l importance de l EDI dans le développement du secteur de la distribution moderne et celui de leurs relations avec les fournisseurs. L introduction de l EDI et sa généralisation à toutes les relations devraient assurer, dans le futur, le passage incontournable - devenu, par là même, universel (modèle logistique du distributeur américain Wal-Mart) - des flux poussés ou push (c'est-à-dire que le point de vente est réapprovisionné en fonction de la capacité de production du fournisseur) à des flux tirés ou pull (c'est-à-dire que le point de vente est réapprovisionné en fonction de ses besoins, voire ceux du consommateur final). La stratégie de certains distributeurs, sur le modèle des détaillants en Europe, est de mettre en place des centres de distribution régionaux qui sont responsables de l approvisionnement des magasins. Pour l ensemble des fournisseurs y compris les PME, l interface logistique sera donc constituée de plus en plus systématiquement d un seul point de livraison (les centres de distribution régionaux), même si l approvisionnement direct des magasins reste encore présent, comme le confirme l étude de Arning et al. (2009). L approvisionnement direct peut s expliquer par deux raisons essentielles : (1) l absence de plates-formes dans l organisation logistique des distributeurs gérant des hypermarchés (la taille critique en termes de nombre de magasins n est pas encore atteinte) et (2) le refus de certains fournisseurs à passer par les centres de distribution compte tenu de l importance de la participation financière exigée par les distributeurs dans le contrat logistique. Outre les compétences limitées des fabricants dans le domaine logistique, la présence de rapports conflictuels s explique également par le poids relativement faible des critères de qualité de service logistique dans l évaluation préalable des fournisseurs par le grand commerce. Des entretiens semi-directifs menés dans le cadre d une recherche relativement récente indiquent que ce critère n est pas ignoré par les grands distributeurs lors du processus de sélection, mais son impact demeure assez faible comparativement à des critères marketing 7

10 et financiers (prix de vente, qualité du produit, campagne publicitaire de lancement, organisation d opérations promotionnelles, etc.) (Abbad, 2009), ce qui confirme la métaanalyse conduite par Nilsson and Höst (1987) et l étude de Paché (1995) sur le cas français et de Hansen (2001) sur le cas chinois. Les critères de qualité de service logistique sont certes discutés par les distributeurs lors du processus de négociation avec le fabricant mais avec un objectif minimal : s assurer que le fournisseur est capable de mettre en place un système de livraison réduisant les ruptures à un niveau jugé «acceptable». Il est souvent souligné dans la littérature académique que les défaillances de la logistique ont des impacts dramatiques pour le grand distributeur, menacé de perdre des clients et donc des parts de marché lorsque les ruptures deviennent récurrentes (Fernie et Sparks, 2009). Sans oublier l altération durable de l image du distributeur lorsque les ruptures génèrent une forte discontinuité dans la gestion de l assortiment (Filser et Paché, 2006). Le paradoxe que soulèvent les résultats de notre recherche en est d autant plus remarquable. En effet, le distributeur étudié n accorde pas de poids significatif à la performance logistique lors du processus de sélection des PME (Abbad, 2009). Le contexte d un pays émergent qui découvre la distribution moderne, et des consommateurs habitués jusqu alors à un faible niveau de service, pourraient expliquer les raisons de ce constat. Or, nos résultats confirment un certain nombre de recherches conduites dans d autres contextes nationaux (Hansen, 2001), y compris là où la maturité des entreprises de la distribution alimentaire ne peut être contestée. Modes relationnels et de résolution des conflits Les relations interpersonnelles sont une variable nuançant la définition et l explication de son développement dans le contexte marocain. En effet, quand nous interrogeons les répondants sur le rôle des relations interpersonnelles dans l échange en général, et dans la résolution des différends en particulier, ceux-ci insistent immédiatement sur l inexistence de relations privilégiées de type clientéliste. La plupart des interviewés a une mauvaise compréhension de la définition des relations interpersonnelles et une représentation spécifique de leur rôle dans le maintien des rapports. Au Maroc, dans le discours des deux parties de l échange, nous avons décelé une certaine confusion entre les relations interpersonnelles qui sont nouées suite à des interactions affairistes et sociales et les relations clientélistes qui sont dépourvues de tous raisonnement et choix rationnels (appartenance à une famille, à un groupe social, à un groupe ethnique, etc.). Cet état de fait emprunte une importante part de sa substance à un espace socio-économique marocain, traditionnel et spécifique (Brown, 1976 ; Geertz, 1986 ; Tangeaoui, 1993 ; d Iribarne, 2002 ; Abbad, 2008). Pour dégager le rôle des relations interpersonnelles dans la gestion des crises et éviter toute ambiguïté, nous avons donné aux interviewés, à titre d illustration, l exemple des relations connues en Chine et à Hong Kong sous l appellation de «Guanxi» (Hwang, 1987 ; Kipnis, 1997 ; Lee et Dawes, 2005). Les personnes interrogées, industriels et distributeurs, affirment ensemble que le fait de connaître personnellement les interlocuteurs facilite la communication (principalement orale) et permet ainsi d améliorer le déroulement des échanges en offrant plus de possibilités dans la gestion des conflits, «Le relationnel dans le commerce est très important. ( ) quand on a en face deux personnes qui œuvrent dans le même sens et qui arrivent à s entendre, je pense qu on arrive plus facilement à débloquer des situations et à faire avancer les choses. L existence de liens personnels apparaît, dans le contexte marocain, comme un facteur qui facilite l établissement de la confiance et un garant de l engagement des parties dans la relation. Notons ici qu une grande partie des conflits inhérents au service logistique du fournisseur est réglée à l amiable. L accommodation (quand le fournisseur fait des concessions pour maintenir sa relation avec son client) et, à un degré moindre, le compromis (les parties en situation conflictuelle sont disposées à sacrifier leurs propres intérêts pour trouver une 8

11 solution à l amiable) demeurent les méthodes les plus utilisées pour résoudre les problèmes dans la chaîne logistique. Conscients de l importance des relations interpersonnelles entre leur personnel et celui de leurs clients, certains fabricants proposent à des acheteurs professionnels des postes de responsabilité (responsable commercial et/ou logistique) avec des conditions de rémunération plus avantageuses que celles proposées par les entreprises de la grande distribution à dominante alimentaire. Nous avons eu l occasion de rencontrer deux responsables commerciaux qui ont travaillé pendant de nombreuses années comme des acheteurs professionnels. Ce type de recrutement permet aux industriels «visionnaires» de gérer plus facilement les crises et de stabiliser ainsi leurs relations avec un client représentant une part de plus en plus importante dans leurs chiffres d affaires. Il correspond à un mécanisme informel employé par le fabricant en vue de rendre possible l établissement des mécanismes institutionnalisés de résolution des conflits relatifs au service logistique (Dant et Schul, 1992). Les conditions particulières de résolution des conflits Il est nécessaire de préciser que les relations interpersonnelles sont importantes dans le processus de résolution des conflits logistiques seulement lorsque la défaillance logistique du fournisseur est acceptable, c'est-à-dire que le taux de rupture ne dépasse pas le seuil toléré par le client. Les fabricants défaillants sur le plan logistique se retrouvent face à un ensemble de sanctions financières. Le système de pénalité ne se traduit pas nécessairement par un déréférencement, mais conduit plutôt au versement d une indemnité compensatoire estimée en pourcentage de la valeur de la marchandise non livrée à temps (Abbad, 2008, 2009). Malgré ce système de pénalité et les participations financières imposées aux fournisseurs, notamment dans le cadre de contrats de coopération commerciale, nombre de fournisseurs ne pense qu au maintien de leurs échanges avec la grande distribution. Les acheteurs professionnels interrogés affirment tous que si les fabricants continuent à travailler avec la grande distribution, c est parce qu ils sont satisfaits financièrement de leurs relations avec elle. «Les fournisseurs ont toujours tendance à dire qu ils ne gagnent rien, que c est catastrophique, etc. mais bon, s ils ne trouvaient pas leur compte, ils ne travailleraient pas avec nous». Dans le même ordre d idées, un autre interlocuteur précise : «aujourd hui, l industriel trouve également son compte à travailler avec nous parce qu au moins il y a la certitude de toucher le consommateur directement chez nous et de voir le chiffre d affaires se développer. Il a la chance d être présent dans un créneau qui est en plein développement, la grande distribution» et «Le juste prix c est important parce que sinon le fournisseur ne va pas travailler avec nous. Mais, c est sûr qu un fournisseur ne livrera jamais un produit s il ne gagne pas». Conclusion Cette recherche a eu pour objet de comprendre les modes de résolution des conflits logistiques dans le contexte spécifique des relations industriels-grands distributeurs au Maroc. Nous nous sommes attachés à montrer le rôle des relations interpersonnelles dans la résolution de ce type de conflit. 9

12 Les résultats de notre enquête auprès de 30 répondants (industriels, distributeurs et experts) indiquent qu en l absence d une véritable infrastructure logistique moderne (sites et flux d informations) optimisant les échanges, la qualité du service logistique n est pas un critère principal de référencement et qu en cas de défaillance, elle ne constitue pas un facteur de déréférencement. Nous avons pu observer que les relations interpersonnelles de qualité, la confiance, la communication qui s instaurent entre les personnels des partenaires commerciaux dans le contexte spécifique du Maroc permettent de maintenir néanmoins des échanges et un climat stable des relations en assurant la mise en place de mode de résolution des conflits logistiques acceptables. En prolongement de cette recherche exploratoire, nous prévoyons d étendre nos observations à d autres pays de Maghreb et du Proche-Orient, étant donné que notre recherche est limitée géographiquement au contexte marocain. Une démarche comparative serait pertinente dans la mesure où les pays de la rive sud du bassin méditerranéen (Maroc, Algérie, Tunisie, Égypte) partagent, certes, un fond culturel commun (appartenance géographique, histoire, langue, coutumes, religion, etc.) mais présentent également des points de divergences, particulièrement au niveau de l influence du politique sur les sphères économique et sociale (Perrin, 2002). REFERENCES Abbad, H. (2008), L orientation à long terme dans le canal de distribution: le cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), Aix-en- Provence. Abbad, H. (2009), «Le choix des PME par la grande distribution alimentaire : quel poids pour les critères logistiques?», Management et Avenir, n 24, pp Allali, B. (2003). Vision des dirigeants et internationalisation des PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire, Thèse de doctorat en administration, Université de Montréal, école des HEC Montréal. Arning, R., Bauer, C., Bulst, C., Edler, A., Fuchs, D. et Safi, A. (2009), Les petites et moyennes exploitations agricoles face aux structures de supermarchés: commercialisation des produits agricoles en Tunisie et au Maroc à l exemple de trois filières, Centre de Formation Supérieure pour le Développement Rural, SLE Publication Series No. 234, Humboldt Universität zu Berlin, Berlin. Assael, H. (1968), «The Political Role of Trade Associations in Distributive Conflict Resolution», Journal of Marketing, Vol. 32, April, pp Axelrod, R. (1984), The Evolution of Cooperation, Basic Books, New York. Bardin, L. (2007), L analyse de contenu, PUF, Paris. Bonet, D., Conflit et coopération dans le canal de distribution : une analyse du discours des acteurs, in P., Volle, coord. Etudes et Recherches en Distribution, 2000, Economica, Paris, pp Bowersox, D.J., Cooper, M.B., Lambert, D.M. et Taylor, D.A. (1980), Management in Marketing Channels, Mac Graw-Hill. Brown K. (1976), «Changing Forms of Patronage in a Maroccan City», in: Gellner, E. et Waterbury, J., éd., Londres, Duckworth. 10

13 Brown, J.R. et Day, R.L. (1981), «Measures of Manifest Conflict in Distribution Channels», Journal of Marketing Research, Vol. 18, pp Carter, C. et Rogers, D. (2008), «A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38, n 5, pp Cebi, F. et Bayraklar, D. (2003), «An integrated approach for supplier selection», Logistics Information Management, Vol. 16, n 6, pp Chatman, J. (1991), «Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms», Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp Cosier, R.A. (1978), «The effects of three potential aids for making strategic decisions on prediction accuracy», Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 22, n 2, pp Dant, R. et Schul, P. (1992), «Conflict Resolution Processes in Contractual Channels of Distribution», Journal of Marketing, Vol. 56, n 1, pp D Iribarne, P. (2002), «Les ressources imprévues d une culture: une entreprise excellente à Casablanca», in D Iribarne, P. et al. (Eds.), Cultures et mondialisation: gérer par-delà les frontières, Le Seuil, Paris, pp El-Ansary, A., et Stern, L. (1972), «Power measurement in the distribution channel», Journal of Marketing Research, Vol. 9, n 1, pp Eliashberg, J. et Michie, D.A. (1984), «Multiple Business Goals Sets as Determinants of Marketing Channel Conflict: An Empirical Study», Journal of Marketing Research, Vol. 21, February, pp Etgar, M. (1979), «Sources and Types of Intrachannel Conflict», Journal of Retailing, Vol. 55, Spring, pp Evrard, Y., Pras, B., et Roux, E. (2009), Market : fondements et méthodes des recherches en marketing, Dunod, Paris, 4 ème éd. Fernie, J. et Sparks, L. (2009), Logistics and retail management: emerging issues and new challenges in the retail supply chain, 3rd ed., Kogan Page, London. Filser, M. et Paché, G. (2006), «La dégradation du service logistique comme source d avantage concurrentiel : l étrange paradoxe de la distribution française», Gestion, Vol. 31, n 3, pp Frenzen, J.K. et Davis, H.L. (1990), «Purchasing Behavior in Embedded Markets», Journal of Consumer Research, Vol. 17, n 1, pp Ganesan, S. (1993), «Negociation strategies and the nature of channel relationships», Journal of Marketing Research, Vol. 30, n 2, pp Gaski, J.F. (1984), «The Theory of Power and Conflict in Channel of Distribution», Journal of Marketing, Vol. 48, Summer, pp Geertz, C. (1986), Savoir local, savoir global : les lieux du savoir, Presses Universitaires de France, Paris. Granovetter, M. (1985), «Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness», American Journal of Sociology, Vol. 91, November, pp Guetzkow, H. et Gyr, J. (1954), «An analysis of Conflict in Decision-Making Groups», Human Relations, Vol. 7, pp Guibert, N. (1996), La relation client-fournisseur et les nouvelles technologies de l information : le rôle des concepts de confiance et d engagement, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université des Sciences et Techniques du Languedoc-Montpellier II. Gulati, R. (1995), «Social Structure and Alliance Formation Patterns: a Longitudinal Analysis», Administrative Science Quarterly, Vol. 40, pp Gulati, R. (1998), «Alliances and Networks», Strategic Management Journal, Vol. 19, pp

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15 Rosenberg, L.J. et Stern, L.W. (1971), «Conflict Measurement in the Distribution Channel», Journal of Marketing Research, Vol. 8, n 4, pp Skinner, S.J., Gassenheimer, J.B. et Kelley, S.W. (1992), «Cooperation in Supplier-Dealer Relations», Journal of Marketing, Vol. 68, n 2, pp Stern, L.W., El-Ansary, A.I. et Coughlan, A.T. (1996), Marketing Channels, Prentice Hall, International editions, 5ème édition. Tangeaoui, S. (1993), Les entrepreneurs marocains : pouvoir, société et modernité, Editions Karthala, Paris. Thomas, K.W. (1976), «Conflict and Conflict Management», in: Dunnette, M. (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago (IL), pp Thomas, K.W. (1992), «Conflict and Negotiation Processes in Organizations», in: Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed, vol. 3, Dunnette, M.D. and Hough, L.M., eds. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, pp Weitz, B.A. et Jap, S.D. (1995), «Relationship Marketing and Distribution Channels», The Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, n 4, pp Wilson, D. (1995), «An integrated model of buyer-seller relationships», Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, n 4, pp